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Vérification des Missions Canadiennes en Inde
Version PDF (212 ko) *(Avril 2008)Haut-Commissariat du Canada à New DelhiConsulat général du Canada à MumbaiConsulat général du Canada à ChandigarhConsulat général du Canada à ChennaiBureau commercial du gouvernement du Canada à BengaluruTable des matièresRésuméPortée, objectifs, ressources de la missionGestion de la missionProgramme des relations généralesProgramme d’expansion internationale des affairesProgramme des services consulairesProgramme d’administrationRésuméUne vérification du Programme des relations générales (RG), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration a été effectuée dans les trois missions (New Delhi, Mumbai et Chandigarh) en Inde du 12 au 25 octobre 2007. L’équipe de vérification s’est également rendue au Consulat de Chennai et au Bureau commercial de Bengaluru, et a interrogé le personnel des Bureaux de coopération canadienne (BCC) de Katmandou au Népal et de Thimphu, au Bhoutan, ainsi que du Consulat honoraire de Kolkata. La dernière vérification à New Delhi, Chandigarh, Mumbai et Bengaluru remonte à avril-mai 2003.De façon générale, les missions en Inde fonctionnent efficacement grâce à des équipes de gestion et du personnel solides. Le gouvernement du Canada considère l’Inde comme l’une des principales priorités du Ministère. Un des principaux défis que doivent relever nos missions, maintenant et à l’avenir, consiste à gérer les intérêts des divers intervenants en ce qui concerne tant la gestion des visites que la croissance future. Le Ministère doit élaborer un plan de représentation officielle canadienne en Inde sur le moyen et le long terme.La Section politique/économique fonctionne bien, compte tenu des défis qu’entraînent un programme de visites chargé, l’étendue du territoire et la multitude de dossiers à couvrir. Elle est soutenue par un chef de mission (CDM) et un CDM adjoint (CDMA) dévoués qui offrent des conseils, facilitent l’accès aux principaux représentants officiels locaux et participent de façon active à la préparation des rapports politiques de la mission. La qualité des rapports est élevée, et les opérations courantes de la Section sont axées de façon appropriée sur les visites et les priorités politiques/économiques énoncées.La Section des affaires publiques a organisé des activités réussies et élaboré un bon réseau de contacts, mais l’utilisation de son travail pour faciliter la réalisation des différents objectifs de programme de la mission est encore mal comprise. Pour réaliser son plein potentiel, la Section doit utiliser une approche plus proactive et encourager une meilleure communication et une meilleure coordination avec les intervenants à New Delhi et les autres missions en Inde. Un plan exhaustif doit être élaboré afin d’établir clairement les buts et objectifs de la mission dans le domaine des affaires publiques. Une fois ce plan adopté, il faudrait s’assurer que la structure de la Section est appropriée compte tenu des objectifs énoncés.En Inde, le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) est une activité commerciale complexe à laquelle participent six bureaux dans l’ensemble du pays. Ces bureaux sont bien intégrés et chacun contribue à la réalisation du plan d’EIA. L’équipe de vérification a dégagé quatre aspects sur lesquels le Programme, conjointement avec l’Administration centrale (AC), pourrait se concentrer pour améliorer sa gestion globale et sa mise en oeuvre :meilleure gestion du grand nombre de visites/autres tâches qui réduisent le temps consacré aux activités commerciales proactives;meilleure planification, depuis le Plan de développement du marché indien jusqu’aux plans de gestion du rendement du personnel;création d’un InfoCentre offrant tous les services;élaboration d’un plan intégré d’expansion commerciale en Inde.Les intérêts commerciaux du Canada en Inde augmentent. Cette réalité est mise en évidence dans l’objectif de la Stratégie pour le pays, qui vise à accroître la présence commerciale du Canada là-bas, par l’implantation de ***nouveaux bureaux commerciaux et l’augmentation de l’effectif commercial à Kolkata ces deux prochaines années. Les expansions relativement récentes faites à Bengaluru et à Chennai permettront au Programme d’utiliser les leçons apprises et faire en sorte que les prochaines expansions comprennent le soutien administratif approprié et des liens hiérarchiques clairs entre les bureaux et le gestionnaire du Programme à New Delhi.L’agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) supervise le Programme des services consulaires et la Section des ressources humaines (RH). New Delhi craint que l’augmentation récente du personnel et celle proposée pour l’avenir fassent en sorte qu’il soit impossible pour un seul gestionnaire d’assumer cette double responsabilité en raison de l’augmentation de la charge de travail relative aux RH. Avec le changement de titulaires des quatre postes d’agent-gestionnaire consulaire (AGC) (plus le gestionnaire de la sécurité de la mission), la nouvelle équipe des services consulaires/administratifs/de sécurité profite de l’occasion pour examiner les politiques et les systèmes dans le but de simplifier et de moderniser les processus, tout en maintenant les normes de service aux clients. Cela pourrait permettre d’effectuer une nouvelle répartition des tâches à l’interne à mesure que des gains d’efficacité sont décelés, mais la mission continue à surveiller la charge de travail des AGCA. Il y a eu un important changement au niveau du Programme des services consulaires, et c’est *** l’AGCA,***, qui exercera le pouvoir relatif à l’admissibilité au passeport, y compris l’examen de la documentation originale.Mumbai a maintenant un AGC depuis que le poste a été créé à l’été 2007. Les Protocoles d’entente (PE) entre New Delhi, Chandigarh et Mumbai devront être examinés et mis à jour, car il est prévu que ces missions deviendront plus autonomes en ce qui concerne l’exécution de certaines fonctions, ce qui devrait également alléger une partie de la charge de travail de New Delhi. Vu l’augmentation des coûts des propriétés et l’accessibilité à plus de services et de produits, il faudra examiner le modèle de prestation de services concernant les ressources matérielles ainsi que le portefeuille des biens, afin de garantir que les missions soient structurées et équipées pour représenter le Canada à moyen et à long terme.Un total de 73 recommandations sont présentées dans ce rapport; 71 s’adressent à la mission, et deux à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, et celles à prendre. Elle a déclaré que 38 des 73 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour chacune des 35 recommandations restantes, elle a fait état des initiatives en cours ou des mesures prévues.Portée, objectifs, ressources de la missionPortée et objectifs de la vérificationLa vérification comprenait un examen de la gestion de la mission, ainsi que du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administrationLes objectifs de la vérification étaient les suivants :évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion des programmes;déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques d’exploitation;évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l’information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;s’assurer que les ressources sont utilisées de façon judicieuse et que les ressources du Ministère sont optimisées;faire des recommandations, au besoin, pour améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.L'orientation et l'ampleur du travail sur place sont fondées sur une évaluation de l'importance relative et du risque qui s'y rattache. Cela s’est fait au moyen de communications avec les directions générales de l'AC (séances d'information avec les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles), de l'examen des documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que des constatations des vérificateurs antérieures et d'une analyse des tendances à long terme et des problèmes systémiques.Au cours de la vérification, les questions de vérification et les secteurs d'intérêt sont précisés à partir de l'information recueillie au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le Comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entrevues individuelles et en groupe avec le personnel, et de l’examen d’autres documents. L’ampleur de la vérification se fonde donc sur les problèmes décelés et l'information recueillie à tous les niveaux : AC, direction de la mission et activités de celle-ci.Tableau 1 : Ressources de la mission de Ressources matériellesRessources matérielles IndeBiensLoués par l’ÉtatAppartenant à l’État1 Le complexe comprend les installations récréatives, les bâtiments de service et les logements des employés de maison (voir le paragraphe 5.3.1 pour de plus amples détails).New Delhi Chancellerie/complexe1-1Résidence officielle-1Logements du personnel2630Véhicules-36Chennai Bureaux1-Logements du personnel1-Véhicules-1Mumbai Chancellerie1-Logements du personnel4-Véhicules-2Bengaluru Bureaux1-Véhicules-1Chandigarh Chancellerie1-Résidence officielle1-Logements du personnel6-Véhicules-5Tableau 2 : Ressources de la mission de Renseignements financiersRenseignements financiers pour 2007-2008New Delhi (inclus Chennai, Mumbai, Bengaluru)Total12 904 831 $Budget de fonctionnement (N001)6 109 646 $Budget des immobilisations (N005)387 434 $Budget des salaires et des heures supplémentaires du personnel canadien (N011)2 029 500 $Budget des salaires des ERP (N012)4 378 251 $Tableau 3 : Ressources de la mission de Renseignements financiersRenseignements financiers pour 2007-2008ChandigarhTotal1 608 277 $Budget de fonctionnement (N001)909 965 $Budget des immobilisations (N005)112 960 $Budget des salaires et des heures supplémentaires du personnel canadien (N011)200 000 $Budget des salaires des ERP (N012)385 352 $Tableau 4 : Ressources humaines à IndeRessources humaines (ETP) - IndeTotal du pays66347413New DelhiECERPTOTALBureau du CDM279Relations générales (y compris le bureau du CDMA)6612Expansion internationale des affaires51015Services consulaires0,533,5Administration8,5141149,5Citoyenneté et Immigration Canada25124149Agence canadienne de développement international134Ministère de la Défense nationale2-2Gendarmerie royale du Canada112Bureau de liaison du solliciteur général112Exportation et développement Canada112Province de l’Ontario112Total de la mission54298352ChennaiECERPTOTALExpansion internationale des affaires123Total de la mission123MumbaiiECERPTOTALBureau du CDM10,51,5Affaires publiques-11Expansion internationale des affaires13,54,5Services consulaires-11Administration145Exportation et développement Canada-11Province de Québec (tous vacants à l’heure actuelle)123Total de la mission41317BengaluruECERPTOTALExpansion internationale des affaires-22Total de la mission-22ChandigarhECERPTOTALBureau du CDM156Services consulaires-11Administration167Expansion internationale des affaires-22Citoyenneté et Immigration Canada51823Total de la mission73239Gestion de la mission1.1 Aperçu1.1.1 À titre d’économie émergente, l’Inde fait partie des priorités de la politique étrangère du Canada. Cet intérêt à élargir les relations avec ce pays s’étend également aux provinces et à d’autres ministères et organismes du gouvernement fédéral. Les pressions afin d’accroître la présence du Canada en Inde s’intensifient, et il est donc important de déterminer et de prévoir dès maintenant ce à quoi la représentation officielle du Canada devrait ressembler dans 10 à 15 ans. Tous les plans d’expansion relatifs à l’Inde devront inclure une analyse des ressources de soutien requises pour gérer les activités de façon appropriée.1.1.2 New Delhi déploie d’importants efforts pour stimuler la coordination et la communication entre les sections, les programmes et toutes les missions, suivant une approche véritablement « pangouvernementale ». La coordination des communications et des programmes entre New Delhi et les autres bureaux donne de bons résultats. Les missions en Inde ont été en mesure de s’acquitter de la lourde charge de travail liée à la gestion des visites officielles. Cependant, une meilleure planification et priorisation de la part des visiteurs permettrait aux missions d’être plus efficaces.1.1.3 L’ensemble des activités exécutées au pays se déroule bien, sous l’excellente direction du CDM et du CDMA. Depuis la dernière vérification, le CDMA, en plus d’avoir joué un rôle dans le Programme des relations générales, a assumé les fonctions de chef de la chancellerie. Cela a permis au CDM de se concentrer davantage sur les activités externes afin de promouvoir le profil et le programme du Canada. Le niveau de classification du poste de CDMA pourrait être revu. Il faut prendre en considération la possibilité de placer l’AGC sous la responsabilité du CDMA, comme cela se fait dans de nombreuses autres grandes missions.1.1.4 La mission à New Delhi dispose d’une structure de comités solide et qui fonctionne bien. Le Comité de gestion de la mission (CGM), composé de tous les gestionnaires de programme, se rencontre une fois par semaine pour discuter des activités en cours et à venir, et les procès-verbaux de ces réunions sont communiqués à tous les membres du personnel via le site intranet. À titre de pratique exemplaire, la mission devrait tenir des réunions régulières du Comité exécutif, composé de membres ayant des intérêts plus précis, afin de discuter des affaires stratégiques et administratives. Des réunions avec tous les membres du personnel sont tenues au besoin, vu l’espace limité par rapport au nombre d’employés. Les autres comités s’occupent de la formation, des crises en matière de sécurité, de la Caisse de prévoyance, de l’examen des marchés, de santé et de sécurité, de la classification, des ERP, du Club Canada Executive, de la cafétéria et du CANZA (magasin exploité par de multiple pays).1.1.5 Dans plusieurs sections, les membres du personnel ***. Ils ont dit mal connaître les mécanismes permettant d’informer les échelons supérieurs de leurs préoccupations. La direction doit prendre les mesures nécessaires pour s’assurer que les lignes de communication sont ouvertes et bien annoncées, de façon à ce que les préoccupations puissent faire l’objet d’un suivi et que tous les superviseurs reçoivent la formation et l’encadrement appropriés.1.1.6 Comme il est indiqué à l’article 5.3, avec la croissance proposée, les coûts qui augmentent et les changements qui surviennent sur le marché, un examen du modèle de prestation de services concernant les ressources matérielles ainsi que du portefeuille de biens est requis afin de s’assurer que les missions soient équipées pour offrir les services à court et à long terme.1.1.7 Le personnel s’est dit intéressé par l’élargissement des pratiques environnementales entreprises par la ou les missions. Comme on a pu l’observer dans d’autres missions, la ou les missions en Inde pourraient étudier la possibilité de créer un comité environnemental pour promouvoir les pratiques exemplaires, mener des activités de sensibilisation et déterminer les possibilités d’amélioration et de changement.Recommandations à l’intention de New Delhi1.1.8 En consultation avec la Direction générale de l’Asie du Sud et du Pacifique (RAD), la mission devrait élaborer un plan décrivant la représentation officielle du Canada en Inde à moyen et à long terme.1.1.9 Revoir le rôle du CDMA en ce qui concerne les programmes d’administration/de services consulaires/de sécurité.1.1.10 Tenir des réunions régulières du Comité exécutif pour discuter des questions stratégiques et administratives, et distribuer les procès-verbaux de ces réunions à tous les membres du personnel, au besoin.1.1.11 Tenir des réunions régulières des chefs de section canadiens avec le personnel subalterne pour s’assurer que ce dernier est informé des priorités de la gestion et que les rôles et responsabilités sont clairs.1.1.12 Inclure des cours sur les techniques d’encadrement dans le plan de formation annuelle qui est élaboré pour l’ensemble de la mission.1.1.13 Envisager la formation d’un comité environnemental afin de promouvoir les pratiques exemplaires en ce domaine.Mesures prises par New Delhi et échéanciers1.1.8 En consultation avec RAD, un processus de planification à moyen et à long terme de la représentation officielle du Canada en Inde commencera avant l’été 2008, (c’est-à-dire probablement en mai 2008, lorsque nous aurons une idée claire du niveau de représentation pour 2008 après l’exercice de dotation en cours). Cette planification, à laquelle participe également l’équipe commerciale de l’Inde au pays et à Ottawa, tiendra compte des différents processus en jeu, y compris des propositions mises de l’avant par d’autres ministères et provinces au Comité sur la représentation à l’étranger (CORA), des conclusions de l’examen de la stratégie