{"partition": "head_middle", "source_domain": "www.ey.com", "digest": "sha1:VF5TTAWIG3HDXX7F2H7JRJE2TMCPHGBL", "path": "/lustre/fsn1/projects/rech/qgz/uzq54wg/processed_redpajama/base_processing/output/fr/2016-26/000_00038.parquet"}
EY Client PortalLibraryAbout usOur valuesOur global approachOur leadersGlobal reviewEntrepreneurshipEntrepreneur Of The YearOur people and cultureDiversity and inclusivenessOur historyOur awardsOur sponsorships and programsCorporate responsibilityEY/Ethics hotlineNewsroomNews releasesPR contactsPR activitiesPR programsAnalyst relationsFacts and figuresConnect with usEmail alertsMobile applicationsSocial mediaWebcasts/podcastsBelgium (English) Location selectorRemember my selectionGlobal(English)
Home InsightsBusiness environmentDriving growthIPOsGovernance and reportingAudit CommitteeCorporate governanceFinancial and tax reportingRegulatory and legalIFRSIPSAS/EPSASManaging financeManaging riskAnti-fraud strategiesEnterprise riskInformation security and privacyOperational effectivenessTalent management IndustriesAutomotive & TransportationConsumer Products & RetailFinancial ServicesGovernment & Public SectorHealthLife SciencesMedia & EntertainmentMining & MetalsOil & GasPower & UtilitiesPrivate EquityReal Estate, Hospitality & ConstructionTechnologyOther Industry SectorsNot-for-profitTelecommunications ServicesAdvisoryAbout Advisory ServicesPerformance ImprovementRiskITAdvisory for Financial ServicesAssuranceAbout Assurance ServicesAccounting Compliance and ReportingClimate Change and Sustainability ServicesFinancial Accounting Advisory ServicesFinancial Statement AuditFraud Investigation & Dispute ServicesTaxAbout Our Global Tax ServicesCountry Tax AdvisoryCross Border Tax AdvisoryGlobal TradeGlobal Compliance and ReportingHuman CapitalPrivate Client ServicesLawTax AccountingTax Performance AdvisoryTax Policy and ControversyTransaction TaxTransfer Pricing and Operating Model EffectivenessVAT, GST and Other Sales TaxesStrategic Growth MarketsTransactionsAbout Transaction Advisory ServicesLead AdvisoryOperational Transaction ServicesDivestiture Advisory ServicesRestructuringTransaction SupportTransaction TaxValuation & Business ModellingSpecialty ServicesChina Overseas Investment NetworkClimate Change and Sustainability ServicesFamily Business ServicesFrench Business NetworkGlobal Business NetworkIndia Business GroupJapan Business ServicesSubsidia | Grants and Incentives Advisory CareersStudentsThe EY differenceYour role hereYour developmentLife at EYJoining EYExperiencedAdvisoryAssuranceTaxTransactionsIndustriesSupport ServicesThe EY differenceYour developmentLife at EYJoining EY Alumni
Home> Insights> Business environment> La nouvelle banqueLa nouvelle banqueLes défis de la révolution technologiqueContenuPage d'acceuilRetour en arrière et vision d'avenir pour un secteur en mouvementEtude d'EY: Building the bank of 2030 and beyondLe ministre des finances Koen Geens au sujet de la nouvelle loi bancaireLa fonction fiscale des organismes financiers connaîtra une évolution profondeLes défis de la révolution technologiqueLa nouvelle réglementation en matière de compliance renforce la deuxième ligne de défense de la gestion des risques Share	View this page in Dutch La révolution numérique a déjà une incidence importante sur la banque de détail traditionnelle. Cette tendance est appelée à encore s’accentuer à l’avenir. Il est plus que temps que les banques se penchent sérieusement sur leur stratégie numérique en vue d’affronter les défis du monde de demain.	Une multitude d’évolutions technologiques engendrent des transformations importantes et influencent plusieurs aspects de notre quotidien. Pensez à la croissance irrémédiable de l’ecommerce ou à l’essor des smartphones, tablettes et autres médias sociaux comme Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+. Sans compter la baisse constante du prix de l’équipement et des programmes informatiques, qui constituent un facteur important dans l’évolution rapide du paysage technologique.	Cette évolution favorise notamment l’apparition de nouveaux acteurs dans le secteur des services financiers. Des entreprises, notamment technologiques, s’accaparent certaines tâches et activités traditionnellement accomplies par les banques. De nouveaux opérateurs apparaissent ainsi dans le trafic de paiement numérique et des relations directes se nouent entre les consommateurs et les fournisseurs.	Deux tendances qui reposent sur la technologie numérique et sur de nouveaux modèles d’affaires.	Le consommateur plus critique et plus ferme	Une nouvelle tendance importante concerne également le comportement des consommateurs. Depuis plusieurs années, le client utilise abondamment les nouvelles technologies dans ses relations avec la banque. De plus, il reprend le contrôle de la relation. L’enquête EY « The Customer takes control » (voir encadré en p. 15) en apporte la démonstration.	Cette enquête révèle en effet que le consommateur change plus rapidement de banque, s’adresse à plusieurs organismes en fonction du produit désiré et est sensible au coût et à la qualité du service. Il souhaite un service très personnalisé pour toute une série de produits plus complexes, mais privilégie le numérique pour ses transactions classiques. Et toute insatisfaction a un impact immédiat sur sa relation avec son banquier.	Les banques investissent dans de nouveaux canaux	Malgré les grands défis posés par la nécessité de rationaliser, de faire des économies et d'implémenter de nouvelles réglementations complexes, les banques ne restent pas les bras croisés. Elles réagissent en investissant lourdement dans de nouveaux canaux, produits et technologies qui répondent à l’évolution des attentes du consommateur.	