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Et si la psychologie était utile aux managers
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Par Abdellah Amjod le 5 novembre 2012	Autres regards sur le management	19	Commenter
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Votre requête a bien été prise en compte Erreur: Veuillez bien remplir tous les champs obligatoires Les formations au management apportent aux managers des outils, des techniques qui reposent sur des concepts issus des pratiques et de la recherche, notamment en sciences humaines. De ce fait, les enseignements et la recherche en psychologie sont utiles au manager pour comprendre son comportement, ses émotions (et ceux de ses interlocuteurs) et les répercussions de ses attitudes sur ses pratiques managériales au quotidien et ce, afin qu’il puisse agir et progresser.
De la psychologie certes, mais laquelle ? Les domaines et les disciplines sont divers et variés. Dans ce premier article, je vais aborder surtout les recherches en psychologie sociale qui ont vocation à être applicables en management.
Vous avez dit « psychologie sociale » ?
La psychologie sociale est une discipline scientifique qui s’intéresse à ce que pensent, ce que font et ce que ressentent les personnes insérées dans un environnement social. Son objet est d’analyser les dispositifs et les stimuli qui influencent nos comportements sociaux et qui déterminent et orientent les relations et les conduites des individus au sein d’une société.
En quoi est-elle utile au manager ? Elle lui permet de comprendre, par exemple, en quoi les valeurs, les appartenances catégorielles, l’identité sociale, les phénomènes de perception, la recherche de l’équilibre cognitif ou les représentations influencent son comportement et les répercussions sur son équipe.
Willem Doise (in « Psychologie sociale et développement cognitif », Armand Colin) définit quatre niveaux d’analyse distincts qui permettent au manager d’analyser les situations managériales.
Premier niveau intra psychique ou intra-individuel
Il se réfère à l’individu et se limite aux processus internes aux sujets. Par exemple : la manière dont ils organisent leurs pensées, comment ils évaluent leur environnement et comment ils se comportent face à cet environnement. En somme, on regarde comment le sujet vit son expérience dans son environnement, comment il fait pour organiser sa vie sociale.
Prenons un exemple. David présente à son équipe le plan d’action défini par le service qualité pour améliorer le taux de service. Il explique et argumente ce projet assez complexe. Comment va t il aborder ce sujet ? Comment présenter les données et les informations pertinentes face à l’un de ses collaborateurs qui manifeste des signes de résistances et de scepticisme ?
Analyser ces processus au niveau de la personnalité de David et de son collaborateur, et de leurs systèmes de traitement de l’information relève de ce premier niveau.
La prise en compte de ce premier niveau par le manager montre qu’il cherche à comprendre ses collaborateurs plutôt qu’à les évaluer à travers le filtre de son propre cadre de référence. Attention cependant aux projections, aux interprétations : le manager ne peut formuler que des hypothèses qu’il aura intérêt à valider auprès de l’intéressé.
Deuxième niveau : inter individuel et situationnel
Ce deuxième niveau d’analyse s’intéresse à la dynamique des processus entre individus dans une situation donnée, aux mécanismes des relations entre individus ou entre groupes.
Il s’agit ici d’étudier les interactions entre les personnes, par exemple analyser les modalités des relations entre deux personnes en situation de conflit ou en résolution de problèmes. Le diagnostic ne porte pas ici sur la personnalité des individus mais sur la relation et la dynamique interpersonnelle qu’ils mettent en place dans cette situation : une organisation interindividuelle et comment tout ce qui est mis en place affecte le résultat.
Revenons à David. Il sait qu’il peut compter sur Alain son fidèle collaborateur qu’il a lui même embauché. Il est également au courant des causes d’absence de Michel, un technicien très apprécié par l’équipe. Le plus difficile pour lui est de convaincre Olivier, son partenaire de tennis et ami de longue date.
Analyser la dynamique d’échange, les jeux de rôle au sein de cette réunion, les stratégies conscientes ou inconscientes, explicites ou implicites, telle est l’approche du deuxième niveau.
De nombreux modèles et outils, accessibles aux managers, permettent de comprendre et d’agir à ce deuxième niveau. Il s’agit de changer l’interaction plutôt que de chercher à changer les individus. S’il est opérationnel et dans le champ de responsabilité du manager, ce deuxième niveau n’éclaire qu’une partie de la réalité.
En effet, la bonne connaissance des membres de l’équipe et la capacité à gérer et réguler les relations entre les membres de l’équipe est certes primordiale mais encore pas suffisante.