mondiale sur le commerce et des examens effectués à l’échelle du Ministère sur la représentation à l’étranger, de l’évolution des stratégies du Canada à l’égard de l’Inde, et, bien sûr, des autres recommandations faites dans le cadre de la vérification des missions canadiennes en Inde.1.1.9 Le rôle du CDMA a été examiné, et la pratique voulant que l’AGC (responsable des programmes administratifs/des services consulaires/de sécurité) relève du CDMA sera rendue officielle dans les organigrammes et ailleurs, au besoin. Conjointement avec cette mesure, comme il a été suggéré au cours de la vérification et confirmé par RAD, la reclassification du poste de CDMA au niveau EX-03 sera effectuée. Cette mesure est en cours et sera terminée le 1er avril 2008.1.1.10 Recommandation mise en oeuvre. Une première réunion du Comité exécutif de la mission a eu lieu, et des réunions ultérieures sont prévues sur une base régulière. Les décisions issues des discussions, sous la forme de documents de politique ou de messages du CDM aux membres du personnel, seront communiquées, au besoin.1.1.11 Recommandation mise en oeuvre. Cette pratique est en place dans nos sections.1.1.12 La formation sur les techniques d’encadrement et la formation d’équipe sont prévues pour mars 2008. Des cours de renforcement sur la prévention du harcèlement ainsi que sur l’éthique et les valeurs sont incorporés au calendrier de formation annuel pour l’exercice 2008-2009. De plus, d’autres formations connexes feront l’objet de discussions avec la Direction générale - Services aux employés recrutés sur place (HLD) au cours de la visite de ses membres, prévue pour mars 2008.1.1.13 La mission formera un comité sur l’environnement, un projet qui lui tient à coeur depuis longtemps. Cependant, pour éviter une « surcharge de comités » (il y a dix comités actuellement), des efforts seront faits pour attirer des membres qui ne siègent généralement pas aux autres comités de la mission. Le CDMA présidera initialement le comité sur l’environnement, qui nécessitera également la participation de la Section des biens immobiliers. La mise en oeuvre de cette mesure est prévue avant l’été 2008.1.1.14 En plus de l’Inde, le Bhoutan et le Népal font également partie du territoire d’accréditation. Dans la Stratégie pays, New Delhi a souligné ***, en raison de l’ouverture du Bhoutan aux activités touristiques et des installations limitées qui sont disponibles. À l’heure actuelle, le Bureau de coopération canadienne est le principal point de contact du MAECI au Bhoutan.1.1.15 Les fonctions relatives aux services consulaires et à la présentation des rapports politiques au Népal sont exécutées à 30 pour cent par un agent de développement PM-06 et un agent consulaire LE-07 situés au Bureau de coopération canadienne à Katmandou. Ces postes, ainsi que les dépenses connexes, sont financés par le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI). Le statut de cette représentation n’a jamais été confirmé officiellement. *** . La Direction générale de l’Asie du Sud et du Pacifique (RAD) doit évaluer la proposition de la mission pour désigner la partie du MAECI à titre de bureau de l’ambassade du Canada, de façon à ce que les mesures appropriées soient prises.Recommandations à l’intention de RAD1.1.16 Conjointement avec la mission et les autres directions générales pertinentes de l’AC, RAD doit prendre une décision finale au sujet de la désignation des opérations de Katmandou.Mesure prise par RAD et échéancier1.1.16 Le Conseil de la mission devra répondre aux besoins opérationnels de notre représentation à Katmandou et régler le problème de sa désignation.Programme des relations générales2.1 Section politique/économique2.1.1 La Section politique/économique comprend un gestionnaire de programme (FS-04, FS-03 titularisé), deux agents commerciaux canadiens (FS-02 et FS-01, postes comblés par un FS-03 et un FS-02 respectivement), deux agents recrutés sur place (LE-07 et LE-09) et un adjoint administratif (LE-06). De façon générale, la Section fonctionne bien; elle a une lourde charge de travail relative aux visites officielles, un large territoire avec une vaste gamme de questions à examiner. Elle reçoit l’appui dévoué du chef de mission (CDM) et du CDM adjoint (CDMA), qui offrent des conseils, l’accès aux principaux représentants officiels locaux, et qui participent tous deux de façon active à la préparation des rapports politiques de la mission. Différents groupes à l’AC ont mentionné que la qualité des activités politiques et économiques ainsi que des rapports était élevée, et que de bonnes relations de travail existaient avec les agents à la mission.2.1.2 Le gestionnaire de programme (GP) assume la gestion de la Section et de ses opérations. Le poste de CDMA, qui est maintenant directement responsable de la Section politique/économique, de la Section des affaires publiques ainsi que des opérations générales de la mission a été bénéfique pour tous les programmes concernés et constitue un élément approprié de la structure organisationnelle de la mission. Les communications officielles et officieuses sont bonnes dans la Section. Le personnel a déclaré qu’il obtient des directives, une supervision et un soutien adéquat de la part du GP, surtout à la lumière de la charge de travail exigeante.2.1.3 La planification stratégique de la Section est basée sur le document de la Stratégie pays. Les objectifs collectifs et individuels déterminés à partir de ce document sont clairement décrits au moyen du processus du Programme de gestion du rendement (PGR), et le personnel comprend son rôle et les priorités de la Section. Une entente exhaustive sur la production de rapports a été élaborée par la mission et l’AC, et ses dispositions découlent directement des priorités énoncées dans la Stratégie pays. L’entente est bien comprise par le personnel et offre de bonnes directives sur les rapports requis.2.1.4 Les activités courantes de la Section se concentrent de façon appropriée sur les visites et les priorités politiques/économiques. Le personnel travaille régulièrement à l’extérieur du bureau afin de rencontrer des contacts, et d’assister à des activités dans le cadre de son travail de production de rapports et de promotion. Les visites ciblées, axées sur les enjeux dans les différentes régions de l’Inde et les pays accrédités que sont le Bhoutan et le Népal, sont effectuées sur une base régulière et plus fréquemment si les conditions le justifient. Les budgets de déplacement sont appropriés et bien gérés. Le personnel ne connaît généralement pas le montant des dépenses qu’il peut consacrer aux activités de représentation ou quelle est la meilleure façon de l’utiliser et, par conséquent, une bonne partie du budget n’est pas dépensée. En plus d’accorder à chaque agent un budget de représentation, le GP devrait enseigner aux membres du personnel comment utiliser ce budget et produire des rapports appropriés à l’égard des activités de représentation.2.1.5 Vu la taille de la mission, la gestion des contacts et des réseaux locaux peut être difficile. En l’absence d’une solution ministérielle, la Section a utilisé son propre système dans Outlook pour gérer ses contacts. Cette méthode donne de bons résultats, mais les membres du personnel ne l’utilisent pas tous au même degré, et par conséquent, elle n’est pas exhaustive. Le GP devrait faire de la gestion des contacts une priorité pour son personnel, de façon à ce que la mission puisse avoir accès rapidement et facilement aux contacts de valeur si un membre du personnel n’est pas disponible.Recommandations à l’intention de la mission2.1.6 La Section devrait élaborer un plan pour s’assurer que tous les membres du personnel utilisent son système de gestion de contacts.2.1.7 Le GP doit s’assurer que tous les membres de la Section connaissent leur budget de représentation, leur offrir de l’encadrement afin qu’ils l’utilisent efficacement.Mesures prises par la mission et échéanciers2.1.6 Recommandation mise en oeuvre en janvier 2008. On a rappelé au personnel par courriel et à une réunion de la Section qu’il faut : a) entrer systématiquement tous les contacts dans le système de gestion des contacts de la Section; b) faire une mise à jour, au besoin, chaque fois qu’il y a un contact important (c’est-à-dire une réunion ou un appel important); ajouter les codes, au besoin, pour faciliter la compilation rapide des contacts dans les différents champs. Un rappel sera transmis régulièrement au personnel à l’égard de ces exigences.2.1.7 Recommandation mise en oeuvre en janvier 2008. On a rappelé au personnel le solde des fonds consacrés aux activités de représentation pour l’exercice en cours à l’occasion d’une réunion de la Section à la fin de janvier 2008, et le GP tiendra par la suite une réunion du personnel pour discuter de la planification et de l’utilisation efficace de ces fonds. Un encadrement sera offert par le GP sur une base individuelle, au besoin. Mise en oeuvre prévue pour avril 2008. Par la suite, les membres du personnel seront informés au début de chaque exercice de leur budget de représentation et de celui de tous les membres de la Section. Cela se fera par écrit et également lors d’une réunion axée sur la planification des activités de représentation.2.2 Section des affaires publiques2.2.1 La Section des affaires publiques (AP) est gérée par un EC (FS-02 dans un poste de FS-01) qui supervise trois ERP (deux LE-08 et un LE-07). La Section a organisé avec succès de nombreuses activités, et les membres de son personnel ont élaboré, collectivement, des réseaux de contacts efficaces. Les entretiens avec le personnel de la Section et les principaux intervenants de la mission ont révélé toutefois qu’il y a un manque de compréhension sur la façon d’utiliser le travail de la Section pour réaliser les différents objectifs de programme. En plus de mieux promouvoir ses services dans l’ensemble de la mission, la Section doit adopter une approche plus proactive et favoriser une meilleure communication et une meilleure coordination avec les intervenants de la mission de New Delhi et les autres missions en Inde si elle veut atteindre son plein potentiel.2.2.2 L’absence d’un mécanisme permettant de discuter des affaires publiques et des activités de promotion, tant au niveau de l’ensemble de la mission que de chacun des programmes, a nui à la capacité de la Section de faire participer ses clients de façon efficace. La collaboration avec d’autres sections se fait actuellement sur une base ponctuelle. Cette pratique a plus de succès avec certaines sections qu’avec d’autres. La lourde charge de travail, qui est souvent le résultat des visites officielles, empêche de nombreuses sections de travailler régulièrement avec celle des affaires publiques. De façon générale, les personnes considèrent les affaires publiques comme un outil, mais elles sont trop occupées pour s’en servir. En créant un comité des affaires publiques composé des principaux représentants des différents programmes de la mission, cette dernière peut incorporer de façon efficace les activités publiques et diplomatiques dans les travaux en cours des différentes sections. Cette mesure est bénéfique et favorise une meilleure communication. Ce comité doit se rencontrer sur une base régulière, au besoin, ce qui lui permettrait de travailler de façon proactive sur la question des affaires publiques sans augmenter le fardeau déjà lourd des programmes.2.2.3 Il n’y a pas encore eu de discussion officielle sur la meilleure structure organisationnelle pour la Section, mais plusieurs variantes ont été prises en considération de façon informelle par la haute direction. Avant d’entreprendre une restructuration, il est important de mettre en oeuvre des recommandations comme celles portant sur le comité des affaires publiques, de façon à ce que la véritable valeur de la fonction soit réalisée. La haute direction (en collaboration avec le comité) sera alors en meilleure position pour évaluer ce dont la Section a besoin et ce dont elle n’a pas besoin, et pourra prendre des décisions éclairées sur la restructuration y compris sur les niveaux de classification du personnel. Peu importe les résultats de cette analyse, il est clair qu’un adjoint est requis pour réduire le fardeau administratif du GP et des trois agents actuels, et cela devrait faire partie de toute proposition de réalignement de la Section.2.2.4 Le niveau de l’EC administrant la Section devrait également être révisé par la haute direction et l’AC dans le cadre de l’exercice ci-dessus. Le poste est classifié au niveau FS-01, ce qui correspond à un poste d’agent subalterne généralement à sa première affectation qui ne serait pas responsable d’une section entière ou qui ne gérerait pas plusieurs ERP, comme c’est le cas à New Delhi. Selon le résultat de la réorganisation, la classification du poste pourrait devoir être rajustée pour mieux correspondre au niveau de responsabilité et aux exigences de supervision de l’emploi, ainsi qu’aux postes comparables dans d’autres grandes missions.2.2.5 La planification stratégique de la Section s’inspire du cadre ministériel de planification de la diplomatie publique, de l’outil de production de rapports à ce sujet, ainsi que du calendrier des activités de la mission. Elle ne couvre cependant pas toutes les activités promotionnelles, culturelles et académiques de la Section. Elle n’est donc pas appropriée pour offrir une orientation et un modèle général à la Section/mission. La Section, en étroite collaboration avec la direction de la mission et les principaux intervenants, devrait élaborer, à partir de la Stratégie pays, un plan exhaustif qui établit clairement les objectifs et les buts de la mission dans le domaine des affaires publiques.2.2.6 Le Consulat général de Mumbai a également un employé affecté aux affaires publiques (LE-08), lequel gère en l’occurrence diverses activités principalement axées sur le grand nombre de visites officielles, ainsi que d’importantes activités liées à la commercialisation des services d’éducation et aux affaires académiques. Le poste relève directement du CDM à Mumbai. De façon informelle, la coordination est effectuée entre les agents recrutés sur place (ERP) à l’égard du dossier de commercialisation des services d’éducation, bien qu’il n’y ait pas de relation hiérarchique officielle ou de coordination avec New Delhi. Pour assurer une approche cohérente des affaires publiques en Inde, sans dédoubler le travail, les relations permanentes entre New Delhi et Mumbai à l’égard des affaires publiques devraient être clarifiées. La participation de l’agent des affaires publiques de Mumbai à la séance de réflexion de la Section des affaires publiques de New Delhi représentait une étape positive, mais il faut davantage de coordination.Recommandations à l’intention de la mission2.2.7 La mission devrait créer un comité des affaires publiques composé de représentants des principaux programmes. Le comité devrait se réunir sur une base régulière afin de discuter des besoins, des activités à venir et des possibilités dans le domaine des affaires publiques.2.2.8 Un représentant de la Section des affaires publiques devrait assister aux journées de réflexion des autres sections.2.2.9 Les membres de la Section devraient se réunir avec ceux des autres programmes et sections de la mission afin de discuter des moyens de servir chaque groupe efficacement. Cela pourrait se faire notamment par la participation aux réunions/journées de réflexion, par des présentations des membres du personnel, etc.2.2.10 La mission devrait élaborer une stratégie d’affaires publiques qui correspond à la Stratégie pays.2.2.11 Des mécanismes de communication et de coordination officiels devraient être élaborés entre New Delhi et Mumbai, afin d’assurer une approche efficace et efficiente des affaires publiques en Inde.Mesures prises par la mission et échéanciers2.2.7 Recommandation mise en oeuvre en février 2008. Le Comité des affaires publiques est maintenant en place et opérationnel. Il est dirigé par le gestionnaire du Programme des relations générales et le chef de la Section des affaires publiques agit à titre de principale personne ressource. La première réunion du Comité a eu lieu le 5 février 2008. Elle visait à examiner les besoins de la mission en matière d’affaires publiques et à discuter de la configuration de la Section des affaires publiques qui serait la plus appropriée pour répondre à ces besoins. Les sections RG, AP, IBD, CIC et ACDI sont représentées au Comité, lequel se rencontrera sur une base bimensuelle au cours de sa phase initiale. La fréquence des réunions sera réévaluée en avril 2008.2.2.8 Mise en oeuvre de la recommandation prévue pour septembre 2008. Le chef de la Section des affaires publiques, ou son représentant, sera invité aux futures journées de réflexion des sections chargées des autres grands programmes (RG, IBD CIC et ACDI). Les représentants de ces sections seront également