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Memoire Online > Informatique et TélécommunicationsManagement d'un projet ERP : Harmonisation des systèmes d'informations dans le cas d'une fusion ( Télécharger le fichier original )par Acké Missamou Institut National des Sciences de Gestion - Maîtrise en Sciences de Gestion 2007 Disponible en mode multipage REPUBLIQUE GABONAISE
Union - Travail - Justice
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES DE GESTION
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
pour l'obtention du diplôme
de Maîtrise en Science de Gestion
Option Finances - Comptabilité
MANAGEMENT D'UN PROJET ERP :
HARMONISATION DES SYSTEMES D'INFORMATION DANS
LE CADRE D'UNE FUSION DE DEUX SOCIETES
CAS DES PLATES-FORMES FINANCES DE GABON TELECOM ET
LIBERTIS
Présenté et soutenu
Sous la Direction de :
M. Chil J. Baptiste MBIKA-MBONGUILA
Enseignant-Chercheur en Sciences de
MISSAMOU Acké
Tuteur du Stage
M. ONANGA MAKOSSO Jean Charles
INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises
évoluent dans un environnement de plus en plus complexe et changeant.
Elles se confrontent aujourd'hui à plusieurs problèmes : des
privatisations, de la dérégulation des services, des
marchés saturés, une compétitivité accrue, des
clients plus exigeants et moins fidèles, etc. Dans un tel environnement,
la compétitivité des entreprises dépend de plus en plus de
leur flexibilité et de leur capacité d'innover, tant dans leur
structure organisationnelle, leur mode de production que dans leur mode
d'échange avec les clients et les fournisseurs.
Fort de cette situation, les Sociétés Gabon
Telecom S.A et sa filiale Libertis S.A ont été
privatisées. Maroc Telecom avait été
déclarée le 9 février 2007 adjudicataire de 51% des
actions de Gabon Telecom et l'Etat Gabonais 49% des actions. Il est à
rappeler que cette privatisation a été préconisée
dès 1990 par le Fonds monétaire international (FMI) et a fait
l'objet d'une longue procédure. Elle a remis en question les processus
et les pratiques du business existant au sein des deux entités. Tout manager fonctionnel ou opérationnel se trouve
confronté au problème de la prise de décision et de la
qualité de l'information. Cela n'est possible qu'avec la mise en place
d'un système d'information dont la circulation est optimisée,
cohérente, intégrée et partageable. En effet,
l'information est au coeur de tous les enjeux de l'entreprise et l'importance
des activités qui gravitent autour de cette notion n'est plus à
démontrer. L'information place l'entreprise au carrefour entre le monde
extérieur constitué par les actionnaires, les clients, les
fournisseurs et les agents à l'intérieur de l'entreprise. Ainsi,
mettre à la disposition des partenaires une information de
qualité en temps réels est le souci primordial de tout
PARTIE I : PRESENTATION DU
CADRE METHODOLOGIQUE ET DE L'ECOSYSTEME DE L'ENTREPRISE
Chapitre 1 : Contexte de l'étude
Section 1 : Cadre de l'étude
Le stage pour l'élaboration
de ce mémoire s'est déroulé au sein du Delta Postal,
siège de Gabon Telecom. Le Pôle Administratif et Financier et la
Direction de l'Informatique ont constitué les structures d'accueil.
Section 2 :
Délimitation du champ de l'étude
Le champ d'étude de ce mémoire portera sur le
management d'un projet de système d'information dans un environnement de
progiciels de gestion intégrée encore appelé
ERP.
Chapitre 2 :
Problématique et Objectifs de l'étude
Problématique de l'étude
Dans le cadre de sa réorganisation, la nouvelle
équipe dirigeante a décidé de fusionner l'activité
fonctionnelle des deux sociétés : Gabon Telecom
possédant un monopole axé sur la téléphonie fixe,
et Libertis étant déjà baigné dans un environnement
concurrentiel axé sur la téléphonie mobile. Chacune de ces
deux sociétés est soutenue par un système d'information
différent l'un de l'autre, bien qu'étant basé sur des
progiciels de gestion intégrées ou interfacées. Par
conséquent, cette décision stratégique a pour corollaire
la fusion des systèmes d'information des deux entités.
Au-delà des raisons stratégiques et de positionnement
concurrentiel motivant le projet de fusion des activités des deux
sociétés, la fusion du système d'information des deux
entités constitue un facteur clé de réussite de cette
décision stratégique. Elle va jouer un rôle central.
Dès lors comment manager la convergence,
l'harmonisation ou la mutualisation des systèmes d'information des deux
entités au sein de leur plate-forme finance ?
Dans le présent mémoire, le volet financier a
été choisi parce qu'il occupe une place
prépondérante dans l'entreprise. Pour répondre à cette
problématique nous aurons recours aux outils éprouvés tels
que le cadre conceptuel WCA de Alter STEVEN ainsi qu'à
l'approche de gestion de projet ERP.
Section 2 : Objectifs du
Les objectifs du projet sont de permettre :
· une optimisation de la circulation de l'information,
· une meilleure cohérence et un plus grand partage
des données, · une intégration du système d'information,
· une évolution du SI sur les nouveaux
besoins,
· une facilité de maintenance et
d'homogénéisation du système.
Méthodologique de recherche
Les étapes de la recherche sont les suivantes :
· Poser des constats issus d'observations empiriques,
· Choisir un objet d'étude
· Mettre en oeuvre un programme de lectures ou
d'entretiens directifs,
· Elaborer une problématique et une
hypothèse,
· Construire l'outil de recherche,
· Recueillir les données de manière
systématique et les traiter,
· Interpréter les résultats et
écrire l'analyse.
Hypothèse de recherche
« L'hypothèse est une proposition de
réponse à une question posée. Elle tend à formuler
une relation entre les faits significatifs »1(*). Elle détermine le thème, le champ
d'analyse.
« L'harmonisation des systèmes d'information
apporte une valeur ajoutée à l'entreprise » est
considérée comme l'hypothèse centrale.
Section 2 : Techniques
d'investigation
Pour réaliser ce mémoire, deux techniques
principales ont été utilisées : la recherche
documentaire dans une large mesure et les interviews ou questionnaires.
La fusion des sociétés n'étant pas
monnaie courante au Gabon, la recherche documentaire a constitué le
fondement du présent mémoire. Des ouvrages, des articles, des
rapports de recherche, des sites internet et des documents divers ayant trait
à la conduite de projet ERP, aux systèmes d'information, aux
techniques d'audit informatique ont été consultés pour
l'élaboration de ce travail. La lecture issue de cette recherche a servi
à s'informer des recherches déjà menées sur le
thème du mémoire et à situer la nouvelle contribution
envisagée par rapport à elles. Il sera en outre possible de
mettre en évidence la perspective qui paraît la plus pertinente
pour aborder l'objet de recherche.
D'autre part, pour comprendre les systèmes
d'information existant au sein de Gabon Telecom et Libertis, des interviews ont
été menées auprès des gestionnaires des
systèmes d'information dans les deux entités. Le questionnaire se
fait avec des questions ouvertes plus quelques questions
préformées. En outre, pour avoir une idée sur les
systèmes d'information existant dans une société de type
« Groupe », d'autres interviews ont été
menées auprès des informaticiens employés au sein du
Groupe SOGAFRIC et Total ELF. Ces interviews ont été
réalisées sur la base d'un formulaire de questionnaires
basé sur un guide d'entretien de la Société Sage et
adapté à la réalité de Gabon Telecom. Etant
effectuées de façon officieuse, les informations qui y
été tirées n'ont pas été exhaustives, mais
ont permis de compléter les connaissances tirées des ouvrages,
articles, rapports et site Web consultés à propos et de prendre
conscience de quelques aspects de la question.
Les entretiens exploratoires complètent
concrètement les lectures ; ils permettent au chercheur de prendre
conscience d'aspects de la question, absents de sa propre expérience et
de ses lectures. Pourtant, ils ne peuvent remplir cette fonction que s'ils sont
peu directifs car l'objectif ne consiste pas à valider les idées
préconçues du chercheur, mais bien à en construire de
nouvelles fidèles à la réalité du terrain.
Ecosystème de l'entreprise
Section 1 : Historique,
vision, métiers, organisation et organigramme de l'entreprise
1. Historique2(*), Janvier 1958
Création de l'Office des Postes et
Télécommunications de l'Afrique Equatoriale Française.
Télécommunications de la République Gabonaise (Loi n°
14/64 du 29 octobre 1964).
Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Port
Gentil.
Mise en service de la station du 2 décembre et
automatisation des liaisons téléphoniques avec Paris.
Mise en service de la liaison Libreville-Oyem-Bitam.
Mise en service de la liaison directe par satellite avec
Abidjan et Rabat.
Mise en service de la liaison hertzienne Libreville -
Ndjolé - Koula-Moutou- Lastourville- Moanda- Franceville.
Implantation à Libreville d'un centre de transit
téléphonique international. Modernisation et extension des
équipements de commutation téléphonique.
Création par l'Etat de Libertis, Société
Anonyme Gabonaise de téléphonie mobile. Juin 2001
Dissolution de l'Office des Postes et
Télécommunications, Création de deux entités :
Gabon Poste et Gabon Telecom (Loi 4/2001 du 27 juin 2001 portant
réorganisation du secteur des télécommunications). Mai 2002
Raccordement du Gabon à la fibre optique reliant
l'Afrique à l'Europe.
Licenciement économique de 338 agents de Gabon
Telecom.
Signature de la convention d'interconnexion entre Libertis et
Celtel.
Privatisation de Gabon Telecom et de Libertis sa filiale. Mai 2007
Renouvellement des licences et signature du cahier des charges
relatifs à l'exploitation des réseaux GSM sur le territoire
gabonais pour 10 ans.
2. Vision
La Société Gabon Telecom, opérateur
global et principal acteur du secteur des Télécommunications au
Gabon, a pour vision globale de proposer à la population gabonaise des
solutions adaptées à leurs besoins dans la
téléphonie (Fixe ou Mobile) et dans l'Internet. Gabon Telecom
accompagne le Gabon dans la révolution numérique, offrant des
produits compatibles avec les standards internationaux. Elle est une entreprise
citoyenne, participant à la réduction de la fracture
numérique en proposant des produits adaptés aux moyens de chacun.
Pour donner les moyens à Gabon Telecom d'affronter la
libéralisation et la concurrence mondiale, l'Etat gabonais a
décidé d'ouvrir le capital de l'entreprise. Gabon Telecom s'est
ainsi allié à au partenaire stratégique Maroc Telecom
ayant une expertise dans le secteur des télécommunications. Ce
partenariat, qui unit le Gabon et le Royaume du Maroc, ouvre à Gabon
Telecom à ses équipes de nouvelles perspectives de
développement.
