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Commission de la fonction publique du Canada
Renseignements à l'intention des
Les politiques
Services de dotation et d'évaluation
Cadre de nomination
Guides et outils
L'entrevue structurée : Comment concevoir et mener des entrevues structurées dans le cadre d'un processus de nomination
Surveillance an matière d’évaluation et Centre de psychologie du personnel
Ce guide est aussi disponible en version PDF (1.53 Mo)
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario) K1A 0M7
Renseignements : 1-800-532-9397
Le présent rapport est également accessible sur notre site Web à l'adresse www.psc-cfp.gc.ca
No de catalogue SC3-141/2009F-PDF
ISBN 978-1-100-91908-9
© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission de la fonction publique du Canada, 2009
Section 1 : L'entrevue structurée Qu'est-ce qu'une entrevue structurée?
Avantages des entrevues structurées
Risques liés aux entrevues non structurées
Le processus d'entrevue structurée
Cadre législatif des entrevues d'emploi
Conseils généraux à l'intention des intervenants en ressources humaines
Section 2 : Avant l'entrevue
Constitution du jury
Responsabilités d'un membre du jury
Clarification de l'objectif et de l'étendue de l'entrevue
Moment de l'entrevue dans le processus de nomination
Conception du livret d'entrevue pour la prise de notes
Établissement des qualifications à évaluer
Formulation des questions d'entrevue
Types de questions d'entrevue
Questions à éviter
Conception d'un livret d'évaluation
Convocation des postulants à l'entrevue
Mise en place de mesures d'adaptation aux fins d'évaluation
Formation des membres du jury
Dispositions administratives
Section 3 : Pendant l'entrevue
Arrivée du postulant ou de la postulante
Amorce de l'entrevue
Pose de questions
Gestion du déroulement de l'entrevue Gestion des réactions du postulant ou de la postulante
Prise de notes
Clôture de l'entrevue
Section 4 : Après l'entrevue
Attribution de cotes individuelles
Évaluation finale des membres du jury
Erreurs d'évaluation courantes
Intégration des résultats de l'entrevue aux autres renseignements
Discussions informelles
Rétroaction aux postulants
Section 5 : Évaluation du processus d'entrevue
Questions à poser
Évaluation des réactions des postulants et des intervieweurs
Études de validation
Section 6 : Sources d'information supplémentaires Références
Annexe A : Exemple d’un livret d’entrevue pour la prise de notes
Annexe B : Exemple d’un livret d'entrevue pour l’évaluation
Annexe C : Liste de vérification sommaire
Annexe D : Réactions à l’entrevue – questionnaire
Annexe E : Guide abrégé à l’intention du jury
Annexe F : Présentation pour former les formateurs
À propos de ce guide
Ce guide a pour but de présenter un aperçu d'une méthode d'élaboration et d'administration d'entrevues structurées. Ce guide permettra aux organisations d'embauche de la fonction publique fédérale d'atteindre leur plein potentiel en matière d'entrevues structurées et d'assurer des nominations fondées sur le mérite. Il s'adresse aux personnes impliquées dans l'élaboration, la réalisation ou l'évaluation des entrevues structurées. Parmi celles-ci figurent les gestionnaires, les intervenants en ressources humaines (RH), les consultants internes et externes, les postulants et d'autres personnes intéressées à en apprendre davantage au sujet du processus d'entrevue structurée. Le contenu de ce document repose sur un examen de la littérature didactique et professionnelle, sur la recherche de pratiques exemplaires dans les secteurs publics et privés et sur des consultations auprès de divers intervenants possédant une expertise dans la conception et la réalisation d'entrevues structurées. Le guide comporte six sections qui décrivent les caractéristiques de l'entrevue structurée et donnent un aperçu du processus, et ce, avant, pendant et après l'entrevue. Chacune des sections comprend plusieurs sous-titres et hyperliens afin d'en faciliter la consultation, ainsi que des conseils pratiques à l'intention des intervenants en RH. De plus, les annexes renferment des outils utiles, notamment des échantillons de livrets d'entrevue, une présentation sur la formation des formateurs, une liste de vérification et un questionnaire pour évaluer la réaction des postulants face au processus d'entrevue.