invités à participer aux journées de réflexion de la Section des affaires publiques. Les journées de réflexion ont habituellement lieu à l’automne. Par conséquent, cet engagement ne peut pas être pleinement mis en oeuvre avant cela.2.2.9 Mise en oeuvre de la recommandation prévue en mai 2008. La Section des affaires publiques élaborera un exposé basé sur les conclusions du Comité des affaires publiques, exposé qui sera présenté aux réunions du personnel des sections GR, IBD, CIC et ACDI au printemps (avril-mai 2008), dans le but d’encourager un dialogue sur les moyens que la Section des affaires publiques peut utiliser pour soutenir ses objectifs. La Section intégrera ensuite les données reçues au cours de ces réunions dans une présentation distincte, qui sera donnée à l’occasion des journées de réflexion des autres sections à l’automne. La Section des affaires publiques a maintenant instauré un calendrier officiel des réunions du personnel de ces différentes sections.2.2.10 Mise en oeuvre de la recommandation prévue en mai 2008. Le chef de la Section des affaires publiques élaborera une stratégie, en collaboration avec le Comité des affaires publiques et les directions pertinentes à l’AC. Une fois approuvée par la direction de la mission, cette stratégie sera utilisée à titre de guide tout au long de l’année. Elle sera mise à jour sur une base annuelle, en conjonction avec la Stratégie pays.2.2.11 Recommandation mise en oeuvre en février 2008. Un appel de coordination bimensuel a été établi entre les équipes des affaires publiques à New Delhi et à Mumbai. Mumbai consultera New Delhi lors de la planification de son programme pour le prochain exercice financier. Le Comité des affaires publiques évaluera la possibilité d’attribuer à Mumbai des responsabilités sectorielles dans le domaine des affaires publiques.Programme d'expansion internationale des affaires3.1 Aperçu3.1.1 L’équipe commerciale du Canada en Inde est présente dans six villes – le Haut-Commissariat du Canada à New Delhi, les Consulats généraux à Mumbai et Chandigarh, le Bureau commercial du Canada à Bengaluru, le Consulat à Chennai et une présence minime au Consulat (honoraire) du Canada à Kolkata. La Stratégie pays 2007-2008 pour l’Inde prévoit l’ouverture de *** autres bureaux commerciaux à Pune, Hyderabad et Ahmedabad, en plus du renforcement de la présence commerciale à Kolkata.3.1.2 Le commerce bilatéral entre le Canada et l’Inde a atteint 3,6 milliards de dollars en 2006. Les exportations canadiennes en Inde ont augmenté de 54 pour cent de 2005 à 2006, pour atteindre 1,7 milliard de dollars; les importations canadiennes provenant de l’Inde ont augmenté de 7,4 pour cent, pour atteindre 1,9 milliard de dollars en 2006. Les investissements bidirectionnels entre les deux pays ont augmenté à un rythme plus lent qu’on l’avait souhaité, les investissements canadiens directs en Inde ayant été de 204 millions de dollars en 2006, et ceux de l’Inde au Canada, de 145 millions de dollars. Cependant, les chiffres officiels n’illustrent pas toute l’étendue des transactions en ce domaine, car il y a un important volume d’investissements entre les deux pays qui est fait par le biais de pays tiers.3.1.3 La réforme de l’économie indienne en cours suscite un optimisme permanent au sujet des perspectives de croissance de l’Inde. Avec un taux de croissance annuelle prévu de sept pour cent au cours des 20 prochaines années, l’Inde deviendra vraisemblablement l’une des plus puissantes économies au monde. Le gouvernement du Canada considère l’Inde comme étant un marché prioritaire, et s’est engagé à renforcer les relations commerciales avec ce pays. À mesure que l’économie croît, les entreprises canadiennes augmentent les liens commerciaux et d’investissement avec l’Inde et, avec la multiplication des activités, le Canada prévoit renforcer sa présence commerciale dans ce pays.3.2 Ressources3.2.1 Le programme d’EIA en Inde est dirigé par un ministre-conseiller EX-02 à New Delhi. En plus du personnel du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, il y a des représentants de ministères et organismes partenaires et des représentants provinciaux partageant les locaux dans certaines des missions. Le ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire (AAC) a un agent canadien et un poste d’adjoint recruté sur place (à combler) à New Delhi. Exportation et développement Canada (EDC) a un agent canadien à New Delhi, ainsi qu’un adjoint et un agent recrutés sur place à Mumbai. Un représentant provincial de l’Ontario occupe un bureau à New Delhi, et le Québec a un poste vacant d’agent canadien à Mumbai, et deux adjoints de programme recrutés sur place. À l’heure actuelle, la Section d’EDC à Mumbai fonctionne sans un protocole d’entente approuvé avec le MAECI.3.2.2 Le tableau suivant illustre la répartition, par mission, des ressources commerciales du MAECI et des autres partenaires.Tableau 5 : Des ressources commerciales du MAECIMissionEC du MAECIERP du MAECIEC d’autres ministères/organismes/provincesERP d’autres ministères/organismes/provincesTotal72145New Delhi41132 (1 poste vacant)Chandigarh0200Mumbai231 (poste vacant)3 (2 postes vacants)Chennai1200Bengaluru0200Recommandation à l’intention de Mumbai3.2.3 La mission, en collaboration avec l’AC, devrait finaliser le protocole d’entente avec EDC.Mesure prise par Mumbai et échéancier3.2.3 Il y a actuellement un PE générique avec EDC et New Delhi auquel Mumbai se réfère au besoin. Nous utiliserons le modèle actuel entre EDC et New Delhi pour établir avec Mumbai un PE distinct qui décrit les rôles et les liens entre les deux parties. Cette mesure sera terminée au 31 mars 2008.3.3 Planification3.3.1 Le commerce et l’investissement sont un élément majeur de l’ensemble de la Stratégie pays 2007-2008 pour l’Inde, stratégie qui établit les objectifs de la mission pour la prochaine année. Le resserrement des liens canado-indiens en matière de commerce et d’investissement est également une priorité pour le gouvernement du Canada et le Ministère. Dans ce contexte, il est impératif d’aligner les priorités de plus haut niveau avec la Stratégie pays, le plan d’expansion internationale des affaires et les plans de travail individuels.3.3.2 Le plan de développement du marché indien (PDMI) a été approuvé en septembre 2007. Il énonce six secteurs prioritaires et les résultats attendus suite à la mise en oeuvre du Plan de développement pluriannuel du marché indien. Le PDMI a été élaboré sur une période de trois ans sous différents noms, et a récemment été publié. Le prochain plan d’activités d’EIA en Inde devrait être basé sur cette orientation stratégique de haut niveau, afin de cibler et de clarifier les activités entreprises par le programme.3.3.3 Avant la publication du PDMI, la Stratégie pays avait établi six objectifs clairs à court terme pour le programme d’EIA en Inde. Les objectifs généraux décrits dans la Stratégie sont la raison d’être générale des activités commerciales en Inde. Cependant, ils ne correspondent pas directement aux objectifs prioritaires du plan d’EIA. De plus, les 12 secteurs prioritaires du plan d’EIA ne correspondent pas aux six secteurs prioritaires décrits dans le PDMI.3.3.4 Dans ce contexte, le plan d’EIA actuellement utilisé est basé sur une approche globale de l’Inde, et chaque bureau commercial contribue à l’ensemble de la planification des principales activités dans chaque secteur. Chaque bureau a des objectifs clés qui doivent être réalisés afin de contribuer à la mise en oeuvre globale du plan d’EIA. Mumbai a maintenant son propre plan d’activités distinct qui reconnaît les différences entre les régions.3.3.5 Il y a une possibilité que le Programme d’EIA renforce l’élaboration des plans de travail établis dans le programme de gestion du rendement (PGR) de chaque employé, afin qu’il corresponde mieux au plan d’EIA et à la Stratégie pays. Dans leur format actuel, les PGR et le plan d’activité d’EIA sont des documents de planification basés sur les activités et peuvent être renforcés pour démontrer comment les activités sont liées aux objectifs et aux résultats du programme.3.3.6 Le Programme d’EIA en Inde prévoit une séance de réflexion annuelle pour discuter de la façon dont chaque agent et chaque bureau peut améliorer sa planification, ses activités et son rendement. Cette séance a généralement lieu en août ou septembre. Idéalement, elle devrait correspondre au processus de planification des missions qui a lieu plus tôt au cours de l’année, afin de tenir compte des objectifs stratégiques et d’élaborer un plan d’action pour réaliser ces objectifs. Les collègues chargés des activités de diplomatie ouverte à New Delhi et à Mumbai devraient également participer à cette séance afin de déterminer les synergies possibles.3.3.7 La Stratégie pays prévoit l’ouverture de *** nouveaux bureaux commerciaux en Inde, ainsi que le renforcement de la présence commerciale du Canada à Kolkata au cours des deux prochaines années. Même si un échéancier a été arrêté pour l’ouverture de ces bureaux et que des propositions ont été rédigées pour Kolkata et Hyderabad, il n’y a pas de document de stratégie globale et de plan de mise en oeuvre qui indiquent comment les bureaux seront établis et quels seront la relation hiérarchique et les principaux objectifs.3.3.8 Les enjeux liés à l’expansion récente du programme à Chennai et à Bengaluru offrent quelques importantes leçons dont le programme doit tenir compte dans l’établissement de ces nouveaux bureaux. Les plans originaux concernant la création des bureaux actuels de Chennai et Bengaluru soulignaient le besoin d’avoir un agent commercial travaillant à partir de son domicile, avec un équipement de base. Depuis que ces bureaux sont en activité, les besoins ont évolué et il faut maintenant prévoir un bureau avec un agent et un adjoint d’EIA recrutés sur place à Bengaluru, et transformer le bureau de Chennai en consulat, avec un agent canadien ainsi qu’un agent et un adjoint d’EIA recrutés sur place.3.3.9 Cependant, la structure actuelle des bureaux de Chennai et de Bengaluru ne permet pas de maximiser les avantages du programme commercial dans ces villes clés. Le manque de personnel administratif et les lacunes du soutien en matière de transport et d’infrastructure réduisent considérablement le temps que le personnel peut consacrer aux activités commerciales. Par conséquent, l’ouverture de nouveaux bureaux devrait comporter non seulement du personnel de programme, mais également un soutien administratif, des biens immobiliers et une connectivité appropriés. C’est la clé pour s’assurer que les ressources du programme sont utilisées aux fins prévues et que ces missions sont administrées de façon efficace.3.3.10 À l’heure actuelle, le bureau de Bengaluru relève du Consulat général à Mumbai pour les questions commerciales, et de New Delhi pour les questions administratives. Avec l’ajout d’un AGC à Mumbai, la relation pourrait changer, et le soutien administratif de Bengaluru être transféré de New Delhi à Mumbai. Les bureaux de Chennai et de Chandigarh, ainsi que le Consulat (honoraire) de Kolkata relèvent directement du gestionnaire du programme d’EIA à New Delhi. À mesure que de nouveaux bureaux ouvrent en Inde, la structure hiérarchique devrait permettre la coordination appropriée des activités dans tous les secteurs et toutes les régions de ce vaste pays. Le maintien du modèle en étoile devrait être pris en considération, pourvu que la mission centrale ait la capacité et les ressources pour faire en sorte que cette relation soit un succès. New Delhi devrait poursuivre son rôle de coordination en ce qui concerne la gestion de l’ensemble du programme commercial en Inde.Recommandations à l’intention de New Delhi3.3.11 Le plan d’EIA devrait être axé sur les résultats, viser des cibles précises quant aux objectifs clés et aux secteurs prioritaires, et être lié au Plan de développement du marché indien et à la Stratégie pays. Les secteurs prioritaires et les principaux objectifs devraient être déterminés depuis les documents de planification de plus haut niveau jusqu’aux PGR individuels.3.3.12 Les liens hiérarchiques entre tous les bureaux en Inde devraient être examinés.3.3.13 Idéalement, la séance de réflexion sur l’IEA devrait avoir lieu dans le cadre du processus de planification annuelle de la mission, afin d’assurer l’alignement avec le développement de la Stratégie pays.Mesures prises par New Delhi et échéanciers3.3.11 Mise en oeuvre prévue de la recommandation en avril 2008. Le Plan de développement du marché indien étant maintenant en place, nous l’utiliserons comme guide pour l’élaboration de la Stratégie pays, les ententes de rendement et le PGR de tout le personnel du Programme d’EIA au début de l’exercice 2008-2009. Les objectifs clés de l’équipe seront établis, ainsi que les résultats attendus pour chaque agent, en fonction des résultats déterminés pour l’ensemble du programme commercial.3.3.12 Mise en oeuvre prévue de la recommandation en mai 2008. Les liens hiérarchiques seront réexaminés en fonction de l’expansion prévue par les Services de consultation du gouvernement (SCG), et les propositions d’augmentation des ressources seront guidées par les conclusions de cette vérification. La question des liens hiérarchiques et de l’expansion des ressources fera l’objet d’une discussion lors d’une réunion de la direction du programme d’EIA d’ici avril ou mai 2008 et à laquelle participeront les membres du personnel canadien du Programme d’EIA. Un plan sera présenté peu après au CDM et à l’AC.3.3.13 Cette mesure était considérée comme étant idéale dans le passé, mais la période très chargée des visites/activités en Inde (surtout de novembre à mars) fait en sorte qu’il est difficile de faire coïncider la séance de réflexion et le processus de planification. La séance de réflexion a généralement lieu à la fin août ou au début de septembre, après la période des vacances estivales et l’arrivée des nouveaux employés canadiens, mais avant l’augmentation de la charge de travail qui commence à la fin septembre. Avec l’arrivée cette année d’un nouveau gestionnaire du Programme d’EIA, il est réaliste de poursuivre cette approche en 2008, et il sera recommandé d’examiner la possibilité de tenir la séance de réflexion en avril à compter de 2009. La coordination du processus de planification entre l’équipe et les missions continuera à être effectuée de façon virtuelle.3.4 Gestion3.4.1 Le Programme d’EIA en Inde est complexe et difficile à gérer compte tenu du nombre de bureaux commerciaux dans l’ensemble du pays. La gestion du programme permet de s’assurer que chaque bureau en Inde contribue au processus de planification. Chaque bureau a en outre des activités claires à mener au cours de la prochaine année. À l’heure actuelle, tous les bureaux commerciaux en Inde sont intégrés dans une approche commerciale globale de l’Inde.3.4.2 En général, la communication est bonne dans le cadre du Programme d’EIA. Cependant, il y a place à l’amélioration. Le gestionnaire de programme de New Delhi tient des réunions hebdomadaires avec le personnel commercial de cette ville ainsi que de Chandigarh et Chennai, mais le personnel de Mumbai et de Bengaluru n’y participe pas. De plus, aucun compte rendu des décisions n’est rédigé, ce qui représente une lacune importante compte tenu du fait que deux bureaux ne sont pas représentés à ces réunions. Ce ne sont pas tous les chefs de section qui tiennent des réunions officielles avec leur personnel pour exposer les principales attentes ou revoir le rendement de la Section sur une base continue.3.4.3 La Section commerciale a mentionné le besoin de revoir les niveaux de classification des adjoints commerciaux recrutés sur place, qui sont actuellement au niveau LE-04. Le programme, en collaboration avec l’AC, doit finaliser ce processus afin de s’assurer que les adjoints commerciaux sont au niveau approprié compte tenu de leur charge de travail actuelle et de leurs descriptions d’emploi.3.4.4 Le processus d’évaluation du rendement est relativement nouveau, mais le gestionnaire de programme a instauré une procédure pour s’assurer que chaque membre de l’équipe a des objectifs de rendement personnel ainsi qu’un plan d’apprentissage et de perfectionnement. À mesure que le processus d’évaluation du rendement est élaboré, le gestionnaire du programme et les chefs de section doivent s’assurer que les PGR individuels sont alignés avec l’ensemble des objectifs commerciaux globaux établis dans les documents de planification de plus haut niveau.3.4.5 La Section commerciale à New Delhi a un gestionnaire de programme adjoint qui est responsable de la planification et des questions ministérielles, et qui remplace le gestionnaire de programme en son absence. Cela n’est pas clair pour les autres employés, ce qui entraîne des difficultés et de la confusion pour le personnel et le gestionnaire de programme adjoint. Le poste est actuellement classifié