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Publié le 7 nov. 2012
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Dans le contexte économique actuel où les ressources consacrées à l’innovation sont sous contrainte, les entreprises cherchent à mutualiser leurs dépenses de R&D avec des partenaires en lançant des projets d’innovation collaborative, que ce soit avec leurs fournisseurs, leurs clients, ou même avec leurs concurrents.
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Jean-Christophe Saunière,Associé PwC Sébastien Leroyer,Senior manager PwCInnovationcollaborativeet propriété intellectuelleQuelques bonnes pratiques
REMERCIEMENTSCette étude, réalisée à la demande de l’Observatoire de la propriété intellectuelle de l’INPI,est le fruit d’échanges que nous avons tenus avec des directeurs / responsables de :– start-up / PME ;– organismes publics ;– rands groupes (directeurs RD, innovation, propriété intellectuelle g et / ou directeurs juridiques).Nous tenons à remercier toutes ces personnes pour le temps précieux qu’elles nousont accordé afin de partager leur expérience en matière de gestion de la propriétéintellectuelle dans le cadre de projets d’innovation collaborative.Nos remerciements vont également aux membres du comité de pilotage de cette étudepour leurs avis éclairés et leurs contributions dans la réalisation de ce document :Yves Lapierre (INPI), Laurence Joly (INPI), Dominique Doyen (INPI), Martine Planche(INPI), Jacques Larrouy (AiCarnot), François Jamet (CEA).Qu’ils soient assurés de notre sincère reconnaissance.Auteurs de l’étudeJean-Christophe Saunière,Associé PwC Innovation et PerformanceSébastien LeroyerSenior Manager PwC Innovation et PerformanceStéphane BoudinAssocié ErdynGuillaume JeanConsultant confirmé PwC Innovation et PerformanceAuteurs de l’annexesur les fondements théoriquesBenoît DemilProfesseur de stratégieUniversité de Lille 1Xavier LecocqProfesseur de stratégieUniversité de Lille 1
Avant-propos pratiques en matière de propriété industrielle dans le cadre de projets d’innovation collaborative. La réflexion que l’Institut a engagée autour de l’innovation collaborative prend son ancrage dans sa mission- même. En effet, l’INPI s’investit de longue date dans la sensibilisation des acteurs de l’innovation, notamment dans la compréhension des enjeux de la propriété industrielle dans les stratégies d’innovation, dans la protection et la valorisation du patrimoine immatériel. L’innovation est de plus en plus à l’origine de la création de richesse dans notre monde. Du fait de l’accélération des marchés de biens et de services, du fait également de l’accroissement et de la mondialisation de l’accès à l’information, du fait de la nécessité de maîtriser les coûts de l’innovation, du fait enfin de la compétition de plus en plus âpre entre les acteurs économiques et de la complexité technologique croissante, notre rôle est de faciliter l’accès aux technologies innovantes maisYves Lapierre également aux compétences mondiales.Directeur général de l’INPI Pour favoriser l’approche de l’innovation collaborative,La compétitivité des entreprises est intimement liée à l’étude met en avant des propositions simples. Certes,leur capacité à innover. Au-delà d’une mode, l’innovation toutes ne relèvent pas directement du périmètrecollaborative est une tendance de long terme qui apporte d’intervention de l’Institut, même si nous pouvonsune nouvelle réponse à la mise en œuvre de stratégies apporter notre pierre à leur mise en œuvre. Certaines, pard’innovation, quelle que soit la taille des entreprises contre, doivent devenir notre ligne directrice et nous faireou des laboratoires de recherche, quels que soient les repenser nos actions.acteurs impliqués, publics ou privés. Cela illustre l’ambition que nous devons avoir pourPourquoi cet engouement Car cette démarche répond ? favoriser l’émergence ou la multiplication de groupementsà plusieurs problématiques : démultiplication de la d’entreprises et de laboratoires qui sauront se positionnercapacité d’innovation des entreprises et des organismes au niveau mondial. Notre contribution a pour objectif dede recherche, accession à de nouvelles compétences, compléter les dispositifs déjà existants ou en création,meilleure maîtrise des coûts. mais en mettant encore plus l’accent sur les enjeux de la propriété industrielle, facteur clé de la compétitivité deDans le cadre d’une démarche collaborative, la propriété nos entreprises.industrielle occupe une place stratégique. L’anticipationdevient fondamentale pour garantir à chaque partenaire Et comme nous le savons tous, l’innovation n’existele respect de son travail, de son implication dans le pas simplement dans la mise au point de nouveauxprocessus et son retour sur investissement. produits. Sachons mettre en place un projet d’innovation collaborative dans le domaine de la propriété industrielle.L’INPI, fort de sa mission d’accompagnement, propose, Je suis convaincu que nous contribuerons ainsi àau travers de cette étude, de faire le point sur les bonnes l’amélioration de la compétitivité de nos économies.« L’innovation est de plus en plus à l’originede la création de richesse » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 3
PRÉFACE L’efficacité d’une stratégie collaborative repose sur la définition d’une ambition stratégique, la disponibilité des ressources et savoir-faire internes à l’entreprise ainsi que sur l’accès aux compétences et savoir-faire disponibles sur le marché. Chaque acteur doit prendre conscience des attentes et des objectifs de ses partenaires et les intégrer lors des phases de négociation et de conduite des projets, sous peine d’échecs et de déceptions. Dans ce contexte, la propriété intellectuelle (PI) et son partage jouent un rôle majeur dans le choix et la mise en place des partenariats. La PI devient une fonction stratégique de l’entreprise qui doit être positionnée au bon niveau décisionnel dans l’organisation. Elle joue alors un rôle stratégique, notamment en termes d’intel- ligence économique, d’identification des partenaires et des thèmes d’innovation pertinents pour l’entreprise et son développement. Le partage de la PI et de son exploitation doivent parfoisAlain Duprey concilier des cultures et des objectifs différents ; il passeDirecteur de l’association des instituts Carnot nécessairement par une logique partenariale « gagnant- gagnant basée sur des principes et des règles clairs, »,Face à une concurrence accrue et mondialisée, la souvent issue de compromis en termes de secteurscompétitivité, voire la survie, des entreprises passe par d’application, de territoires et de durée d’exploitation.leur aptitude à proposer des produits et des services Certains acteurs de la recherche publique ont ainsi prisinnovants offrant un réel avantage concurrentiel. conscience de la nécessité de professionnaliser leur approche de la négociation