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L'impérieuse nécessité
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Formation continue	L'impérieuse nécessité
De l’intérêt des Grandes écoles, comme des entreprises, à mieux investir le marché de la formation continue
Les champions du marketing font-ils des étincelles dans le domaine si complexe de la formation continue ? Pas tous, loin de là puisque pour la majorité des centaines de grandes écoles de management et d'ingénieurs il s'agit souvent d'une activité marginale ne dépassant guère le dixième de leur chiffre d'affaires. Car il ne s'agit pas vraiment du même métier : former des bacheliers et des managers ne relèvent ni des mêmes logiques pédagogiques ni des mêmes approches académiques. Il faut que les enseignants entrent au cœur des stratégies pour faire des offres le plus souvent taillées sur mesure afin de transformer les organisations. Rien à voir avec dispenser des cours dans une salle de classe. Mais ce nouveau métier peut bénéficier au premier. C'est tout l'intérêt d'investir ce marché si complexe de la formation continue des managers. Dont les compétences pourraient bien devenir obsolétes si elles ne sont pas régulièrement affutées et “upgradées” dans l'une de ces mecques du management. Puissance de la marque sur un marché oh combien “tradi”, celui de la formation continue. Harvard s'est implanté, il y a quelques années à un jet de pierre des Champs Elysées. Initiative qui a pu faire trembler quelques grandes écoles de management de la région parisienne. L'essai – essentiellement un centre de recherche – ne s'est pas transformé en offensive menaçante. Pour l'instant. Pourtant, du coté des DRH des grands groupes, l'habitude est désormais de faire « son marché » en mettant en concurrence les meilleures institutions de plusieurs pays. Dans un contexte délicat car la conjoncture serait plutôt à la stagnation des budgets, au recentrage sur l'essentiel...
Quand les entreprises ont des budgets plus serrés, elles investissent moins dans la formation continue. “Justement au moment où elles devraient le faire pour être mieux armées : les périodes de crise sont des périodes où l’on demande beaucoup plus aux salariés. Et un salarié bien formé aura plus de facilité à endosser de plus larges responsabilités”, note Steve LaCivita, directeur adjoint de la formation continue à la Chicago Booth School of Business.
Une impérieuse nécessité
Pourtant, dans cet univers prometteur, les plus grands acteurs ont longtemps affiché des objectifs ambitieux. Sous forme d’un accompagnement sur le long terme de leurs diplômés : idée aussi prometteuse que pertinente. Elle a fait long feu ! Les élèves des grandes écoles bénéficieraient d’une sorte de garantie d’actualisation de leurs compétences en intégrant ces prestigieuses institutions. Avec le concept de la formation tout au long de la vie comme viatique et l’assurance de pouvoir “updater” leurs connaissances durant tout le parcours professionnel. Un public captif à fidéliser pour des prestations à distiller tout au long de la carrière. Certaines écoles comme l’IMD s’évertuent à convaincre les dirigeants de revenir régulièrement actualiser leurs connaissances. Or l’implantation sur ce marché disputé de la formation s’est faite de façon plus modeste, plus diversifiée surtout. Dans les salles des classes les plus huppées, on apprend justement à élaborer et à mettre en œuvre de nouveaux business models. Cela tombe bien. Les grandes écoles aussi doivent faire muter leur modèle économique selon une logique des plus simplistes. Les indispensables accréditations – Equis, AACSB – les ont obligées à recruter des bataillons de professeurs-docteurs-chercheurs autrement plus onéreux que les praticiens-vacataires d’antan.
Il faut donc amortir cet investissement sur une très large palette de prestations qui déborde du simple programme de formation initiale de la grande école. Les business schools ont une nécessité impérieuse à se trouver des relais de croissance. Pas question cependant d’offrir des produits dérivés des cours magistraux destinés aux élèves des programmes “grandes écoles”. Il s’agit bien de remettre en cause leur traditionnel modèle économique.