au niveau FS-02, et une demande officielle a été présentée à Ottawa afin de le reclassifier au niveau FS-03.Recommandations à l’intention de New Delhi3.4.6 Un compte rendu des décisions devrait être rédigé pour toutes les réunions du personnel et distribué à tous les membres du personnel.3.4.7 Les bureaux de Mumbai et de Bengaluru devraient participer à au moins une réunion hebdomadaire par mois avec les autres bureaux commerciaux en Inde.3.4.8 Les chefs de section devraient tenir des réunions hebdomadaires avec les membres de leur personnel.3.4.9 Le statut officiel et la classification du gestionnaire de programme adjoint dans la Section commerciale de New Delhi devraient être clarifiés et communiqués à tout le personnel.Mesures prises par New Delhi et échéanciers3.4.6 Recommandation mise en oeuvre en janvier 2008. Afin d’améliorer les communications parmi tous les membres de l’équipe commerciale de l’Inde et avec l’AC, une mise à jour hebdomadaire est préparée par le gestionnaire du Programme d’EIA. Cette mise à jour est distribuée à tous les membres de l’équipe commerciale en Inde, ainsi qu’aux principaux gestionnaires de programme et directions de l’AC. Cette mise à jour a été modifiée afin d’inclure une section sur les principaux points/décisions des réunions hebdomadaires du personnel.3.4.7 Cette mesure commencera en février 2008.3.4.8 Recommandation mise en oeuvre en janvier 2008 pour ceux qui ne le faisaient pas déjà.3.4.9 À compter de février 2008, le titulaire aura, sur les listes internes, le titre de gestionnaire de programme adjoint à New Delhi. La classification du poste sera prise en considération dans le cadre de discussions plus générales (en avril-mai 2008) concernant l’expansion du Programme d’EIA et les liens hiérarchiques entre les bureaux (voir également la réponse à la recommandation 3.3.12).3.4.10 L’organigramme de Mumbai est en cours d’examen. On propose que tous les membres du personnel relèvent du délégué commercial canadien, afin d’alléger le fardeau administratif du consul général et de clarifier le lien hiérarchique pour les ERP. Le délégué commercial canadien occupe un poste de FS-01, et il s’agit de sa première affectation. Une reclassification du poste a été demandée et est à l’étude. Ces questions devraient être examinées attentivement, surtout si d’autres ressources doivent être ajoutées à la Section commerciale de Mumbai. L’arrivée du délégué commercial canadien à Mumbai a contribué *** à faire mieux comprendre le mandat et les priorités de l’équipe commerciale.Recommandation à l’intention de Mumbai3.4.11 L’organigramme de Mumbai et la classification du délégué commercial canadien devraient être examinés.Mesure prise par Mumbai et échéancier3.4.11 La reclassification du poste de délégué commercial canadien du niveau FS-01 au niveau FS-02 a maintenant été approuvée. L’organigramme de Mumbai est en cours de modification afin de tenir compte de cette reclassification, de clarifier le lien hiérarchique pour les ERP, et d’alléger la charge de travail de gestion du consul général. Les deux délégués commerciaux recrutés sur place relèveront directement du délégué commercial canadien. L’adjoint commercial recruté sur place relèvera à la fois des deux délégués commerciaux recrutés sur place, et le délégué commercial canadien supervisera cette disposition hiérarchique. L’adjoint commercial principal recruté sur place relèvera à la fois du consul général et du délégué commercial canadien. L’organigramme sera examiné, au besoin, et modifié en fonction de l’ajout prévu d’un poste d’EC et de deux postes commerciaux d’employés recrutés sur place.3.5 Opérations3.5.1 La réalisation des objectifs du Programme d’EIA à l’heure actuelle est complexe. À mesure que l’intérêt augmente à l’égard du marché indien, les demandes de coordination de visites provenant des gouvernements fédéral et provinciaux ainsi que des entreprises et organismes non gouvernementaux augmentent également. La coordination et l’aide aux visiteurs grugent une grande partie du temps que les agents commerciaux devraient consacrer aux objectifs du programme. Par exemple, New Delhi a géré 36 visites canadiennes et 17 visites indiennes au cours de la dernière année. Cette question est particulièrement importante à Mumbai et à Bengaluru, qui reçoivent bon nombre des mêmes visiteurs que New Delhi, mais qui ne disposent que d‘une fraction des ressources.3.5.2 Les responsables du programme ont déterminé que cette situation représente un problème, et ont récemment produit un guide des pratiques exemplaires pour gérer les visites. Ce guide est maintenant affiché sur le site Web du MAECI. Il s’agit d’une approche proactive pour alléger certaines des difficultés de gestion et de coordination des visites en provenance du Canada. Le guide pourrait être mis à jour afin d’établir clairement les paramètres à partir desquels les délégations pourraient planifier leurs visites. L’AC doit partager ce guide avec les contacts des ministères partenaires et des provinces, de façon à clarifier la planification des voyages et à gérer les attentes. De plus, il s’agit d’une excellente occasion pour les bureaux régionaux au Canada et à l’AC de participer davantage au processus des visites avant que les délégations communiquent avec les responsables du programme pour obtenir davantage de soutien et d’information.3.5.3 De plus, l’utilisation des Ententes relatives aux missions d’affaires pourrait être améliorée à New Delhi et à Mumbai, afin d’énoncer clairement les services offerts aux délégations qui arrivent en Inde. Avec les nombreuses visites que le pays a reçues l’année dernière, New Delhi n’a utilisé que trois ententes. Cette observation a également été faite dans le rapport de vérification de 2003. Les missions pourraient diriger les parties intéressées vers les bureaux régionaux au Canada et à l’AC afin d’établir les objectifs des visites et les dates auxquelles elles auront lieu. Une fois les objectifs et les dates établis, le programme pourrait prendre la relève selon l’Entente relative aux missions d’affaires qui aura été conclue.3.5.4 De façon générale, les délégués commerciaux à New Delhi, Chandigarh et Chennai consacrent en moyenne 26 pour cent de leur temps à exécuter des tâches administratives et autres qui ne sont pas spécifiquement axées sur la mise en oeuvre des activités et des objectifs commerciaux. Le temps consacré au Programme d’EIA vient au deuxième rang après le développement commercial (51 %), mais se situe largement au-dessus de celui accordé aux investissements (8 %), à la politique commerciale/à l’accès au marché (8 %), ainsi qu’aux sciences et à la technologie (7 %). À Mumbai, le personnel commercial consacre environ 50 pour cent de son temps aux travaux non commerciaux, notamment à l’administration et aux affaires publiques. Cette lourde charge de travail concernant l’administration, les affaires consulaires et les affaires publiques crée une situation qui oblige le personnel à réagir plutôt qu’à prendre les devants.3.5.5 Tous les membres de l’effectif commercial affecté au programme devraient consacrer la majeure partie de leur temps à faire du travail proactif. À l’heure actuelle, ce n’est pas le cas. Les visites, ainsi que les autres tâches administratives et ministérielles, exigent du temps que les délégués commerciaux pourraient consacrer à des tâches proactives dans leurs secteurs. De façon générale, le personnel commercial à New Delhi, Chandigarh et Chennai passe environ 64 pour cent de son temps à offrir des services de base - la recherche de contacts clés (23 %), les renseignements sur les visites (21 %), les perspectives du marché (17 %), le dépannage (15 %), les renseignements aux entreprises locales (14 %) et les séances d’information en personne (10 %). Pour augmenter le travail commercial proactif, le gestionnaire du Programme d’EIA devrait établir des objectifs de visites pour tous les membres du personnel dans leur PGR, afin d’assurer qu’ils établissent et maintiennent des contacts dans leurs secteurs.3.5.6 À l’heure actuelle, il y a pas d’ententes ou de dispositions relatives à la production de rapports commerciaux en place pour New Delhi ou Mumbai. En établissant de telles ententes avec l’AC, l’équipe commerciale en Inde pourrait fournir à cette dernière des rapports ciblés, pertinents et opportuns à l’égard des questions de rendement stratégique et tactique pouvant éclairer les décideurs. Le gestionnaire du programme a déjà élaboré une stratégie sur la façon dont l’équipe commerciale en Inde pourrait fournir des rapports opportuns à Ottawa sur des sujets d’importance sans utiliser trop de temps et de ressources. La mise en oeuvre de cette stratégie pourrait améliorer les communications bidirectionnelles entre les missions et l’AC au sujet des principales activités commerciales en Inde.3.5.7 Le Programme d’EIA en Inde devrait se concentrer davantage sur les occasions d’investissement. Avant l’arrivée du représentant du ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire, un agent canadien à New Delhi consacrait 50 pour cent de son temps aux questions agricoles. Avec l’ajout d’un représentant d’AAC, le chef de section responsable de l’investissement devrait accroître ses efforts dans ce secteur. De plus, l’ajout d’un AGC canadien à Mumbai devrait permettre au délégué commercial en place de se concentrer davantage à attirer les investissements dans la capitale financière de l’Inde.3.5.8 La Section commerciale à New Delhi a un agent des sciences et de la technologie (S et T) qui est chargé de la mise en oeuvre l’Accord de coopération scientifique et technologique conclu entre le Canada et l’Inde en 2005. Cet agent canadien a fait un bon travail en faisant progresser les objectifs de S et T Canada-Inde, ainsi qu’en encourageant les projets de recherche bilatéraux et les discussions sur la commercialisation de la recherche et du développement. Il y est parvenu par des activités de sensibilisation et en participant à sept conférences au cours des 11 derniers mois.3.5.9 L’InfoCentre à New Delhi n’offre pas les services complets requis pour aider le personnel dans l’ensemble de l’Inde. À l’heure actuelle, son effectif se compose d’un LE-05 et d’un LE-04 à temps partiel. Le programme doit mettre sur pied un InfoCentre géré par un LE-07 secondé par les deux adjoints recrutés sur place à temps plein, afin d’augmenter le niveau de service offert à tous les bureaux en Inde. À l’heure actuelle, l’InfoCentre de base en place n’offre pas de services aux missions à l’extérieur de New Delhi.3.5.10 La commercialisation des services d’éducation est effectuée par le personnel commercial à New Delhi (un conseiller commercial dédié LE-09), à Mumbai, à Bengaluru et à Chandigarh ainsi que par les Sections des affaires publiques des bureaux de New Delhi et de Mumbai. Le programme devrait clarifier les rôles des Sections des affaires commerciales et publiques à l’égard de ses exigences en matière de commercialisation de l’éducation et accroître ses efforts dans ce domaine. La clarification peut se faire au moyen d’un plan de sensibilisation qui décrit les principales activités, les principaux objectifs et les résultats attendus de chaque programme et bureau à l’égard de cet important secteur.3.5.11 Le bureau de New Delhi fait bon usage de son Fonds pour services aux clients (FSC) et a une bonne structure de planification et de mise en oeuvre pour gérer cette ressource. Celui de Mumbai n’a cependant pas utilisé l’ensemble du FSC qui lui a été affecté en 2006-2007, et n’en a dépensé que 13 pour cent en 2007-2008. Avec le calendrier des visites en provenance du Canada au cours des cinq prochains mois, Mumbai sera dans une position difficile pour utiliser cette ressource, et il est possible que le bureau ne l’utilise pas en entier encore une fois.3.5.12 Le système TRIO a été implanté dans les missions de l’ensemble de l’Inde en juillet 2007. Certains sont assez à l’aise avec cet outil, mais tous s’entendent pour dire qu’il faut davantage de formation et de soutien pour que le personnel en Inde puisse en maximiser les avantages.3.5.13 Certains délégués commerciaux ont utilisé le Centre des occasions d’affaires internationales (COAI) dans le passé. Cependant, les résultats ont été faibles. La plupart des délégués ont cessé d’utiliser ce mécanisme, car les pistes n’étaient pas diffusées aux bonnes entreprises et ils préféraient recourir à leurs propres contacts.Recommandations à l’intention de New Delhi3.5.14 Le gestionnaire de programme devrait veiller à ce que le personnel commercial devienne plus proactif et élabore une stratégie pour réduire le temps consacré aux tâches administratives, entre autres.3.5.15 Le Programme d’EIA devrait implanter un InfoCentre à service intégral qui offre le soutien requis à toutes les missions en Inde.3.5.16 Le gestionnaire de programme devrait établir des objectifs de visites pour tout le personnel dans le cadre du PGR.3.5.17 Le bureau de New Delhi devrait accroître l’utilisation des EMA pour la planification des visites en provenance du Canada (voir également la recommandation 3.5.21).3.5.18 Le programme devrait établir pour toutes les missions en Inde des objectifs clairs en ce qui concerne l’accroissement des possibilités d’investissement dans ce pays.3.5.19 Le programme doit élaborer une stratégie et des objectifs clairs qui stimulent les activités de commercialisation de l’éducation de tous les bureaux commerciaux et bureaux des affaires publiques en Inde.Mesures prises par New Delhi et calendriers3.5.14 Mise en oeuvre de la recommandation en cours. Le processus de planification et les PGR continueront à être axés sur le travail proactif de l’équipe. Outre le processus d’évaluation du rendement, la clé pour que le personnel se concentre sur le service à la clientèle proactif consiste à gérer le temps qu’il consacre aux visites en provenance du Canada et aux demandes secondaires, ainsi qu’à réduire les activités non commerciales du personnel. Les EMA, dont très peu sont élaborées à titre d’exercices proactifs par la mission, seront utilisées pour essayer de gérer l’effort déployé lors des visites canadiennes. L’InfoCentre sera renforcé pour réduire au minimum les chevauchements de tâches et les travaux, souvent secondaires, entre les missions (voir 3.5.15). En général, les adjoints se verront attribuer de plus grandes responsabilités pour les tâches plus routinières, ce qui libérera les agents et leur permettra d’être plus proactifs. Si nécessaire, une formation plus poussée sera offerte au personnel concernant la passation de marchés et d’autres questions financières, afin d’accélérer ces processus dans la mesure du possible, compte tenu des exigences de reddition des comptes. La liste des fournisseurs de services externes sera améliorée et raffinée, dans le but de fournir des solutions crédibles et de soutenir les principales visites canadiennes qui dépassent les capacités de l’équipe commerciale.3.5.15 Au printemps 2008 (vraisemblablement en avril), une demande de poste de gestionnaire de l’InfoCentre LE-08 sera présentée dans le cadre des plans d’expansion du Programme d’EIA de l’Inde. Les discussions sont déjà en cours avec l’AC concernant la possibilité d’utiliser le fonds SCG pour ce poste et pour d’autres postes (au-delà de ceux qui sont précisés dans la présentation au SCG). Comme on l’a signalé à l’équipe de vérification, il s’agit d’une difficulté qui devra être surmontée dans le cadre des efforts continus pour réduire le chevauchement des travaux dans les différents bureaux. La faiblesse actuelle de l’InfoCentre a été mise en évidence à titre d’obstacle au renforcement de ces services.3.5.16 Cette recommandation sera mise en oeuvre au cours du PGR de l’exercice 2008-2009 (avril 2008). On prendra soin de mettre l’accent autant sur la qualité des visites (et le suivi nécessaire) que sur leur nombre. Les autres missions et l’AC seront interrogées au sujet de leurs pratiques exemplaires dans le but de maximiser les avantages des visites.3.5.17 Mise en oeuvre de la recommandation en cours. Le Programme d’EIA en Inde devra déployer tous les efforts possibles pour utiliser les EMA ou des ententes semblables (par exemple, certains ministères partenaires préfèrent utiliser leur propre format d’entente financière, ou dans certains cas, lorsque la demande est faible, un simple échange de courriels peut suffire). À vrai dire, il y a toujours des demandes de visites qui mobilisent les ressources de l’équipe. Cependant, pour que cet effort soit le plus efficace possible, il est important que l’AC et les bureaux régionaux jouent un rôle plus proactif et robuste dans la négociation de ces documents. La mission tentera d’assurer la participation de la Direction des relations commerciales avec l’Asie du Sud (WSA) et du bureau régional approprié au début des négociations. Les missions en Inde, dirigées par New Delhi, ont rédigé un guide des pratiques exemplaires pour les