de la PI dans un contexteParallèlement, la complexité croissante des techno- d’innovation collaborative avec les entreprises. Je cite-logies et l’étendue des savoirs à maîtriser pour inno- rai, à titre d’exemple, la Charte de bonnes pratiques dever impliquent de nouvelles alliances. Il faut en effet PI et de transfert de connaissances des instituts Carnot.aller chercher et s’appuyer sur les compétences de Mise en œuvre dès 2008, elle fixe les grands principesnouveaux partenaires, accéder à des cultures et des de négociation de la PI suivis par chaque institut.modes de pensée complémentaires. Ces partenariatstouchent toutes les entreprises innovantes. Ils prennent Les situations de partenariat sont naturellement trèsla forme de recherches collaboratives menées avec variées selon les différences culturelles entre acteurs,d’autres entreprises et avec la recherche publique. les enjeux et les objectifs. Il n’existe pas de recette uni- verselle pour réussir une innovation collaborative. CetteL’innovation collaborative connaît ainsi depuis plusieurs étude traduit la volonté de l’INPI d’accompagner lesannées un fort développement. Sa mise en œuvre doit évolutions actuelles. Elle présente un ensemble d’outils,cependant être menée avec professionnalisme. Elle de bonnes pratiques et de retours d’expérience concretsdoit s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise, avec illustrant différentes situations types qui constituerontune vision pérenne et des objectifs mesurables. des références pour les acteurs de l’innovation.« L’innovation collaborative doit s’inscriredans la stratégie de l’entreprise, avec une visionpérenne et des objectifs mesurables. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 5
SOMMAIREavant-proposPréfaceIntroduction1 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative	p.111.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Étude de cas : Collaboration entre un organisme de recherche et plusieurs industriels1.2 ’innovation collaborative occupe une part croissante dans les entreprises L Étude de cas : Plateforme d’innovation ouverte1.3 La propriété intellectuelle, frein ou levier pour la collaboration ?1.4 nnovation collaborative et propriété intellectuelle : des problématiques différentes selon le type d’acteur I Étude de cas : Partenariat entre un grand groupe et des start-up / PME1.5 es difficultés à lever D Étude de cas : Consortium1.6 Une dimension internationale croissante2 Sept enjeux pour intégrer efficacement la propriété intellectuelle dans les projets collaboratifs	p.472.1 tablir une stratégie claire d’innovation collaborative É Étude de cas : Partenaires non concurrents2.2 éfinir un modèle de valorisation de la propriété intellectuelle adapté aux enjeux D de la collaboration2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle au cœur du processus de développement I Étude de cas : Consortium entre concurrents2.4 évelopper une culture interne de la propriété intellectuelle D Étude de cas : Collaboration entre une PME et un organisme de recherche2.5 éfinir une gouvernance adaptée D2.6 évelopper une culture commune d’innovation avec ses partenaires D Étude de cas : Consortium Étude de cas : Constructeur / intégrateurs et fournisseurs2.7 Utiliser la propriété intellectuelle comme levier d’accélération de la collaborationConclusions et recommandations p.97Annexes	p.103A.1 L’innovation collaborative : principaux fondements théoriquesA.2 lossaire GA.3 Liste des personnes rencontrées et citées dans l’étude INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 7
Introduction L’ouverture des entreprises à leur écosystème est une tendance globale qui se caractérise par un nombre croissant de programmes de recherche et innovation en partenariat. Ces partena- riats peuvent prendre différentes formes selon le statut des partenaires (public privé, grand / groupe start-up, client fournisseur, entre concurrents…), et le degré de collaboration peut / / varier dans son intensité. L’innovation collaborative(1) est, dans ce rapport, comprise comme étant le fait pour une entité de participer activement à des projets avec d’autres acteurs externes à l’entreprise (le champ de l’étude ne couvre pas les partenariats avec le client final), cette participation ne se limitant pas à une contribution purement financière. Au-delà de l’effet de mode, l’innovation collaborative est aujourd’hui un levier majeur pour renforcer la capacité d’innovation des entreprises, leur permettre d’accéder à de nouvelles compétences et maîtriser leurs coûts sur des marchés incertains. Cependant, le fait de s’ouvrir présente des risques et nécessite une évolution culturelle. Parmi ces risques, on trouve en premier lieu la gestion de la propriété intellectuelle (PI). Dans une étude récente de PwC, la propriété intellectuelle était ainsi citée par 56 (2) des répondants % comme le risque le plus critique dans la mise en place de projets d’innovation collaborative. En effet, une démarche d’innovation collaborative soulève pour les différents partenaires p ­ lusieurs défis clés liés à la propriété intellectuelle (également notée PI), parmi lesquels : – comment définir le périmètre de la collaboration ? – comment gérer les savoir-faire et les droits de PI antérieurs au projet ? – comment attribuer aux partenaires la PI issue de la collaboration ? – comment répartir la propriété et l’exploitation de la PI générée par le projet ? – comment gérer des enjeux stratégiques différents en fonction de la nature des acteurs ? – comment valoriser les apports des partenaires ? – quel est le bon moment pour déterminer la valeur de ces apports ? – comment gérer la valeur future du fruit de la collaboration et se répartir les gains potentiels ? Gérer efficacement la propriété intellectuelle revêt donc un aspect crucial en amont du projet de collaboration, mais aussi tout au long de son déroulement. Cette étude n’a pas pour ambition de présenter une méthode permettant de surmonter tous les défis relatifs à la gestion de la PI car il existe une très grande diversité de collaborations (selon les secteurs, la nature des partenaires et les domaines de collaboration). Elle vise plutôt à identifier les enjeux, les approches et démarches concrètes de gestion de la PI dans le cadre de telles collaborations. Elle sera utile à tous ceux qui sont engagés ou souhaitent s’engager dans une démarche d’innovation collaborative elle présente les enjeux et les attentes des ; différentes catégories d’acteurs, ce qui est un préalable à une future négociation de la pro- priété et de l’exploitation des droits de la PI et expose un certain nombre de bonnes pratiques permettant de traiter efficacement les questions de propriété intellectuelle.1. L’annexe 1 retrace les principaux fondements théoriques de l’innovation collaborative.2. Source : étude PwC « Innovation et performance. Où en est votre RD ? », 2010.