Pour quelques écoles du haut de tableau – HEC, Essec, ESCP Europe – qui ont déjà négocié ce virage stratégique les amenant à cultiver des relations sensiblement plus étroites avec les entreprises, pour bien d’autres institutions plus modestes, la formation continue est franchement marginale. Seul point commun, une volonté partagée de progresser en part de marché comme en chiffre d’affaires. Ce qui n’est pas une mince affaire tant les différences sont grandes entre la formation de jeunes bacheliers et celle des managers. Plus question d’académisme brillant qui paraîtrait sérieusement coupé des réalités lorsqu’il s’agit de remettre en selle un manager ou de lui faire quitter le guidon des yeux.
Un autre métier
En effet, il ne s’agit pas tout à fait du même métier. D’où cette photographie assez contrastée de l’implantation des grandes écoles sur le marché de la formation continue. Les plus grandes y ayant calé des stratégies sur leurs spécificités afin d’y trouver quelques parts de marché. Mais dès que les moins illustres proposent des prestations plus banalisées, elles ne peuvent qu’en récolter les miettes, y jouant un rôle marginal. Comme les universités (voir encadré). Donc, dans ce marché complexe pour ne pas dire opaque et structuré de façon particulière entre toute une série d’acteurs très atomisés, les établissements d’enseignement supérieur déploient des stratégies contrastées. Ambitieuses et volontaristes pour les marques les plus prestigieuses, timides et modestes pour les moins connues. “Il ne faut surtout pas oublier que la formation est un outil permettant d’améliorer la compétitivité des entreprises : elle fait évoluer les techniques managériales en adoptant de nouvelles pratiques, explique Delphine Manceau, directrice de la division corporate de ESCP Europe. Pour les managers, cela prépare bien à un changement professionnel.”
L’ingénierie des universités d’entreprise
Par rapport aux géants dédiés du secteur - Cegos, Demos et consorts -, les grandes écoles d’ingénieurs et de gestion se distinguent par quelques spécificités de leurs programmes. Ces derniers sont très souvent diplômants, certifiants ou sur mesure, dans le cas de programmes courts “intra-entreprises”. Plutôt “haut de gamme”. Enfin, il est un domaine très particulier où les écoles du haut de tableau cultivent leur légitimité : l’ingénierie pour la mise en œuvre “d’universités d’entreprise”. Comme en témoignent les contributions d’HEC : “Dans l’activité Executive Education de HEC, une partie importante de notre activité consiste à vivre les universités d’entreprise de l’intérieur, à participer à leur évolution (exemples : Institut du Management de Bouygues, Université Total, Université de l’Office Chérifien des Phosphates, Université Dassault Aviation, Université Qatar Telecom, etc.)”, explique le directeur général adjoint d’HEC, le professeur Bertrand Moingeon.
“Ce concept d’université d’entreprise a évolué, comme le rôle de la business school. Dans les années 1980, les universités d’entreprise étaient avant tout des “corporate training centers”, au sein desquels étaient proposés des programmes de formation assez standard. Durant les années 1990, on a vu apparaître des nouvelles structures qui se sont imposées au cours des années 2000 comme étant la norme en matière d’université d’entreprise : les “corporate learning centers”, proposant des programmes orientés vers une véritable préoccupation de développement, et où apparaît la notion de développement de compétences collectives. Ces universités d’entreprise sont donc au service de la gestion des ressources humaines et de la mise en œuvre du changement (qu’il s’agisse d’un changement de stratégie ou d’une évolution de la culture de l’entreprise). Notre regard extérieur nous confère une neutralité et nous permet d’obtenir une liberté de discours assez rare dans une relation strictement interne.”
Carte gagnante pour le campus de Jouy- en-Josas : dans le contexte économique de crise de ces dernières années, HEC a surperformé par rapport à la concurrence. Ainsi en 2009, certaines des institutions concurrentes parmi les leaders mondiaux ont vu leur activité diminuer de 20 à 40 %. HEC Executive Education est parvenue à conforter ses positions. “La formation continue représente 40 % du budget de HEC Paris. Nous sommes passés en 5 ans de 30 à 50 ME en incluant le CA réalisé sur nos différents sites (Franc, Chine, Qatar). En 2011, nous avons accueilli en Executive Education 8 700 cadres dirigeants représentant plus de 60 nationalités. Il est difficile de prédire ce que sera la contexte économique global dans cinq ans, mais nous prévoyons une croissance d’au moins 25 %”, ajoute Bertrand Moingeon.