3. Missions3(*)
Les missions de la Société Gabon
Télécom sont définies dans la loi n° 4/2001 portant
réorganisation du secteur des postes et du secteur des
télécommunications en république gabonaise. Cette loi
stipule dans son article 61 que Gabon Télécom a pour mission
principale :
· de gérer et exploiter les services publics des
télécommunications ;
· d'assurer tout service public de
télécommunications dans les relations intérieures et
internationales et, en particulier, d'assurer l'accès au service du
téléphone à toute personne qui en fait la
demande ;
· d'établir, de développer et d'exploiter
les réseaux publics nécessaires à la fourniture de ces
services et d'assurer leur connexion avec les réseaux
étrangers ;
· de fournir, dans le respect des règles de la
concurrence, tous autres services, installations et réseaux de
télécommunications, ainsi des réseaux distribuant par
câble des services de radiodiffusion sonore ou de
4. Métiers
Les métiers de Gabon Telecom sont : · le téléphone fixe : s'appuyant sur
un marketing offensif et innovant, ainsi que sur une grande qualité de
service. Gabon Telecom met à la disposition de ses clients un large
éventail d'offres et d'opportunités pour bénéficier
du confort d'un téléphone adapté à ses besoins. Il
contribue aussi à l'essor des communications internationales grâce
à la baisse récente des tarifs de téléphonie
fixe ;
· le téléphone mobile : Gabon Telecom
assure une couverture étendue tant au niveau de l'infrastructure qu'au
niveau de la présence commerciale. En effet, le réseau couvre la
quasi totalité de la population et la distribution se compose d'un
réseau de vente direct et indirect. Il est actuellement le
deuxième leader sur le marché gabonais des communications
mobiles ;
· La Fourniture d'accès à Internet
(FAI) : Gabon Telecom est le premier fournisseur d'accès Internet
au Gabon.
5. Organisation et organigramme4(*)
La Société Gabon Telecom est organisé en
Pôles et Directions autour de ses métiers et services. Elle
regroupe d'une part des activités opérationnelles Mobile, Fixe et
Internet et, d'autre part, des fonctions supports, Réseaux et
Administratif et Financier. A cette structure s'ajoutent d'autres structures
chargées des Ressources Humaines, de la Réglementation, de la
Communication et du Développement à l'international, de
l'Organisation et de la Qualité et des Affaires Juridiques et de la
Réglementation.
· Pôle Services: il a pour mission
de concevoir et de commercialiser des offres de services de
téléphonie fixe et mobile, de téléphonie publique,
des services de l'Internet et des services de transmission de données et
d'assurer le service client. Il s'engage à offrir des produits et
services de qualité, en adéquation avec les besoins de la
clientèle, à la pointe de la technologie, répondant aux
normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.
· Pôle Réseaux : il a
pour mission de développer continuellement les réseaux de
télécommunications Fixe, Mobile et d'Entreprises, et ce, par la
mise en place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de
services offerts à la clientèle résidentielle ou
professionnelle (Réseau Intelligent, Messagerie Vocale, etc.); Il met en
place l'infrastructure nécessaire (fibre optique, Stations radios...)
pour assurer le maximum de fluidité dans l'écoulement des trafics
(voix, données et multimédias) aux niveaux urbain, interurbain et
international; il améliore de façon continue la qualité de
service offerte aux usagers, et ce par un suivi rigoureux des indicateurs de
qualité de service et par des opérations régulières
de maintenance préventive et curative au niveau de l'ensemble des
composantes du réseau.
· Pôle Administratif et
Financier : il a un rôle de contrôle (investissement,
budget, Reporting financier et trésorerie) et de support (achats,
planification et études économiques et stratégiques). Il
assure également le suivi des relations investisseurs et la
communication financière.
Il a été crée au sein de Gabon Telecom
cinq (5) structures régionales disposant chacune de structures
opérationnelles et de fonctions supports propres leur permettant
d'être réactives et plus autonomes sur le terrain. Ce
sont :
· Zone Centre : Estuaire /
Moyen-Ogooué (Siège Libreville),
· Zone Côte-Ouest :
Ogooué-Maritime (siège Port-Gentil),
· Zone Sud-Est : Haut-Ogooué
/ Ogooué-Lolo (Siège Franceville),
· Zone Sud-Ouest : Ngounié /
Nyanga (Siège Mouila),
· Zone Nord : Woleu-Ntem /
Ogooué-Ivindo (Siège Oyem).
Sur le plan hiérarchique, la zone est placée
sous l'autorité du Directeur Général et sur le plan
fonctionnel, elle est directement rattachée aux différents
Pôles. La zone est dirigée par un Directeur de Zone Commercial et
Figure 1 : Organigramme de Gabon
Section 2 : Environnement Sociétal du point de vue
« PESTEL »
L'analyse « PESTEL » permet un examen
macro environnemental de l'entreprise5(*). Elle repartit ses influences environnementales en six
catégories : politique, économique, sociologique,
technologique, écologique, légale.
Figure 2 : Schéma du Modèle
PESTEL Au niveau politique, le Gabon est un pays d'Afrique centrale
qui se singularise par un modèle de gouvernement et de
développement basé sur la stabilité politique ainsi que la
stabilisation recherchée des rentes économiques. Ce pays, quoique
doté d'une taille démographique modeste, joue un rôle
attracteur dans les dynamiques migratoires sous-régionales et
continentales en Afrique. Le Gabon a fondé son expansion
politico-économique sur l'exploitation tout azimut des rentes en
hydrocarbures et en ressources minières. Les atouts qu'offre
l'environnement du Gabon sont les suivants : une stabilité
politique et sociale, indispensable à tout développement ;
un environnement géographique favorable, qui donne accès à
un vaste marché et d'énormes potentialités
commerciales ; une fiscalité des personnes et des
sociétés attractive. Dans le domaine des
télécommunications, un organe a été
créé et placé sous l'autorité conjointe du
Ministère des Postes et Télécommunications et du
Ministère de l'Economie, des Finances, du Budget et de la Privatisation,
l'Agence de Régulation des Télécommunications (ARTEL) dont
le but est de réglementer, contrôler et suivre les
activités du secteur des télécommunications6(*).
Au niveau économique, le Gabon a une superficie de
267 667 km2 et une population d'environ 1 500 000
habitants. Ses principales ressources économiques sont le
pétrole, le fer, le bois et l'écotourisme. Il dispose d'un
réseau bancaire fiable. La prospérité économique
qu'il garantit et les infrastructures d'accueil proposées encouragent de
nombreux investisseurs étrangers, tous secteurs confondus, à
s'implanter au Gabon. La création de l'
Agence de Promotion des Investissements
Privés (APIP), dotée des missions d'information et de conseil
aux investisseurs, et de facilitation des démarches administratives
liées à la création d'entreprise en est la preuve7(*).
Au niveau socioculturel quelques statistiques8(*) :
· Croissance démographique : 2,5 % par
an ;
· Espérance de vie (en 2002) : hommes (52 ans),
femmes (55 ans) ;
· Taux de natalité: 27,42 %o (en 2001) ;
· Taux de mortalité : 17,22 %o
(2001) ;
· PIB par habitant: 2 491 022 F CFA (2006) ;
· Population urbaine : en 2003 : 83 %, estimé en
2015 : 86% ;
· Densité : 4,7 hab/km² ;
· Taux d'équipement des ménages : Radio
(73%), Télévision (50%), Réfrigérateur (48%),
Magnétoscope (20%), Voiture (14%) ;
· Internautes : 55 000.
Au niveau technologique, le secteur des
télécommunications a connu d'importants changements, liés
à l'évolution des technologies, mais également à la
libéralisation progressive du marché. Depuis mai 2002, Libreville
est raccordée au câble sous-marin SAT3 (fibres optiques), qui
relie l'Afrique à l'Europe. Le Gabon devient un Hub
Télécom haut débit pour l'Afrique Centrale. Actuellement,
l'opérateur Gabon Télécom réalise trois boucles de
desserte sur la capitale, qui vont permettre notamment d'enrichir l'offre
Internet à très haut débit. Le câble SAT3 a
considérablement accru l'offre de Gabon Télécom sur la de
capacité de transmission. Actuellement 60% des communications
internationales transitent par SAT39(*). De nombreuses sociétés de services informatiques
(dont les 15 sociétés de services déjà
présentes au Gabon) voient dans cette interconnexion Haut Débit
au réseau mondial un atout majeur de développement dans toute la
région au niveau professionnel mais aussi pour les particuliers. Le
secteur affiche un potentiel de développement rapide, source de
croissance économique. La libéralisation du secteur vise à
placer les télécommunications gabonaises en pôle position
au niveau de l'Afrique Centrale par le développement de l'Internet Haut
débit, l'amélioration de la qualité et de
l'accessibilité aux services de télécommunications, et
l'interconnexion des réseaux nationaux, le développement des
activités de services nationales et transnationales liées aux
nouvelles technologies de l'information et de la communication, la constitution
d'un pôle de formation à ces technologies. Au niveau écologique, le Gabon dispose d'un cadre
législatif et institutionnel qui organise l'exploitation des ressources
naturelles et la conservation de la biodiversité. Il est
constitué de mesures (arrêtés, décrets et lois)
nationales et l'application locale de conventions internationales que le Gabon
a ratifié10(*) : ·
Gestion de l'environnement : la gestion de l'Environnement au Gabon est
sous la tutelle du Ministre en charge de l'Environnement conformément au
décret n°00913/PR/MEPN du 29 mai 1985 qui en fixe l'organisation et
les attributions. Pour asseoir la stratégie de la protection de
l'environnement, la conservation des ressources naturelles en conformité
aux recommandations de la Conférence des Nations Unies tenue sur
l'Environnement à Stockholm (Suède) en 1972, et à celle de
Rio (1992), le gouvernement gabonais a adopté la loi 16/93 du 29 mai
1993 relative à la protection et à l'amélioration de
l'environnement ;
Gestion des ressources forestières et fauniques : les ressources
forestières sont celles qui bénéficient de la plus grande
attention des pouvoirs publics puisque ces ressources couvrent 85% de
l'étendue du territoire gabonais. Ainsi la forêt et la faune sont
gérées par le Ministère des Eaux et Forêts et du
Reboisement. Cette administration a la responsabilité de l'attribution
des permis forestiers (permis industriels, permis temporaires d'exploitation,
coupe familiale, etc.), ainsi que des permis de chasse qui ont trait à
la faune. Les Eaux et Forêts se réfèrent pour cela sur la
loi n°1/82 du 22 juillet 1982 dite loi d'orientation en matière des
Eaux et Forêts ;
Gestion des ressources halieutiques : L'Etat gabonais reste, à
travers le Ministère de la Marine Marchande et de la Pêche,
propriétaire du patrimoine marin et, en conséquence, le principal
gestionnaire des ressources halieutiques. Cette structure assure l'application
de la politique de l'Etat et s'appui pour cela sur le décret
n°62/PR/MEFPE du 10 janvier 1994 portant réglementation de la
pêche en république gabonaise ;
Gestion des ressources minières : l'exploitation des ressources
naturelles non renouvelables est sous la tutelle du Ministère des Mines,
de l'Energie, des Ressources Hydrauliques et du Pétrole. Cette
institution a donc la responsabilité de distribuer les permis de
prospection, d'exploration et d'exploitation en accord avec le Ministère
en charge de l'environnement. Le code minier établi en 1962 régit
toutes les exploitations du sous-sol gabonais excepté le pétrole,
l'or et le diamant. Le pétrole est régit par la loi n°4/88
du 23 septembre 1988. Un nouveau code minier est en gestation.