Ce document se présente en deux parties : 1. Analyse de l’émergence de l’innovation collaborative et des questions de propriété intellectuelle associées 2. Présentation de 7 enjeux permettant une gestion efficace de la propriété intellectuelle lors de ces collaborations9 études de cas ont été intégrées à ce document pour illustrer les problématiques liéesà différents types de partenariats, découpées de la manière suivante :Type de partenariat / d’approche Structures concernées Page Organisme de recherche / Industriels Armines, Industriels 17 CEA-LETI, Ryb (PME) 76 Plateforme collaborative Hypios 23 Grand groupe / Start-up et PME Orange, Start-up et PME 31 Consortiums Pôle de compétitivité, Société de biotechnologie, Industriel du secteur de la chimie, 2 Laboratoires 38 académiques Guerbet, CEA, Siemens, Bruker, Université de Fribourg 85 Partenaires non concurrents Grand groupe, Équipementier (PME) 49 Sociétés concurrentes Pernod Ricard, Danone, Bongrain, Sodiaal, Socopa, Soprat 67 Constructeur / Intégrateurs Alstom Transport, PME 90 et FournisseursCette étude est à destination de l’ensemble des acteurs de l’innovation et des responsablesde la propriété intellectuelle. Elle s’adresse aux entités privées (grands groupes, ETI, PME etstart-up) et aux acteurs publics (centres de recherche, laboratoires…), actifs dans l’innovationcollaborative ou qui souhaitent le devenir. Nous espérons qu’elle contribuera à donner desclés pour mieux appréhender la gestion de la PI.Nous avons réalisé cette étude auprès d’une quarantaine de structures publiques (centres derecherche, laboratoires, pôles…) ou privées (start-up, PME, grands groupes…), appartenantà des industries variées aéronautique, aérospatial, défense, agroalimentaire, énergie, santé, :services, TIC, transport.Ces échanges qualitatifs ont été complétés par une étude quantitative en ligne. Les statistiquesqui sont présentées sont issues des résultats obtenus auprès d’un panel de 70 ­ tructures spubliques ou privées. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 9
La propriété intellectuelle,au cœur du développementde l’innovation collaborative1.1 L’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités P. 14 Étude de cas : Collaboration entre un organisme de recherche et plusieurs industriels P. 191.2 L’innovation collaborative occupe une part croissante dans les entreprises P. 22 Étude de cas : Plateforme d’innovation ouverte P. 251.3 La propriété intellectuelle, frein ou levier pour la collaboration ? P. 281.4 nnovation collaborative et propriété intellectuelle : des problématiques différentes I P. 32 selon le type d’acteur Étude de cas : Partenariat entre un grand groupe et des start-up / PME P. 331.5 Des difficultés à lever P. 36 Étude de cas : Consortium P. 401.6 Une dimension internationale croissante P. 44 INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 11
1.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Résumé Quelle que soit sa déclinaison, l’innovation collaborative repose sur un principe essentiel : favoriser l’innovation à travers le partenariat, et non plus en se reposant uniquement sur des ressources internes. Elle est nécessairement multiforme, selon la finalité de la démarche, que celle-ci s’inscrive dans une optique de valorisation, d’intégration de connaissances externes ou encore de coconstruction et de mise en commun. Les spécificités sectorielles – niveau de maturité, durée des cycles, innovation tirée par l’offre ou portée par la demande… – ont bien entendu une influence sur les modalités de sa mise en œuvre. Sans dresser un panorama historique de l’innovation collaborative, il est utile de rappeler qu’elle est pratiquée depuis des décennies par des acteurs privés et publics. Le phénomène de l’innovation collaborative se systématise et s’étend aujourd’hui à un nombre plus large d’acteurs. Il devient donc pertinent de dresser une typologie de ces modes de ­ ollaboration. Nous proposons comme base de départ la classification suivante : c La structure collabore avec des acteurs extérieurs L’innovation collaborative pour mettre sur le marché inside-out et valoriser l’innovation développée en interne La structure fait appel L’innovation L’innovation collaborative à des acteurs extérieurs collaborative inside-in pour intégrer leur connaissance à ses projets d’innovation La structure collabore de façon interactive avec des Innovation conjointe partenaires, par un échange de connaissances pour mettre au point une innovation
Chacune de ces démarches peut être représentée de la manière suivante : Valorisation de la propriété intellectuelle Commercialisation proactive du portefeuille de brevets Activité à forte marge Essaimage (spin-off) Mise en réseau de l’écosystème de projets innovants d’innovation Projets sortis du portefeuille (souvent avec prise Support au développement de participation dans commercial de partenaires la nouvelle structure) technologiques démarche inside-out Pérennisation du projet Leadership de la marque / (vs arrêt simple) de la technologie (normes). et maintien de liens privilégiés (capitalistiques Développement / structuration et / ou commerciaux). de nouveaux marchés Équilibrage du portefeuille de projets Mise à disposition des ressources RD Infrastructures ou ressources RD mises à disposition de tiers Approche Revenus additionnels Description et stimulation dans la génération d’idées Bénéfices attendus INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 13
La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Réseaux technologiques Constitution des réseaux de compétence autour de technologies émergentes Renforcement du réseau d’expertise, réactivité face aux nouvelles tendances technologiques – Anticipation In-licensing Crowdsourcing Mutualisation des ressources Mise à contribution et des coûts associés au du savoir-faire et des idées développement d’un produit démarche d’individus externes, via des outside-in plateformes collaboratives Maîtrise des coûts de développement Recherche Équilibrage du portefeuille de solutions / d’idées de projets innovants sur des thèmes nouveaux peu structurés Coûts de développement maîtrisés Accès à des ressources Incubation extérieures Bénéfice d’image associée à la démarche Accompagnement de start-up avec prises de participation éventuelles Approche Capacité d’innovation Description complémentaire ou synergique Bénéfices attendus déployée en forte proximité avec les équipes internes
Partenariat stratégique / Joint venture Cocréation / prise de participation de sociétés orientées RD sur des marchés cibles Présence sur des marchés cibles ou adjacents Développement de nouveaux territoires Partage des risques de RD Coconception(3) avec les fournisseurs / clients Consortium Intégration des Collaboration temporaire fournisseurs / clients de plusieurs acteurs à un dans la conception et dans le innovation programme de recherche développement des produits conjointe Capacité de recherche et Intégration / mise en commun de financement accrue de ressources RD Mise en réseau Optimisation des coûts de RD et de production Équipes de recherche mixtes Mise en commun virtuelle ou physique d’équipes de recherche pour un projet spécifique Approche Création de communautés Description de recherche Bénéfices attendus Capacité de recherche accruePar ailleurs, ces stratégies répondent à des enjeux différents selon les secteurs d’activités.Il est possible de faire ressortir quelques grandes spécificités sectorielles dans le tableausuivant. Ce dernier ne prétend pas à l’exhaustivité ; il a surtout pour vocation de rappeler quecertaines caractéristiques inhérentes à chaque secteur ont inévitablement un impact sur lesmodalités de mise en œuvre de l’innovation collaborative.3. elon les analyses, ce type de collaboration peut également être identifié S comme une forme de démarche outside-in. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 15
La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Spécificités sectorielles Spécificités de l’innovation collaborativeSanté - ­ Cycles longs ( 15 ans) - pproches d’innovations collaboratives A matures, basées sur l’in-licensing*, - Multiplicité des axes de recherche le codéveloppement et les coentreprises* - ROI* incertain - éveloppement de l’innovation entre D - Multiples start-up (biotechnologies) concurrents pour des marchés ciblésAutomobile / - Industries matures - ort recours à la « coconception FAérospatial avec les fournisseurs » - Innovation incrémentale - ultiplicité des domaines d’innovation M - Recherche de productivité (électronique, matériau, TIC…) - Positionnement d’intégrateur - Logique d’assemblage des compétences de technologies et servicesTélécommunications - Évolution rapide de l’offre (standards - ncubation et corporate venture* comme leviers I technologiques et business models) pour accélérer le TTM* et accéder aux nouveaux marchés - Innovation tirée par l’offre - Recours au crowdsourcing* - Prime au premier entrant - Collaboration entre concurrents tirée - Enjeu de maîtrise des coûts par les logiques de normalisationLogiciels / - Industrie culturellement ouverte - Plateforme d’innovation (open source…)Internet - Innovations par grappes - Recours au crowdsourcing - Cycles courts, voire très courts - Partenariats multiples, et recherche de liberté ( 6 mois) d’exploitation et de vitesse d’exécution - Essaimage technologique fréquentÉnergie - Cycles longs - Forte présence de consortiums industriels - Forte intensité capitalistique - Collaborations public-privé inscrites dans la durée - Innovation induite par la demande - Présence relative modérée de PME, à l’exception de certains domaines (énergies nouvelles, smartgrids…) À titre d’illustration, l’étude de cas suivante présente l’intérêt pour plusieurs industriels d ­ ’accéder à des savoir-faire complémentaires que possède une structure publique en matière de développement de logiciel.* Voir le glossaire.
