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Pascal Chevalier : «Je vais continuer à racheter des magazines»
Par Enguérand Renault Mis à jour le 05/05/2014 à 10:34 Publié
INTERVIEW - Le président de Reworld Media vient de racheter à Lagardère huit magazines. Pour le «Buzz Média Orange-Le Figaro» il dévoile son plan d'action pour les relancer. Pascal Chevalier, président de Reworld Media, vient de racheter à Lagardère huit magazines: Be, Maison & Travaux, Mon jardin ma maison , Le Journal de la maison, Campagne décoration, Pariscope, Auto Moto et Union. Saura-t-il transformer ces magazines en perte de vitesse en marques plurimédia rentables, comme il l'a fait avec «Marie France» ou «Gourmand», rachetés récemment? Le président de Reworld Media dévoile son plan d'action. LE FIGARO. - Vous venez de racheter huit magazines déficitaires de Lagardère. Ce dernier vous les a-t-il confiés pour les fermer? Pascal CHEVALIER. -Absolument pas. Nous avons une vraie logique industrielle. Nous sommes un groupe qui croit dans la force des marques médias et nous venons de racheter huit belles marques. Dans ces titres, la partie presse est importante et nous voulons également développer la partie digitale, le e-commerce et le hors média. Nous avons un projet industriel et social et nous ne faisons pas du tout un coup financier. Avec cette acquisition, vous doublez de taille et récupérez 200 personnes. Quelles garanties sociales offrez-vous? Le groupe Lagardère nous a choisis précisément parce que nous offrons les meilleures garanties sociales. Le paradoxe est que marché de la presse va mal mais que le marché des médias va bien. En donnant un peu de visibilité aux titres et aux collaborateurs, un groupe peut se développer. Nous procéderons même à des recrutements, au-delà des magazines que nous accueillons. Pourquoi un fonds singapourien, Hera Capital, vous a-t-il apporté 2 millions d'euros? «Nous avons la volonté de poursuivre nos acquisitions dans le print, dans le digital et à l'international, surtout en Asie» Nous avons constitué le groupe Reworld Media depuis seulement deux ans, mais cela fait vingt ans que je suis au cœur du digital et j'ai développé de nombreuses entreprises, dont Netbooster. Mon projet est de faire un groupe média en mettant le digital au cœur de la stratégie. Nous et nos actionnaires sommes prêts à mettre beaucoup de moyens pour faire un groupe de 300 millions d'euros de chiffre d'affaires à l'horizon 2016. Avec l'acquisition des huit titres de Lagardère, nous allons doubler de taille pour atteindre 80 millions d'euros de chiffre d'affaires. Nous avons donc encore du chemin à faire. C'est un projet lourd, avec près de 30 millions d'euros d'investissement, dont 10 millions sur les magazines que nous venons de racheter. Notre structure financière est solide, avec trois fonds au capital: Idinvest, Truffle Capital et maintenant le fonds singapourien Hera Capital. Nous avons la volonté de poursuivre nos acquisitions dans le print, dans le digital et à l'international, surtout en Asie, d'où l'arrivée du fonds Hera Capital. L'ambition est de construire un groupe puissant. Comment transformez-vous une vieille marque comme Marie France en une marque dynamique? Nous avons des convictions, dont la plus forte réside dans la valeur des marques. Il est beaucoup plus facile de rajeunir des marques que d'en créer, c'est pourquoi nous procédons par acquisitions. Tout le monde connaissait Marie France, une marque forte mais dont le lectorat vieillissait et n'allait pas lire le titre sur Internet. Nous l'avons rachetée et, en moins d'un an, nous avons lancé des sites Web, des newsletters, des applications mobiles et du hors média. Nous avons réussi à rajeunir cette marque et aujourd'hui plus de la moitié de l'audience vient du digital. Nous avons pratiquement doublé le lectorat en conservant les anciennes lectrices et en en gagnant de plus jeunes sur les nouveaux supports. La qualité