Au niveau légal, le Gabon dispose d'une charte
d'investissement dont le but est d'organiser un cadre économique et
juridique favorable aux investisseurs étrangers. Le Gabon est
régi par les règles de l'Organisation pour l'Harmonisation en
Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ; Dans le même esprit, la
Conférence Interafricaine sur les Marchés de l'Assurance (CIMA)
fait oeuvre utile en matière d'assurance et la Conférence
Interafricaine de la Prévoyance Sociale (CIPRES) en matière de
sécurité sociale.11(*) Section 3 : Analyse des
forces concurrentielles de l'entreprise sous l'angle de PORTER Etat
L'analyse des forces concurrentielles sous l'angle de Michael
PORTER consiste à évaluer les facteurs qui structurent la
dynamique concurrentielle dans le domaine d'activité de
l'entreprise12(*).
Figure 3 : Les 5(+1) forces de
Selon Porter, la puissance de ces forces et leur combinaison
commande l'intensité de la concurrence et la rentabilité du
secteur. Chacune d'elles peut par ailleurs capter une partie du profit global
généré et déstabiliser le secteur à son
avantage.
1. La menace des entrants
Le marché sur les télécommunications a
été bouleversant pour Gabon Telecom avec la libéralisation
du secteur des télécommunications. Gabon Telecom qui avait le
monopole du secteur s'est vu largement dépasser en nombre
d'abonnés par les opérateurs de téléphonie mobile.
Avec la fusion de Gabon Telecom et Libertis, ce déficit a
été comblé. Il serait difficile pour un nouveau entrant
d'intégrer le marché à cause des barrières à
l'entrée (économies d'échelle, besoins de capitaux,
coûts de transfert, accès difficile aux circuits de distribution,
réputation, différentiation du produit, etc.) et de la
réactivité des entreprises déjà sur le
marché.
2. Les produits de substitution
Par la téléphonie fixe, le transfert de la voix
se fait de façon analogique, et il y a une possibilité de
transfert des données et des images via des produits comme l'ADSL. La
téléphonie mobile offre des possibilités de substitution
en permettant le transfert du son, des images et des données de
façon numérique. La fusion avec Libertis permet donc d'offrir une
large gamme de produits et de service aux clients.
3. Le pouvoir de négociation des
La capacité des fournisseurs à imposer leurs
conditions à un marché (en termes de coût ou de
qualité) impacte directement la marge de manoeuvre et la
profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette
capacité est généralement inversement proportionnelle
à celles des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque
forte, des produits très différenciés sont autant de
facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le
pouvoir de ceux-ci. Au niveau national, le pouvoir de négociation des
fournisseurs est faible ; par contre au niveau international, le pouvoir
de négociation des fournisseurs est élevé car Gabon
Telecom et Libertis dépendent des fournisseurs offrant des services dans
le domaine des liaisons satellitaires.
La principale influence des clients sur un marché
se manifeste à travers leur capacité à négocier.
Leur influence
sur le prix et les conditions de vente détermine la rentabilité
du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou
moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont
de plus grandes possibilités de négociation
(ex : la grande
distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les
produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution
facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas). Au niveau
du mobile, le pouvoir de négociation est élevé car plus de
850.000 lignes sont en exploitation, ce qui représente plus de 57% de la
population globale. Au niveau du fixe (plus de 38.000 lignes sont exploitation,
soit 4% de la population globale) et de l'Internet (4 à 5%
d'internautes), le pouvoir de négociation est bas.
5. Le degré de rivalité
entre les concurrents existants
La rivalité entre les entreprises en place prend la
forme de concurrence sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction
de produits nouveaux, d'une amélioration des services ou des garanties
consenties aux clients, le tout dans le but d'obtenir une position avantageuse.
Le plus souvent, de telles actions poussent les autres entreprises à
réagir et ce système d'actions réactions acharnées
a pour effet de détériorer la rentabilité de l'ensemble.
Sur la téléphonie filaire, la concurrence est presque
inexistante. Sur la téléphonie mobile, deux opérateurs
Celtel Gabon S.A. et Moov Gabon S.A sont des concurrents farouches à
Libertis. Selon des informations officielles datant de deux ans, Celtel Gabon occupait le premier
rang du marché de la téléphonie mobile (42,2% de part de
marché), suivi de Libertis (40% de part de marché) et de Moov
Gabon (16% de part de marché). Au niveau de la Fourniture d'accès
à Internet, la rivalité s'exprime entre Gabon Telecom, Solsi,
Internet Gabon, Nextdream, OssyNetwork.
6. L'Etat
L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en
compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la
législation mises en oeuvre conditionnent en effet la manière
dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple : la
lois n° 5/2001du 27 juin 2001portant réglementation du secteur des
télécommunications en République gabonaise a permis la
création de l'Agence de Régulation des
Télécommunications dont la mission est de réglementer,
contrôler et suivre les activités du secteur des
télécommunications au Gabon; la lois n°4/2001 du 27 juin
2001 portant réorganisation des postes et du secteur des
télécommunications en République Gabonaise, avait permis
que toute les charges de restructuration des télécommunications
et les frais de constitution et d'organisation de Gabon Telecom constituent des
charges de premier établissement reportables pendant cinq exercices
suivant le premier exercice.
7. L'Hexagone sectoriel de
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Figure 4 : Hexagone sectoriel de Gabon
Une valeur sur dix (10) a été donnée
à chacune des forces six (6) forces du modèle de Porter.
L'observation de cet hexagone permet de visualiser les forces qui jouent un
rôle majeur. De façon décroissante, il y a
l'intensité concurrentielle, puis le pouvoir de négociation des
clients, puis le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de
l'Etat, la menace des entrants potentiels et enfin la menace des produits de
substitution.
Section 4: Stakeholders de
« Une partie prenante ou Stakeholders est tout
acteur interne ou externe à une entreprise et concerné par son
bon fonctionnement sur le plan de la responsabilité
sociétale »13(*).
Parties Prenantes de Gabon Telecom
Objectifs et Intérêts
Equipe de direction ou Décideurs.
Gouvernance, Culture d'entreprise, Croissance, Risque de
réputation, Stratégie (court et moyen terme),
Responsabilité civile, Risque de perte de compétence,
Performance, Rémunération, Lien de subordination.
Propriétaires ou actionnaires (Maroc Telecom, Etat
Gabonais).
Profit, Information, Stratégie (long et moyen
terme).
Qualité et absence de défaut des produits,
Qualité de service, Relation de confiance et partenariat
État, Mission économique.
Souveraineté, Sécurité collective
(défense), Respect des principes du droit (sécurité
juridique), Respect des règles (comptabilité publique, loi),
monnaie, impôts.
Citoyens des communautés locales et Organisations non
gouvernementale.
Information sur les impacts environnementaux et sociaux
(emplois), taxes et contributions financières, risque juridique.
Salariés.
Rémunération, Sécurité de
l'emploi, Intérêt du travail, Conditions de travail,
Hygiène et Sécurité au travail.
Partenaires sociaux (syndicats et
délégués du personnel)
Négociation d'accords, Rémunération,
Conditions de travail, Hygiène et sécurité au travail.
Fournisseurs ou sous-traitants.
Prix et volume d'achat, Continuité, Retombées
technologiques, Partenariat.
Banques.
Fiabilité des systèmes de paiement.
Investisseurs.
Informations sur la solvabilité, la
liquidité.
Figure 5 : Les Stakeholders de l'entreprise
(Encyclopédie WIKIPEDIA)
Compagnie d'assurance.
Informations sur la gestion des risques et la
solvabilité, sur la sécurité informatique (profil de
protection).
PARTIE 2 : CONCEPTS SUR LE
MANAGEMENT D'UN PROJET DE SYSTEME D'INFORMATIONS ERP
Chapitre 1 : Système
d'information14(*)
Section 1 : Définition
d'une information
« Une information est élément de
connaissance susceptible d'être représenté à l'aide
de conventions pour être traité, conservé,
communiqué ».15(*)
« Une information est une donnée à
laquelle un sens a été attribué »16(*). C'est une donnée
interprétée. Cette information a un impact sur son
récepteur. C'est cet impact qui lui donne de la valeur, qui en fait une
ressource potentiellement stratégique pour le pilotage d'une
entreprise.
Section 2 : Concept de
système d'information17(*)
Toute organisation a une action concrète sur des flux
qu'elle échange avec son environnement (biens et services, argent,
personnes) et que pour, pour ce faire, elle comporte un sous-système que
l'on appelle système opérant (SO) qui doit être
dirigé par un système de décision (SD). Ce système
de décision doit être informé de ce qui se passe dans le
système opérant et dans l'environnement par un système
· Le système de pilotage a pour mission de
conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, de
vérifier que ces objectifs ont été bien atteints et
d'effectuer des corrections le cas échéant. Le système de
pilotage comprend donc les fonctions suivantes : régulation,
décision, coordination, organisation, finalisation.
· Le système opérant prend en charge la
réalisation des opérations qui sont la raison d'être de
l'organisation. Pour cela, il reçoit en entrée des biens et des
services ainsi que de l'argent, du travail apporté par le personnel et
es actifs qui permettent de constituer l'infrastructure du système. Il
produit en sortie de nouveaux biens ou services qui engendrent un revenu.
· Le système d'information est un
sous-système de l'organisation dont le but est de récolter
l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le
système opérant et dans le système de pilotage. Il assure
le couplage des systèmes opérant et pilotage. La tâche
principale du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part,
reflète le plus fidèlement possible le flux physique, et d'autre
part fournit au système opérationnel les éléments
nécessaires pour son fonctionnement quotidien, et au système de
pilotage les éléments nécessaires à une prise
correcte de décision.
Parallèlement au flux physique, il y a un flux de
décision. Ce flux correspond aux décisions prises par la
direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures
conditions et puisse atteindre ses objectifs. Et toute organisation est soumise
à des contraintes extérieures et intérieures qui
contraignent son action et l'empêche d'évoluer librement.
Figure 6 : Représentation abstraite du
SI dans une organisation
Flux physique
Flux de décision
Contraintes
Flux d'information
Source : BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, « Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles,
2006, page 14.
d'un système d'information
« Un système d'information représente
l'ensemble des éléments participant à la gestion, au
stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information
au sein d'une organisation ».18(*)
En informatique et en télécommunications et plus
généralement dans le monde de l'entreprise, le terme
système d'information représente19(*):
· Un ensemble organisé de ressources (personnel,
données, procédures, matériel, logiciel, etc.) permettant
d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations
sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des
organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des
systèmes d'information supports d'opérations (traitement de
transaction, contrôle de processus industriels, supports
d'opérations de bureau et de communication) et des systèmes
d'information supports de gestion (aide à la production de rapports,
aide à la décision, etc.) ;
· Un système ou sous-système
d'équipements, d'informatique ou de télécommunication,
interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la
structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de
l'affichage, de l'échange (transmission ou réception) de
données sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant
intervenir, du matériel et des logiciels.