Tandis que son concurrent l’Essec précise les enjeux de ces universités d’entreprise. “C’est 35 à 40 % de notre chiffre d’affaires en formation continue, un domaine clef pour nous. Nous intervenons comme opérateur de formation au sein de ces structures : le travail à mener est particulièrement intéressant car il nécessite de rentrer dans l’intimité de la vie d’une entreprise et dans la vision stratégique qui est donnée à la dynamique de formation. C’ est un lieu de contact permanent avec la réalité de l’entreprise. Y impliquer le corps professoral est un des éléments de l’équilibre qu’il faut toujours conserver entre la réalité terrain et la théorie”, observe Philippe-Pierre Dornier, Associate Dean Essec Executive Education.
A chacun sa carte d’excellence
Plus de 90 des professeurs permanents de l’Essec parmi les 130 contribuent activement à l’animation des cycles de formation pour cadres et dirigeants de l’Essec Executive Education qui a accueilli dans ses murs près de 6 000 participants. La part de la formation continue dans le budget du groupe Essec a plus que doublé en six ans, passant de 10 % au début de l’année 2005 à un peu plus de 25 % du budget global actuellement. Et le groupe prévoit que cette part avoisinera le tiers d’ici cinq ans. Grâce notamment au renforcement de la dimension internationale. Le campus de Singapour permettant de développer une offre conséquente dans la zone Asie Pacifique où il y a une considérable demande de formation. Avec quelques particularités : “Nous avons développé l’accompagnement managérial, une approche spécifique combinant coaching individuel et implémentation des apports d’une formation sur le terrain, pour atteindre plus rapidement une meilleure performance opérationnelle”, ajoute Philippe-Pierre Dornier.
A quelques encablures de là, son traditionnel concurrent, l’ESCP Europe, joue la carte de la dimension européenne grâce à ses cinq campus disséminés dans toute l’Europe pour séduire les équipes de direction. “Clairement un avantage concurrentiel lorsqu’il s’agit de proposer des offres aux grands groupes internationaux pour lesquels nous bâtissons des programmes sur mesure. Nous ne travaillons pas pour les dirigeants franco-français mais pour tous ceux dont le management est impacté par l’évolution internationale. Ainsi, nous avons conçu un programme pour un grand groupe de logistique dont nous avons formé une vingtaine de dirigeants en trois sessions de neuf jours. D’autre entreprises nous demandent de renouveler la formation de leurs hauts potentiels grâce à des cursus sur mesure. Certains peuvent se dérouler sur trois campus différents en Europe”, note Delphine Manceau.
Bref, il s’agit le plus souventd’accompagnement de la stratégie nécessitant une connaissance intime des problèmatiques des entreprises, afin de construire une offre calée sur de véritables besoins. “Notre positionnement est celui d’“Architecte Partenaire” de solutions de formation et d’accompagnement, explique Laurence Crespel, directrice de la formation continue d’Audencia.“Nous proposons aux entreprises de construire, de former et d’accompagner leurs collaborateurs. C’est en combinant nos expertises, nos approches et l’accompagnement des équipes que nous allons assurer de la mise en œuvre dans la pratique des compétences développées dans les dispositifs de formation.” On le voit bien, du côté de l’offre, les cartes sont en phase de redistribution. Avec une relative cohérence d’ailleurs dans les stratégies poursuivies. “Nous avons fait le choix d’être dans une logique d’accompagnement des entreprises en nous centrant davantage sur la gestion du changement, la capacité à réinventer son business model, que sur les expertises techniques. Lorsque nous réalisons des formations pour des cadres dirigeants d’une même entreprise, nous sommes reconnus pour notre capacité à coconstruire avec les dirigeants des programmes véritablement sur mesure”, explique-t-on à HEC.