éditoriale est toujours aussi bonne, mais nous l'avons diffusé là où le lectorat se trouve désormais, c'est-à-dire sur le digital. Allez-vous fusionner «Marie France» et «Be»? Non, il faut conserver les deux marques qui touchent deux cibles différentes. Be s'adresse à des lectrices beaucoup plus jeunes. Nous allons conserver les deux rédactions, garantes de la qualité de chacun des contenus, mais mutualiser le digital et la régie publicitaire. La monétisation sur les supports digitaux est beaucoup plus faible que sur le papier. «Les groupes de presse installés abordent le digital avec une méthode qui n'est pas la bonne» Ce n'est pas vrai! Les groupes de presse installés abordent le digital avec une méthode qui n'est pas la bonne. Ils font la course à l'audience et se focalisent sur un modèle publicitaire classique de bannières. Or si on veut augmenter l'audience, on baisse forcément la qualité des contenus ; par ailleurs, la valeur des bannières publicitaires sur le Web baisse inexorablement avec l'arrivée des plateformes d'automatisation, les ad exchange. Ce n'est donc pas un modèle viable. Il faut trouver d'autres formes de monétisation. Il faut rester sur des contenus et des audiences qualitatives qui se monétisent bien, via le «brand content». Il faut également faire des programmes de fidélisation via des newsletters. Exemple, nous avons des newsletters Marie France, Marie France Beauté ou Marie France Mode, autant de programmes de fidélité intéressant les annonceurs. Il faut y ajouter les nouveaux métiers, le mobile, le e-commerce et le hors média. Nous allons ainsi ouvrir des pop- up store, des boutiques Marie France, à Saint-Tropez et Paris, dans lesquelles on retrouvera des créateurs de mode sélectionnés par la rédaction. Sur tous ces canaux, c'est la même marque qui parle. De plus, nous investissons toujours dans le papier et nous lançons le 7 mai prochain une nouvelle formule de Marie France. L'idéal est que la moitié des revenus provienne du print et l'autre du digital. Combien de temps faut-il pour remettre à flot «Be», qui perd 2 à 3 millions d'euros? Il faut aller vite. Quand on a repris Marie France, il n'y avait rien sur le digital. Après seulement un an, la moitié de l'audience provient du digital et la marque est redevenue profitable. Sur Gourmand, nous allons aller encore plus vite, forts de notre expérience. La marque Be et sa ligne éditoriale sont superbes. Mais il y a une structure de coûts à amortir avec une seule source de revenus. Nous ne voulons pas faire du low-cost. Nous voulons même lancer d'autres sources de revenus, ce qui nous permettra d'être rentables et, dans un deuxième temps, d'augmenter les coûts en continuant à investir et embaucher. Vous développez des pôles cuisine et féminin. Allez-vous développer un pôle masculin? Le magazine «Lui» pourrait-il vous intéresser? Auto Moto est notre première marque masculine. Nous allons donc ouvrir notre pôle Homme avec de l'automobile, du sport et de la technologie. Nous avons la volonté d'aller chercher d'autres marques fortes pour construire ce pôle. Lui est une marque superbe, la relance du magazine est géniale. Je serais ravi de discuter avec Jean-Yves Le Fur, son propriétaire, pour voir ce qu'on peut faire ensemble. Allez-vous continuer à racheter les canards boiteux de la presse? Avez-vous regardé le dossier «Libération» ? Quand on parle de presse, tout le monde dit c'est la catastrophe et pratiquement tous les titres sont potentiellement à vendre. Moi je parle de marques médias et j'ouvre des perspectives de croissance. Il faut juste avoir le courage d'aller très vite, de repositionner la marque et de gérer la décroissance du papier. Toutefois, je préfère le dire, je ne m'intéresse pas à Libération. La rédaction vous conseilleDenis Olivennes: «Paris Match et Elle ne sont pas à vendre!»Le Figaro est la première marque d'information généraliste
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