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Accueil> A propos d'EY> Entrepreneuriat> 20 ans du Prix de l'Entrepreneur - Bruno Cathelinais - Bénéteau Maintenir le capBruno Cathelinais - Bénéteau
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Grâce à une structure financière solide et à une politique privilégiant l’autofinancement, le groupe a pu investir dans de nouveaux relais de croissance, comme les bateaux à moteur, se diversifier dans des marchés moins touchés par la crise, en témoigne l’activité mobilehomes, et enfin se positionner sur les marchés émergents.	"Il est primordial que les entreprises puissent évoluer dans un environnement réglementaire et fiscal stable"	Pas de dettes, pas de vagues Si pour Michel Serres, la crise que nous traversons « est une toute petite ride sur la surface de l’histoire » 1, c’est une grosse vague que rencontre le marché de la plaisance en 2008, enregistrant une chute brutale de 50 % des commandes. À la barre de la société familiale depuis 2005, et bien qu’il ne soit pas issu de la famille Bénéteau, Bruno Cathelinais est resté fermement attaché aux fondamentaux de l’entreprise, qui reposent sur une structure financière solide et des investissements majoritairement autofinancés.	Une indépendance financière, renforcée par un actionnariat familial stable, qui permet à Bénéteau de tendre vers une plus grande agilité dans la tempête, afin de tirer parti des opportunités futures. Bruno Cathelinais note une absence de visibilité croissante depuis 2008, époque à laquelle nous sommes entrés, selon lui, dans un monde aux contours brumeux. Un sentiment renforcé par le fait que, si nous en connaissons les symptômes, nous voyons encore mal quels remèdes mettre en place pour sortir de la crise. Ainsi « les entrepreneurs naviguent à vue, sans boussole et ne savent plus s’ils doivent accélérer ou freiner, ni dans quelle direction aller », résume Bruno Cathelinais. Le Président du directoire de Bénéteau estime que, dans la configuration actuelle du système bancaire, les entreprises doivent envisager de réduire leur exposition à l’endettement et avoir au maximum recours à l’autofinancement tout en réduisant leur dépendance vis-à-vis du crédit bancaire.	Un dispositif moins favorable qu’en Allemagne, où les PME disposent d’un autofinancement 1,44 fois plus élevé que leurs consoeurs françaises 2. L’autofinancement et l’accumulation de fonds propres qui caractérisent Bénéteau sont le ressort de la croissance des ETI 3 familiales, dont le modèle économique s’inscrit dans la durée et la stabilité. En effet, les ETI, et en particulier les entreprises patrimoniales, ont généralement plus souvent recours à l’autofinancement par la mise en réserve des bénéfices. Et, plus que toute autre entreprise, leur stratégie de croissance par « sauts » et leur management — qui voit des générations se succéder — requièrent une grande stabilité fiscale. Ainsi, si des incitations fiscales telles que le CIR 4 ou les initiatives proposées par Oséo contribuent aujourd’hui à libérer leur croissance, il est primordial que ces entreprises puissent évoluer dans un environnement réglementaire et fiscal stable. Les besoins croissants en financement auxquels font aujourd’hui face les PME et les ETI représentent, selon Bruno Cathelinais, un frein à l’entrée pour les nouveaux entrepreneurs. En effet, leur capacité à pouvoir s’endetter pour se lancer est altérée dans un marché qui ne remplit plus son rôle : « quelque chose est cassé : le renouvellement ne se fait plus. Il est urgent de réparer le monde de la finance, au service de l’économie réelle ».	Toutefois, si les petites et moyennes structures peuvent paraître désavantagées, la résilience et l’agilité dont elles font preuve en période de turbulences sont autant d’atouts non négligeables face aux grands groupes, mastodontes en apparence insubmersibles et vantés comme étant « too big to fail ». Une analyse qui rejoint celle de l’ancien trader et philosophe Nassim Nicholas Taleb5. Ce dernier s’inquiète de la fragilité de nos systèmes économiques, qui ont pour édifices de trop grandes structures — des « grands mammifères » — qui ont financé leur croissance en s’endettant. Une dette devenue aujourd’hui l’ennemi public numéro un. Et ce dernier de prédire l’extinction de ceux qui, faute d’agilité, n’auront pas mis en oeuvre les bouleversements nécessaires à leur survie.	"Poursuivre ses investissements pour conquérir des parts de marchés dans des eaux inoccupées" Cap sur le nouveau monde Par avis de tempête, seule une structure financière saine et solide permet de conserver la confiance des investisseurs et de saisir des opportunités inaccessibles à la concurrence. Selon Bruno Cathelinais, les entreprises ont plus que jamais besoin d’investir dans les ressorts de leur croissance future, à savoir l’innovation et les relais de croissance à l’international, pour saisir à temps les opportunités de développement dans les pays émergents, sans pour autant négliger leurs marchés historiques.	