Le système d'information coordonne grâce à
l'information les activités de l'organisation et lui permet ainsi
d'atteindre ses objectifs. Il est le véhicule de la communication dans
l'organisation.
Section 4 : Autres composants
du système d'information20(*)
D'autres composants peuvent être inclus dans un
système d'information, ce sont :
· les bases de données de l'entreprise,
· les applications métiers,
· l'infrastructure réseau,
· les serveurs de données et les systèmes
de stockage,
· les serveurs d'application,
· les postes de travail informatique,
· les dispositifs de sécurité.
· Etc.
Chapitre 2 : Analyse du
Système d'Information selon la méthodologie «WCA» La méthodologie WCA (Work Centered Analysis
Method) est un cadre d'analyse centré sur la tâche. Elle a
été concue par Steven Alter en 1999. Elle est utilisée
pour « échapper au hasard et eviter se perdre »
comme disait Descartes dans son Discours de la méthode. Autrement, c'est
simplement pour organiser, d'une façon globale, cohérente et
succincte, les problématiques décisionnelles liées
à un cas de gestion de systèmes d'information. Les détails
et les considérations deviennent rapidement insurmontables si une
approche systématique n'est pas retenue pour structurer l'approche. Par
ailleurs, un cadre d'analyse permet d'agir comme aide-mémoire afin de
couvrir tous les aspects de l'implantation technologique. Sa simplicité
et sa rigueur en sont ses deux points forts. Le Cadre d'analyse centré sur la tâche de Steven
Alter se présente sous la forme d'une pyramide où chaque
élément vient s'insérer comme une pièce d'un
puzzle. Elle est structurée de la manière suivante : Section 1 : Client
Le client du SI qui est un agent ou une personne externe qui a
avantage à interagir avec le mécanisme pour en obtenir un produit
d'information. Il reçoit et utilise le produit du système
Section 2 : Les
Le produit c'est la combinaison des éléments
physiques, de l'information et de service que le système d'information
produit pour le client. Le système existe pour produire les produits
pour le client.
Section 3 : Processus
d'affaires
Les processus d'affaires se retrouvent au centre de la
pyramide. Cest à comprendre l'origine du nom de ce cadre d'analyse : la
tâche est en effet le processus d'affaires qui crée les produits
d'information recherchés par les clients
Section 4 : Participants,
Information et Technologie
Les processus d'affaires sont appuyés par les
participants internes au système, par l'information requise pour faire
faire fonctionner le système, puis par la technologie.
1. Participants
Les participants sont des personnes qui traitent l'information
dans les processus d'affaire. Un même processus d'affaires peut
être traité différement selon la compétence, de la
formation et des intérets du participant.
2. Information
C'est l'information utilisée par les paticipants pout
efectuer leur tâche. Certaines de ces informations peuvent être
informatisées, mais d'autres pas. 3. Technologie
C'est l'ensemble des ressources logiciels, matériels et
autres utlisés par les participants pour efectuer leur tâche.
La Figure 16 donne un aperçu graphique du
Cadre d'analyse centré sur la tâche21(*).
Figure 16 : Modèle du
WCA
Source: ALTER Steven, « Information Systems: a
management perspective », Third Edition Addison-Wesley, 1999, page
Le WCA est un cadre d'analyse est très
conceptuel et permet d'appréhender un système complexe en
quelques rubriques simples et mutuellement exclusives. Deux facteurs sont mis en evidence au cours cette
méthode : les facteurs externes et les facteurs internes. Les
facteurs externes sont composés des clients qui sont les utilisateurs du
système et, des produits qui représentent l'offre ou ou les
extants du système . Les facteurs internes sont composés des
processus d'affaires (comment procéder) qui sont les étapes du
système, des participants qui sont des ressources ou des agents
affectés au système, de l'information qui est une donnée
nécessaire au système et, de la technologie.
D'autre part, la méthodologie WCA permet
d'analyser la tâche sous sinq perspective : architecture,
l'infrastructure physique, la performance, le contexte et le risque22(*)
Chapitre 3 : Notions
sur les ERP
Définitions de l'ERP
L'ERP (Enterprise Resource Planning) est
définit comme étant « un sous-ensemble du
système d'information capable de prendre en charge la gestion
intégrale de l'entreprise, incluant la gestion comptable et
financière, la gestion de la production et de la logistique, la gestion
des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la vente la
gestion des ventes et des achats »23(*).
Cela offre pour principal avantage de faire parfaitement
communiquer les différentes grandes fonctions de gestion de
l'entreprise. Il intègre les caractéristiques globales
suivantes :
· la gestion effective de plusieurs domaines de
l'entreprise par des modules intégrés ou des progiciels
susceptibles d'assurer une collaboration des processus ;
· l'existence d'un référentiel unique de
donnée ;
· l'adaptation rapide aux règles de fonctionnement
(professionnelles, légales ou résultant de l'organisation interne
de l'entreprise) ;
· l'unicité d'administration du
sous-système applicatif;
· l'uniformisation des interfaces homme-machine
(mêmes écrans, mêmes boutons, même famille de barre de
menu, même touches de fonctions et de raccourci, etc.).
En plus des ERP, il existe dans certaines
organisations des systèmes dits
« spécifiques » ou encore non standards, de
conception « maison », développés sur mesure,
que l'on ne trouve pas sur le marché. La proportion entre ERP
et systèmes spécifiques est très variable d'une entreprise
à l'autre. Section 2 : Raisons et enjeux
de la mise en place d'un ERP24(*)
La démarche de choix d'un ERP est
adaptée à un contexte. Principalement, l'harmonisation et la
modernisation des systèmes d'information de gestion pour répondre
aux besoins d'évolution de l'organisation de l'entreprise.
Les contextes qui motivent les entreprises à
intégrer un ERP dans leur système d'information sont
extrêmement divers. Plusieurs raisons sont souvent à l'origine de
ce choix :
· créer de la valeur : réduction de
coûts, réduction du temps, amélioration de la
productivité, de la qualité du service, de l'efficacité
fonctionnelle, meilleure gestion des ressources, meilleure prise de
décision, suivi de la performance;
· s'appuyer sur un système unique et
cohérent ;
· centraliser les informations et faciliter leur
circulation ;
· disposer des fonctions de pilotage et d'analyse
décisionnelle ;
· organiser les flux d'information internes et
externes ;
· transférer à un tiers compétent la
charge de maintenance corrective et d'évolution des applications de
façon à se focaliser sur les aspects
« métiers » de l'entreprise.
Mais le choix d'un progiciel par rapport à un nouveau
développement spécifique représente surtout une certaine
sécurité et simplicité. L'entreprise voit aujourd'hui de
nombreux avantages à adopter un progiciel. En effet, les logiciels
spécifiques sont souvent générateurs de
développements coûteux et risqués, d'un coût de
maintenance élevé dans la mesure où la direction des
systèmes d'information est seule face à une application, de
coûts de développement comparables à celui d'un nouveau
développement d'applications spécifiques lors
d'inévitables évolutions. Sans compter l'obsolescence possible
des matériels et logiciels de base qui les supportent et la perte de
compétences sur cette application.
Dans les cas des progiciels, les maintenances et
évolutions de produits, pour ce qui concerne les technologies ou les
changements de réglementations, sont prises en charge par les
éditeurs et les coûts sont repartis. L'entreprise n'est plus
isolée et peut s'appuyer sur une communauté d'utilisateurs
susceptibles de peser, plus ou moins sur les éditeurs de leurs
progiciels.
Néanmoins, le principal frein à l'adoption d'un
ERP est qu'il ne peut pas répondre intégralement aux
spécifications fonctionnelles des utilisateurs et qu'il ne permet pas
forcément le respect et la prise en compte de l'organisation de
l'entreprise. Aucun éditeur ne présente de solutions
immédiatement opérationnelles dans tous les environnements
précis de ses clients.
Méthodologie de gestion de projet ERP
La mise en place d'un projet ERP exige la mise en
place d'une méthodologie rigoureuse. Cette méthodologie doit
respecter les fondements suivants :
· répondre à la stratégie de
l'entreprise et ses enjeux,
· prendre en compte ses spécificités,
· définir et contrôler l'enveloppe
budgétaire et les délais,
· garantir l'architecture matérielle
adaptée,
· permettre l'appropriation par les utilisateurs du
système mise en place.
Différentes étapes de projet ERP
Un projet d'implantation d'un ERP comporte six
phases : l'étude préliminaire, l'analyse du système
d'information existant, la conception du nouveau processus, l'acquisition du
progiciel, le paramétrage du progiciel, la mise en place, l'exploitation
et l'évaluation.
1. Etudes préliminaires25(*) Cette première phase a pour objet de lancer le projet
d'informatisation, et délimiter le champ de cette dernière.
Durant cette phase, il est établit les éléments de
départ du projet : identification de la taille du projet, de
l'équipe du projet, des frontières du projet, des objectifs
à atteindre, des étapes du projet, des priorités, des
partenaires impliqués, des ressources... Le groupe de projet doit
être composé d'utilisateurs et d'informaticiens, voire
d'organisateurs et de membres de la direction générale et d'un
chef de projet.
2. Audit de l'existant26(*)
Les enjeux de la mise en oeuvre d'un audit de l'existant sont
multiples et répondent à des problématiques de mise en
conformité et de prévention des risques. Le diagnostic de
l'existant permet de bien comprendre les contraintes avec lesquelles
l'organisation doit vivre. Il est important de comprendre la situation actuelle
afin de développer par suite une proposition de solution. Lorsque
l'entreprise décide de réaliser un audit, elle est alors
amenée à se poser des questions sur la façon de le mener
à bien et d'appréhender avec le plus d'objectivité
possible les résultats des investigations opérées. La
démarche suivante - non exhaustive - permet de s'y
préparer :
Délimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit.
L'audit des systèmes d'information couvre des domaines
aussi différents que ceux liés aux processus, à la
sécurité du système d'information, à la gestion des
droits d'accès ou aux applicatifs métiers. L'une des principales
problématiques auxquelles les entreprises sont confrontées lors
de la mise en place d'une procédure d'audit est de savoir si les enjeux
stratégiques de la direction générale sont correctement
déclinés à l'échelle du SI,
conformément à la gouvernance d'entreprise. La typologie d'audits
est vaste et se répartit entre deux catégories : la fonction
informatique d'une part et les applications avec les processus métier
auxquelles elles participent d'autre part. L'audit de la fonction informatique
est basé en général sur le référentiel
CobiT, il peut couvrir l'audit de la stratégie, de la tactique,
de l'opérationnel et de management de la fonction, tandis que l'audit
des applications avec les processus métier couvrira, par exemple dans le
cas de la gestion commerciale, la validation des données, la
fiabilité et la réactivité des traitements ou encore la
conformité réglementaire.