visites en provenance du Canada qui peut être utilisé afin d’établir les exigences de pré-qualification de ces visites. Cependant, il faut considérer ces mesures comme un filtre nécessaire plutôt que comme une mesure facultative pour les visiteurs en provenance du Canada qui prévoient compter sur les ressources de la mission. Il faudra aussi avoir la volonté de refuser l’aide aux visiteurs en provenance du Canada jusqu’à ce qu’une EMA ou un document semblable ait été signé, sinon les négociations ne permettront pas aux missions de s’assurer que les EMA sont élaborées et signées en temps opportun. Les EMA continueront à être élaborées pour l’ensemble de l’Inde dans le cas des visiteurs qui se rendent dans le territoire de plus d’une mission.3.5.18 Cette recommandation sera mise en oeuvre dans le cadre de la planification de l’exercice 2008-2009 (avril 2008). L’arrivée de l’agent d’AAC à Delhi et de l’AGC à Mumbai devrait permettre au Premier secrétaire (Affaires commerciales) et au Consul général, respectivement, de consacrer davantage de temps aux dossiers d’investissement que dans le passé. Au cours de la séance de réflexion commerciale de l’année dernière, les commentaires des agents sectoriels ont été sollicités afin de déterminer les outils et/ou la formation nécessaires pour améliorer les activités d’investissement, et des éléments particuliers ont été soulignés (outil de planification des visites internes, documentation promotionnelle). L’agent chargé de l’investissement à la mission travaillera avec WSA et le Secteur de l’investissement pour faire en sorte que les agents disposent de la documentation appropriée. De plus, des objectifs et des cibles clairs seront intégrés dans le PGR individuel des agents, au besoin, selon les secteurs couverts. La planification des investissements sera rajustée pour mieux correspondre aux réalités du marché des fusions et acquisitions, ainsi que des investissements canadiens directs à l’étranger (ICDE).3.5.19 La collaboration stratégique dans ce domaine est déjà considérable au sein de la mission, mais la répartition des responsabilités existantes relatives à l’éducation entre les sections de l’EIA et des affaires publiques sera clarifiée et codifiée. Avec cette mesure et en gardant à l’esprit les nouvelles ressources en provenance d’Ottawa, une planification plus robuste de la commercialisation de l’éducation sera mise en place pour l’exercice 2008-2009 (avril 2008). Le nouveau cadre de PCET/Édu-Canada aidera à guider ces efforts.Recommandations à l’intention de Mumbai3.5.20 Le bureau de Mumbai devrait établir un calendrier de planification et de mise en oeuvre pour utiliser au maximum les ressources du FSC.3.5.21 Le bureau de Mumbai devrait accroître l’utilisation des EMA pour la planification des visites en provenance du Canada (voir également la recommandation 3.5.17).Mesures prises par Mumbai et échéanciers3.5.20 En janvier 2008, Mumbai a élaboré un document de planification et de mise en oeuvre des ressources du FSC. Malgré un calendrier très chargé de visites imprévues en provenance du Canada et d’autres activités au cours du reste de l’exercice, la mission prévoit dépenser environ 93 % de son FSC en 2007-2008. Tous les fonds restants seront transférés au FSC de New Delhi.3.5.21 Mise en oeuvre de la recommandation en cours. La mission sait qu’il est important d’utiliser les EMA pour les visites en provenance du Canada. Mumbai travaillera en étroite collaboration avec les bureaux régionaux au Canada et à l’AC afin d’établir les objectifs et les dates des visites. Lorsque les délégations canadiennes prévoient visiter plus d’une ville en Inde, Mumbai travaillera en étroite collaboration avec New Delhi pour élaborer l’EMA. On suggère que, dans la plupart des situations, une seule EMA soit préparée pour les délégations qui visitent plus d’une ville.Recommandation à l’intention de WSE (CyberServices)3.5.22 WSE devrait communiquer avec les missions pour déterminer quelle formation ou quel soutien additionnel sont requis pour tirer le maximum d’avantages de la mise en oeuvre de TRIO.Mesure prise par WSE et échéancier3.5.22 Une discussion a déjà eu lieu et une entente a été conclue entre New Delhi et WSE relativement aux besoins de New Delhi en matière de formation et de soutien. WSE offrira à DELHI la formation additionnelle au cours de l’exercice 2008-2009. Afin de réduire au minimum les frais de déplacement, cette séance de formation additionnelle sera combinée au déploiement de TRIO à Islamabad, Ho Chi Minh ou Auckland.Programme des services consulaires4.1 AperçuNew Delhi4.1.1 Le Programme des services consulaires fonctionne bien. Il est dirigé par l’agent-gestionnaire consulaire (AGC) (EX-02), et l’AGC adjoint (AGCA) (AS-06) en effectue la gestion courante. L’équipe est également formée d’un agent principal (LE-09), de deux adjoints (LE-06), et d’un réceptionniste qui assure la relève en l’absence du personnel. Le programme supervise un Consul honoraire à Kolkata et offre des services consulaires aux Canadiens par le biais des Bureaux de coopération canadienne à Katmandou et Thimbu.4.1.2 Le poste d’AGCA a été créé dans le but de répartir la charge de travail de façon égale entre le portefeuille des services consulaires et celui des ressources humaines (RH), mais l’AGCA consacre en réalité environ 70 pour cent de son temps aux ressources humaines. La mission a demandé un poste d’AGCA additionnel dans sa Stratégie pays, mais cela a été refusé. À la suite des discussions avec les AGC à New Delhi, Chandigarh et Mumbai, il a été convenu que les AGC de Chandigarh et de Mumbai joueraient un rôle plus important au regard des deux fonctions. Comme il est indiqué au paragraphe 5.1.8, les protocoles d’entente devront être réexaminés et mis à jour une fois que les nouveaux rôles et les nouvelles responsabilités auront été déterminés. Également, il peut y avoir une possibilité de déplacer certaines fonctions au sein des ressources internes, par exemple vers le superviseur de la salle des archives, afin d’alléger la charge de travail.4.1.3 Après le cycle d’affectation de l’été 2007, quatre des cinq chefs des sections des services administratifs, consulaires et de sécurité ainsi que l’AGC sont arrivés à la mission. La nouvelle équipe se familiarise actuellement avec ses domaines fonctionnels dans le but d’établir un plan de travail d’ici décembre 2007. En plus de l’élaboration d’un plan de travail pour le Programme des services consulaires, l’AGCA a également mis en évidence un important objectif, à savoir que le personnel termine la formation obligatoire sur l’admissibilité au passeport d’ici février 2008. Depuis son arrivée, l’AGCA a tenu des réunions bimensuelles, avec procès-verbal.4.1.4 Chaque année, la mission fournit en moyenne 2 150 services de passeport et traite 260 demandes de citoyenneté et 290 demandes d’authentification de documents. Le Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA) indique qu’il y a 2 000 Canadiens inscrits, répartis entre les 50 membres du réseau des coordonnateurs d’urgence du pays. La gestion des affaires consulaires est complexe, compte tenu de la taille du pays, des procédures bureaucratiques, des préoccupations relatives à la validité de la documentation, et d’un volume d’environ 157 000 visiteurs par année.4.1.5 En collaboration avec l’AGCA, *** a été désigné pour approuver les demandes de passeport. Conformément aux directives de Passeport Canada, la responsabilité de vérifier tous les formulaires de demande originaux et les titres de citoyenneté avant la délivrance d’un passeport doit être assumée par un employé canadien (EC) *** .4.1.6 Des contrôles généraux sont en place, et les biens sont protégés de façon appropriée. L’inventaire des biens relatifs aux passeports fait l’objet d’un rapprochement mensuel par l’AGCA, et trimestriel en collaboration avec le CDM. À titre de pratique exemplaire, la mission devrait s’assurer que deux EC participent à tous les rapprochements mensuels ainsi qu’à la réception de l’inventaire de passeports, et signent tous deux les formulaires.Recommandations à l’intention de New Delhi4.1.7 La fonction relative à l’examen de l’admissibilité au passeport devrait être exercée par un agent canadien désigné de façon appropriée.4.1.8 Deux EC devraient participer au rapprochement mensuel et à la réception de l’inventaire de passeports, et signer les formulaires.Mesures prises par New Delhi et échéanciers4.1.7 Mise en oeuvre de la recommandation prévue en avril 2008. Cette pratique sera mise en oeuvre dès que les EC auront suivi le cours. Il faut reconnaître toutefois que cette exigence ajoutera une importante contrainte de temps au poste déjà surchargé d’AGCA -Services consulaires/ressources humaines, tel qu’indiqué ailleurs dans le rapport de vérification. On estime que cette activité exigera entre 45 minutes et une heure par jour. L’ajout d’un agent consulaire canadien à l’été 2008, se cela se fait, réglera cette question. De plus, notre AGCA - Finance a accepté de suivre la formation. Une fois qu’il aura passé les examens, nous pourrons ajouter un EC additionnel à la liste des signataires habilités à autoriser les demandes de passeport.4.1.8 Mise en oeuvre de la recommandation prévue en avril 2008. Nous prévoyons demander l’autorisation de donner au conjoint expatrié du superviseur canadien de la salle des archives le niveau de sécurité approprié pour autoriser les demandes de passeport. Comme nous l’avons mentionné, notre AGCA-Finance a également accepté de suivre la formation et de passer l’examen, ce qui nous permettra d’ajouter un autre EC à la liste des signataires habilités à autoriser les demandes de passeport.4.1.9 Bien que les processus et les procédures au sein du programme soient appropriés, des améliorations peuvent être apportées par la mise en oeuvre des recommandations suivantes :Recommandations à l’intention de New Delhi4.1.10 Le programme devrait afficher dans le bureau/l’aire d’attente consulaire les services, normes de services et droits exigibles, et cela dans les deux langues officielles.4.1.11 Le programme devrait obtenir les signatures des clients pour la réception des cartes de citoyenneté lorsqu’elles sont ramassées à la mission.4.1.12 Le programme devrait s’assurer que tous les travaux liés aux services consulaires sont inclus dans le rapport mensuel du Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP).4.1.13 Au besoin, le programme devrait faire participer le personnel de Mumbai, Chandigarh, Kolkata et Katmandou à ses réunions bimensuelles.4.1.14 Le programme devrait examiner la possibilité de fournir un budget de représentation au personnel de Kolkata et de Katmandou, afin de créer et de maintenir les contacts appropriés.4.1.15 La mission devrait examiner les besoins touchant la petite caisse pour les opérations de Katmandou, afin de déterminer si le montant est approprié.Mesures prises par New Delhi et échéanciers4.1.10 La recommandation a été mise en oeuvre et des vérifications périodiques seront faites pour garantir le maintien de cette pratique.4.1.11 Cette pratique a été mise en oeuvre.4.1.12 Cette pratique a été mise en oeuvre.4.1.13 La pratique des conférences téléphoniques hebdomadaires avec ces bureaux a commencé le 6 février 2008.4.1.14 Nous avons confirmé au bureau de Katmandou que les fonds seront mis à sa disposition pour les activités de représentation à l’appui du Programme des services consulaires (avril 2008). Pour ce qui est de Kolkata, nous avons fourni des fonds pour acheter des cadeaux aux contacts importants, et nous réévaluerons la situation une fois que la mise sur pied du nouveau bureau commercial aura été déterminée.4.1.15 La petite caisse sera réduite de moitié, à la demande de Katmandou (février 2008).Mumbai4.1.16 À Mumbai, l’ajout du poste d’AGC de niveau AS-05 à l’été 2007 a déjà des répercussions positives sur la mission, dans toutes les fonctions sous sa supervision (consulaire, administratives et de sécurité). L’AGC examine la structure et les systèmes actuels, et détermine les politiques et procédures qui doivent être officialisées et normalisées, par exemple les comptes rendus des activités de représentation, le transfert des tâches liées à la petite caisse, les procédures de traitement des recettes provenant des services consulaires, etc.4.1.17 La mission transfère actuellement du chef de bureau LE-07 à l’agent consulaire LE-07 les tâches liées aux ressources humaines, afin que l’ensemble des tâches et les niveaux de la charge de travail soient comparables. Il est également prévu que l’agent consulaire assume la responsabilité des services d’attestation de documents une fois que le processus de délégation du pouvoir de signature sera terminé. La mission évaluera également les charges de travail et les capacités, pour voir s’il serait avantageux d’approcher Passeport Canada et New Delhi pour discuter de la possibilité qu’elle devienne un bureau de délivrance de passeports.Recommandations à l’intention de Mumbai4.1.18 Le programme devrait afficher dans le bureau/l’aire d’attente consulaire les services, normes de services et droits exigibles, et cela dans les deux langues officielles.4.1.19 L’AGC devrait examiner et approuver les formulaires de rapprochement des recettes au moins une fois par mois.4.1.20 Le personnel devrait utiliser les reçus officiels lorsqu’il y a transfert interne de fonds à la mission.Mesures prises par Mumbai et échéanciers4.1.18 La mission a commencé à obtenir et à afficher ces renseignements et terminera cette tâche en février 2008.4.1.19 Le chef de bureau a été chargé de veiller à ce que ces formulaires soient remis à l’AGC une fois par mois pour examen à compter de janvier 2008.4.1.20 En janvier 2008, ce changement a été apporté et le chef de bureau émettra maintenant des reçus officiels à l’agent consulaire pour les recettes des services consulaires. Cette mesure sera également utilisée lorsque le réceptionniste commencera à gérer la petite caisse.Chandigarh4.1.21 Le Consulat de Chandigarh a vécu d’importants changements depuis que la décision a été prise en 2002 de transformer le bureau en Consulat général complet. Le Consulat offre principalement des services d’immigration (avec 23 des 39 membres du personnel ETP (Équivalent temps plein) qui se consacrent à cette fonction), mais assure également toute la gamme des services consulaires et de soutien administratif. Avec la lourde charge de travail du Programme de CIC, il a été difficile de trouver du personnel d’urgence qualifié et de jongler avec les congés annuels, mais la mission s’en sort bien et l’équipe est capable de servir sa clientèle. Dirigée par un AGC (AS-05) chevronné et un agent du Programme des services consulaires-chef de bureau (LE-09), l’équipe est soutenue par un adjoint au programme administratif-consulaire (LE-06). La Section est très occupée, car elle gère des programmes consulaires et administratifs assez actifs.Recommandations à l’intention de Chandigarh4.1.22 Le programme devrait encourager les clients à remplir les formulaires de sondage, pour obtenir davantage de rétroaction sur la qualité des services offerts.4.1.23 Le programme devrait protéger le timbre à l’encre pendant les heures de fermeture.4.1.24 ***4.1.25 Le programme devrait s’assurer que tous les travaux liés aux services consulaires sont inclus dans le rapport mensuel du COMIP.Mesures prises par Chandigarh et échéanciers4.1.22 En octobre 2007, les responsables du programme ont placé des formulaires de sondage près de la réception du Consulat. Après avoir rendu des services consulaires, ils encouragent les clients à les remplir.4.1.23 Depuis octobre 2007, le timbre en question est mis en lieu sûr.4.1.24 La formation d’appoint demandée dans le plan d’apprentissage individuel (où la formation requise est indiquée annuellement) a été incorporée dans un plan consolidé de formation de la mission, préparé en octobre 2007. ***4.1.25 Recommandation mise en oeuvre en décembre 2007. Le programme s’assurera que les rapports mensuels font état avec exactitude de tous les travaux liés aux services consulaires.Programme d'administration5.1 AperçuNew Delhi5.1.1 Avec un effectif dépassant les 350 personnes, New Delhi est la plus grosse mission du Canada dans le monde. Le Programme d’administration de la mission dessert les programmes du MAECI et les ministères partenaires sur place (Citoyenneté et Immigration Canada, Agence canadienne de développement international, ministère de la Défense nationale, Gendarmerie royale du Canada, *** , Exportation et développement Canada, et province de l’Ontario). De plus, le programme offre un soutien à Chennai et à certaines fonctions de Mumbai et de Chandigarh, par le biais de protocoles d’entente. Comme Mumbai et Chandigarh ont maintenant leurs propres AGC en place, ces protocoles d’entente devront être révisés et mis à jour, car ces missions deviennent de plus en plus autonomes et réalignent leurs rôles et responsabilités.5.1.2 