Messages important à l'intention du lecteur
La méthode présentée dans ce document peut s'adapter aux besoins de l'organisation et au contexte dans lequel l'entrevue structurée est utilisée. Pour toute question au sujet des Lignes directrices en matière d'évaluation, veuillez consulter le site Web de la Commission de la fonction publique à l'adresse suivante : http://www.psc-cfp.gc.ca/plcy-pltq/frame-cadre/policy-politique/assessment-evaluation-fra.htm.
L'entrevue d'emploi est l'un des outils d'évaluation le plus utilisé et le plus influent dans le cadre du processus de nomination. De tous les facteurs qui ont une incidence sur l'efficacité de l'entrevue, la structure est celle qui est considérée comme la plus fondamentale. Il est bien établi que les entrevues structurées représentent un avantage certain pour ce qui est de prédire le rendement au travail. En outre, l'information recueillie lors d'une entrevue structurée a tendance à être exacte et plus fiable, moins susceptible aux préjugés et plus facile à défendre sur le plan juridique. De cette manière, le fait d'utiliser une approche plus structurée augmente la probabilité que les décisions en matière d'embauche soient fondées sur le mérite. Atteindre le plein potentiel d'une entrevue structurée nécessite un souci du détail soutenu à toutes les étapes du processus, de la préparation à l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation. Le respect des pratiques suggérées dans le présent guide facilitera cette tâche et aidera les gestionnaires et intervenants en RH à tirer pleinement profit du temps et des efforts investis dans ce précieux outil d'évaluation.
Le guide est réparti en six sections :
L'entrevue structurée : Cette section comprend des renseignements généraux sur l'entrevue structurée et ses avantages, les risques associés à l'utilisation d'entrevues non structurées, les questions d'ordre juridique pertinentes et un aperçu du processus d'entrevue structurée.
Avant l'entrevue : Cette section comporte des conseils pratiques sur la façon de concevoir des livrets d'entrevue, de déterminer les qualifications à évaluer et d'élaborer des questions. On y décrit des activités importantes telles que l'invitation des postulants, la mise en place de mesures d'adaptation aux fins d'évaluation, s'il y a lieu, ainsi que la préparation des membres du jury d'entrevue.
Pendant l'entrevue : Cette section comporte des instructions, étape par étape, sur la manière de mener une entrevue, y compris la façon de l'amorcer et de clore la rencontre, de poser des questions efficaces, ainsi que sur les techniques de prise de notes. Après l'entrevue : Cette section offre des conseils sur la façon d'évaluer les réponses des postulants avec précision et d'éviter les erreurs d'évaluation possibles. On aborde la façon d'intégrer les résultats de l'entrevue à d'autres informations afin de faciliter le processus de sélection et la discussion informelle. Cette section contient également des conseils sur la façon de communiquer de la rétroaction aux postulants.
Évaluation du processus d'entrevue : Cette section traite de l'importance d'évaluer l'efficacité de l'entrevue. On propose des trucs servant à modifier l'entrevue afin de veiller à ce qu'elle continue de répondre aux exigences de l'organisation, surtout si l'entrevue est utilisée sur une base régulière.
Sources d'information supplémentaire : Cette section comporte des sources d'information supplémentaire telles que la recherche actuelle et les pratiques exemplaires en matière d'entrevue structurée.
Section 1 : L'entrevue structurée
Qu'est-ce qu'une entrevue structurée?
On peut placer les entrevues sur un continuum, depuis les entrevues non structurées jusqu'aux entrevues structurées. À une extrémité du continuum se trouve l'entrevue non structurée qui n'est aucunement planifiée; les questions sont posées de façon spontanée et varient selon les postulants et leurs réponses ne sont pas évaluées de façon systématique. À l'autre extrémité se trouve l'entrevue très structurée, dans le cadre de laquelle les questions reposent sur une analyse approfondie du travail et sur les critères de mérite nécessaires pour accomplir les tâches liées à l'emploi. Les mêmes questions sont posées à tous les postulants; leurs réponses sont évaluées d'une manière standardisée en fonction des critères pertinents à l'emploi à l'aide
d'une grille d'évaluation préétablie. Ces caractéristiques aident à établir un lien clair entre le rendement en entrevue et celui au travail, en minimisant l'impact de préjugés personnels au cours du processus d'évaluation. Le tableau ci-dessous présente les caractéristiques des entrevues structurées et non structurées, en termes de d'élaboration, d'administration, d'évaluation et de formation des intervieweurs.