ÉTUDE DE CASPartenariats entre un organisme de recherche et plusieurs industrielsArmines et industrielsActeurs impliqués :Armines(4) Plusieurs industriels - ssociation loi 1901 disposant A - lusieurs industriels impliqués dans P d’une convention avec l’État, différents partenariats touchant autonome dans sa gestion au développement et à l’optimisation d’un logiciel - Création en 1967 - ecteurs d’activité des industriels : S - bjectif : créer un pont entre O automobile, aéronautique, sidérurgie… la recherche et l’industrie - Plus de 500 collaborateurs - 47 millions d’euros d’activités annuellesQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Armines est un organisme intervenant dans le cadre de la loi du 18 avril 2006, loi qui per-met à des établissements publics d’enseignement supérieur ou de recherche de confier leursactivités de recherche contractuelle à des structures de droit privé. Il est lié par conventionsapprouvées par l’État à ses écoles partenaires.Armines participe au développement des centres de recherche qu’elle partage avec sesécoles partenaires sous trois formes : – ’est une structure de gestion de la recherche partenariale dont elle gère les contrats c et les recettes financières ; – lle met des moyens temporaires (humains et matériels) dans les centres de recherche e pour mener à bien les contrats ; – lle dispose en propre, au sein des centres de recherche, de personnels de recherche e permanents salariés qui contribuent à leur fonctionnement et à l’activité de recherche.Pour accompagner les chercheurs dans leur démarche, Armines dispose d’un service centralqui assure, pour l’ensemble de ses centres de RD, le contrôle juridique et économique descontrats de recherche, l’aide au montage et le suivi des contrats, la gestion de la propriétéintellectuelle, la gestion du personnel, l’administration, la comptabilité et la finance.L’exemple traité porte sur plusieurs partenariats entre Armines et différents industriels,­partenariats qui ont permis de développer puis d’optimiser un logiciel de simulation numérique : le logiciel Forge.4. Composante de l’institut Carnot M.I.N.E.S. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 17
Forge est un logiciel « éléments ﬁnis » qui permet de simuler le forgeage des métaux ferreux (acier) et non ferreux (alliage aluminium, alliage cuivre, titane, nickel) à chaud, à mi-chaud et à froid, pour des pièces 2D (pièces de révolution ou déformation plane) et 3D. Il est issu de travaux de recherches collaboratives passées et présentes menées avec différents industriels (grands groupes, ETI, PME). Il s’agit d’un logiciel modulaire incluant un préprocesseur pour la préparation des données, des solvers (2D et 3D) pour le calcul et un postprocesseur pour l’exploitation des résultats. Il possède une interface permettant d’importer des géométries provenant de la plupart des systèmes de CAO. Le logiciel inclut également une base de données matériaux (base de données rhéologiques à chaud et à froid comprenant plus de 1 000 références d’acier, d’aluminium, de laiton, de titane et de superalliage) et prend en compte la quasi-totalité des types de presses utilisées dans la profession. Pour être au plus près du métier, la préparation des données s’appuie sur des modèles décrivant les principaux procédés de mise en forme et utilisant une technologie « métier » ; il est ainsi possible pour un forgeron d’utiliser Forge.Interface du logicielForge. Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termes de propriété intellectuelle ? Dans le cadre de la gestion du background, Armines applique le « principe selon lequel l’amélioration des connaissances propres reste la propriété de leur propriétaire ». Dans le cas des multiples collaborations relatives à Forge (développement du logiciel puis réalisations de nouvelles briques avec plusieurs industriels), la propriété du développement reste à l’organisme (le background d’Armines est dans ce cas supérieur à celui de l’indus- triel partenaire). En contrepartie de la participation de l’industriel au développement, Armines valorise ces travaux cofinancés en concédant des licences à des prix préférentiels à ses p ­ artenaires et des conditions privilégiées d’exploitation.
Ainsi, les industriels disposent des outils nécessaires à la résolution de leurs problèmes« métier » et le centre de recherche géré par Armines conserve la propriété des aspects métho-dologiques (en l’occurrence l’ensemble logiciel et ses améliorations) qui constituent le cœurde compétence des enseignants-chercheurs.En étant apte de cette façon à poursuivre librement sa progression, le centre de recherchepourra continuer une relation gagnant-gagnant avec d’autres entreprises. C’est un principedynamique pour l’innovation collaborative.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?Ce principe permet de continuer à développer de nouvelles versions du logiciel avec desmodules adaptés aux besoins d’autres industriels sans être freiné par un problème de copro-priété avec un ancien partenaire ancien partenaire qui, souvent, n’aura ni les moyens ni les ;compétences pour investir davantage dans le développement et la valorisation du moduleprécédemment développé avec Armines.Ce logiciel a ainsi pu être utile à des acteurs de différents secteurs : – Automobile – Visserie – Aéronautique – Robinetterie – Horlogerie – Forge libreQuels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ? Pascal Iris, directeur d’Armines et PDG de Transvalor SA « La segmentation de la propriété intellectuelle est un frein à l’innovation. En effet, si la PI issue d’un projet collaboratif est cédée à un industriel qui décide quelques années plus tard de ne plus payer les annuités pour des raisons de changement de stratégie, alors les bénéfices des travaux collaboratifs sont perdus. C’est en particulier pour ne pas se retrouver dans cette situation que nous avons mis en place le principe selon lequell’amélioration des connaissances propres reste la propriété de leur propriétaire.Grâce à ce principe, notre logiciel Forge est devenu un véritable succès commercial.Il est ­ ctuellement utilisé dans le monde entier par plus de 250 clients dont 80 % sont ades industries. Ces entreprises l’ont choisi afin de diminuer les coûts de mise au pointde nouveaux produits. En effet, des essais réalisés virtuellement sur ordinateur permettentde diminuer le nombre d’essais réels et donc de réduire des coûts de préproduction.Ce projet a ainsi permis de développer en France, à partir d’un centre de recherche,une entreprise et des emplois de haute technologie (Transvalor SA), tout en faisantbénéficier en avance l’industrie française de ces résultats. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 19