2.2. Se
préparer à la procédure d'audit
La démarche d'audit sera motivée par la
volonté de l'entreprise ou de la direction des Systèmes
d'information à veiller à la bonne mise en conformité de
ses processus d'une part, mais aussi à mieux identifier ses points de
vulnérabilité d'autre part. Il peut être nécessaire
que l'entreprise soit d'abord consciente de ses propres lacunes et de savoir
pourquoi elle est susceptible de repenser et de remettre à plat tout ou
partie des procédures existantes. La procédure d'audit permet
à la fois de valider une hypothèse de vulnérabilité
ou bien de découvrir une menace éventuelle à laquelle
l'entreprise ne s'était pas préparée.
2.3. Recourir
à des référentiels solides
Pour réaliser l'audit, il conviendra de s'appuyer sur
un référentiel reconnu et bénéficiant de
surcroît d'une forte légitimité. Ainsi, parmi la multitude
de référentiels servant de base à la réalisation
des audits : ISO, CobiT dans le cadre de processus
transverses, WCA dans le cadre des SI,
CMMI, dans celui du pilotage de projet, ITIL, pour
les services. L'audit permet de mesurer un écart entre un
référentiel donné et la réalité
observée et prendra également en considération les bons
pratiques métiers en vigueur dans l'entreprise.
Préparer les pièces indispensables à l'audit et en
faciliter l'accès
Pièce maîtresse de l'audit des systèmes
d'information, le cahier des charges a pour vocation de contractualiser les
besoins d'une entité envers un tiers, prestataire de service ou agissant
comme tel au sein de l'organisation. Parmi les autres documents
nécessaires à la réalisation de l'audit, on trouve le plan
qualité, les tableaux de bord et indicateurs de performance, la gestion
des problèmes récurrents...Une fois ces pièces
collectées, la structure en charge de l'audit pourra demander à
accéder à d'autres types de documents qui concerneront par
exemple le suivi des incidents et les procédures de résolutions
de problèmes (dans le cadre de l'audit de sécurité et des
tests intrusifs) ou bien aux éléments de construction de
l'édifice comptable (audit financier).
Démarrer par un projet pilote
La méthode la plus sécurisante pour la conduite
d'un projet ERP consiste à procéder par paliers :
cibler un domaine et choisir un site pilote puis valider les choix et
déployer le domaine pilote sur les autres sites. Le site pilote est un
site où l'on décide d'implanter une solution, en vue de tests en
utilisation opérationnelle. Le domaine pilote est un domaine applicatif.
Il est important que le domaine pilote soit
« encapsulable » et relativement isolable par rapport aux
autres applications de l'entreprise afin qu'il n'y ait pas d'impacts lourds en
cas de problème ou de retour en arrière.
3. Conception du nouveau processus27(*)
Avant d'implanter une solution, il faut savoir quels sont les
processus à supporter. A cette phase du projet, il est définit
l'ensemble des processus ainsi que les fonctionnalités du nouveau
système. C'est à cette étape que sont prises les
décisions critiques quant à la nouvelle configuration de
4. Acquisition du progiciel28(*)
A cette étape, il est effectué une
sélection sur le progiciel qui sera le plus approprié. Une
évaluation des outils sur le marché est faite afin d'identifier
celui qui permet de répondre le plus adéquatement possible aux
attentes et aux critères fixées par l'entreprise. Choisir un
progiciel c'est également choisir un éditeur.
5. Paramétrage du progiciel29(*)
Le paramétrage du progiciel est une activité
qualifiée de très lourde car il demande beaucoup de temps et
mobilise un grand nombre de ressources humaines. Pour accompagner le
paramétrage, il faut bien choisir son partenaire intégrateur.
L'équipe projet doit s'entourer d'utilisateurs « experts
fonctionnels ». Cela évitera les éventuelles fausses
routes lors du paramétrage. C'est à cette étape que l'on
configure les comptes comptables, les documents, les entités, les
factures et autres documents d'affaires pour qu'ils correspondent exactement
aux besoins et aux particularités de l'entreprise.
6. Mise en place, exploitation et
évaluation30(*)
Dès que le progiciel est configuré, il s'agit de
procéder à la mise en place de la solution et de basculer vers le
nouveau système. Ensuite, il est effectué des tests sur le
système (notamment des essais sous contraintes et des tests de volume),
puis une évaluation des risques et des résultats obtenus.
7. Gestion du changement31(*)
Le déploiement d'un ERP ne peut pas être
envisagé sans une démarche d'accompagnement du changement. En
effet, la mise en place d'un ERP va modifier la vie et les
tâches quotidiennes des collaborateurs de l'entreprise en plus de
modifier l'outil informatique. C'est donc une étape qui se mène
en parallèle avec l'ensemble des étapes
précédentes. Le chef de projet devra donc penser à la
politique d'accompagnement du changement au plan de communication dès le
début du projet. Les plans de formation des utilisateurs de base
à la maîtrise de la solution ERP pour leurs tâches
quotidiennes, comme aux concepts généraux qui régissent le
nouveau système doivent être entrepris pour une bonne
appropriation de l'outil. Il faut apporter toutes les informations
nécessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du
nouveau système pour l'entreprise et pour les utilisateurs. Mais
l'accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public interne de
l'entreprise, il faut également informer les partenaires externes (les
fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au changement, notamment dans
le cadre d'échanges de données informatiques) et même
établir un plan de communication externe vers le grand public et les
analystes financiers.
Section 2 : Risques32(*) et FCS d'implantation d'un ERP
Aussi importants que soient les bénéfices
potentiels associés à la mise en place d'un ERP en
entreprise, l'élément risque demeure. La revue
CIO33(*) rapporte
que « 31% des entreprises ayant participé à une
enquête sur l'implantation de solutions ERP indiquaient que
leurs projets avaient dépassé leur budget, alors que 36%
dépassaient leurs échéances ». C'est pourquoi la
gestion du risque est importante dans ce type de projet. Quatre principaux
risques majeurs sont identifiés pour l'implantation d'un
ERP :
· Mauvaise qualité du
système : la déficience d'un système est
évaluée sur les critères suivants : fiabilité,
efficacité, portabilité, profitabilité,
convivialité, vérifiabilité et facilité de
maintenance. La mauvaise qualité du progiciel peut mener à
l'abandon du projet. Cette conséquence peut avoir des impacts
relativement graves sur la santé financière de l'entreprise, sur
la capacité de l'organisation à opérer, et sur la
qualité des relations avec la clientèle.
· Dépassement du budget : le
dépassement du budget correspond au fait que le projet a consommé
davantage de ressources que prévues initialement. Cela peut
entraîner l'abandon du projet.
· Dépassement de
l'échéancier : le dépassement de
l'échéancier correspond au fait que l'implantation d'un progiciel
ERP a eu une durée plus grande que ce qui a été
initialement prévue. Le non respect de l'échéancier peut
avoir des impacts importants, surtout en présence de dates butoirs.
· Insatisfaction des utilisateurs :
l'insatisfaction des utilisateurs a deux dimensions. Elle peut survenir en
réaction au système ou en réaction au processus
d'implantation. Dans le premier cas, cela est dû à une
inadéquation entre les caractéristiques du système et les
tâches que les utilisateurs ont à effectuer. Dans le
deuxième cas, cela est dû au manque de participation des
utilisateurs ou à l'ampleur du changement effectué durant
l'implantation ; le changement engendré par le progiciel peut
toucher plusieurs fonctions de l'entreprise selon le nombre de modules
implantés et ainsi modifier radicalement les tâches des
utilisateurs.
Tout au long du projet, plusieurs facteurs de risque peuvent
intervenir et affecter la probabilité de matérialisation des
conséquences indésirables.
1. Etudes préliminaires
Trois grandes catégories de facteurs sont
identifiées : la taille du projet, le manque d'expertise de
l'équipe l'environnement organisationnel.
· La taille du projet : les
recherches ont démontrés que les petits projets sont
généralement plus faciles à mener et présentent
moins de chances d'échouer. Une équipe de projet faisant une
évaluation du risque et constatant que la taille entraîne une
probabilité d'échec aura plusieurs possibilités. Elle
pourra réduire la taille du projet en le découpant par phases.
Une autre manière de découper le projet est d'attaquer un nombre
limité de fonctions de l'entreprise.
· Le manque d'expertise : les
projets informatiques demandent une expertise importante et toute lacune peut
mener à des conséquences désastreuses. La
complexité inhérente aux implantations de progiciel rend cette
expertise critique. Une analyse de risque permettra de mettre en relief
l'expertise disponible et d'identifier avant le démarrage du projet les
zones où une expertise complémentaire est nécessaire. Une
équipe de projet responsable identifiera les mécanismes à
mettre en place pour obtenir cette expertise (formation, embauche, recherche de
consultants, etc.).
· L'environnement organisationnel :
l'environnement dans lequel le projet se déroule a une grande influence
sur ses chances de succès. Il faut considérer les ressources qui
seront disponibles pour la réalisation du projet. Il faut ensuite
évaluer le climat général, une organisation où les
rôles sont mal définis, où il y a des conflits et où
les différents départements ne sont pas habitués de
collaborer peut être sujet à risque.
2. Diagnostic de l'existant Un mauvais diagnostic de l'existant peut entraîner des
conséquences désastreuses. Le diagnostic ne vise pas seulement
à comprendre le fonctionnement de l'ancien système, mais de
comprendre les éléments clefs associés au traitement de
l'information ainsi que les contraintes organisationnelles.
3. Conception du nouveau Process
L'ampleur des changements apportés par le
système sera définie à cette étape. L'équipe
projet fixe l'écart entre le processus actuel et le futur processus. Si
l'écart est faible, cela réduit le risque puisque les
utilisateurs sont plus facilement à même d'exécuter le
processus. Par contre si les processus sont radicalement différents,
l'équipe comme les utilisateurs marchent à tâtons dans un
univers qui leur est beaucoup moins familier. Le projet est alors
risqué.
4. Acquisition du logiciel A cette étape, les outils de gestion de risque sont
limités. Il s'agit de trouver toute l'information pour faire le meilleur
choix possible.
5. Paramétrage du progiciel
Les facteurs de risques liés à cette
étape touchent à la fois la conduite de l'activité et les
parties impliquées. Cette étape est très souvent conduite
par un intégrateur. Les probabilités d'échec sont faibles
si cet intégrateur est compétent et expérimenté.
L'implantation d'un nouveau système implique une migration des anciennes
données sur la nouvelle plateforme. L'étendue du changement
apporté aux données peut accroître les probabilités
d'échec. Les facteurs de risque associés la relation avec
l'intégrateur sont importants. A cette étape, la composition de
l'équipe effectuant la paramétrisation devient un
élément clefs de la gestion du risque. Ces équipes sont
généralement mixtes, composées à la fois de
personnel interne et d'experts provenant de l'intégrateur. En mixant la
composition de l'équipe, les gestionnaires de projet peuvent s'assurer
que les processus à forte interdépendance avec le noyau de
l'organisation sont configurés par le personnel interne, mieux à
même de comprendre ces processus. 6. Mise en place, exploitation et
évaluation Il est cohérent de constater que les facteurs de
risques associés à cette étape touchent le changement
technologique et son étendue. C'est à cette étape que les
utilisateurs font pour la première fois de vraies transactions sur le
nouveau système. Plus l'ensemble de l'environnement logiciel aura
été changé, plus grandes seront les chances de
problèmes à cette étape. Par ailleurs, les principaux facteurs clés de
succès (FCS) sont : l'engagement de la direction
générale, l'équipe dédiée au projet et une
bonne gestion au changement.