ENTREVUE NON STRUCTURÉE ENTREVUE STRUCTURÉE Élaboration Très peu, voire pas du tout, de planification effectuée.
Les facteurs évalués par le jury sont implicites et varient d'un postulant ou d'une postulante à l'autre. Les questions sont spontanées et ne sont pas nécessairement liées au travail. L'objectif et le rôle de l'entrevue dans le processus de nomination sont soigneusement planifiés.
Les questions d'entrevue sont prédéterminées et liées à des critères pertinents à l'emploi (c'est-à-dire les connaissances, les compétences et les capacités)
Administration Les questions varient d'une entrevue à l'autre pour le même poste.
Très peu, voire pas du tout, de contrôle exercé sur le type ou la quantité d'information recueillie auprès des postulants.
L'information non pertinente peut influencer l'orientation de l'entrevue.
La prise de notes peut être « brouillon », mal organisée ou inexistante.
Les mêmes questions sont posées à tous les postulants.
Les questions initiales et de suivi sont contrôlées.
L'information non pertinente n'est pas prise en considération.
Des notes détaillées sont prises.
Évaluation Il n'y a aucun système, guide ou base pour l'évaluation des réponses.
Il existe une base comportementale préétablie pour l'évaluation des réponses aux questions.
Formation des intervieweurs Il n'y a aucune instruction ni formation formelle.
De la formation et de la préparation sont fournies pour la conduite des entrevues.
Les entrevues structurées comportent plus d'avantages que celles non structurées : Objectivité accrue et égalité des chances. En posant les mêmes questions aux postulants et en évaluant leurs réponses en fonction de critères pertinents au poste, ces derniers ont une chance égale de démontrer leurs qualifications et d'être évalués équitablement. De plus, le recours à un jury plutôt qu'à une seule personne permet également d'accroître l'objectivité puisque l'évaluation finale fait l'objet d'un consensus.
Exactitude et capacité de prédiction. Puisque les questions sont liées aux compétences pertinentes à l'emploi, les réponses des postulants permettront probablement de mieux prédire leur rendement au travail. Par ailleurs, il a été prouvé que les entrevues structurées sont jusqu'à deux fois plus efficaces que celles non structurées à cette fin1-2.
Meilleure validité défendable sur le plan juridique. Lorsque les entrevues structurées sont élaborées et administrées selon des lignes directrices professionnelles, il est plus probable qu'elles seront défendables sur le plan juridique. À ce jour, les trois composantes suivantes se sont avérées les plus minutieusement examinées par les tribunaux lorsqu'on a recours à une entrevue :
l'uniformité d'application de l'entrevue pour tous les postulants; la pertinence des questions d'entrevue par rapport au travail;
la mesure selon laquelle le processus d'entrevue a été conçu de façon à être objectif.
Étant donné qu'elles permettent une précision, une uniformité et une rigueur de procédure plus grande que les processus plus informels, il est plus probable que l'information recueillie sera conforme aux exigences des mesures législatives applicables.
De façon constante, les recherches démontrent que les entrevues non structurées peuvent donner lieu à des mauvaises décisions d'embauche puisqu'elles sont plus susceptibles aux risques suivants :
Préjugés et iniquité. Il arrive souvent que les gens ne reconnaissent pas nécessairement leurs propres préjugés et la façon dont ils influencent inconsciemment leurs décisions. Selon des recherches, des attributs comme l'apparence physique3, la ressemblance entre le postulant ou la postulante et l'intervieweur ou l'intervieweuse4, le sexe5 et la race6 peuvent avoir une incidence inappropriée sur l'évaluation du jury. En outre, les valeurs et les croyances personnelles peuvent influencer le processus d'entrevue non structurée de telle sorte que des questions différentes peuvent être posées à diverses personnes ou qu'une
même réponse fournie par différents postulants peut être interprétée différemment.