Dans les pays anglo-saxons, tel le Royaume-Uni, les universités développent d’importants départements en “Executive Education”. En France, mis à part quelques grandes écoles du haut de tableau, cette activité bien souvent marginale n’atteint pas les deux chiffres dans la proportion des ressources. Car pour se distinguer dans cet univers disputé, il faut non seulement une grande marque calée sur une forte légitimité mais également toute une gamme de “produits” spécifiques permettant de s’imposer indiscutablement, comme par exemple l’executive MBA qui réclame non seulement un bataillon de professeurs talentueux mais une “salle de classe” d’élèves non moins affûtés. Ingrédients de cette alchimie si particulière mariant académisme et concepts avec compétence et savoir-faire opérationnel afin de ne pas être coupé des réalités de la vie économique. Si au chapitre des connaissances, il y a peu de soucis à se faire, ce n’est pas le cas en revanche du côté des compétences en gestion de projet, pour les formations intra ; et des compétences de marketing et de vente, pour signer des contrats dans un environnement très concurrentiel.
Le plus souvent, l’avantage distinctif se concrétise par un diplôme. Qui d’autre que Centrale Paris peut délivrer un “Executive Certificate” - formation de 15 à 25 jours - sanctionné par un certificat reconnu comme titre de niveau I au RNCP ? Et si son bénéficiaire peut avoir un comportement de “consommateur” très motivé par cette formation, l’entreprise qui la finance veut aussi y retrouver son compte. Il s’agit donc le plus souvent d’un jeu à trois. Une logique qui peut être poussée très loin. Ainsi, depuis janvier 2010, Sciences-Po Paris accueille des responsables syndicaux d’entreprises – Axa, Banque Postale - ou de collectivités publiques. Objectif de cette formation ? Faire reconnaître les compétences des syndicalistes afin que cet engagement ne soit pas un frein à leur évolution de carrière. Un cursus qui se termine par un certificat.
Avec les mastères spécialisés et les Badges (bilans d’aptitude délivrés par les grandes écoles), les certificats dédiés aux formations courtes constituent les trois types de diplômes représentant les “privilèges” des grandes écoles sur un marché hyperconcentré : à elles seules, l’Insead, l’ESCP-EAP, HEC et l’Essec représentent en France la moitié du marché de la formation continue en management délivrée par les grandes écoles.
Parmi les 250 écoles généralistes ou spécialisées, les stratégies sont particulièrement diversifiées si l’on en croit les chiffres des ressources récoltées pour ce relais de croissance. Là aussi, les plus prestigieuses raflent une bonne part du marché. Ainsi, un bon tiers des diplômés de l’Ecole des mines Paritech le sont par le cursus de la formation continue grâce à un “catalogue” de 19 mastères spécialisés et 6 Badges. Les professionnels viennent y rechercher la proximité avec la recherche et un taux d’encadrement élevé dans quelques domaines d’excellence. Du côté de Supelec, les ambitions sont clairement affichées. “Je suis partisan du concept de la formation tout au long de la vie afin de prendre en compte l’évolution des métiers, de la modification des carrières. En 2006, nous réalisions 3,6 % de notre chiffre d’affaires avec la formation continue, 6,5 % en 2011 et nous comptons atteindre les 10 % en 2016, explique Alain Bravo, directeur général de Supelec. Nous avons bien l’intention de la développer suite à notre alliance avec l’Ecole centrale. Aujourd’hui, elle joue un rôle complémentaire important mais elle est appelée à se développer.” Supelec décline des stages courts permettant de maintenir un bon niveau de culture générale ainsi que des formations certifiantes et diplômantes.
Du côté des entreprises
Dans un contexte d’obsolescence accélérée des compétences, du fait de l’évolution si rapide des nouvelles technologies, les carrières sont de plus en plus longues, mobiles et volatiles, ce qui induit des besoins renforcés en actualisation des pratiques et connaissances pour la plupart des fonctions – finances, RH, marketing, etc. -, tandis que le management vit sa mutation copernicienne. Le tout sur fond de recherche d’optimisation des investissements.
“La demande des entreprises porte moins sur le renforcement de compétences techniques et davantage sur la capacité des cadres dirigeants et managers à fort potentiel à se comporter en tant qu’acteur du changement. J’ai pu constater un net regain d’intérêt pour ces thèmes depuis le début de la crise. S’entraîner à élaborer et à mettre en œuvre de nouveaux business models, ou encore renforcer les talents de leader du changement, sont les attentes le plus fréquemment exprimées”, note le directeur d’une grande école. Dans un monde de plus en plus complexe, les entreprises ont besoin de repères à la fois pour comprendre l’environnement dans lequel elles agissent et pour trouver de nouvelles marges de croissance.