Chapitre 5 : Typologie des
modes d'intégrations des systèmes d'informations34(*)
Fusionner deux entreprises ne consiste pas seulement à
additionner des chiffres et des parts de marchés, mais également
à mélanger des technologies, des hommes, des méthodes de
travail et des cultures. La notion de compatibilité peut exister ou non
entre les entreprises à intégrer. Trois niveaux
d'intégration sont définis mettant en perspective une
polysémie de l'intégration : une intégration
stratégique, une intégration organisationnelle et une
intégration technologique.
Figure 4 : Typologie des modes
d'intégration des SI
Les différentes typologies des modes
d'intégration des systèmes d'information sont
représentées au sein d'une matrice organisée autour de
deux axes : le degré de compatibilité des configurations SI,
et les orientations stratégiques assignés à la fonction
système d'information.
Configurations SI
Différentes
Objectifs stratégiques assignés au
Synergies et Valeur
REFONTE
SYMBIOSE
Rationalisation/Réduction des
coûts
ABSOPTION
Source : BRUNETO Gérald, « Fusion
d'entreprise et Intégration des Systèmes
d'information », Laboratoire CREGO, Université Montpellier II,
Juin 2006, pages 16.
Section 1 : Refonte
Dans le cas de configurations SI incompatibles, le processus
de refonte constitue le processus le plus difficile à réaliser.
Il nécessite une recomposition des processus de gestion de chaque
entreprise à intégrer, une conception de l'architecture et des
structures SI, une refonte des éléments technologiques. Un risque
majeur est inhérent à cette approche : tenter d'adopter des
composants interdépendants des entités à intégrer,
et en raison de l'inadéquation entre les deux logiques d'organisation
sous-jacentes.
La résolution de l'incompatibilité des SI se
présente également au travers d'un processus d'absorption. Le
problème de l'intégration est donc grandement simplifié
dans la mesure où une configuration absorbe l'autre. Les risques
présents dans le processus de refonte sont fortement réduits
faisant de la migration le processus privilégié dans un contexte
d'incompatibilité. Toutefois, d'autres risques de nature
différente émergent : risques de détruire la valeur
initiale de l'entreprise achetée, résistances au changement, non
reconnaissance des spécificités SI de l'entreprise
achetée.
Section 3 : Symbiose
Dans le cas d'une compatibilité des configurations SI,
les synergies peuvent être réalisées plus facilement. Le
processus de symbiose apparaît comme étant le processus à
privilégier pour profiter des proximités de configurations SI
offertes par le rapprochement des entreprises. Le SI agit ici comme un
facilitateur de synergies et permet d'orienter la stratégie sur la
valeur. Section 4 :
Préservation
Dans le cas où les objectifs affichés par
l'entreprise acquéreuse sont de nature à rationaliser ou à
réduire les coûts, le processus de préservation permet de
répondre positivement à cette conjoncture. En effet, la
compatibilité des configurations autorise la possibilité de
minimiser les coûts d'intégration et d'établir une
cohérence organisationnelle, structurelle et technologique minimale dans
la fusion des entreprises concernées. De simples passerelles techniques
ou procédurales sont alors mises en place afin de remplir ces
objectifs.
PARTIE 3 : LA PLATE-FORME
FINANCE DE GABON TELECOM ET LIBERTIS VERSUS SYSTEME D'INFORMATION ERP
Les raisons suivantes ont été
déterminantes pour décider de l'opportunité de ce projet
ERP : absence ou grande difficulté à avoir une vision
d'ensemble pour pouvoir décider des grandes actions à
entreprendre, existence de ponts de blocage de l'information entre les
services, hétérogénéité excessive des
applications utilisées, grande difficulté pour les
employés à s'adapter aux nouvelles applications quand ils
changent de structure.
Le projet de la mise en place de la plate-forme
définitive de Gabon Telecom sera mené selon les phases
Etude de
préfaisabilité
· Périmètre du domaine d'étude
· Constitution de groupe projet
· Définition des étapes du projet
· Vérification de la faisabilité
· Organisation du projet : Définition des
objets, évaluation des contraintes, mobilisation des moyens, fixation
des échéances, validation du plan.
Analyse de l'existant
· Cartographie des SI existants de Gabon Telecom et
· Inventaire des principales applications
informatiques
· Incidence de l'environnement sur le risque
inhérent
· Benchmarking des logiciels des deux plates-formes
Conception du nouveau Process
· Etablissement de la check liste
· Formalisation des critères fonctionnels,
techniques et commerciaux
· Pondération des critères
· Analyse du nouveau Process
Acquisition de progiciel
· Choix de la nouvelle plate-forme
· Choix de l'éditeur du progiciel
· Choix de l'intégrateur
Paramétrage du progiciel
· Prototypage
· Adaptation des logiciels
· Elaboration des jeux d'essais · Tests des solutions fournis par l'éditeur
· Migration des données
Mise en place, exploitation et
· Mise en exploitation
· Test et évaluation par les utilisateurs
· Accompagnent au changement
Figure 8 : les 6 phases de la démarche
du projet ERP
Chapitre 1 : Etudes
préliminaires35(*)
Périmètre de l'étude
Pour le cas pratique de ce mémoire, le choix s'est
porté sur le domaine de la plate-forme finance des deux entités.
Il concernera la gestion de la mutualisation du système d'information
des plates-formes financières de Gabon Telecom et Libertis.
Section 2 : Equipe
Les profils indispensables à l'équipe projet
ayant la charge d'harmoniser le SI des deux sociétés
· Le Sponsor : c'est le membre
élevé de la hiérarchie et le
« parrain » du projet auprès de la direction
générale. Il est aussi le recours ultime si des orientations ou
des problèmes majeurs devaient avoir lieu ;
· Le comité de pilotage : il
évalue et contrôle le niveau d'avancement du projet, approuve les
choix des prestataires extérieurs et des résultats finaux,
s'assure de la fourniture des ressources nécessaires pour garantir
l'avancée des travaux, selon le calendrier établi et tranche sur
les décisions pouvant affecter les délais et les dépenses
définies. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et
l'éditeur. Il recueille les avis et surveille les travaux de
l'équipe de paramétrage. Il est composé du directeur du
système d'information, de membres de la direction
générale, des directeurs des services fonctionnels
concernés (finance, comptabilité ou achats), ainsi que des
consultants de l'éditeur ;
· Le chef de projet : il assure la
coordination entre la maîtrise d'oeuvre (MOE) et la
maîtrise d'ouvrage (MOA). Il a un rôle de pilote du
projet. Il est assisté d'un support administratif et d'un support
technique ;
· Les key-users (ou utilisateurs
clés): ils sont porteurs des besoins de la maîtrise
d'ouvrage : ils sont les futurs utilisateurs des systèmes, mais,
plus que cela, ils sont ceux qui doivent définir comment le
système doit fonctionner dans tout son détail. A chaque principal
processus de gestion de l'entreprise, que ce soit la comptabilité, les
finances, l'entreprise doit joindre à l'équipe projet au moins un
key-user.
· L'équipe informatique :
elle est constituée des consultants, des informaticiens des deux
entités ; elle a la responsabilité du paramétrage de
l'ERP ;
· L'équipe de la Communication et
Formation : cette équipe a pour mission de mener la
politique d'accompagnement du changement par la communication et les plans de
Figure 9: Structure de l'équipe
Figure 10 : Différents acteurs du
Section 3 : Environnement
organisationnel
Après la constitution de l'équipe et la
définition précise du projet, l'environnement organisationnel
sera constitué les actions suivantes :
· Maîtriser les délais et les
coûts : établir pour chaque phase du projet des durées
prévues et des dates d'échéance prévisionnelles, et
donc d'élaborer un planning détaillé,
· Chiffrer l'enveloppe budgétaire consacrée
au projet, par une analyse des coûts prévisionnels intervenant
dans l'ensemble des étapes du projet. Celle-ci est ajustée
à la phase de présélection et affinée lors da la
phase de sélection définitive,
· Identifier les contraintes techniques : prise
inéluctable d'une architecture (matériel, réseau,
logiciel, client serveur, Web, SGBD,...), intégration de la
future application dans un système d'information
hétérogène tant matériel que fonctionnel, adoption
de normes en vigueur, tant internes qu'externes,
· Estimer les contraintes organisationnelles :
fonctionnement des applications les unes par rapport aux autres, unicité
de l'information, traitement prioritaire, ...
1. Maîtrise des coûts
La maîtrise des coûts est l'un des facteurs
clés du succès d'un projet ERP. L'examen approfondi de
la structure du coût d'un progiciel fait constater que la mise en place
d'un ERP représente de loin le premier poste de dépense
d'un projet ERP, suivi de l'achat du progiciel puis du matériel
et des outils connexes(SGBD, générateurs
d'état,etc.). Cette structure de coût peut varier selon :
l'environnement matériel (système central, provincial),
l'architecture (client/serveur, réseaux de micros), le système
d'exploitation, le domaine concerné, le niveau d'intégration
recherché, le nombre de sites concernés, la couverture
internationale, etc. Globalement le coût d'achat du progiciel
représente entre 20 et 35 % du coût total du projet. Les modes de
tarifications des progiciels sont hybrides. Ils font intervenir la
configuration matérielle, le nombre d'utilisateurs mais aussi les
modules. Il est difficile d'obtenir une réelle transparence des prix,
car le « prix catalogue » a pratiquement perdu toute
signification. Ainsi le prix de vente peut varier sensiblement selon :
· le « prestige » de la
référence que de l'éditeur peut chercher à
conquérir,
· les perspectives d'installation d'autres licences,
· l'existence d'un « contrat
cadre »,
· le prix proposé par les concurrents et la
volonté de l'éditeur de s'aligner,
· ou encore la politique de l'éditeur en
matière de services autour du progiciel.
Le prix du logiciel devient donc le fruit d'une
véritable négociation technico-contractuelle. De plus en plus, si
les éditeurs acceptent des réductions importantes sur le
coût des licences, le taux de maintenance s'applique aux tarifs publics.
Donc, gagner quelques points sur le pourcentage qui sert de base de calcul pour
la maintenance peut faire économiser des sommes significatives. De
même négocier un contrat pluriannuel de maintenance permet de
faire baisser ce poste de coûts.
2. Maîtrise des délais
Pour maîtriser les délais, il est indispensable
d'établir pour chaque phase du projet des durées prévues
et des dates d'échéance prévisionnelles et donc
d'élaborer un planning détaillé, avec une gestion de
projet.