Inexactitude et faible capacité de prédiction. De façon constante, les recherches démontrent que les entrevues non structurées ne permettent pas de prédire efficacement le rendement au travail7-8. Ce résultat est largement attribué à l'utilisation de questions qui ne sont pas nécessairement basées sur les qualifications requises pour accomplir les tâches liées au poste. Puisque les critères d'évaluation ne sont pas clairs, il se peut que les membres du jury jugent les postulants de façon inexacte et par inadvertance en fonction de facteurs non pertinents. De plus, dans le cadre d'entrevues non structurées, il est plus facile pour les postulants de donner des réponses qui, selon eux, plairont au jury, plutôt que des
réponses fournissant de l'information exacte sur le comportement qu'ils adopteront en milieu de travail. Vulnérabilité légale. Les entrevues non structurées risquent davantage d'être contestées devant les tribunaux pour des motifs de distinction illicite que les entrevues structurées9. Un examen portant sur 158 poursuites de la cour fédérale des É.-U. relatives à la discrimination lors de l'embauche de 1978 à 1997 a révélé que les entrevues non structurées ont été contestées devant les tribunaux plus souvent que tout autre type de mode de sélection10. L'examen de l'issue de ces contestations judiciaires est encore plus éloquent : les entrevues non structurées sont jugées discriminatoires dans 59 % des poursuites, tandis que les entrevues structurées sont jugées NON discriminatoires
dans la totalité des poursuites.
Avant le début de l'entrevue, on doit se mettre d'accord sur le rôle du jury et établir l'objet et la portée de l'entrevue. Des questions, telles que le nombre de postulants à convoquer à l'entrevue et le moment où celle-ci aura lieu au cours du processus d'évaluation sont également discutées.
Les principaux documents qui constituent la base de l'entrevue structurée et qui assurent sa validité sont alors examinés. Ce sont, entre autres, la description de travail, le profil des compétences et les critères de mérite. Ces documents peuvent aider à déterminer les exigences de la tâche et les qualifications nécessaires pour réussir à accomplir le travail. Ainsi, des questions d'entrevue qui se rapportent directement au rendement au travail peuvent être élaborées.
Il est utile d'élaborer des livrets d'entrevue pour la prise de notes et l'évaluation des postulants. Un livret d'entrevue pour la prise de notes contient une description des qualifications évaluées et les questions à poser en lien avec celles-ci. Un livret d'évaluation est un modèle pour évaluer les qualifications liées au travail des postulants. Les mêmes questions et critères d'évaluation seront utilisés pour tous et fourniront de l'information et des résultats comparables d'une personne à l'autre, ce qui assure l'uniformité de l'approche. Des exemples de livret d'entrevue pour la prise de notes et de livret d'évaluation sont fournis. Ils peuvent être modifiés pour les besoins particuliers d'un processus de nomination d'une organisation (voir les annexes A et B).
La tâche suivante consiste à s'occuper de questions administratives, à savoir fournir de l'information aux postulants avant l'entrevue, réserver le lieu où se dérouleront les entrevues, convoquer les postulants à l'entrevue et prévoir des mesures d'adaptation aux fins d'évaluation, s'il y a lieu. Avant l'entrevue proprement dite, le jury s'assure d'être bien préparé, c'est-à-dire qu'il aura reçu une formation requise sur les entrevues efficaces et aura revu toutes les étapes pertinentes de l'entrevue structurée.
Pendant l'entrevue, le jury devrait présenter une introduction standardisée à tous les postulants expliquant le format de l'entrevue structurée, de même que les types de questions auxquels ces derniers peuvent s'attendre et signaler que les membres du jury noteront les réponses. À la suite d'une question initiale, le jury peut avoir besoin de poser des questions d'approfondissement ou de suivi. Le jury s'assure ainsi d'obtenir l'information nécessaire pour bien comprendre et évaluer les qualifications des postulants. Le jury termine l'entrevue en remerciant la personne, en énonçant les prochaines étapes du processus de nomination et en donnant au postulant ou à la postulante l'occasion de poser des questions. Après l'entrevue, les membres du jury évaluent le rendement des postulants en fonction des qualifications requises pour accomplir le travail d'après l'information fournie dans leurs réponses aux questions. Le jury devra parvenir à un consensus et attribuer une seule évaluation à chacune des qualifications évaluées. Les résultats de l'entrevue sont ensuite intégrés avec les autres renseignements recueillis à l'aide d'autres outils, comme des tests ou la vérification des références, afin de terminer l'évaluation des postulants, déterminant ainsi s'ils possèdent les qualifications requises. Le ou la gestionnaire d'embauche détermine qui est la bonne personne pour le poste en question. La Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) fournit aux postulants l'occasion de
solliciter une discussion informelle pour discuter de la raison pour laquelle ils n'ont pas été retenus. Une fois le processus de nomination terminé, l'efficacité du processus d'entrevue structurée devrait être évaluée, surtout si on prévoit l'utiliser de nouveau pour d'autres processus de nomination. En identifiant les forces et les points à améliorer en lien avec le contenu et le processus d'entrevue, on s'assurera que l'entrevue structurée continue de répondre aux exigences de l'organisation.