1.2 ’innovation collaborative occupe une part croissante L dans les entreprises Résumé Quel que soit le profil des partenaires (taille, statut public ou privé, voire personne physique ou morale), force est de constater que l’innovation collaborative devient incontournable en matière de stratégie d’entreprise. Cette tendance est liée à la nécessité de répondre à des contraintes fortes en matière d’innovation – multiplicité et complexité des compétences à maîtriser, internationalisation, besoin de réactivité… –, mais aussi aux opportunités offertes par la disponibilité de nouveaux instruments et plateformes collaboratifs. Pour la majorité des personnes que nous avons interrogées, les projets collaboratifs représentent aujourd’hui entre 0 % et 25 % de leurs dépenses totales de RD. Si les dépenses collaboratives représentent entre 25 et 50 des dépenses globales de RD pour 26 % % des répondants, ils sont 45 à penser que ce niveau d’investissement sera atteint dans % les cinq ans à venir. Ceci traduit une volonté d’accentuer l’effort de collaboration avec des partenaires externes. Quelle part représentent les projets collaboratifs dans vos dépenses RD ? 0-25 % 25-50 % 50-75 % 75-100 % 75 63 % 60 45 45 % 40 % 30 26 % 15 6 % 10 % 5 % 5 % 0 Aujourd’hui Dans 5 ans« Dans une période de rigueur managériale et financière, les partenariats innovants sont »un des leviers les plus efficaces nous permettant de mutualiser les risques, de partager lesdépenses RD et d’accélérer le cycle de l’innovation.	Gilles Chrétien, directeur PI et Contrats RD, Alstom Transport
Ces acteurs évoquent plusieurs éléments de contexte pour expliquer cette volonté d’ouverture : – a multiplicité des savoirs et des compétences nécessaires et la difficulté de tous l les maîtriser en interne, en particulier lorsqu’ils ne sont pas liés au cœur de métier ; – ’accroissement des risques financiers et les difficultés d’accès aux financements, l qui incitent les entreprises à mutualiser les investissements de RD ; – l’internationalisation des marchés et la nécessité croissante d’adapter les services produits aux usages locaux ; – l’hyperspécialisation de certains marchés sur lesquels se multiplient des acteurs de niche plus spécialisés, plus réactifs, plus innovants ; – nécessité de développer une agilité forte dans des marchés incertains, notamment la ceux à forte composante technologique, qui pousse à intégrer des composants externes complémentaires pour « coller » au plus près de la demande.Le graphe ci-dessous nous permet également d’observer que les entreprises collaborentp­ rincipalement avec leurs fournisseurs et clients. À l’inverse, les collaborations avec lesconcurrents s’avèrent bien plus restreintes.Avez-vous mené récemment des projets d’innovation collaborativeavec les acteurs suivants ? (Focus entreprise)75 64 %60 60 % 52 %45 36 % 36 %3015 4 %0 rs és es de ts seu ts rsit sm es ren urn is Cli en niv e ani blics Pôl itivité oncur Fo U Org pu pét C comPar ailleurs, la dynamique de collaboration public-privé s’est accentuée depuis plusieursannées, dans le cadre de partenariats rassemblant un nombre croissant d’acteurs. Onobserve ainsi que 52 des entreprises interrogées mènent des projets en partenariat avec %des ­ niversités, 36 % avec des organismes publics et également 36 % dans le cadre des pôles ude compétitivité. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 21
La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.2 ’innovation collaborative occupe une part croissante dans les entreprises L Les modalités de mise en place de ces partenariats sont multiples : – out d’abord, le fonctionnement en mode projet de la recherche a été introduit puis s’est t systématisé à partir des années 1980. Concernant les financements publics, le mode collaboratif est la règle, qu’il s’agisse, au niveau national, des programmes de l’Agence nationale de la recherche (ANR), ou encore, au niveau européen, du Programme-cadre de Recherche et Développement (PCRD). Les projets labellisés par les pôles de compétitivité français, susceptibles d’être cofinancés dans le cadre du Fonds unique interministériel (FUI), répondent à cette même logique. Ces différents types de projets ont pour point commun d’être menés dans le cadre de consortiums régis par une convention signée par chacun des partenaires, laquelle comporte des dispositions relatives à la PI ; – il existe de nombreux exemples de relations bilatérales entre un partenaire académique et un partenaire privé s’inscrivant dans la durée. Depuis le début des années 2000, la tendance est à la formalisation de ce type de partenariat sous forme de « structure commune de recherche ». Ce type de structure, qui peut prendre par exemple la forme d’un GIS (Groupement d’intérêt scientifique), résulte en général de la signature d’une convention entre les partenaires, dans le cadre de laquelle chacun s’engage à dédier des moyens humains et matériels à un certain nombre de sujets d’intérêt commun ; – lus récemment, de nouveaux instruments ont été prévus dans le cadre du Programme des p investissements d’avenir, plus spécifiquement dédiés au développement technologique : les Instituts de recherche technologique (IRT) et les Instituts d’excellence dans le domaine des énergies décarbonées (IEED). Fonctionnant également sur le mode du partenariat public-privé, ces structures reposent sur le principe d’une mise en commun de moyens et ont vocation à être dotées de la personnalité juridique ; elles doivent être évaluées sur leur capacité à générer un retour sur investissement (ou ROI*). Dans ce cadre, la constitution d’un portefeuille de propriété intellectuelle, détenu par la structure et susceptible d’être valorisé, est un point critique qui constitue un enjeu majeur des négociations entre les partenaires ; – ans le cadre du Pacte pour la recherche, le réseau des instituts Carnot a été mis en place en d 2006 par les Pouvoirs Publics afin de développer les partenariats directs de recherche entre laboratoires publics et entreprises. Il est constitué d’acteurs de la recherche publique qui ont une double mission de développement des connaissances scientifiques et de développement de l’innovation collaborative et qui ont pris des engagements de croissance forte de leur activité de recherche au profit des entreprises. Enfin, une autre tendance favorise le développement de l’innovation collaborative l’émergence : des plateformes d’intermédiation dédiées à l’innovation. Ces plateformes visent à mettre en rela- tion des sociétés en recherche de solutions avec des communautés de chercheurs. Fonctionnant sur le modèle des places de marché, elles permettent aux entreprises de soumettre un problème, une échéance souhaitée de résolution et une rémunération fixe. Enrichies de moteurs séman- tiques, elles permettent d’identifier les experts les plus pertinents en fonction de leurs publications sur Internet. Elles favorisent donc l’ouverture des entreprises aux individus experts et l’accès à des compétences spécifiques à une échelle internationale. Outre l’émergence de sociétés spé- cialisées, comme Innocentive, NineSigma ou Hypios, on observe que plusieurs entreprises déve- loppent ces plateformes en interne ou initient des démarches de crowdsourcing ouvertes à un large public, et visent à faire émerger des produits ou services innovants. Ainsi, Cisco a développé depuis 2008 « I-Prize », un concours dédié à l’innovation, offrant un prix de 250 000 $ au gagnant et la possibilité de recourir à des technologies développées par Cisco dans le cadre de ses travaux. Nous avons pris l’exemple de la plateforme Hypios, et en exposons dans l’étude de cas ­ uivante s le fonctionnement, en particulier en termes de gestion de la propriété intellectuelle.* Voir le glossaire.