Date Initiale
Echéance
1. Audit des SI des plates-formes finances et
Comptabilité de Gabon Telecom et Libertis
2. Exploration du domaine
- Cartographie du nouveau SI
- Objectifs et champs du projet
- Etat de l'art du marché
- Evaluation des scénarios et des contraintes
3. Formalisation des besoins
- Analyse du périmètre fonctionnel
- Formalisation des critères
- Pondération
4. Présélection des
- Détermination des critères
rédhibitoires (questionnaire)
- Examen du marché
- Analyse de l'offre
- Mise au point de la short liste
5. Sélection du progiciel
- Etude des produits (évaluation, comparaison)
- Définition de l'architecture cible et
dimensionnement
- Maquette de l'application à partir du progiciel
retenu
- Etude détaillée des interfaces
- Elaboration et signature du contrat de concession de droit
d'usage et de suive (maintenance) du progiciel ou d'un contrat clé en
6. Mise en oeuvre du logiciel
- Acquisition de la solution
- Formation des utilisateurs et des informaticiens au
progiciel retenus
- Définition des procédures d'administration et
de sécurisation des applications
- Définition des travaux batch / temps réel
- Paramétrage
- Réalisation de documentation utilisateur
- Reprise de l'existant
- Installation des différents modules par étapes
- Développement des interfaces
- Mise à niveau du (des) réseaux
nécessaires(s)
- Phase de démarrage de la nouvelle application
7. « Recette provisoire » du
nouveau système
- Test/recette fonctionnelle et technique
- Fonctionnement en parallèle de l'organisation
ancienne et de la nouvelle application
- Contrôle qualité de la nouvelle
application ; derniers ajustements organisationnels
- Mise en place d'une organisation « de
secours » (en cas de défaillance et/ou du progiciel)
8. « Recette
définitive » du nouveau système
- Suivi de la nouvelle organisation
- Bilan avantages/inconvénients
- Ajustements, maintenance
Figure 7 : Exemple d'échéancier
prévisionnel
Chapitre 2 : Diagnostic de
l'existant des SI des plates-formes Finances des deux entités
Section 1 : Cartographies
des SI des la plates-formes finance des deux entités
Gestion des Comptabilités
Arcole Comptabilité
Gestion de la Paie
Arcole Paie
Gestion Commerciale
Girafe
Gestion de la Trésorerie
E-Cash
Gestion des Immobilisations
Gestion des Achats
Arcole Achat
Gestion des rapprochements bancaires E-Matcher
Déversement
Saisie Manuelle
Figure 12 : Cartographie SI de Gabon
Comptabilité
Sage Trésorerie
Sage Paie
Sage Gestion
Sage Immobilisation
Gestion des Reporting
Sage Etats Comptables
Sage Analyse
du bilan
Sage Business Plan
Figure 13 : Cartographie SI de
Section 2 : Inventaire des
principales applications informatiques
1. Applications de Gabon Telecom
Principales fonctionnalités
Mode traitement
Editeur /
prestataire/
Nature des sorties
Volume traité
Temps réel
Adonix
Immobilisations
1500 immo.
Arcole Achat/Stock
Stocks, commandes, factures
300 réf. fournisseurs
Métrika-SIA
Suivi des Achats
Win Server 2000
Différé
Métrika
Ecritures comptables
400000 écritures
Gestion de la paye
Bulletins de paie
1600 salariés
E_matcher
Etats de suivi de trésorerie
E_cash
Rapprochement bancaire
Etats de rapprochement
Figure 14 : Inventaire des applications de
Gabon Telecom
2. Applications de Libertis
Gestion de la paye 2004
Sage Comptabilité
Gestion de la trésorerie 2004
Sage Immobilisations
Gestion des immobilisations 2004
600 salariés
Sage analyse du bilan
Section 3 : Incidence de
l'environnement informatique sur le risque inhérent dans les deux
entités
Eléments
Pondération
Incidence sur le risque inhérent
1. Stratégie informatique
Stratégie élaborée par les entités
opérationnelles
Le plan directeur date de 5 ans et n'a pas été
mis à jour depuis 2 ans.
Le schéma directeur obsolète risque de ne plus
être en adéquation avec les besoins de la société
Risque de perte de cohérence dans l'évolution du
SI. Le schéma directeur obsolète risque de ne plus être en
adéquation avec les besoins de la société
Sensibilisation de la Direction
Regard de la Direction sur la fonction informatique.
Elevée
Satisfaction des besoins utilisateurs
2. Fonction Informatique
Organisation informatique
La supervision des applications est assurée par un
informaticien affecté au Département Finances pour Gabon Telecom
et par la Direction du SI pour Libertis.
SI global de l'entreprise. Manque de visibilité de la Direction
Informatique sur les plans du Département des Finances
Séparation des tâches
Les tâches d'administration (suivi des performances du
système, disponibilité du système, surveillance des
activités), de sauvegarde sont assurées par une même
personne.
Trop de fonctions assurées par une même
La maintenance de l'ensemble des logiciels est assurée
par l'éditeur pour Gabon Telecom et par le Vendeur pour Libertis.
Dépendance trop importante vis-à-vis de
l'éditeur. Difficulté pour changer de prestataire en cas de
mécontentement sur les prestations fournies ou de faillite du
prestataire.
3. Compétences informatiques
Niveau de compétence
Le Responsable a été formé pour
administrer les applications
Charges de travail
Niveau de rotation  Faible
En cas de maladie, de démission un grand
problème risque de se présenter.
4. Distribution et support informatique
Qualité du support fourni aux utilisateurs ?
Fichiers électronique et manuel.
Formations à l'utilisation des logiciels
Elevée.
Gestion de la sécurité
Procédure de sauvegarde et modalités de
sauvegarde.
Pour Gabon Telecom, une sauvegarde journalière et
hebdomadaire est faite sur bande. Pour Libertis, une sauvegarde
journalière est faite
Gestion des habilitations et profils, et des mots de passe.
Politique de gestion des profils existant au sein des
applications.
Peu de risque de fraude et d'erreurs d'utilisation.
Confidentialité des données garanties. Peu de risques
d'accès et de modification non autorisés à des
données confidentielles.
L'antivirus est mis à jour tous les trois mois pour
Gabon Telecom et tous les mois pour Libertis.
Modérée.
De nouveaux virus peuvent ne pas être
détectés et infecter le SI.
Section 4 : Benchmarking36(*) des progiciels de Gabon Telecom et
La comparaison fonctionnelle des applications de Gabon Telecom
et Libertis constitue une excellente base pour la réalisation d'un
cahier des charges ; elle permet le meilleur compromis dans le choix de la
solution du « système d'information de la plate-forme
finance » définitif de Gabon Telecom. Elle s'appuie sur une
démarche d'analyse, de compréhension et de modélisation
des métiers de l'entreprise et leur interaction.
Pour comparer les progiciels de la plate-forme finance des
deux sociétés fusionnées, une méthode a
été choisie, elle garantie une évaluation
indépendante et objective permettant de sélectionner la meilleure
solution pour le groupe.
Pour chaque progiciel, l'analyse permettra de donner un avis
sur l'éditeur, le descriptif de l'offre, les points forts et les points
faibles du progiciel et un scoring37(*). Cette évaluation est basée sur un
questionnaire fonctionnel, technique et commercial dont les réponses
sont présentées dans un tableau permettant la comparaison des
offres.
1. Fiches Signalétiques des
différents éditeurs
Nom Commercial
Arcole Comptabilité, Rh, Arcole Achat/Stock.
ARES Siège Social - 3 à 9 Avenue de Norvège
- BP 390 - 91959 Courtaboeuf Téléphone
ARES est une société de service en
ingénierie, il occupe sur le marché informatique un
positionnement unique combinant un savoir-faire complet dans le domaine des
infrastructures et une expertise dans les processus métiers. Le Groupe
réunit 1 800 collaborateurs, dont 1 350 ingénieurs et
techniciens, autour de deux pôles d'activité, technologique et
métier. Cela pour assurer la cohérence des systèmes
d'informations de ses clients.
Descriptif et Positionnement de l'offre
Le Groupe ARES intervient dans les deux grands domaines du
système d'information que sont les infrastructures informatiques et les
applications. L'offre d'ARES se caractérise par le fait qu'elle
accompagne ses clients tout au long du cycle de vie de leur système
Sage Comptabilité, trésorerie, paie
Siège social : 10, rue Fructidor- 75017 Paris
Le Groupe Sage est un fournisseur de logiciel et de services
de gestion d'entreprise, il possède plus de 5,4 millions de clients dans
le monde entier. Dès petites entreprises aux grands organismes, Sage
offre des facilités pour que les compagnies contrôlent leurs
processus d'affaires. Son objectif est d'aider les clients à faire
fonctionner leurs entreprises plus efficacement, les aidant à gagner une
plus grande perspicacité dans leurs activités économiques
et leur fournissant les avantages durables en automatisant leurs processus
d'affaires.
Sage propose une offre différenciée et
localisée couvrant l'ensemble des besoins des entreprises en Gestion
Comptable et financière, Gestion Commerciale, Paie et GRH. Ces
solutions sont proposées avec des offres de services qui permettent aux
entreprises d'êtres accompagnés au quotidien. Au-delà de
l'approche horizontale proposée, elle propose aussi une approche
« sur mesure » pour répondre aux
spécifications de chaque entreprise en tenant compte de sa taille et de
son secteur d'activité à des offres verticales.
METRIKA-IDB
Libreville : BP 8644 Téléphone
70 45 04 Métrika-IDB est une société de
prestations de services informatiques spécialisée dans
l'informatique décisionnelle. Mise en place en 1995 grâce au
développement des nouvelles générations de systèmes
intelligents d'aide à la décision, Métrika-IDB dispose
d'une équipe pluridisciplinaire, constituée de praticiens et
d'universitaires hautement qualifiés, dont une trentaine
d'ingénieurs de recherche et de production, répartis entre ses
deux filiales Métrika Gabon et IDB- Cameroun.
La société Métrika-IDB intervient dans
plusieurs outils métiers : aménagement forestier,
exploitation forestière, évaluation de la production
forestière, commercialisation du bois, gestion des stocks, les
ressources humaines, la paie, la comptabilité et le
décisionnel.
2. Module Gestion Comptable
Caractéristiques commerciales
C1. FICHE D'IDENIFICATION
Nom du produit ?
Version actuelle ?
Editeur, pays d'origine, date de création de la
société ?
Arcole Comptabilité.
Version 8.
ARES - France - 1986.
Comptabilité 1000.
Version 1000.
SAGE - France - 1995.
C2. COUTS
Coûts de concession de droit d'usage (licences) et principe
de tarification (par utilisateur simultanée, par poste) ?
Ratio de mise en oeuvre (coût de mise en oeuvre par rapport
au coût de concession de droit usage) ?
Coût annuel de suivi de produit (maintenance en pourcentage
du coût de concession de droit d'usage) ?
Durée de la garantie ?
Licence de 80 KF à 5 MF. Utilisateur nommé.
Le budget est à peu près équivalent à
celui des licences soit un ratio de 1.
12% pour la maintenance de base + 6 %, facultatif pour la
télémaintenance téléassistance.
3 mois suivant a date de livraison (ce délai correspond au
temps moyen de mise en oeuvre).
Droits d'usage à partir de 95 KF. La tarification
dépend du nombre d'utilisateurs simultanés.