Dans le contexte actuel, le Président du directoire de Bénéteau rappelle qu’il est urgent de retrouver un juste équilibre entre endettement et renoncement aux investissements : une maîtrise qui est, selon lui, le principal facteur différenciant. Bruno Cathelinais constate que pour répondre à leurs exigences de performance, les entreprises font aujourd’hui face à un effet « ciseaux » : elles doivent trouver le bon équilibre entre, d’une part, leur capacité à financer leur accès aux zones en forte croissance — sachant qu’elles ne peuvent en tirer une rentabilité immédiate — et de l’autre, subir des réductions en volume dans leurs périmètres d’activité traditionnels. Il considère que le monde est toujours en croissance, et qu’il appartient aux entreprises de jouer avec le déplacement du centre de gravité de la croissance, en adaptant leur voilure à ce changement de cap.	Les pays émergents sont les principaux leviers de croissance attendus pour Bénéteau : à horizon 2015, le groupe prévoit de réaliser 20 % de son chiffre d’affaires dans ces pays, qui voient leur niveau de vie augmenter et deviendront une source de revenus principalement sur les produits haut de gamme. Si l'Inde ne dispose pas encore d'infrastructures capables d'accueillir les loisirs de plaisance, Bénéteau se projette déjà au-delà des années 2020, et les marchés potentiels pour la décennie 2030 pourraient se trouver alors en Inde, voire en Afrique. Pour pouvoir creuser l’écart, Bénéteau poursuit également ses investissements dans l’innovation, pour conquérir des parts de marchés dans des eaux inoccupées. Une stratégie théorisée par les chercheurs du Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD6, qui opposent les « océans rouges » — métaphore des territoires saturés où la concurrence est sanglante — aux « océans bleus », qui représentent les marchés inexplorés, où la compétition n’existe pas encore, puisque les règles du jeu n’y sont pas établies.	- - - - - - - - - - - -	1.Serres, Michel, Temps des crises, 2009.	2. Baromètre entrepreneurial Nice Côte d’Azur 2011 réalisé par EY pour le G20 YES.	3. ETI : Entreprise de Taille Intermédiaire.	4. CIR : Crédit d'Impôt Recherche.	5. Taleb, Nassim Nicholas, Force et fragilité : réflexions philosophiques et empiriques, Belles Lettres, 2010.	6. Kim, W Chan ; Mauborgne, Renée, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l'INSEAD dans Stratégie Océan Bleu, Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, 2005. Innover pour faire la course en tête	Pour Bruno Cathelinais, la course à l’innovation répond à une forte volonté des entreprises de sortir de la crise, mais chez Bénéteau, crise ou pas, les exigences en matière d’innovation sont permanentes. En effet, dans le secteur de la plaisance, les produits ont une durée de vie plus limitée sur le marché que dans d’autres secteurs, comme l’automobile par exemple. Le groupe doit être capable d’absorber un nombre important d’innovations pour éviter les risques de surcoût de production, mais aussi de trouver le bon dosage entre le besoin du consommateur, où qu’il se trouve dans le monde, et la mise au point d’une innovation au moment où elle sort sur le marché. Chez Bénéteau, l’une des principales raisons de cette course à l’innovation réside dans une volonté de dynamiser l’acte d’achat, dans un contexte de crise où le bateau ne représente pas un achat de première nécessité. Par ailleurs, sans tomber dans l’offre low cost, Bruno Cathelinais admet qu’il faut désormais « réussir à en donner plus au client, pour le même prix ».	×	Entreprendre aujourd’hui	« Ces dernières années, l’environnement pour entreprendre s’est sensiblement complexifié aux niveaux administratif, réglementaire et législatif, introduisant une source d’insécurité qui nuit au développement d’idées de croissance et de création de valeur », reconnaît Bruno Cathelinais. Au-delà du fait que l’entrepreneuriat est à ses yeux une vocation, qu’un contexte plus ou moins favorable ne peut remettre en cause, le Président du directoire de Bénéteau plaide en faveur d’un meilleur apprentissage du monde de l’entreprise dans l’éducation. Il voit dans l’alternance un excellent outil pour permettre aux jeunes générations de se confronter à la réalité du monde de l’entreprise, et réciproquement.	×
Nous contacter Emmanuelle Raveau	Directrice de la Communication	+33 1 46 93 83 60	Marguerite Coiraton	Responsable du programme Prix de l’Entrepreneur de l’Année	+33 1 46 93 52 81	Crédits photos : David Morganti	Photos Bénéteau : Gérard Beauvais
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