Au cours de la saison des déménagements de l’été 2007, les quatre titulaires de poste d’AGC ont été remplacés, mais les arrivées et départs ont été planifiés de façon appropriée afin de réduire les conséquences sur l’exécution du programme. Le programme est réputé être bien géré compte tenu des défis que présente le travail dans un environnement difficile.5.1.3 L’AGC prévoit lancer une campagne « Travailler intelligemment » au sein du Haut-commissariat. Cette campagne vise à libérer les clients internes des formalités bureaucratiques et devrait également aider à réduire les pressions et le stress pour l’ensemble du personnel des services administratifs. L’amélioration des procédures de dotation, l’introduction d’un système intégré de gestion des ressources humaines et d’un système intégré de gestion des propriétés, ainsi qu’un examen du programme de gestion des visites devraient permettre de répondre de façon plus réactive et rapide aux clients.5.1.4 La direction de la mission a souligné dans le document de la Stratégie pays de 2007-2008 la nécessité de créer un poste d’AGCA canadien additionnel qui pourra assumer à plein temps la responsabilité du Programme des services consulaires. À l’heure actuelle, l’AGCA titulaire est responsable du portefeuille des RH et de celui des services consulaires, mais la mission a indiqué que la charge de travail augmente à un point qui dépasse les capacités d’un seul agent. La mission a été informée par la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR) qu’aucune nouvelle ressource ne pouvait être fournie à l’heure actuelle. En réponse, la mission a demandé qu’un poste d’ERP soit créé pour absorber une partie de la charge de travail de l’AGCA, en convertissant deux postes vacants de « cols bleus ». RSR évalue actuellement cette possibilité, mais la décision finale ne sera pas prise avant la fin de l’examen de la Stratégie pays pour 2008-2009. Entre temps, il est suggéré que la mission tente soit de redistribuer la charge de travail vers d’autres membres du personnel administratif, soit de créer un contrat à court terme pour obtenir les services d’un adjoint en RH, afin d’alléger la charge de travail actuelle. On s’attend également à ce que les rôles plus importants assumés par les AGC à Chandigarh et à Mumbai concernant les questions administratives et les RH permettent de réduire la charge de travail du personnel de New Delhi.5.1.6 Comme ce sont des spécialistes qui occupent les postes de gestionnaire des installations et d’agent de gestion financière canadiens, la capacité de l’AGC à leur confier des tâches touchant l’administration, les RH et les services consulaires lors des périodes achalandées est relativement réduite. La nécessité et l’avantage de combler ces postes avec des spécialistes ne fait aucun doute, mais il serait plus utile pour la mission si les titulaires recevaient une formation de base dans d’autres domaines de l’administration et des affaires consulaires, de façon à pouvoir fournir du soutien au cours des périodes de pointe, au besoin.5.1.7 Comme dans de nombreuses missions, tous les programmes ont indiqué une augmentation de la charge de travail en raison des demandes de renseignements des clients de CIC. Pour gérer les exigences de traitement dans la Section de CIC, le personnel ne reçoit pas d’appels téléphoniques et encourage l’utilisation du télécopieur, du courriel et du site Web de CIC. Cependant, ce ne sont pas tous les clients qui ont accès à Internet, ou qui arrivent à obtenir les renseignements requis. Ceux dans cette situation se tournent donc vers les réceptionnistes ou leurs contacts internes à la mission.Recommandation à l’intention de New Delhi5.1.8 Une fois que les rôles et responsabilités des AGC et des missions à Mumbai et Chandigarh auront été précisés, les PE devront être mis à jour.Mesure prise par New Delhi et échéancier5.1.8 À terminer en avril 2008. Une séance de réflexion de la direction et du Programme des services consulaires avec Chandigarh et Mumbai aura lieu en mars 2008 à New Delhi, afin d’examiner tous les aspects de la relation entre New Delhi et ces consulats, et faire en sorte que les missions satellites disposent du plus haut degré d’autonomie possible.Mumbai5.1.9 À Mumbai, le Programme d’administration fournit les services administratifs aux programmes du MAECI, à Exportation et développement Canada, à la province de Québec et à la mission à Bengaluru. De nombreuses parties veulent s’installer à Mumbai à mesure que la croissance augmente, de sorte qu’il faudra surveiller les ressources en matière de soutien administratif pour s’assurer qu’elles suivent le rythme. La configuration actuelle des locaux existants pourrait permettre d’installer jusqu’à huit postes de travail additionnels, au besoin.5.1.10 Comme pour le Programme des services consulaires, le nouvel AGC sera en mesure de réduire une partie de la charge de travail de New Delhi en assumant davantage de responsabilités pour certaines fonctions comme la dotation et la gestion du budget. À l’heure actuelle, l’AGC examine les pratiques afin de déterminer les systèmes et procédures qui ont besoin d’être rajustés compte tenu de ce nouveau poste.5.1.11 Avec un taux de roulement du personnel de 70 pour cent au cours des deux dernières années, les activités de dotation (recrutement, formation et intégration) ont été une priorité pour la mission. Afin d’aider les EC, le Guide de mission doit être mis à jour.5.1.12 Les questions particulières suivantes ont été soulevées par les ERP de Mumbai auprès de l’équipe de vérification :l’examen souhaité du processus de versement des salaires afin que le paiement soit effectué le troisième jeudi du mois, comme pour le personnel de New Delhi;la frustration relative au système bancaire qui rend difficile le suivi des paiements aux fournisseurs et nuit donc aux relations avec ces derniers;les préoccupations en matière de santé et de sécurité dans l’immeuble, notamment les avertisseurs d’incendie, l’accès à la terrasse sur le toit, etc.;organisation souhaitée de visites régulières du personnel de la technologie de l’information de New Delhi.Recommandations à l’intention de Mumbai5.1.13 Le Guide de mission doit être mis à jour.Mesure prise par Mumbai et échéancier5.1.13 La mission a commencé à travailler à cette mesure et l’a exécutée à 50 %. Elle embauchera quelqu’un à contrat pour finaliser les changements et terminer le tout avant mars 2008.Chandigarh5.1.14 À Chandigarh, le Programme d’administration fournit les services administratifs au personnel du MAECI et de CIC. L’équipe est bien structurée et offre des services opportuns et des conseils judicieux. L’effectif actuel est bien équipé pour prendre en charge des responsabilités additionnelles de New Delhi, comme la gestion du budget, les mesures de dotation, la production de rapports, etc. La mission exerce ses activités depuis presque trois ans dans une chancellerie nouvellement rénovée. Le Consulat général occupe un immeuble de quatre étages qui est bien aménagé et bien entretenu. Avec une certaine reconfiguration, notamment dans la zone de sécurité (qui occupe la moitié d’un étage et comporte plusieurs bureaux vides), la mission pourrait facilement héberger environ une demi-douzaine d’employés supplémentaires. Il s’agit de la seule mission étrangère dans cette ville où il y a peu de résidents étrangers, aucune école internationale et très peu de divertissements ou d’activités culturelles, de sorte que l’affectation d’employés canadiens là-bas continuera à représenter un défi.5.1.15 La question particulière suivante a été soulevée par les ERP de Chandigarh auprès de l’équipe de vérification :le niveau de classification du professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP).5.2 Ressources humainesNew Delhi5.2.1 La gestion courante de la fonction de RH est supervisée par l’AGCA AS-06, avec le soutien du gestionnaire des ressources humaines et de deux adjoints en RH. La mission reçoit des fonds du SERV (Centre de services) pour un contrat de coordonnateur communautaire de six mois, et autofinance un deuxième contrat pour le reste de l’année. L’objectif est d’améliorer le sentiment d’appartenance à la communauté. Une mini-clinique est également située dans les locaux de la mission. Elle est dotée d’une infirmière à plein temps et d’un médecin contractuel à temps partiel.5.2.2 La mission a demandé des directives sur la gestion des fonds levés lors de melas (foires commerciales) au complexe du Haut-Commissariat. Après consultations avec plusieurs unités de l’AC, il a été déterminé qu’il fallait cesser d’utiliser les recettes provenant de la location de stands lors ces événements pour financer les activités de la mission. Aucune politique ne permet d’utiliser les propriétés de la mission à des fins commerciales. Également, il y a risque de conflit d’intérêts si les biens du gouvernement sont utilisés pour des gains personnels. Si la mission décide de poursuivre de telles activités, elle doit le faire sur une base de recouvrement des coûts, et tout revenu excédentaire doit être remis à des oeuvres de charité.5.2.3 La mission a un Comité de la formation, et le chef de l’Unité des visites et de la formation (LE-08) coordonne l’apport du programme au plan de formation de la mission. Tous les programmes doivent contribuer à ce plan, et les recommandations concernant l’approbation et la budgétisation sont communiquées à la direction de la mission. La Section de la gestion des biens devrait être encouragée à faire en sorte que tous les besoins du personnel en matière de formation et de perfectionnement professionnel soient inclus dans le plan de formation global de la mission. La mission a récemment terminé la construction d’une salle à usage multiple au-dessus de l’immeuble du Canada Club. Cette salle est conçue comme installation principale pour les activités de formation de la mission. La mission a indiqué que la formation sera davantage axée sur les techniques de supervision, la sensibilisation aux réalités culturelles, la prévention du harcèlement, la promotion de l’esprit d’équipe et les services aux clients.5.2.4 Le Comité de la classification et le Comité d’examen des marchés (CEM) se réunissent de façon virtuelle. De temps à autre, les membres du comité devraient se rencontrer en groupe pour s’assurer que les conditions d’affectation des tâches et les politiques sont appliquées de façon appropriée et sont respectées.5.2.5 Le Comité sur la santé et la sécurité se réunisse mensuellement et affiche ses procès-verbaux sur le site intranet de la mission, mais il est arrivé plusieurs fois que les ERP ne savaient pas quels types de questions pouvaient ou devaient être portées à l’attention du Comité. Ce dernier pourrait vouloir rappeler à tout le personnel son mandat et son rôle, comme il l’a fait à l’automne auprès des EC.5.2.6 La Section des RH gère chaque année de nombreuses questions liées à la dotation, depuis les mesures de classification jusqu’à l’administration des concours. De façon générale, elle fonctionne bien, compte tenu de sa charge de travail. CIC a dit craindre que cet accroissement de la charge de travail (notamment pour son programme) ne devienne problématique et empêche l’unité d’offrir un service rapide.5.2.7 Pour certains postes, les membres du personnel qui participent au concours doivent fournir la preuve qu’ils ont réussi l’examen d’anglais international administré par le British Council. Or, il y a des frais de 7 000 roupies indiennes pour s’inscrire à cet examen, ce qui est considéré comme plutôt dispendieux pour certains membres du personnel. La mission devrait étudier la possibilité de financer cet examen sur une base ponctuelle. Cette mesure encouragerait les employés à présenter leur candidature à certains postes qui exigent la réussite à l’examen d’anglais international.5.2.8 Certains membres du personnel ont l’impression que le processus de concours n’est pas transparent, car les critères et les énoncés des critères de mérite ont fait l’objet de changements qui n’ont pas été justifiés auprès du personnel. Certains ont aussi le sentiment que la direction préfère doter les postes vacants au moyen de candidats externes, même si les faits démontrent que de nombreux postes vacants sont comblés par des candidats internes. Ces perceptions pourraient être atténuées si le personnel était informé de tout changement apporté au processus, par exemple en ce qui concerne les raisons justifiant l’augmentation ou la modification des exigences de qualification.5.2.9 Le Comité des ERP à New Delhi (accompagné de représentants des autres missions par conférence téléphonique) se réunit au besoin avec l’équipe de la direction. Les procès-verbaux des réunions sont affichés sur le site intranet de la mission. L’équipe de vérification a rencontré le Comité, qui a soulevé les questions suivantes :préoccupations relatives au niveau de l’assurance-maladie et du service à la clientèle, en raison du changement de fournisseur, et sentiment que la direction ne communique pas suffisamment d’informations à ce sujet;versement de certains paiements en espèces plutôt que par transfert bancaire;manque de cohérence dans l’application de certaines politiques (congés spéciaux, etc.) par les superviseurs;amélioration des communications avec les superviseurs canadiens, car on a remarqué à l’occasion des tensions entre certains membres du personnel *** et leurs superviseurs ***.La communication entre la direction de la mission et le personnel est généralement bonne, mais il serait néanmoins que le Comité établisse un calendrier de réunions prédéterminées avec la direction. Cela permettrait d’assurer un contact régulier et d’offrir des occasions de soulever des questions et d’en discuter.5.2.10 Certains membres du personnel de soutien de CIC ont exprimé leurs préoccupations à l’égard de la charge de travail et de la rémunération pour les tâches qui sont classifiées à un niveau supérieur. Ils se plaignent de devoir travailler sans rémunération pendant les pauses santé et la pause déjeuner afin de terminer le traitement des dossiers courants, ainsi que de devoir exécuter des tâches relevant d’un niveau supérieur. Ces employés devraient être encouragés à s’adresser à leur superviseur immédiat pour établir des niveaux de travail soutenables. Les descriptions d’emploi devraient être réexaminées afin que le travail demandé corresponde à leur contenu. Le personnel devrait être rémunéré de façon appropriée pour le temps supplémentaire qui est autorisé à l’avance.5.2.11 Les employés canadiens et leurs conjoints semblent très bien servis par l’administration de la mission et le coordonnateur de la liaison communautaire. Le Guide de mission et le Rapport sur la situation de l’emploi pour les conjoints ont été mis à jour en 2007. Les normes de prestation de services ont été mises à jour en 2006. La mission a élaboré une liste de vérification des arrivées et des départs, ainsi que des guides pour aider les nouveaux arrivants à s’adapter rapidement aux usages locaux, et le personnel en partance, à prendre les dispositions nécessaires pour le retour au Canada ou à la prochaine affectation.5.2.12 La norme de la mission concernant l’expédition des effets personnels des employés en partance consiste à les charger en vrac dans des conteneurs maritimes, ce qui augmente le risque de pertes et de dommages. Deux employés revenant à l’AC à l’été 2007 ont eu des problèmes en raison de cette pratique. La mission devrait consulter SERV pour établir des directives claires concernant les exigences en matière d’emballage et de conteneur, et pour faire en sorte que les risques connexes soient réduits au minimum.5.2.13 New Delhi pourrait avoir de la difficulté à attirer certains EC, car ceux qui veulent que leurs enfants fréquentent l’American Embassy School (AES) n’ont aucune garantie qu’il y aura des places à cette école avant leur affectation. La mission est en contact avec l’administration de la AES et est encouragée à poursuivre ses efforts afin de garantir un certain nombre de places au sein de l’école pour les enfants à charge des futurs EC. La mission devrait préparer des rapports réguliers décrivant les efforts qu’elle déploie pour régler cette question, et les acheminer à l’AC pour information.Recommandations à l’intention de New Delhi5.2.14 Un calendrier de réunions régulières officielles devrait être produit par le Comité des ERP et la direction.5.2.15 La mission devrait mettre fin à la pratique actuelle qui consiste à utiliser les profits des frais de location des stands de melas pour financer des activités sociales.5.2.16 Les membres du Comité de classification et du Comité d’examen des marchés devraient se rencontrer en personne à l’occasion, et non pas seulement de façon virtuelle.5.2.17 Le Comité sur la santé et la sécurité devrait rappeler de façon régulière au personnel en quoi consistent son mandat, son rôle et ses processus.5.2.18 La mission devrait évaluer la