ÉTUDE DE CASPlateforme d’innovation ouverteHYPIOSCarte de visite : – Plateforme collaborative de résolution de problèmes – Entreprise créée en avril 2008 au capital de 103 160,97 € – 8 collaborateurs basés à Paris, mais également au Royaume-Uni – Partenariats avec des sociétés de conseil en innovation – Actionnariat constitué de Business Angels et de fondateurs – Conseil d’administration composé de cadres dirigeants de Thales, d’EDF et d’entrepreneursComment expliquer l’émergence des plateformes d’innovation ouverte ?Les plateformes de crowdsourcing partent du constat que les entreprises doivent pouvoiraccéder à un vivier conséquent de partenaires afin d’innover vite et plus efficacement. Cesplateformes permettent aux entreprises de présenter leurs propres problèmes à un ensembled’acteurs : experts et entreprises, mais aussi chercheurs et étudiants.L’avantage principal est le gain de temps pour l’identification d’une solution pour un problèmedonné, ainsi que l’étendue des domaines de compétences interpellés. Un autre avantage estde pouvoir traiter des problèmes d’innovations moins critiques, ou externes au domaine derecherche de l’entreprise.Les plateformes d’innovation ouverte mettent les entreprises en relation avec des experts,appartenant ou non au même secteur industriel. « Tout l’intérêt est la transdisciplinarité.L’innovation est en effet très relative et une solution très banale dans un secteur peut devenirtrès innovante dans un autre », explique l’un des cofondateurs de l’entreprise Hypios.Comment fonctionne la plateforme Hypios ?Hypios met en relation des entreprises (les « seekers ») qui exposent leurs problèmes techno-logiques ou organisationnels auprès d’un réseau de chercheurs (les « solvers ») pour acquérirune propriété intellectuelle. Hypios permet aussi de répondre à d’autres types de besoins, telsque la recherche de brevets existants, de prestataires, de white papers…La plateforme parcourt de multiples sources Web et identifie parmi plus de 950 000 chercheursrépartis dans 150 pays ceux qui sont susceptibles de trouver une solution. 6 000 d’entre euxappartiennent à la communauté Hypios de solvers actifs. Pour ce faire, Hypios recherche entemps réel à l’aide d’algorithmes propriétaires les compétences les plus diverses et les plus àmême de résoudre les problèmes : on parle d’« intelligent problem solving ». INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 23
Un exemple concret dans le domaine alimentaire Un seeker du domaine alimentaire cherchait un système simple et bon marché de fermeture de sachets alimentaires souples, en remplacement des bandes plastiques renforcées de fil de fer dites « twist-tie » (exemple d’utilisation : fermeture des sachets de pain de mie). Le seeker a rempli avec l’aide d’Hypios une fiche décrivant le challenge proposé, le délai dans lequel il souhaitait qu’il soit résolu et la prime qu’il offrait pour sa résolution. Le montant de la prime est défini entre le seeker et Hypios en amont, en fonction de la difficulté du problème à résoudre et de l’importance de la solution pour le seeker. Il peut être élevé : ainsi, une société américaine a proposé 5 millions de dollars pour la résolution d’un problème. Dans notre cas, le délai était de trois mois et le prix s’élevait à 6 000 $. Hypios et ses partenaires certifiés ont travaillé avec le seeker pour s’assurer de la faisabilité du challenge et de sa bonne expression. Le moteur d’analyse sémantique d’Hypios a ana- lysé le challenge pour élargir les domaines de compétences pertinents. Des 950 000 cher- cheurs recensés sur le Web, la technologie d’Hypios a permis d’en extraire plus de 94 000 ayant des compétences pour la résolution de ce problème. Puis, 3 126 chercheurs ont été informés de l’existence du challenge. Les chargés de relation solver d’Hypios ont contacté ces personnes une à une, par e-mail puis par téléphone, afin de les informer et de répondre au mieux à leurs questions. Ce suivi personnalisé est pris en charge par Hypios et les experts sectoriels de ses partenaires. Il permet de s’assurer de ne présenter au seeker que les solutions les plus adaptées au problème soumis, ainsi que l’information sur les éventuels brevets associés à la propriété intellectuelle. Solvers Solvers Solutions Solutions Solutionsidentifiés contactés présentées retenues approuvées 194 862 3 126 37 10 3 mois 2 mois 1 mois Présent Ainsi, Hypios a reçu 37 propositions et, après sélection, en a transmis 10 au seeker, qui a alors fait sa propre analyse. Le seeker a retenu une solution dont il a souhaité approfon- dir la pertinence et acquérir la propriété intellectuelle. Un des solvers, inventeur ou cher- cheur en laboratoire, propriétaire de la PI et retenu par le seeker, a reçu la prime de 6 000 $. Au cours du processus, les solvers ne connaissent pas l’identité du seeker.
Quelle est la politique adoptée en termes de propriété intellectuelle ?Le modèle d’Hypios est basé sur le transfert vers le seeker de la connaissance d’une solutionpar le propriétaire de celle-ci contre une rémunération prédéfinie.Ce transfert s’opère en 3 étapes :1) En amont, donc au moment de la publication du challenge sur la plateforme, le seekersigne un contrat avec Hypios, qui lui transmet également les termes du contrat entre le futursolver et Hypios (les conditions générales solver). La prime est ensuite versée par le seeker etmise sur un compte consigné.2) Lorsqu’une solution est retenue par le seeker, il accède au descriptif de la solution etdispose d’un laps de temps pour faire un certain nombre de vérifications. Le seeker effectueégalement les recherches d’antériorité habituelles. « Nous ne sommes jamais à l’abri d’un indi-vidu malveillant qui revend une solution déjà utilisée et protégée », insiste le patron de l’inno-vation d’une grande entreprise.3) À l’issue de cette étape d’échange et de vérification, le transfert de la propriété intellec-tuelle est effectif et la prime est alors versée au solver.Il convient de noter que ces règles sont spécifiques à Hypios et que chaque acteur dans ledomaine des plateformes d’innovation ouverte dispose de ses propres modalités en matièrede gestion de la propriété intellectuelle.Quels sont les bénéfices de cette plateforme ? Alain Risbourg, CEO, Hypios « Cette plateforme permet aux entreprises de trouver en quelques mois une solution pertinente et innovante à un problème pour lequel elles n’ont pas les ressources ni les compétences en interne, et ce en accédant à un réseau ­ immense de chercheurs. De plus, les laboratoires de recherche internes des entreprises peuvent également, en répondant à des challenges proposés par Hypios, valoriser ­ leurs compétences ou ressources disponibles auprès de clients externes. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 25