Description longue
Adaptation du U.S. Merit Systems Protection Board, Washington D.C.
La LEFP énonce le pouvoir que détient la Commission de la fonction publique (CFP) de nommer des personnes au sein de la fonction publique et de déléguer ce pouvoir aux administrateurs généraux des organisations du gouvernement fédéral. Par conséquent, la CFP a créé le Cadre de nomination, incluant les Lignes directrices en matière d'évaluation, pour appuyer ses délégués dans l'établissement de leurs propres systèmes de dotation, tout en assurant le respect du mérite et de l'impartialité, de même que les valeurs directrices, soit l'accessibilité, la justice, la représentativité et la transparence. Le respect du mérite est assuré lorsque la personne nommée dans un poste possède les qualifications essentielles liées aux tâches à exécuter, notamment la compétence dans les langues officielles, établies par l'administrateur général ou l'administratrice générale. En outre, les gestionnaires peuvent prendre en compte d'autres critères de mérite comme les qualifications constituant un atout, les exigences opérationnelles et les besoins organisationnels présents ou futurs. Les Lignes directrices en matière d'évaluation régissent l'une des étapes essentielles du processus de nomination qui consiste notamment à évaluer les postulants en regard des qualifications requises pour le poste à doter. Selon ces lignes directrices, l'évaluation
des qualifications doit être conçue et mise en œuvre de façon impartiale, exempte d'influence politique ou de favoritisme personnel et ne doit pas créer d'obstacles systémiques. Une entrevue bien structurée constitue un outil d'évaluation solide pouvant servir à atteindre cet objectif.
L'entrevue structurée, lorsqu'elle est adéquatement menée, fournit une grande quantité d'information sur des critères liés au travail, permettant d'évaluer les qualifications de façon juste et rigoureuse et de faciliter ainsi la prise de décisions de nomination fondées sur le mérite. Les Lignes directrices en matière d'évaluation requièrent qu'une entrevue structurée soit menée dans le cadre du processus d'évaluation pour toutes les nominations au sein du groupe de la direction (EX), à moins qu'une exception à cette exigence n'ait été approuvée par la CFP. De plus, pour les nominations intérimaires au niveau EX de quatre mois et plus, l'alternative acceptable à l'entrevue structurée et à la vérification structurée des références consiste en une évaluation descriptive portant sur tous les critères de mérite pertinents, y compris les compétences clés en leadership, basée sur des exemples de comportements concrets et signée par le gestionnaire d'embauche ou un autre gestionnaire qui connaît assez bien le rendement et les réalisations du candidat pour attester que les renseignements fournis sont exacts.
Langue d'évaluation. En vertu de la LEFP, les examens ou entrevues se tiennent en français ou en anglais ou dans les deux langues, au choix du postulant, lorsqu'ils ont pour objet d'évaluer les qualifications, à l'exception de la langue. Ne pas respecter cette exigence est un motif de plainte devant le Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP). Les Lignes directrices sur les langues officielles dans le cadre du processus de nomination de la CFP donnent un encadrement supplémentaire au sujet de ces exigences. Cependant, si les examens ou entrevues ont pour objet d'apprécier dans quelle mesure les postulants connaissent et utilisent le français ou l'anglais, ces deux langues ou une troisième langue, ils se tiennent dans la langue ou les langues en question.