possibilité de financer à titre exceptionnel les frais liés à l’examen d’anglais international pour les ERP.5.2.19 Le CDM/AGC devrait établir un calendrier de réunions régulières avec le Comité des ERP, préférablement sur une base trimestrielle.5.2.20 Un plan devrait être élaboré pour examiner et mettre et à jour toutes les descriptions d’emploi, et assurer la correspondance entre les tâches exécutées actuellement et ces descriptions.5.2.21 La mission devrait consulter SERV pour établir des directives claires concernant les exigences en matière d’emballage et de conteneur.5.2.22 La mission devrait préparer régulièrement des mises à jour au sujet des places à l’American Embassy School (AES) de New Delhi, et les envoyer à l’AC.5.2.23 Les quelques évaluations/PGR qui restent *** devraient être complétées par les programmes.5.2.24 La mission devrait traduire le manuel des ERP dans la ou les langues locales.Mesures prises par New Delhi et échéanciers5.2.14 Recommandation mise en oeuvre. Le comité des ERP a décidé, à sa réunion du début d’octobre 2007, d’augmenter la fréquence et la régularité de ses réunions. Cette décision a été réaffirmée au cours de la réunion suivante, qui a eu lieu à la fin novembre 2007 lors de laquelle il a été convenu de se rencontrer trimestriellement. La prochaine réunion a été fixée à la fin de février 2008.5.2.15 Recommandation mise en oeuvre. Cette pratique a cessé et les fonds ont été remis à une oeuvre de charité. À l’avenir, nous imposerons des frais seulement pour couvrir les coûts directs de la tenue des activités.5.2.16 Janvier 2008. Un rappel a été transmis aux présidents respectifs. Les membres du Comité de classification se sont récemment rencontrés en personne.5.2.17 Nous continuerons à afficher sur le site intranet de la mission les comptes rendus des réunions du Comité sur la santé et la sécurité, et des rappels seront transmis deux fois par année, tel qu’il a été suggéré.5.2.18 Cette recommandation est acceptée et sera mise en oeuvre en avril 2008.5.2.19 Le CDMA préside les réunions trimestrielles du Comité des ERP avec la direction de la mission. Le CDM a également instauré une série de réunions périodiques avec les ERP des différentes sections, à tour de rôle.5.2.20 La mission lancera cet exercice en avril 2008.5.2.21 La mission consultera les SERV avant la saison des déménagements (printemps 2008).5.2.22 Un sondage exhaustif sera mené en février 2008 et portera également sur d’autres écoles internationales en plus de l’American Embassy School (AES). À terminer en mars 2008.5.2.23 Il y a neuf rapports en suspens. La Section a fait parvenir des rappels officiels aux employés et à leurs superviseurs, et fera un suivi de près. À terminer en mars 2008.5.2.24 La mission accepte, particulièrement compte tenu du nombre d’employés qui ne parlent pas couramment l’anglais ou le français. Cependant, le manuel sera entièrement révisé cette année, après l’examen prévu des avantages sociaux, et nous voulons attendre que cela soit fait avant d’entreprendre ce projet (possiblement en 2009).5.3 Ressources matériellesNew Delhi5.3.1 La chancellerie est située sur un terrain de 11,86 acres attribué au Canada par le gouvernement indien en 1959. Le gouvernement du Canada a acheté ce terrain, par le biais d’un bail à perpétuité, pour 208 000 $. La chancellerie a été construite initialement au coût de 5 millions de dollars, et agrandie au cours des 35 dernières années. Elle a actuellement une superficie de 8 500 mètres carrés, et une valeur d’environ 26 millions de dollars. Le complexe abrite la chancellerie, un bâtiment de service (y compris une installation complète pour répondre aux besoins en eau, électricité et climatisation), un garage avec services complets, un immeuble récréatif (avec piscine et installations de tennis), une boutique hors taxes, des logements pour le personnel (LP) pouvant accueillir 30 EC, un quartier pour les employés de maison pouvant loger 36 personnes (certains appartements sont attribués aux ERP pour des raisons opérationnelles), ainsi qu’une clinique médicale complète avec un médecin certifié (à contrat) et une infirmière autorisée recrutée sur place. La propriété qui héberge la Résidence officielle a été vendue au gouvernement canadien au coût total de 160 000 $ en 1951. Depuis, la Résidence officielle a subi d’importantes rénovations au coût d’environ 1,2 million de dollars. Les LP sont divisés en quatre îlots et ont fait l’objet d’un projet de redéveloppement au coût de 12 millions de dollars.5.3.2 La mission loue en outre 26 LP à l’extérieur du complexe, à un coût annuel d’environ 1,5 million de dollars. Elle possède une flotte de 36 véhicules officiels, dont 12 sont des berlines utilisées pour le transport officiel. Les autres comprennent des véhicules de service, des véhicules utilitaires, des camions de livraison et des scooters de messagers. La mission tient un vaste entrepôt pour le mobilier, l’équipement (mécanique, plomberie, électricité et pièces automobiles) et les fournitures de bureau. De nombreuses pièces de rechange doivent être conservées pour l'entretien des systèmes et du matériel canadien installés sur le complexe. La valeur estimée de l’inventaire en main est d’environ 2,3 millions de dollars.5.3.3 D’après les renseignements obtenus auprès de Cushman Wakefield Global Real Estate Solutions, la mission estime que la valeur nominale de ses biens à New Delhi (y compris le terrain, les immeubles, les LP et la résidence officielle) atteint environ 1 milliard de dollars.5.3.4 Les processus et contrôles appropriés sont en place, comme le démontrent :les plans à jour et approuvés concernant l’immobilier et l’entretien;les normes de service publiées;un portefeuille de biens adéquat qui comprend les logements du personnel, la résidence officielle et les véhicules;une structure de classement et de documentation exhaustive.Structure organisationnelle du programme5.3.5 L’agent de gestion des biens de la mission (AGBM), un AS-06 relevant de l’AGC, est responsable de la gestion des ressources matérielles. L’AGBM possède une expérience considérable et ses antécédents lui permettent de superviser et de gérer efficacement le fonctionnement complexe des systèmes de biens immobiliers de la mission. La Section a plus de 85 employés (avec un budget salarial correspondant d’environ 725 000 $) et un budget de fonctionnement annuel d’environ 4 millions de dollars. Compte tenu de l’importance et de la complexité des différents systèmes de biens immobiliers qui sont en place, ce poste est et doit continuer à être comblé par un spécialiste technique. L’AGBM est secondé par un gestionnaire des services généraux (LE-09) et de nombreux autres membres du personnel qui ont à la fois la formation et l’expérience requises, comme le démontrent leurs connaissances et leur confiance à l’égard de leurs rôles et responsabilités. Des réunions ont lieu avec l’AGC, au besoin, et l’AGBM rencontre les membres du personnel supérieur quotidiennement pour discuter des problèmes et des projets. Le plan de gestion des biens de la mission est à jour et l'AC en possède un exemplaire.Bons de travail5.3.6 Un système d’inscription et de suivi des bons de travail extrêmement efficace a été conçu à l’interne au moyen de MS Access. Le système fonctionne très bien et fournit divers rapports détaillés sur les activités exécutées pour chaque immeuble, les frais totaux et la main-d'œuvre. Plus de 5 800 demandes de bon de travail ont été reçues au cours du dernier exercice. Ce système, considéré comme une norme et une pratique exemplaire, est actuellement utilisé par d’autres missions. Cependant, les bons de travail sont approuvés par l’AGCA seulement en fin de journée et, par conséquent, il est possible qu’un travail soit exécuté sans avoir été approuvé de façon appropriée au préalable.Recommandation à l’intention de New Delhi5.3.7 Un processus officiel doit être implanté pour faire en sorte que les bons de travail soient approuvés au niveau approprié avant le début des travaux.Mesure prise par New Delhi et échéancier5.3.7 La mission a accepté cette recommandation et a déjà changé sa pratique en janvier 2008.5.3.8 La Section possède une solide compréhension de la gestion du programme de maintenance. Elle sera prête à mettre en oeuvre le module de gestion du matériel SAP qui est prévu. Cependant, l’importance du complexe et les difficultés relatives associées à sa gestion devraient être prises en considération lors de la mise en oeuvre du nouveau système.Exécution du programme de ressources matérielles5.3.9 Le personnel des ressources matérielles de la mission déclare que, dans le passé, il était plus rentable de compter du personnel d'entretien parmi l’effectif que de passer des marchés de services. Cependant, au cours des dernières années, la mission a imparti plusieurs travaux, notamment : les rénovations majeures, les réparations mineures (comme la rénovation des logements du personnel, la peinture, l’entretien/la réparation des véhicules et les réparations mineures de plomberie et d’électricité), les besoins de maintenance mineurs (comme la maintenance de la génératrice, l’entretien des terrains et les services de gardiennage) ainsi que les besoins de services spécialisés. Les superviseurs fonctionnels sont chargés de gérer et de suivre les différents projets et activités exécutés en sous-traitance. Cette approche semble être conforme à celle des autres missions d’optique commune en Inde. L’équipe de vérification a rencontré les représentants *** qui ont tous déclaré qu’ils avaient imparti ou entamé le processus pour impartir la majorité de leurs opérations de ressources matérielles.5.3.10 Sur la foi des entrevues avec le personnel du programme, et après examen d’échantillons de bon de travail, du temps supplémentaire fait par le groupe et des activités des travailleurs en attente, il semble que le personnel des ressources matérielles n’exécute que des travaux et réparations mineurs — plomberie (réparer des robinets qui fuient), électricité (changer des ampoules), menuiserie (construire une étagère à livres et des classeurs) et maintenance (changer des serrures, faire la vidange des véhicules, etc.). Pour l’équipe de vérification, il n’est pas clair si les 85 membres du personnel sont requis pour assurer les opérations de la mission à un niveau approprié et satisfaisant.Recommandation à l’intention de New Delhi5.3.11 En collaboration avec l’AC, une révision des services votés devrait être effectuée relativement aux besoins en ressources de la Section des ressources matérielles. La révision devrait inclure une stratégie prospective qui incorpore les exigences de croissance possible, les options de rechange pour l’exécution du programme et la réalisation d’économies d’échelle, le cas échéant.Mesure prise par New Delhi et échéancier5.3.11 La mission a commencé cette révision. Les compétences et les ressources de l’AC pourraient être très utiles pour la révision des services votés, et la mission tente de déterminer et d’obtenir cette aide pour mener à bien cet important projet. Commentaire de ZIVLa Direction générale de l’Asie du Sud et du Pacifique (RAD) organise pour le printemps 2008 une visite de suivi post-vérification à la mission avec un certain nombre de spécialistes fonctionnels, y compris ceux des ressources humaines et des ressources matérielles, pour examiner les questions de cette nature.Disponibilité de bureaux5.3.12 La présence du Canada en Inde a augmenté de plus de 30 ETP (postes équivalents temps plein) au cours des trois dernières années seulement. D’après les discussions avec la haute direction, on prévoit qu’elle augmentera encore au cours des prochaines années. La Stratégie pays de l’Inde indique que la chancellerie est « trop petite pour recevoir de façon appropriée le complément d’effectif actuel ». Elle indique également qu’« aucun membre du personnel additionnel ne devrait être accepté avant que les locaux appropriés n’aient été trouvés ».5.3.13 L’équipe de vérification croit que la capacité actuelle de la mission peut en fait répondre aux besoins d’une croissance limitée. Plus précisément, la mission pourrait attribuer des locaux à bureau existants au sein de la chancellerie. À l’heure actuelle, il y a 14 bureaux/postes de travail inutilisés (sans inclure ceux qui sont vacants dans la Section de l’immigration et au sous-sol). De plus, il y a six salles de conférence/formation, dont certaines pourraient être transformées en espace à bureaux, si nécessaire.5.3.14 Il y a également d’autres options. Selon le niveau de croissance de la mission, les mesures suivantes pourraient être prises :restructurer la chancellerie pour maximiser l’utilisation de l’espace, en appliquant les nouvelles directives de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), au besoin;réaménager le complexe : selon les résultats de la révision des services votés, il pourrait y avoir, dans le complexe, des locaux (sous réserve de l’approbation de la Commission municipale de New Delhi) qui peuvent être réaménagés en espaces à bureaux ou en LP;rechercher des espaces à bureaux à l’extérieur du complexe;examiner la possibilité de réaffecter des ressources en Inde, par exemple déménager des unités fonctionnelles ailleurs dans le pays (Chandigarh, Mumbai, etc.).Recommandation à l’intention de New Delhi5.3.15 La révision des services votés devrait être assortie d’une analyse de faisabilité des options qui s’offrent à la mission pour augmenter les espaces à bureaux actuels et réaliser les économies de coût connexes.Mesure prise par New Delhi et échéancier5.3.15 La mission a déjà commencé à collecter les données. Nous considérons nos efforts comme des travaux préparatoires à la première visite, en avril 2008, des membres de l’équipe de suivi post-vérification (Direction générale des biens (SRD)) chargés d’établir un plan directeur pour New Delhi.Coût des logements du personnel (LP) à l’extérieur du complexe5.3.16 Les prix des propriétés ont augmenté de façon importante. Une hausse de 70 pour cent du prix des terrains a en effet été enregistrée au cours de la dernière année. Le prix de location moyen d’un logement du personnel à l’extérieur du complexe à New Delhi est d’environ 6 000 $ par mois. Le personnel administratif de la mission déclare que l’augmentation des prix des loyers pourrait atteindre 50 pour cent au cours des prochaines années. Comme la plupart des baux concernant les logements du personnel prennent fin au cours des cinq prochaines années, l’augmentation prévue des frais de location pourrait être importante.5.3.17 Les prix des propriétés à Mumbai sont plus élevés comparativement à New Delhi et à d’autres régions de l’Inde. À titre d’exemple, le plus récent bail pour un logement du personnel a été acquis pour 15 000 $ par mois alors que le coût total du portefeuille de biens immobiliers à Chandigarh (six LP et Résidence officielle) est d’environ 13 000 $ par mois.5.3.18 La hausse prévue des loyers annuels et le coût lié à la croissance feront en sorte qu’il sera extrêmement difficile pour la mission et le Ministère de réaliser des économies. De nouvelles initiatives seront requises pour générer des économies ou pour limiter (dans la mesure du possible) les besoins en ressources supplémentaires.Recommandation à l’intention de New Delhi5.3.19 La révision des services votés devrait être assortie d’une analyse de faisabilité des coûts-avantages de la construction, de l’achat ou de la location de logements du personnel. Mesure prise par New Delhi et échéancier5.3.19 La mission collectera des données et prévoit commander une étude sur le développement prévu de la RCN à New Delhi. Nous espérons effectuer cette tâche avec l’aide d’une entreprise locale avant de discuter avec l’équipe du plan directeur de SRD, dont l’arrivée est prévue en avril 2008. Nous espérons que l’équipe de SRD bénéficiera de notre démarche initiale et pourra compléter l’analyse de faisabilité, puisque d’autres personnes devront prendre la direction de ce projet, car il dépasse la capacité de New Delhi.Gestion du matériel5.3.20 Il y a deux grandes aires d’entreposage ***. Elles sont placées sous la responsabilité du personnel de la gestion du matériel de la mission.