1.3 a propriété intellectuelle, frein ou levier L pour la collaboration ? Résumé Majoritairement, la pertinence et l’efficacité de la propriété intellectuelle sont reconnues. La PI reste incontournable lorsqu’il s’agit de consolider et de valoriser les résultats de projets innovants, et son caractère formel peut permettre de clarifier les relations partenariales. Sa gestion reste néanmoins perçue comme plus ou moins complexe, surtout dans un cadre collaboratif ; sans surprise, elle devient particulièrement sensible lorsqu’elle touche des enjeux directement commerciaux, en l’occurrence les droits d’exploitation. Pour 63 des répondants, la propriété intellectuelle est aujourd’hui considérée comme % un levier pour l’innovation collaborative. De leur point de vue, une gestion efficace de la PI est notamment une opportunité pour : – réer de la valeur par une exploitation optimale des droits de propriété issus de c la recherche ; –i dentifier de nouveaux partenaires par une analyse fine des brevets déposés sur des domaines cibles ; – renforcer la confiance entre les partenaires ; –m ieux se protéger sur des marchés très compétitifs, en développant une force de dissuasion. Les interlocuteurs que nous avons rencontrés soulignent que les modèles efficaces de gestion de la PI se caractérisent par leur flexibilité, leur adaptabilité en fonction de la nature des partena- riats, et la proximité dès le départ des équipes de PI et des porteurs de projets innovants. Une implication des équipes PI au stade d’une négociation d’un accord avec un partenaire est jugée à cet égard comme trop tardive. Dans votre entreprise / organisme, la pi est-elle perçue comme un frein ou un levier dans vos projets collaboratifs ? 75 63 % Pour certains répondants, ce levier n’est toutefois 60 pas actionnable dans tous les domaines, et certains considèrent qu’il n’est pas possible stratégique- 45 ment de collaborer avec l’extérieur sur des sujets sensibles (cas d’activités de défense) ou jugés très 30 26 % cœur de métier et induisant l’exposition d’un savoir- faire difficile à protéger. 15 11 % Nous observerons dans la suite de l’étude les 0 ­ ifférentes bonnes pratiques qui leur permettent de d parve­ ir à ce résultat. n Frein Levier Ni l’un ni l’autre
Avez-vous le sentiment que votre entreprise / organisme maîtrise bienles enjeux de la PI dans votre projet d’innovation collaborative ? Si ce graphe laisse entendre qu’une bonne maî- 75 trise de la gestion de la PI est atteinte pour 60 % 60 % des répondants, le chiffre cache une réalité peu : 60 d’interlocuteurs ont réellement articulé une stratégie détaillée d’innovation collaborative et structuré une 45 gestion de la PI rigoureuse quand elles ne sont pas 40 % simplement opportunistes. En support de cette stra- 30 tégie, les recherches de partenaires sont encore peu « industrialisées en interne et reposent beaucoup » 15 sur la connaissance de l’écosystème existant. On note certes le rôle facilitateur de certains services, 0 tels que les Réseaux de développement technolo- Faible Bonne gique (RDT) qui visent à orienter les entreprises vers maîtrise maîtrise les compétences qu’elles recherchent sur des sujets précis. Les pôles de compétitivité ont également cette vocation de mise en relation, d’intermédiairesœuvrant dans une logique d’identification des compétences (différente du positionnementdes plateformes collaboratives, qui soumettent des problèmes à une large communauté).Cependant, ces intermédiaires possèdent le plus souvent une vision locale et proposent peud’ouverture vers des partenaires d’autres régions ou étrangers.On constate souvent une méconnaissance des pratiques d’autres industries que la sienne etpeu de modèles innovants de gestion de la PI. C’est également dans les grandes entreprisesque, sans surprise, la gestion de la PI est jugée la mieux maîtrisée.Plusieurs facteurs de complexité existent dans la gestion de la PI dans le cadre d’unecollaboration : – les accords sur l’exploitation des droits de PI(5) issus du projet sont jugés difficiles par 58 % des répondants. La répartition des droits d’exploitation entre partenaires ­ de l’invention se révèle complexe lorsqu’il n’est pas évident d’établir des domaines d’application distincts et complémentaires pour chacun. En outre, de nombreux acteurs soulignent qu’il est délicat d’identifier le bon moment pour évaluer la valeur de l’inven- ­ tion commune. Des négociations trop précoces sur les montants de licence peuvent s’avérer bloquantes, car l’exercice de valorisation est complexe ; – ’accord sur l’attribution de la propriété(6) est également cité comme difficile à négocier l par 38 % des répondants. On observe notamment des intérêts parfois contradictoires dans les collaborations entre grands groupes et organismes. Les premiers recherchent souvent la pleine propriété, qui leur paraît être le moyen le plus simple de gérer libre- ment l’exploitation commerciale des brevets générés. Les seconds sont notamment évalués à partir du nombre de demandes de brevets qu’ils déposent, et souhaitent obtenir la propriété afin de la réutiliser dans des domaines différents avec d’autres par- tenaires. Ces contradictions peuvent constituer un frein à la collaboration ;5, 6. Les notions de propriété et d’exploitation sont détaillées dans la partie 2.2 du présent rapport. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 27
La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.3 a propriété intellectuelle, frein ou levier pour la collaboration ? L – e troisième point de complexité identifié par les répondants est la valorisation de la PI l développée en marge du projet de recherche (background). La création de background peut être une source de tensions. Il est en effet fréquent que les différents partenaires ­ de la collaboration souhaitent avoir un droit d’accès à celui-ci ou à sa propriété. Il convient donc d’établir des clauses le concernant, pour éviter les litiges ; – es accords sur les apports respectifs, les droits de PI associés et leurs conditions l d’accès (background-droits préexistants) sont également largement cités comme sources de difficultés. Dans plusieurs projets observés, les responsables soulignent que cette phase a été négligée car jugée trop chronophage. Par ailleurs, elle soulève la question de la formalisation des savoir-faire antérieurs. Trop souvent mal documentés, il devient difficile d’en évaluer l’apport par chaque partenaire. Enfin, les partenaires ont une réticence naturelle à formaliser et partager dans ce cadre des éléments qui peuvent constituer un atout stratégique pour eux. Il est essentiel de distinguer les connaissances publiques et / ou protégées (thèses, brevets, codes, publications…) du savoir-faire secret lors des négociations.Lors de la phase de négociation, quelle est la complexité des points suivants ? Difficile Moyen Facile7560 58 % 55 % 52 %45 44 % 44 % 39 % 38 % 38 % 32 % 36 %30 31 % 31 % 29 % 24 % 21 %15 12 % 10 %0 6 % Accord sur les Accord concernant Accord sur la Valorisation de Valorisation de la PI Protection apports respectifs la nécessité de propriété du la PI et des droits développée en marge du savoir-faire et les droits déposer un brevet foreground (pleine, d’exploitation de l’accord et des de PI associés copropriété) (foreground- droits d’exploitation (background-droits à l’issue du projet) associés préexistants) (sideground)
Background, foreground et sideground : trois notions clés à gérer dans une négociation Définition Questions essentielles à se poserBackground Ensemble des informations et Comment documenter / codifier le savoir-faire connaissances (incluant les antérieur ? inventions brevetées ou non, les bases de données, etc.) détenues par Quel niveau d’informations partager avec le les participants avant le projet ; inclut partenaire sur les connaissances antérieures les différents droits de PI qui leur sont (documentation technique…) ? associés Comment s’assurer que la recherche d’antériorité a été bien menée par le partenaire, notamment concernant les brevets adjacents ?Foreground Ensemble des résultats, quelle que Quel partenaire sera propriétaire des droits soit leur forme, générés par un projet, de PI générés ? qu’ils soient ou non protégeables par un droit de PI Comment définir un cadre permettant une exploitation satisfaisante pour les partenaires ? Sur quelle base définir les modalités de répartition des revenus générés par l’invention ? Comment évaluer dans la durée du projet les résultats à protéger ?Sideground Ensemble des résultats obtenus Comment bien définir la frontière entre dans le cadre d’activités menées foreground et background ? en parallèle d’un projet Peut-on définir a priori les domaines pour lesquels chacun des partenaires pourra exploiter le background ? Quelles seront les conditions d’exploitation du background par les partenaires ? INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 29