Troisième niveau : le niveau positionnel
Dans la même réunion, David, ingénieur reconnu par ses réalisations et ses succès, doit composer avec trois équipes : celle des techniciens, celle du matin composée des anciens, qui connaissent parfaitement le travail, et enfin celle du SAV qui est pour 80% du temps à l’extérieur chez les clients. Quand à Julie, la nouvelle stagiaire qui a un grand respect pour la hiérarchie, elle ne cherche qu’à apprendre et capitaliser de l’expérience, elle respecte à la lettre les directives de son tuteur David.
Comment toutes ces personnes vont-elles se comporter ? Quels sont les mécanismes d’influence et de pouvoir qui vont s’opérer entre les membres de l’équipe. Comment les décisions seront-elles prises ? Comment va réagir telle personne?
A ce troisième niveau, les explications se trouvent dans les diverses positions sociales des individus et dans les relations hiérarchiques du système où ils évoluent.
L’individu est socialement intégré dans des groupes divers et variés, avec des relations hiérarchiques explicites ou implicites. Ces appartenances vont affecter ses comportements, ses pensées et bien sûr ses relations et ses décisions : on s’intéresse ici au statut et à la fonction.
Ce troisième niveau d’analyse resitue l’individu dans son contexte de travail : à l’intrapsychique et au relationnel s’ajoute le fait qu’il exerce ses fonctions dans un système qui définit ses limites et ses marges de manœuvre.
Quatrième niveau : le niveau idéologique
Ce quatrième niveau relève d’une vision plus globale. Il se situe au niveau de la société en tant que culture avec ses croyances, ses valeurs, ses normes et ses idéologies. Toutes ces données vont influencer la personne au niveau de son comportement, ses attitudes, ses modes de pensée et enfin ses actes.
J’aurais dû commencer par : David travaille depuis 5 ans au sein d’un groupe agro alimentaire japonais. Le groupe a une vision très pointue sur la qualité, l’hygiène et la sécurité sans oublier les améliorations permanentes, la croyance dans la persévérance, le travail bien fait. L’effort permanent et la réussite collective sont les valeurs de ce grand groupe. Tous les mois une note révèle le meilleur et le moins efficace des collaborateurs.
Quelles sont les croyances idéologiques de ce système? Comment ces principes vont-ils impacter les comportements? Quels sont les mécanismes de soumission et comment les personnes pensent-elles, agissent-elles et intègrent-elles ses croyances et ses valeurs ?
Ce quatrième niveau resitue les comportements dans un cadre plus global qui, s’il influence les collaborateurs, ne leur retire en rien leur libre arbitre.
Dans le diagnostic, les différents niveaux d’analyse peuvent être articulés. Une analyse d’un comportement ou d’une situation ne dois pas se limiter à un seul niveau. Les quatre sont en interactions et bien évidement liés .
Et vous, à quel(s) niveau(x) analysez-vous les situations auxquelles vous êtes confrontés ?
Les différentes théories de chaque niveau feront l’objet de prochains billets pour expliquer en quoi elles peuvent guider les manager et si la psychologie est utile aux managers.
Pour aller plus loin :
Formation : Manager, prévenir les risques psychosociaux dans vos équipes
Formation : Faire face au risque de burn-out des collaborateurs
Formation : Manager des comportements difficiles
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Je saurai si j’ai gagné danss les prochains billets…
Répondre Mondanel Vincent Il y a 4 années Je dirai que dans les 4 niveaux, seuls le premier et le troisième me concernent et me semblent important. En effet, j’aime convaincre d’autres personnes qui sont réticentes, qui ne partagent pas le même avis que moi. C’est une situation que l’on rencontre dans la vie de tous les jours, pour ma part, à l’Université, dans la famille, avec les amis. J’essaye d’analyser leur propos, de savoir pourquoi ils pensent cela et pourquoi ils ne pensent pas comme moi.
Ensuite, le 3e niveau fait référence aux positions hiérarchiques retrouvées dans les entreprises, si je puis dire de façon visible, « explicite » mais aussi dans la vie quotidienne. En effet, des personnes ont et/ou peuvent avoir une influence sur d’autres, explicitement ou implicitement. On peut y voir derrière, une notion de soumission, d’autorité ou tout simplement, de respect envers son « supérieur ». Il est donc primordial de s’intéresser aux comportements d’autrui pour essayer de les comprendre. Il faut aussi essayer de se comprendre soi-même, ce qui est beaucoup plus complexe selon moi.
Répondre Jacques Isoré Il y a 4 années Cette classification, du plus individuel au plus collectif, est très intéressante. Les trois premiers niveaux me semblent plus facilement accessibles au manager. Le quatrième niveau est davantage lié à l’histoire de l’organisation (entreprise, association, collectivité,…) étudiée ainsi qu’à son activité et à sa culture. Ainsi, l’identité d’une entreprise peut perdurer malgré plusieurs fusions, rapprochements, rachats. C’est davantage la réalité de ses interactions avec son environnement qui va façonner ses valeurs que l’idéologie de ses dirigeants. Par contre, pour le manager, ses propres valeurs, sa vision, vont constituer son leadership qui me paraît être une dimension différente de sa psychologie individuelle. Ainsi, le niveau idéologique appliqué aux individus, et davantage encore au manager, lui permet d’évaluer la proximité et l’harmonie -ou pas – entre ses valeurs et celles de ses dirigeants. Mais ne faut-il pas, à ce niveau, avoir un oeil extérieur ?