Le défi auquel sont confrontées les banques est double. Tout d’abord, il est nécessaire d’élaborer une stratégie numérique permettant une intégration parfaite de ces nouveaux produits et canaux dans les systèmes (administratifs) existants. Deuxièmement, il convient d’automatiser et de rationaliser davantage les processus internes opérationnels.	Une approche de qualité favorisera à la fois l’efficacité interne et la satisfaction des clients. Ceci étant dit, son élaboration dans un ensemble intégré où le client peut choisir à tout moment et de manière très flexible, le canal ou le produit adapté, n’est pas une sinécure. D’autant qu’il reste impératif, bien entendu, de proposer un rapport qualité-prix satisfaisant.	Smartphone : la banque en poche	Pour le client, la numérisation signifie surtout de nouveaux canaux et de nouveaux produits à l’utilisation très flexible. Par exemple, le mobile banking, très populaire, grâce auquel le client peut effectuer des opérations bancaires à tout moment et quel que soit l’endroit où il se trouve, à l’aide d’un téléphone mobile ou d’une tablette. Le smartphone permet non seulement de gérer ses comptes très simplement, mais apparaît de plus comme un outil d’interaction avec la banque, via SMS, e-mail ou les médias sociaux. Il devient pour ainsi dire une « agence portable ». De plus, les différentes applications offrent aux clients la possibilité d’exécuter directement des paiements mobiles.	Les canaux numériques soutiendront bientôt environ deux tiers des opérations des clients, et généreront environ un quart des ventes. Leur prix de revient est nettement inférieur à celui des autres canaux. On peut même estimer qu’à l’avenir, la majorité des ventes passeront par des canaux numériques. Ceci dit, les clients souhaitent toujours pouvoir s’adresser à une agence pour des services plus personnalisés.	Ces évolutions ont profondément modifié la manière dont les banques interagissent avec leurs clients. Et ces nouveaux modes d’interaction influencent à leur tour le développement de nouveaux produits. Dans ce domaine, il est heureusement possible de profiter de la manne d’informations mises à disposition par les canaux numériques sur le comportement et les préférences des clients. De telles informations peuvent par exemple être utiles pour déterminer un profil de risque. De même, la propension des clients à intégrer la réalité virtuelle dans leur routine quotidienne constitue une tendance prometteuse. Pensez par exemple au partage de l’ addition au restaurant grâce aux smartphones.	Numérisation : la fuite en avant	Pour les banques, la révolution numérique intervient dans un contexte économique difficile. Après la première vague de réorganisations et de restructurations consécutive à la crise financière, les économies tactiques ne suffisent plus pour développer un avantage concurrentiel. Le prochain stade consistera à revoir la gamme de produits et le niveau de services souhaités. C’est possible à l’aide de la technologie numérique.	L’enquête menée par EY auprès des consommateurs permet de relever quelques observations intéressantes concernant la numérisation de la banque et les nouvelles technologies :	La manière dont les clients vivent leur relation avec leur banque est cruciale. Cette relation est en train d’évoluer du multi-channel à l’omni-channel. Les consommateurs recherchent et obtiennent un plus grand confort et une expérience bancaire entièrement intégrée qui combine les avantages des agences et des canaux numériques riches en informations.	Les banques revoient leur modèle d’affaires et l’adaptent aux besoins des clients. Les clients sont encouragés à utiliser plus souvent les canaux numériques en raison de leur coût réduit. Parfois, ils bénéficient même d’incitants financiers.	Les banques reconnaissent également l’importance d’une série d’interactions, notamment en cas de décès ou lors du premier remboursement d’un crédit. De telles expériences peuvent avoir un impact important sur la satisfaction des clients. Les processus internes doivent par conséquent exécuter ces interactions sans erreur, au risque d’affecter la satisfaction des clients et leur rétention.	Du pain sur la planche	Outre l’innovation produit, les banques ont encore du pain sur la planche dans le domaine des processus internes. Tant les frontoffices que les back-offices présentent encore des gains d’efficacité potentiels, notamment grâce à une informatisation et une automatisation accrues.	Les processus internes sont de plus en plus redessinés selon le principe du straight through processing, qui engendre une intensification de l’automatisation. La prolifération de variantes au niveau des produits de base tels que les prêts hypothécaires, les comptes à vue et les comptes d’épargne, est freinée au profit d’un portefeuille qui fait la part belle aux produits standard, moins chers en termes de maintenance et soutenus par des systèmes informatiques plus simples.	Les banques ont intérêt à opter pour une stratégie numérique intégrée visant une refonte du modèle opérationnel et du modèle d’affaires.	Cette stratégie se caractérise par des investissements dans le marketing numérique, les canaux numériques et surtout l’end-to-end numérique, avec une attention particulière pour les coûts et la satisfaction des clients. Le dernier point étant tout particulièremet important car l’insatisfaction du client peut en effet être rapidement dispersée sur les canaux numériques et les médias sociaux avec potentiellement une conséquence négative sur la réputation de la banque. Télécharger	La nouvelle banque (pdf, 1mb)Follow us
PrivacyBCRAccessibilityLegalGlobal Code of ConductSite mapOur locationsContact us