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Édition N° 260 du 26/12/1996
Comment fidéliser ses clients par Mohamed ELMANJRA* Les clients se disent satisfaits. Les responsables s'en réjouissent. Mais alors comment expliquer le fait que les ventes baissent? Une entreprise perd en moyenne 50% de ses clients sur une période de 5 ans. Une approche pour les retenir. Les entreprises se jettent souvent dans le piège de la «satisfaction de la clientèle» en attachant trop d'importance au degré de satisfaction des clients à travers des sondages. Ce qui complique encore plus les choses, c'est le fait qu'il arrive fréquemment d'avoir de bons taux de satisfaction mais accompagnés de baisses des ventes et de pertes de parts de marché. Les pertes de bons clients coûtent cher aux entreprises. Quand un bon client part, il faut en moyenne trois nouveaux clients pour combler cette perte. De plus, quand on sait que seulement 4% des clients mécontents prennent l'effort d'en informer l'entreprise et qu'un client mécontent informera 8 à 10 personnes au sujet de son expérience négative, on peut donc facilement évaluer l'impact et les conséquences reliées aux pertes de clients. Ce qui importe vraiment, ce n'est pas le degré de satisfaction des clients, mais combien de clients profitables et satisfaits demeurent fidèles à l'entreprise. Un client fidèle est, par définition, un client satisfait. Cependant, l'argument inverse n'est pas toujours vrai: un client satisfait n'implique pas nécessairement que celui-ci est un client loyal. La loyauté d'un client devrait se mesurer selon trois critères: son comportement présent (fréquence d'achat, quantités, etc), ses intentions futures (ses besoins potentiels futurs) et son comportement secondaire (les références qu'il fait présentement ou qu'il serait prêt à faire auprès d'autres clients). Quatre types de clients Une étude menée par Frédéric F. Reichheld (publiée dans le Harvard Business Review d'avril 1996) révèle qu'en moyenne les entreprises, et ce, indépendamment de l'industrie dans laquelle elles opèrent, perdent 50% de leurs clients sur une période de 5 ans. Cette étude indique aussi qu'une simple réduction de 20 à 10% du taux de perte de clients peut augmenter les profits d'une entreprise de 25 à 50%. Il est donc important de comprendre pourquoi ces clients quittent et vont chercher ailleurs les services et produits proposés par l'entreprise. Selon Thomas O. Jones et W. Earl Sasser Jr, il y a quatre types de clients: «le fidèle», «le transfuge», «le mercenaire» et «l'otage». Le fidèle est un client qui est complètement satisfait. C'est celui dont les besoins et désirs sont parfaitement comblés par l'entreprise. C'est pour cela que les fidèles sont souvent les clients les plus faciles à servir. Parmi les fidèles, on compte une catégorie particulière, «les apôtres», qui sont si satisfaits qu'ils recommandent et vantent à tout le monde la qualité et les bienfaits des produits et services offerts par l'entreprise. Les transfuges regroupent les clients qui sont mécontents des services de l'entreprise. Les transfuges les plus dangereux sont «les terroristes». Ces derniers sont les clients qui ont eu une mauvaise expérience et expriment leur colère et frustration à qui veut bien les entendre. Ce sont, par exemple, les clients qui ont trouvé que la voiture qu'ils ont achetée a eu des problèmes techniques et n'ont pu trouver ni aide ni réconfort quant ils en ont informé le vendeur. Malheureusement, les «terroristes» parviennent à exprimer leur mécontentement avec plus de passion et plus d'impact que ne le font les fidèles au sujet de leur satisfaction. Les mercenaires défient la logique de la relation satisfaction-loyauté. Ils peuvent être satisfaits sans pour autant avoir aucun degré de loyauté envers l'entreprise. Ce sont des clients qui cherchent des bas prix, qui sont plus influencés par les tendances à la mode et qui cherchent le changement pour le simple plaisir de changer. Ces clients ne demeurent que momentanément comme clients de l'entreprise, pas assez longtemps pour que cela soit vraiment profitable pour l'entreprise. Les otages sont les clients prisonniers. Ces individus sont mécontents de ce que l'entreprise leur offre mais sont obligés, par le manque de présence d'autres entreprises concurrentes sur la place, de l'accepter. Ainsi, dans les industries où une forme de monopole existe, l'entreprise (ou les entreprises) présente voit souvent peu d'intérêt à mieux servir ses clients, clients qui ne peuvent aller ailleurs. Une fois le monopole brisé, les otages se transforment souvent en terroristes. Transformer le plus de clients en «apôtres» et réduire le nombre de «terroristes» devrait être l'objet ultime de chaque entreprise. Mais pourquoi les entreprises font-elles donc peu de chose pour y remédier? Les dirigeants d'entreprises, très préoccupés par les pertes de clients, ont peu de connaissances réelles en ce qui concerne les causes et les racines de l'exode de ces clients, encore moins les remèdes. Comme ils arrivent difficilement à mesurer l'étendue et l'impact de ce problème, ils font donc peu d'efforts pour redresser la situation et n'utilisent pas cette opportunité comme outil d'apprentissage pour des améliorations futures. A travers une approche rigoureuse, une entreprise pourra ainsi accroître son taux de rétention de la clientèle, amélioration qui se traduira par une augmentation des ventes. Cette approche, basée sur une diversité de disciplines, aura pour but de définir, mesurer, bien comprendre et réduire les pertes de clients au sein de l'entreprise. Cette approche est composée de six étapes différentes: · Modélisation de l'ensemble des interactions des clients avec l'entreprise; · Définition et mesures des taux de pertes de clients au sein de l'organisation; · Compréhension des causes réelles et des racines des pertes des clients; · Analyse des besoins actuels et des besoins insatisfaits des clients; · Création de nouvelles idées pour une meilleure rétention des clients; · Mise en place de procédures pour mesurer, évaluer et réduire les taux de pertes des clients. * Président de M.E. International Consultants Inc., spécialisé dans les domaines du conseil et de la formation. Globalisation, compétitivité, compétences : Repenser la formation du manager de demain © 2010 l′économiste.Tous droits réservés.
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