1.4 nnovation collaborative et propriété intellectuelle : I des problématiques différentes selon le type d’acteur Résumé De façon schématique, deux caractéristiques principales ont un impact direct sur la façon dont est appréhendée et gérée la PI, en particulier dans un cadre collaboratif : le statut public ou privé de l’entité, et sa taille. Les enjeux de PI sont fonction du type de partenaire. Le tableau ci-dessous synthétise de manière simplifiée les principales caractéristiques des acteurs et enjeux de PI associés par catégories d’acteurs. Caractéristiques fréquentes Enjeux fréquemment exprimésGrands groupes / ETI – Existence d’une fonction PI rattachée – Développement d’une culture interne à la RD ou à la Direction juridique de gestion proactive de la PI – Multiplicité des partenaires – ise en place de processus structurés M (industriels / publics / start-up) d’intégration de la PI aux projets RD – Expérience des projets collaboratifs, – oordination et mise en cohérence de C mais croissance de leur nombre la stratégie d’innovation collaborativePME / Start-up – Absence de responsable PI. – Définition du juste niveau d’investissements PI souvent gérée en direct par pour protéger la PI (dépôt et extensions) le dirigeant – écessité de disposer de la propriété N – esoin de collaboration mais B des innovations, qui constitue un capital perception fréquente d’un risque élevé essentiel pour attirer les investisseurs (confidentialité / perte d’autonomie) (propre aux start-up) – as de processus formalisé de P – Capacité à développer des partenariats gestion de la PI, approche empirique stratégiques avec des groupes, tout en préservant ses droits de PI – daptation de la stratégie de PI en fonction A du stade de développement de la sociétéOrganismes publics – Culture du long terme – enforcement du volet « valorisation » dans R – Complexité institutionnelle les critères d’évaluation : revenus de licence, – Diversité des dispositifs de contrats, création de start-up… valorisation – Développement de la recherche partenariale, – Évaluation par les pairs, reposant en dans un contexte de faible croissance des particulier sur le nombre et la qualité dotations récurrentes des publications – Impact à venir des nouveaux instruments en matière de PI et de valorisation : IRT, SATT… Certaines sociétés ont mis au point un moyen de gérer efficacement une grande variété de projets collaboratifs en créant des concours spécialement conçus pour les start-up PME. / Le concours OSCR d’Orange UK présenté ci-après constitue un excellent exemple, car ce système permet d’instaurer une relation de confiance avec des partenaires et de les rassurer sur leur crainte de pillage de leurs idées.
ÉTUDE DE CASPartenariat entre un grand groupe et des start-up / PMEOrange Service Call + Reward (Oscr) ProjectActeurs impliqués :ORANGE UK – GROUPE ORANGE NESTA (UK) Groupe Orange National Endowment for Science, Technology and the Arts 172 000 collaborateurs dans 35 pays, dont plus de la moitié en France Organisme indépendant qui a pour mission d’aider les entreprises britanniques à innover 45 milliards d’euros de chiffre d’affaires85 start-up et PME ayant soumis des propositions d’innovationdans le cadre de ce concoursQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Orange collabore avec de nombreuses start-up et PME. Ces partenariats, s’ils constituentun fort levier d’innovation, sont parfois freinés par l’appréhension de ces structures de devoircéder ou même perdre leur savoir-faire et leur propriété intellectuelle au profit Orange. Cecin’est pas spécifique à Orange mais constitue une situation classique rencontrée par tous lesgrands groupes, tant en France qu’à l’étranger.Afin de travailler en confiance avec ces start-up et PME, Orange UK a lancé le projet OSCR(Orange Service Call + Reward) en octobre 2009. Celui-ci avait pour objectif de faire émergerde nouvelles idées permettant ensuite au groupe de développer de nouveaux services dansun laps de temps très court, tout en protégeant la propriété intellectuelle et le savoir-faire desentreprises participantes. Ce partenariat était basé sur une réciprocité des bénéfices et uneprotection des entreprises. Les services ou produits recherchés devaient permettre à Oranged’augmenter sa part d’audience, d’accroître la fidélité des consommateurs et de générer desprofits potentiels estimés à 20 millions d’euros sur trois ans par de nouvelles innovations.Quant aux PME et start-up, la grande nouveauté de ce partenariat était qu’il leur permettait debénéficier des moyens humains et financiers d’Orange, en particulier pour protéger leur idéeou savoir-faire, avant même qu’Orange n’ait eu de relation directe avec elles.Pour faciliter ce mécanisme, Orange a donc décidé de faire appel à un organisme indépendant quiallait servir d’intermédiaire de confiance « Trusted Partner ». Un accord a été signé entre Orangeet le NESTA, organisme ayant pour objectif de promouvoir l’innovation au Royaume-Uni. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 31
Le projet s’est déroulé en plusieurs étapes : 30 jours 60 jours 90 jours Réunion Montage Sélection Étude de Développement publique de des dossiers des idées faisabilité des lancement de pour soumission les plus des idées services l’événement au NESTA prometteuses retenues finaux retenus 116 participants 85 propositions 23 idées retenues par Présentation des 7 idées Développement et le NESTA avec maintien à Orange, puis étude commercialisation des de la confidentialité de faisabilité de chacune 3 idées sélectionnées par rapport à Orange avec les services précédemment 7 idées lauréates d’Orange concernés se partagent £100 k suite 3 idées sélectionnées à une seconde sélection par Orange pour un futur développement Les entreprises avaient un mois pour proposer leurs idées au NESTA. Ensuite, un premier filtre était réalisé par l’organisme, filtre qui a permis de sélectionner 23 idées qui ont ensuite été présentées à une seule personne travaillant pour Orange, personne de confiance tenue au secret. Par la suite, sept lauréats ont été sélectionnés, toujours par l’intermédiaire de confiance, et ont exposé leurs idées devant plusieurs représentants d’Orange. Ces lauréats ont eu l’opportunité d’être conseillés par le NESTA avant cette présentation. Les sept lauréats se sont partagés 100 000 £ pour développer leur solution ou protéger leur savoir-faire avant même la présentation à Orange. Suite à cette dernière, Orange avait 90 jours pour étudier la faisabilité des idées sélectionnées. Une fois ces études menées, 3 innovations ont été ­ électionnées par Orange. Les sociétés dont les idées n’étaient pas retenues à ce s stade repartaient avec leur prix, leur idée et les bénéfices des échanges tenus avec l’industriel. Deux possibilités s’offraient alors aux PME start-up sélectionnées soit elles poursuivaient / : leur ­ ollaboration avec Orange, soit Orange pouvait faire une offre pour acheter le ou les c brevets de la PME / start-up. Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termes de propriété intellectuelle ? Les sociétés se présentant à ce concours n’étaient pas nécessairement propriétaires d’un brevet portant sur la solution proposée, ce qui a grandement augmenté le nombre de petites entreprises participantes. Les start-up conservaient leur idée / brevet pour deux raisons : – e NESTA, premier filtre, n’a pas vocation à reprendre l’idée ou le brevet afin de l’utiliser ; l – l’unique personne de confiance travaillant pour Orange était tenue au secret. Grâce à ce montage, Orange protégeait scrupuleusement les idées de ses partenaires. Le financement par Orange et le NESTA d’un possible dépôt de brevet de société avant sa présentation au grand groupe a été un signal fort de déontologie extrêmement bien perçu par l’ensemble des petites entreprises high-tech au Royaume-Uni.
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