***.5.3.21 La mission tient un plan détaillé pour le remplacement des immobilisations, mais il n’est pas clair si l’inventaire disponible reflète les besoins de la mission. De plus, les observations suivantes ont été faites :Le suivi de tous les articles en inventaire, de la réception à la délivrance, est effectué de façon manuelle.Le personnel chargé de la gestion du matériel effectue un dénombrement annuel des stocks. Toutefois, aucun tiers indépendant et objectif ne participe au processus. Un inventaire surprise a été effectué, et une surévaluation d’environ 50 000 $ a été notée.Il n’y a aucun système en place pour indiquer les articles qui doivent être réapprovisionnés.Recommandations à l’intention de New Delhi5.3.22 Un examen détaillé des stocks nécessaires à la mission devrait être effectué. L’examen devrait également inclure une évaluation des besoins et indiquer s’il serait possible d’implanter :1 Juste-à-temps est une stratégie mise en oeuvre pour améliorer la gestion des stocks d’une organisation en réduisant la gestion des en-cours de production et les coûts afférents. Le processus est exécuté par une série de signaux qui indiquent à la direction que les niveaux des stocks approchent les niveaux de réapprovisionnement, ce qui réduit les coûts de stockage.5.3.23 L’inventaire devrait être effectué par un tiers indépendant. De plus, l’AGBM devrait effectuer des dénombrements « surprises » périodiques d’un échantillon d’articles.Mesure prise par New Delhi et échéancier5.3.22 La mission reconnaît qu’il est temps d’effectuer un examen de ses sources et pratiques d’approvisionnement et a déjà commencé l’exercice. L’élaboration d’un système de codes à barre est en cours.5.3.23 Recommandation acceptée. Un inventaire des stocks par un tiers est prévu pour mars 2008. Au cours du dernier exercice, il a été mené par des étudiants. L’AGBM a commencé un dénombrement surprise et cet exercice sera effectué sur une base trimestrielle, sinon plus souvent.Mumbai5.3.25 La mission de Mumbai a été soulignée à titre de principal emplacement pour l’expansion des programmes du MAECI et des ministères partenaires. Une certaine croissance du personnel y est possible, mais des décisions devront être prises sous peu à l’égard du rôle que Mumbai jouera dans l’ensemble de la stratégie pour l’Inde, de façon à ce que les plans de gestion des biens immobiliers puissent être élaborés. La mission évalue également avec l’AC la possibilité de créer une salle multi-fonctions dans la chancellerie, afin de maximiser l’utilisation des fonds de représentation et de limiter le temps perdu à voyager dans le trafic intense de Mumbai.5.3.26 Avec l’arrivée du nouvel AGC, la mission prévoit régler un certain nombre de questions avec le propriétaire de l’immeuble à locataires multiples dans lequel la chancellerie de Mumbai est logée, afin d’assurer le niveau approprié de fonctionnalité,*** de protection. La mission doit restructurer le processus des comptes de distribution, de façon à ce que le CDM signe au nom de l’employeur. Pour simplifier le processus des bons de travail, la mission devrait consulter New Delhi sur la faisabilité d’utiliser son système ou d’autres options, comme le produit standard utilisé à Varsovie.Recommandations à l’intention de Mumbai5.3.27 Le CDM devrait être celui qui signe les comptes de distribution.5.3.28 La mission devrait consulter New Delhi sur les moyens de simplifier son processus de bons de travail.Mesures prises par Mumbai et échéanciers5.3.27 Recommandation mise en oeuvre en janvier 2008. À compter de maintenant, le chef de bureau veille à ce tous les comptes de distribution soient signés par le CDM, et vérifie tous les dossiers pertinents. Il s’assure également que le CDM a contresigné tout dossier sur lequel la signature de ce dernier n’apparaît pas.5.3.28 Cette demande a été acheminée à New Delhi et nous ferons un suivi dans le but d’implanter l’utilisation du nouveau formulaire de bon de travail d’ici mars 2008.Chandigarh5.3.29 Les bureaux de Chandigarh sont très fonctionnels et géographiquement bien situés. Le loyer est de 225 000 $, et fera l’objet d’un renouvellement à la fin de l’exercice en cours. On prévoit que l’augmentation sera d’environ 30 à 45 pour cent.5.4 Renseignements financiersNew Delhi5.4.1 La Section des finances de New Delhi est dirigée par un agent de gestion financière (AGF) au niveau FI-02. L’AGF est soutenu par cinq employés chevronnés. L’AGC, à titre d’agent financier principal, aide la Section en examinant soigneusement les rapports financiers mensuels et les comptes à la fin du mois. L’AGF se concentre sur la supervision des opérations financières, la simplification des procédures comptables et l’utilisation optimale de la technologie. Le personnel de la Section se rencontre régulièrement pour examiner les problèmes liés à la charge de travail et discuter des priorités.5.4.2 Les opérations comptables sont importantes. Les responsabilités comprennent le contrôle d’un budget d’environ 13 millions de dollars et la comptabilité de recettes annuelles dépassant les 25 millions de dollars. Le Budget de fonctionnement (5,3 millions de dollars) est consacré à 80 pour cent aux dépenses immobilières. Les recettes proviennent principalement des droits exigés pour les services d’immigration. La mission a deux comptes bancaires : un en roupies convertibles, l’autre en roupies non convertibles. La mission de New Delhi est la seule en Inde qui possède des comptes de banque officiels, et prend en charge tous les paiements des autres missions. Le nombre mensuel des opérations bancaires dans ces comptes est en moyenne de 418.104.22.168 La dernière vérification effectuée en 2003 recommandait la mise en place d’une fonction de paiement bancaire automatique. La mission a obtenu des Services de la gestion des finances (SMFF) l’autorisation de procéder à la mise en oeuvre du transfert de fonds électronique (TFE). En raison de certaines circonstances, elle n’a pas été en mesure d’apporter ce changement aussi rapidement que prévu. L’AGF est en contact régulier avec la banque, et on prévoit que la fonction de paiement par TFE sera en place d’ici la fin de l’exercice 2007-2008, bien qu’elle pourrait être mise en oeuvre dès janvier 2008.5.4.4 La Section communique sur une base régulière différents rapports financiers aux gestionnaires de programme pour les tenir informés de l’état de leur budget et de leurs dépenses.5.4.5 La Section est responsable de toutes les opérations financières des autres missions en Inde. Les missions satellites signent la documentation en vertu de l’article 34, et l’achemine à New Delhi sur une base régulière aux fins de traitement des paiements. New Delhi signe la documentation en vertu de l’article 33, consigne les données dans le SGI et traite les paiements. Les missions satellites ont seulement un accès visuel au SGI. La seule exception est Chandigarh, où l’entrée des données dans le SGI est effectuée. Cependant, le processus de paiement est toujours effectué à New Delhi.Recettes5.4.6 Les contrôles sur les recettes sont adéquats. La plupart des demandeurs versent les droits exigés par Citoyenneté et Immigration Canada directement à la Bank of America, qui a une succursale sur place dans le complexe. Les autres paient par la poste et le commis au recouvrement de CIC soumet ces traites directement à la banque. CIC fait parvenir la documentation au service des finances pour qu’elle soit saisie dans le SGI. Par conséquent, aucun comptant provenant de CIC n’est manipulé dans la Section des finances.5.4.7 Le recouvrement des dépenses, y compris les frais de câble, de téléphone et de services publics ainsi que la location de véhicules et de chauffeurs, est également bien surveillé et géré de manière efficace. Les comptes de recettes de juin 2007 ont été examinés. Toutes les recettes ont été comptabilisées et déposées à la banque.5.4.8 À l’heure actuelle, la Section des services consulaires recueille les recettes et apporte l’argent *** à la Section des finances. ***. Comme la banque de la mission a une succursale dans le complexe, la Section des services consulaires devrait y déposer l’argent directement. Cela permettrait d’accélérer le processus et la Section des finances n’aurait qu’à consigner les données dans le SGI à partir du bordereau de dépôt de la banque, accompagné de la documentation pertinente.Dépenses5.4.9 Les processus et contrôles sont en place pour surveiller de façon adéquate toutes les dépenses de la mission. Les approbations aux termes des articles 34 et 33 sont signées par le personnel autorisé. Comme certains ministères partenaires utilisent des processus légèrement différents de ceux du MAECI en ce qui concerne les pouvoirs de signature (par exemple, leur personnel n’est pas visé par l’article 34), une entente a été conclue dans le cadre de laquelle le gestionnaire de programme du ministère partenaire indique sur les factures que les biens et services ont été reçus, et l’AGC les approuve aux termes de l’article 18.104.22.168 À l’occasion, les factures reçues pour approbation aux termes de l’article 34 par les gestionnaires de programme à New Delhi et dans les missions satellites ne sont pas toujours traitées et acheminées à la Section des finances en temps opportun. Lorsque la date d’échéance est passée, les fournisseurs imposent des pénalités pour paiement en retard, lesquelles sont imputées au budget de New Delhi. On prévoit que la mise en oeuvre des paiements par TFE aidera à respecter les échéances de paiement. D’ici là, l’AGF imputera ces pénalités directement au budget des gestionnaires de programme ou des missions satellites, ce qui devrait servir d’incitatif pour accélérer le traitement des factures.5.4.11 Les dépenses de représentation ont été examinées. Afin de compléter les dossiers, la documentation à l’appui de la preuve de paiement doit être incluse, particulièrement pour les activités au Club Canada. Même si la facture est présentée pour justifier la demande, la preuve de paiement n’est pas toujours évidente. La mission devrait prendre les dispositions nécessaires avec Club Canada pour faire en sorte que les factures soient marquées du timbre « PAYÉ » une fois la transaction terminée. Le CDM utilise principalement la Résidence officielle pour ses besoins de représentation.Formation5.4.12 Les employés de la Section des finances ont exprimé leur intérêt pour une formation dans les domaines suivants : budgétisation, passation de marché, pratiques de comptabilité courantes, formation spécialisée pour les comptables adjoints, et langue française. Ces demandes devraient être incluses dans le processus de gestion du rendement, de façon à ce qu’elles puissent être incorporées au plan de formation officielle de la mission, qui est en cours d’élaboration.Recommandations à l’intention de New Delhi5.4.13 La Section des services consulaires devrait déposer directement toutes ses recettes à la succursale de la***.5.4.14 Les dépenses de représentation devraient être appuyées par une preuve de paiement, y compris les services offerts par Club Canada.Mesures prises par New Delhi et échéanciers5.4.13 Cette recommandation a été mise en oeuvre.5.4.14 En février 2008, le personnel du club a avisé la Section qu’il avait créé des comptes au nom de chaque programme pour ses activités officielles, et qu’il fournirait une facture peu après la tenue d’une activité. Nous rappellerons à nos agents de faire apposer le timbre « PAYÉ » sur les factures.Mumbai5.4.15 Avec la création du nouveau poste d’AGC à Mumbai, les missions et la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR) ont convenu qu’au prochain exercice Mumbai aura ses propres niveaux de référence. Cela donnera à l’équipe de gestion une plus grande souplesse pour prendre les décisions relatives aux crédits budgétaires.5.4.16 La mission traite actuellement les questions suivantes :transférer le compte ***;déterminer si la Section des services consulaires a besoin d’un fonds de caisse;faire le suivi avec les autorités locales au sujet de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) récupérable relativement aux travaux d’aménagement de la chancellerie;surveiller les budgets de représentation et de déplacement en raison de la récente croissance du personnel.Chandigarh5.4.17 Relevant de l’AGC, la comptable/adjointe aux programmes (LE-05) est responsable de la comptabilité courante. Elle consacre actuellement 55 pour cent de son temps à exécuter des tâches liées aux finances (y compris toutes les entrées dans le SGI). Il s’agit là d’une importante augmentation depuis son affectation à ce poste en 2004. À l’époque, environ dix pour cent de son temps était consacré à cette fonction. La mission met à jour la description du poste pour présentation au Comité de classification.5.4.18 Les rapports financiers sont présentés aux gestionnaires sur une base régulière. Les contrôles financiers en place sont appropriés, mais des améliorations pourraient être apportées en mettant en oeuvre les recommandations suivantes.Recommandations à l’intention de Chandigarh5.4.19 La mission devrait présenter à la banque uniquement le bordereau de dépôt et le dépôt lui-même, plutôt que toute la documentation justificative interne de CIC. Cette documentation (avec le bordereau de dépôt) devrait être acheminée à la Section des finances à New Delhi.5.4.20 Le personnel de la mission devrait utiliser les reçus officiels lorsqu’il transfère des fonds à l’interne (par exemple lorsque la réceptionniste transfère des sommes au personnel des services consulaires).Mesures prises par Chandigarh et échéanciers5.4.19 Recommandation acceptée. Les mesures correctives ont été prises en janvier 2008.5.4.20 Recommandation acceptée. Depuis janvier 2008, les reçus officiels sont maintenant émis par le personnel lorsqu’il transfère des sommes à l’interne.5.5 Technologie de l’information (TI)5.5.1 La Section des technologies de l’information à New Delhi compte deux professionnels des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) (CS-03 et CS-02) et trois professionnels des technologies de l’information recrutés sur place (LEITP) (LE-07). La Section est administrée par le gestionnaire de programme (GP), bien que le gestionnaire régional (CSRM) soit également situé à Delhi. De façon générale, la Section fonctionne bien et les commentaires du personnel dans l’ensemble de la mission étaient positifs en ce qui concerne le niveau de service offert par la Section. Le personnel se concentre sur le service la clientèle; il est compétent du point de vue technique et travaille bien en équipe.5.5.2 À l’été 2007, la Section a perdu une de ses ressources FSITP en raison des exercices de réalignement de l’AC, ce qui réduit l’effectif canadien aux deux FSITP actuels. Le personnel s’entend cependant pour dire que cela a peu de répercussions immédiates sur les opérations de New Delhi. Toutefois, la capacité de la Section à répondre à la demande des missions dans la région qui n’ont pas un FSITP a été affectée. Cette situation sera plus évidente une fois que le poste de CSRM sera coupé l’été prochain. Afin de compenser partiellement la perte du FSITP, l’ajout d’un LEITP de niveau LE-08 a été approuvé. Ce poste, qui supervisera les trois LE-07, relève directement du GP. Même s’il ne pourra pas exécuter les mêmes tâches qu’un FSITP relativement à l’infrastructure et aux communications protégées, le titulaire de ce nouveau poste peut prendre en charge certaines des activités secondaires actuellement exécutées par le GP, par exemple la gestion budgétaire. La capacité de la Section des TI devrait être surveillée attentivement, surtout lorsque du personnel et des bureaux s’ajoutent à ses responsabilités. Comme il est indiqué dans la partie portant sur l’Expansion internationale des affaires, les exigences administratives, y compris les TI, doivent être planifiées avant la création de nouveaux postes et de nouveaux bureaux.5.5.3 Avec les directives de l’AC et du CSRM, la Section des TI a dirigé une initiative pour créer un Comité de gestion de l’information à l’échelle de la mission. Bien qu’il en soit à ses tout débuts, le Comité a tenu plusieurs réunions et a approuvé une structure de fichiers pilote que la Section politique et économique a accepté de mettre à l’essai. Il sera important de créer et de maintenir la dynamique de cet exercice, et cela exigera le soutien de la haute direction à la mission. De plus, la Section devrait s’assurer que les réunions sont bien structurées, et utiliser les expériences de la Section politique pour susciter l’intérêt et l’acceptation de la part des autres sections. Les leçons apprises au cours de cet exercice devraient également être partagées avec l’AC pour améliorer le processus en vue de son application dans d’autres missions.5.5.4 Le système Remedy n’a pas toujours été pleinement utilisé dans le passé, mais le personnel fait un effort pour l’alimenter puisqu’il s’agit d’un moyen de gérer et de suivre les travaux. Compte tenu de l’utilisation de ces données à l’AC pour la détermination de la charge de travail, le GP devrait continuer à encourager le personnel à consigner dans le système les travaux exécutés.Recommandation à l’intention de New Delhi5.5.5 Le système Remedy devrait être utilisé de façon constante pour faire le suivi des demandes.Mesure prise par New Delhi et échéancier5.5.5 Cette recommandation a été mise en oeuvre pour toutes les demandes qui exigent plus qu’un appel téléphonique ou une courte visite.un système de codage par code à barres électronique;un système de remplacement des stocks Juste-à-temps (1).* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.	Navigation principale
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