Répondre Gilles Mérilhou Il y a 4 années Bravo pour cette mise en lien avec les différents niveaux de traitement cognito-comportementaux des informations disponibles en milieu de travail pour le manager. Robert Dilts aurait pu dire que ses 6 niveaux logiques étaient bien mis en valeur par ces 4 niveaux théoriques. Moi je dis merci pour la réflexion que cet apport occasionne pour moi et souhaite de tout cœur que le manager, ce fameux gestionnaire permanent du paradoxe, y trouve son compte.
Répondre Ninon Il y a 4 années Ca marche, bon exposé!
Répondre AMJOD Il y a 4 années Pour vous répondre
Merci pour vos commentaires
Répondre A;AMJOD Il y a 4 années reponse pour Isabelle Joré Soler
c’est a peut pres ça quoi que le premier niveau n’est pas de freud on est plutôt dans les système de traitements de l’information chez h’omme comme celui de NIWEL et SIMONT par exemple…
merci pour le commentaire et le suivant effectivement va traiter le ce premier niveau
Répondre A;AMJOD Il y a 4 années reponse pour Mondanel Vincent
en effet nous avons naturellement tendance à pensser en premier et en deuxième niveau
la plus part de le « psychologie quotidienne » relève de ces deux niveaux
quand aux positions hiérarchiques enneffet nous les retrouvons dans toutes nos activités de tous les joursentreprises, et aussi dans la vie quotidienne. la notion de soumission,
merci encore pour le commentaire et au plaisir de vous lire
A.AAMJOD
Répondre A;AMJOD Il y a 4 années commentaire pour Jacques Isoré
Merci pour ce sympathique commentaire
L’œil extérieur est effectivement de celui qui ne « baigne » pas donc pas influencé par cette culture et idéologie mais il possède les outils nécessaires pour une lecture objective
merci et à la suite
A.AMJOD
Répondre A;AMJOD Il y a 4 années Merci Gilles Mérilhou et j’espère que ce petit article va aider « ce fameux gestionnaire permanent du paradoxe, y trouve son compte » :).
Répondre Romain Roger Il y a 4 années Bonjour à tous,
Je suis assez dubitatif à lecture de cet article. Tout d’abord, la classification de W.Doise s’avère être un outil très intéressant pour situer des études ou des recherches dans le champ des sciences humaines en général et de la psychologie sociale en particulier. Cependant, cet outil, et les théories en psychologie en général, ont-elles vocation à être utilisé par des « managers »? Ce qui me dérange, c’est l’avidité de certains pour manipuler autrui dans des objectifs qui n’ont rien à voir avec le bien être collectif. On me répondra « mais vous savez cher monsieur, c’est comme partout, il y a des bons et des mauvais managers »…mais, puisque nous sommes dans le sujet, situons nous à un niveau positionnel d’analyse…objectivement, le manager est-il en position d’utiliser des outils issus de la psychologie sans les dévoyer pour son propre intérêt égoïste? Je ne pense pas. Ce n’est pas que les managers soient des bonnes ou des mauvaises personnes. Là n’est pas la question. Simplement, pour ma part, je pense qu’ils occupent une position qui n’est pas neutre et que quand bien même ils ont une conscience plus ou moins précise de ce qu’ils peuvent représenter, il faut néanmoins bien répondre à un besoin de performance qui, s’il n’est pas incompatible avec la préoccupation du bien être des équipes, a néanmoins moins sa propre logique.
Romain Roger, psychologue
Répondre A.AMJOD Il y a 4 années bonjour
Est ce que le manager doit utiliser les théories de la psychologie ? S’il y trouve un intérêt « qui est le sien » pour lui ou pour de son équipe en matière d’animation de cohésion de performance et de respect des personnes et des personnalités pourquoi pas ? Mais en effet et merci pour la réflexion : est ce que le manager est capable de « mettre coté son intérêt et son égoïsme » ? Je rajoute a t’il la capacité de prendre du recul nécessaire…. Dans le cadre de son travail et ses relations avec les autres cela mérite un article spécifique et encore merci pour votre commentaire
a amjod
Répondre Vincent Il y a 4 années Disons que la réponse est: « oui, malheureusement »! Et en plus, c’est un sujet sur lequel on n’aura jamais fini d’apprendre, sans compter les modes qui nous tombent dessus tous les quelques temps…Peut-être le plus important est-il l’expérience, plutôt que les cours sur tel ou tel aspect de la psychologie du travail?