Le temps de la consolidation
“La consolidation du secteur se poursuit, il n’ y a pas un trimestre sans l’annonce d’un nouveau partenariat ou d’un rapprochement stratégique entre institutions. La recherche d’éventuelles économies d’échelle ne fait pas de doute, ceci révèle aussi les enjeux du développement international et rend encore un peu plus aiguë la question de la taille critique et des associations de marques et de savoir-faire. Ce mouvement, dans lequel sont désormais engagés tous les grands acteurs de la formation des cadres et dirigeants, devrait encore se poursuivre sous la pression des classements internationaux”, observe Philippe-Pierre Dornier, Associate Dean ESSEC Executive Education. Tandis que du côté HEC, on observe que les concurrents varient en fonction des zones dans lesquelles nous intervenons (Europe, Asie, Moyen-Orient, Afrique, etc.).” “Il nous arrive de répondre en partenariat, comme par exemple récemment avec le MIT dans le cadre d’un appel d’offre d’un grand constructeur automobile”, explique Bertrand Moingeon.
Toutes les écoles de management espèrent en ce relais de croissance mais les parts de marchés seront difficiles à décrocher : les cabinets de consulting et les unités de formation internes aux entreprises, qui se développent de plus en plus, captent la majeure partie des budgets. Même si ce marché est le créneau le plus lucratif pour quelques écoles européennes privées : l’Insead, la London Business School ou l’IMD y trouvent l’essentiel de leurs ressources. “Au-delà des quatre premières, qui restent parmi les leaders en executive education, on observe la constitution d’entités nouvelles (Edhec-MIP, Paris Executive Campus, Skema, BEM-Bordeaux), susceptibles de devenir de puissants concurrents à court terme”, note Pascal Lefort, directeur des Formations complémentaires de Grenoble Ecole de Management, établissement proposant quinze programmes diplômants : cinq mastères spécialisés Executive, cinq MBA, un Doctorate of Business Administration, un titre d’ingénieur avec Grenoble INP, le Diplôme Grande Ecole en executive, dix certificats métiers, dix séminaires. Et une activité intra qui représente 50 % de la FC, centrée sur des grands projets de formations corporate pour les universités d’entreprises (Safrab, SNCF, Groupama, Schneider, Renault, Accor ...).
Les techniques d’enseignement se sont aussi radicalement transformées. L’utopie du e-learning a été abandonnée au profit d’une formule mixte qui conjugue la présence avec l’enseignement à distance. “Nous avons fait le choix de conjuguer présentiel et distanciel, ce que l’on appelle le “blended learning”. L’idée est d’être le plus efficace possible lorsque les participants se rencontrent”, remarque Bernard Moingeon. “Nous venons d’expérimenter l’utilisation de tablettes numériques (iPad) dans le cadre de la pédagogie de notre EMBA. Ce type d’outil permet aux participants basés dans différents pays de pouvoir plus aisément mener des projets en commun. Nous allons dès septembre l’utiliser dans toutes les formules de notre EMBA (France, Chine, Russie et Qatar).”
Fabricant de contenus pour des supports démultipliés, les meilleures écoles sont en phase de nouveaux débouchés, comme la iTunes University. Leur prochaine épreuve.
Les universités a la traîne
Manque de lisibilité, opacité des résultats, absence de pilotage : la Cour des comptes dresse un réquisitoire sans indulgence pour la formation continue universitaire. L’audit officiel démontre que les universités sont à la traîne avec une part de marché “de l’ordre de 4,1 %”. Lille 1 a réalisé un chiffre d’affaires de 9,5 millions d’euros en 2005 quand la Cegos a vendu pour 102 millions d’euros de stages en France. Cette activité de formation continue et son financement se caractérisent par une grande opacité. La Cour des comptes souligne “la méconnaissance de l’activité de formation continue, de ses publics, de son coût, de son financement et de ses résultats, tant dans les universités elles-mêmes qu’au niveau ministériel”.
Par Patrick Arnoux
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Par admin	Publié le 23/05/2012 Rubriques : Grandes Ecoles & Universités | Enseignement | Management & stratégie | Patrick Arnoux	REAGIR
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