Mesures d'adaptation aux fins d'évaluation. En vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi (LEE), les employeurs doivent repérer et éliminer les obstacles à l'embauche des membres des groupes désignés, adopter des politiques et des pratiques positives et prendre des mesures d'adaptation raisonnables pour s'assurer de la représentation des groupes désignés au sein de leur effectif. Les Lignes directrices sur l'équité en matière d'emploi dans le processus de nomination, harmonisées avec la LEE, énoncent les exigences visant à assurer que la fonction publique reflète et respecte la diversité de notre société. Les organisations doivent offrir des mesures d'adaptation
raisonnables à toutes les étapes du processus de nomination. Les Lignes directrices en matière d'évaluation encadrent aussi les mesures d'adaptation pouvant être prises dans le processus d'évaluation, par l'entremise du document Les tests dans l'administration publique fédérale, du Guide relatif à l'évaluation des personnes handicapées ainsi que des Lignes directrices relatives à une évaluation équitable dans un milieu de travail diversifié. Ces publications visent à aider les gestionnaires à remplir leurs obligations dans le cadre du processus de nomination, lorsqu'ils évaluent
des personnes nécessitant des mesures d'adaptation aux fins d'évaluation.
Motifs de distinction illicite. La Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP) établit les motifs de distinction illicite. Il s'agit des motifs qui sont fondés sur la race, l'origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l'âge, le sexe (incluant une distinction fondée sur la grossesse ou l'accouchement), l'orientation sexuelle, l'état matrimonial, la situation familiale, l'état de personne graciée ou la déficience. Les questions d'entrevue ne doivent pas viser ces sujets, directement ou indirectement. Il est inapproprié de poser des questions sur des domaines n'ayant pas de lien avec le rendement professionnel, par exemple, des questions sur les passe-temps, les activités sociales, les convictions politiques, le lieu de résidence, l'état de santé, ainsi que sur des poursuites en justice faites
dans le passé (comprenant des demandes d'indemnisation) ou des plaintes liées à la sécurité au travail. À l'extérieur du cadre de l'entrevue structurée, la conversation officieuse comporte aussi des risques car il est facile de s'égarer et d'aboutir sur des sujets illicites. Toute déviation des sujets liés au travail peut créer l'impression d'un processus peu rigoureux ou d'une embauche fondée sur des critères sans rapport avec l'emploi. Bien qu'il ne soit pas nécessaire de faire preuve d'une rigidité artificielle, il est préférable de se concentrer, avec une attitude professionnelle, sur la tâche d'interviewer les postulants. Importance de la documentation. Au cas où une décision de nomination serait contestée, il est essentiel de documenter le processus suivi et la façon dont les décisions ont été prises. De plus, les gestionnaires doivent être en mesure d'expliquer leurs décisions en matière de dotation si des plaintes sont déposées devant le TDFP. Par conséquent, si l'on a recours à une entrevue structurée dans le cadre d'un processus de nomination, il est recommandé de conserver l'information suivante au dossier : les critères de mérite, tels qu'ils ont été évalués par le jury, leurs définitions ainsi que leur importance relative, le cas échéant; les questions de l'entrevue structurée posées à tous les postulants;
les critères d'évaluation, tels que les indicateurs de comportement efficaces pour les questions comportementales ou situationnelles ou les réponses appropriées aux questions sur les connaissances;
l'échelle de cotation, y compris le pointage numérique et les descriptions narratives, le cas échéant; les notes détaillées des membres du jury relativement à chacune des réponses;
les résultats des différents postulants et leur justification;
la façon dont les résultats de l'entrevue ont été combinés avec d'autres sources d'information pour prendre des décisions relativement à la nomination.
Les recommandations suivantes amélioreront l'efficacité de l'entrevue et permettront de mieux la défendre sur le plan juridique:
veiller à ce que les questions d'entrevue soient liées au travail et fondées sur les exigences du poste à doter; éviter les questions se rapportant à des sujets illicites;
recourir à l'administration standardisée, c'est-à-dire qu'il faut, entre autres, poser les mêmes questions à tous les postulants; rehausser l'objectivité de l'évaluation des postulants en faisant appel à des procédures et à un système de cotation bien définis et documentés;
offrir de la formation pour faire en sorte que les membres du jury sachent comment mener des entrevues justes et impartiales;
faire appel à un jury plutôt qu'à une seule intervieweuse ou un seul intervieweur. Il est également préférable de faire appel à des membres du jury représentant une certaine diversité, dans la mesure du possible;