Répondre A.AMJOD Il y a 4 années bonjour vicent
En effet un sujet qui n’est jamais fini et est ce que l’expérience remplace la recherche ? et merci pour le commentaire
Répondre HAK Il y a 4 années Très intéressant pour ma pratique de Conseiller
Répondre A.AMJOD Il y a 4 années Merci
voir même au metier de formateur !!!! avis aux formateurs pour l’analyse a partir de ce model Répondre Marie LESGOURGUES Il y a 3 années Bonjour,
Confrontée à des individus que je connais bien ou peu, qui appartiennent à des équipes qui travaillent dans des organisations, je pense que consciemment ou non, j’utilise tous les niveaux d’analyse pour mon travail. Par contre, étant moi-même un acteur avec les mêmes caractéristiques (inconvénients ?) je n’ai pas tant de recul que cela, et je dois parfois utiliser les éléments d’analyses qui m’arrangent, qui me correspondent, qui me parlent, que je vois… Ce qui fait qu’on est plus tellement dans l’analyse. Mais c’est le problème avec les humains. Et c’est l’avantage que je trouve à lire les travaux des chercheurs, c’est que cela déplace mon point vue, me donne du recul, de la hauteur… J’en profite donc : merci pour ce blog.
Répondre A.AMJOD Il y a 3 années Bonjour, Marie LESGOURGUES
Nous cherchons constamment à trouver un certain équilibre entre différentes cognitions contradictoires non homogènes etc… Que nous traitons en fonction de nos valeurs et nos croyances ce qui est en soi ok avons nous la capacité de prendre du recul nécessaire…. dans notre sphère professionnelle un œil extérieur ? sans intérêts comme le souligne JACQUES ISORE plus haut est justement utile
et merci beaucoup pour votre commentaire et contribution
Excellente année 2013
Répondre jacky Gouvier Il y a 2 années http://recherche.fnac.com/SearchResult/ResultList.aspx?Search=management%20ethic%27leader#blgoogle-searchbox-sitelinks
Management « Ethic’Leader » ( Fnac )
150 valeurs pour du sens à votre management
Dans un environnement où les repères sont brouillés, le triptyque : « éthique, vertus, valeurs » constitue plus que jamais pour un Manager, la base sur laquelle repose les fondamentaux d’un management opérant et efficace.
Que vous soyez managers ou gériez une équipe occasionnellement, que vous soyez formateurs, spécialistes RH ou étudiants, ce livre vous permettra de :
• Clarifier le contenu et les limites de l’éthique, des vertus et des valeurs dans un contexte managérial. • Disposez des définitions de 150 valeurs et rôles clés du manager. • Reconnaître et évaluer vos propres valeurs.
• Communiquer en leader vos principes d’action.
De vous à moi !
Un des défis actuels, est de gérer la complexité ! Ce défi me semble difficile à relever si les « leaders » ne s’identifient pas à des valeurs claires. La clarification de nos valeurs, de nos rôles et de notre vision concernent directement l’exercice de notre leadership. Valeurs, vision et rôles fonctionnent comme des repères qui permettent aussi à l’entreprise et au fil du temps, de créer sa propre culture d’entreprise. C’est tout l’intérêt d’« Ethic’Leader » et de « l’éthique des valeurs » de permettre au manager de définir ses valeurs, d’en comprendre leurs définitions, leurs interprétations dans ses fonctions et rôles pour les convertir en principes d’action, au service de lui-même, de l’entreprise et de ses collaborateurs. Après avoir vainement cherché un ouvrage traitant à la fois de l’éthique, des valeurs et des principes d’action dans un langage intelligible (accessible à un public de non-initiés philosophes), j’ai décidé d’écrire moi-même cet ouvrage. Ne trouvant pas davantage une liste de valeurs qui ne soit ni étriquée, ni préfabriquée pour servir quelques douteuses intentions, j’ai décidé d’emprunter à Aristote ses quatre vertus cardinales (Prudence-Courage-Tempérance-Justice) ainsi que celle d’Altruisme aux philosophes modernes pour les décliner par synonymie en 150 valeurs, accompagnées de leurs définitions et verbes d’action (une valeur, pour exister, doit s’exprimer concrètement dans l’action)
J’espère que cet ouvrage, aidera un manager dans sa prise de décision et son choix de comportements dans l’action, tout autant que dans le partage de valeurs communes avec ses équipes. Elle l’aidera plus généralement, chaque fois qu’à une situation, il faut répondre à la question que pose l’éthique : comment bien agir et bien se comporter tout en étant plus opérant et efficace
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