Mise en oeuvre de 8 à 40 jours en fonction de la
configuration de nos clients.
15% du prix de la licence (mise à disposition des
nouvelles versions, assistance téléphonique).
La durée de la garantie accordée à
l'utilisateur est définie dans les conditions d'utilisation de Sage.
C3. EFFECTIFS
Effectifs globaux ?
Effectifs travaillant sur le produit (consultants, techniciens,
commerciaux, R&D) et localisation de ces effectifs ?
Pour l'activité FINANCES : 91.
3200 dans le monde dont 1000 en France.
90 commerciaux, 45 techniciens de maintenance, 10 consultants, 15
développeurs. 4000 revendeurs.
C4. ELEMENTS DE PERENNITE
Nombre de clients sur le produit en France ?
Références importantes en France ?
Principaux partenaires/SSII utilisant le produit à large
échelle ?
Existe-t-il un réseau de vente indirecte ?
Existe-t-il un système de certification sur le produit
avec programme ad hoc ?
Existe-t-il des clubs utilisateurs du produit ?
322 clients à fin décembre 2006.
SITA, Médecins sans frontières, ATMB, Mondiale
Non communiqué.
NON.
Il existe un club utilisateur dont tous les clients sont membres
de droit.
845 clients en fin décembre 2006.
Principaux partenaires agrées sur nos progiciels.
OUI, il existe même un réseau de partenaires
à valeur ajoutée.
Les compétences de nos partenaires sont validées
par différents niveaux d'agréments.
C5. ELEMENTS D'ANALYSE FINANCIERE
Chiffre d'affaire global de l'éditeur ?
Chiffre d'affaire de l'éditeur autour du produit ?
Qui sont les actionnaires majoritaires ? Quelle proportion
du capital détiennent-ils ?
1,7 milliards Francs pour l'exercice clos au 31 mars 2005.
82 MF.
Actionnaires fondateurs détenant 75 % du capital.
1,9 milliards de francs.
La totalité des actions sont cotées à la
bourse de Londres, pour une capitalisation boursière à fin mai
2005 de 25 milliards de francs.
C6. DOCUMENTATION
Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM, aide en
ligne) ?
Documentation de CD-ROM en français seulement.
Manuels en Français. Aide en ligne.
Architecture et extensibilité
T1. Le Module fonctionne-t-il en :
- mode centralisé ?
- client serveur de données ?
- client serveur de traitements ?
- architecture Internet/Intranet ?
OUI.
T2. Quel est le type de la partie cliente du Module :
- propriétaire ?
- HTML pur ?
- Active X ?
Oracle Form 4.5.
T3. Quelle est la taille minimale préconisé par le
concepteur pour :
- la mémoire vive ?
- la mémoire disque ?
Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.
Client : 60Mo. Serveur : 1Go.
Client : 100Mo. Serveur : 1Go.
T4. Le Module a-t-il été développé
en :
- C/C++ ?
- Java ?
- Cobol ?
- Autres ?
OUI. En Oracle Forms 4.5.
Pascal / Delphi.
T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles
sous conditions ?
T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur
possibles pour le Module :
- Windows 2000, XP ?
- MacOS ?
- Navigateurs Web ?
T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour le
Module :
- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ?
- Unix ?
- OS/400 ?
T8. Quelles sont les structures de stockage de données
applicatives du Module :
- SGBDR ?
- Fichiers plats décrits et accessibles ?
Oracle.
SQL Server de Microsoft.
T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec
d'autres éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives
entre leurs progiciels ?
OUI. ABEL de Guillemot.
Convivialité
T10. Le Module possède-t-il une aide en ligne :
- hypertexte ?
- contextuelle ?
- autres formats ?
OUI. DOC to HELP.
Win Help.
Administrabilité
T11. Le Module possède-t-il une console de supervision de
son fonctionnement ou une console d'administration ?
C'est un client qui est déclaré administrateur.
T12. Le Module peut s'interfacer avec des outils d'administration
du marché ?
T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de
gestion de sécurité :
- sécurité d'accès ?
- test d'intrusion ?
- annuaires ?
OUI. USER + Password.
Propriétaire.
déploiement automatisés :
- au moment de l'installation ?
- pour les upgrades ?
T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version du
progiciel, pendant combien de temps faut-il arrêter Le module ?
1 à 2 jours selon que le noyau d'Oracle subit une
montée de version ou non.
Le temps de la mise à jour du logiciel.
Caractéristiques fonctionnelles
Saisie et contrôle comptables
F1. Lors de la saisie comptable y a-t-il plusieurs niveaux de
validation des écritures ? (validation provisoire, validation
définitive).
F2. Lors de la validation définitive d'une écriture
comptable, les fichiers suivants sont-ils mis à jour en temps
réels :
- le ficher des écritures ?
- le fichier des cumuls ?
F3. La ventilation d'un mouvement sur plusieurs destinations
analytiques oblige-t-elle d'éclater le montant imputé dans le
compte général ?
OUI. Restitution possible par compte général.
OUI. Mais en édition, regroupement sur le compte
général et la ventilation analytique.
F4. Le module permet-il en standard de saisir les
écritures dans des journaux ?
OUI. Code journal sur 3 positions alphanumériques.
OUI. Code journal sur 6 caractères
alphanumériques.
F5. Le module permet-il de saisir des débits et
crédits négatifs ?
Données de la comptabilité
F6. Combien de périodes comportent :
- le n° d'un compte général ?
- le n° d'un compte auxiliaire ?
- le n° d'un compte analytique ?
F7. Le module permet-il la saisie en devises ?
OUI. Pour les comptes généraux, auxiliaires et
analytiques.
F8. Combien de devises de transaction peut-on gérer par
compte ?
Illimité.
F9. Le module dispose-t-il d'un fichier des cumuls permettant de
stocker les cumuls débit et crédit des comptes par exercice et
par période ? Ce fichier existe-il :
- pour les comptes généraux ?
- pour les comptes auxiliaires ?
- pour les comptes analytiques ?
F10. Le module est-il multi sociétés ?
F11. Le module permet-il par établissement de tenir les
quatre comptabilités (générales, auxiliaires, analytiques
et budgétaires) de manière autonome ?
Si Oui peut-on éditer en standard les états
comptables :
- pour un établissement ?
- pour une plage d'établissement ?
- pour la société ?
F12. en chevauchement d'exercice, Le module gère-t-il des
à-nouveaux provisoires reportés dans les comtes du nouvel
exercice ?
F13. Peut-on rouvrir une période clôturée
pour y passer une écriture ?
F14. Des écritures de simulation de fin de période
peuvent-elles être prises en compte lors de l'édition de la
balance, compte de résultat, bilan et ne pas figurer dans les
états comptables légaux ?
OUI. Journal de simulation extracomptable. Possibilité de
basculer une simulation dans une catégorie comptable.
OUI. Notion d'écritures temporaires qui peuvent aussi
être consultées.
F15. Quels sont les états de comptabilité
générale produits en standard par Le module ?
Journaux, balance, grand-livre, bilan, compte de
résultat.
F16. Le module permet-il de gérer la TVA :
- sur les débits ?
- sur les encaissements ?
F17. Comment sont suivis les effets :
- dans un portefeuille d'effets extracomptables ?
- dans les comptes comptables ?
F18. Le module intègre-t-il les types de lettrage
suivants :
- lettrage manuel ?
- lettrage semi-automatique ?
- lettrage automatique ?
F19. Est-il possible de delettrer les écritures ?
F20. Lors de la saisie d'une facture, peut-on introduire des
conditions particulières de règlement modifiant les conditions
générales paramétrées dans la fiche
fournisseur ?
F21.Existe-t-il plusieurs niveaux de bon à payer des
factures fournisseurs ?
OUI. 2 niveaux avec 2 gestions distinctes de blocage.
OUI. 1 caractère alphanumérique.
F23. Le module permet-il d'effectuer une
réévaluation des dettes et des créances libellées
en devises ? OUI. Par balayage automatique des écritures.
OUI. Ecritures temporaires générées.
F24. Le module peut-il générer automatiquement les
écritures d'écart de change ?
F25.Quels sont les états de comptabilité auxiliaire
produits en standard par Le module ?
Journaux, balance âgée, grand-livre et existence
d'une bibliothèque d'états.
Brouillard, journaux âgée détaillée,
balance âgée cumulée, justificatif des soldes.
F26. Le module permet-il une imputation simultanée sur
plusieurs axes analytiques ?
Si OUI, les cumuls sur les comptes analytiques sont-ils
gérés :
- pour chaque axe analytique ?
- Pour chaque combinaison d'axe analytique ?
F27. Peut-on doter un budget :
- Par période ?
- Par exercice ?
- Sur des comptes analytiques agrégats ?
- Sur des natures agrégats ?
F29. Le module permet-il un suivi des budgets en devise de
transaction ?
Forces et faiblesses du produit
Sur le plan de l'adaptation à l'organisation de
l'entreprise, la gestion multi-établissements est complète et
peut permettre un plan analytique par établissement.
Par ailleurs, le produit permet la construction
d'arborescences analytiques sur 99 niveaux.
Il faut aussi noter le stockage des montants et des cumuls en
F CFA et en devise.
Le générateur d'états est très
convivial.
Le module propose une bonne gestion du lettrage avec en outre
conservation du solde à lettrer.
Les fonctions multidevises assurent une conversion en devise
société d'un mouvement saisi sur une devise de transaction et ce
sur la base du cours en vigueur.
La comptabilité auxiliaire permet de préparer
les règlements et de générer les fichiers correspondants
aux normes CFONB38(*). La saisie budgétaire s'effectue sur le couple compte
budgétaire/centre ou tranche de centres sans possibilités
d'éclatement.
Faiblesses
Le module n'offre pas la possibilité de créer un
budget sur les comptes analytiques agrégats ni sur les natures
d'agrégats.
Il n'est pas possible de suivre des budgets en devise de
transaction.
Il n'y pas de gestion automatique des provisions pour la
réévaluation des dettes et des créances en devises.
Il est impossible d'afficher la contre-valeur dans une
3ème devise.
Le module permet de travailler sur 5 axes d'analyse
indépendants sans que l'on puisse malheureusement croiser ces axes, ni
construire des arborescences de type père-fils sauf à utiliser
une codification adaptée.
Pour le suivi des effets, il n'y a pas de possibilité
de consulter le suivi des effets directement ; absence de
génération automatique des écritures associées au
cycle de vie des effets. Scoring
Score Gabon Telecom
Score Libertis
Scoring Commercial
Pérennité
Scoring Technique
Evolutivité
Scoring Fonctionnel
Saisie, stockage et organisation des données
Comptabilité générale
Comptabilité auxiliaire
Comptabilité analytique et budgétaire
3. Module Gestion des Achats et
Toute l'activité de la fonction achat chez Libertis se
faisant à base des flux manuels, il n'est pas opportun de faire une
évaluation fonctionnelle de ce module. Du côté de Gabon
Telecom, deux logiciels complémentaires gèrent l'activité
de la fonction achat.
Arcole Achat /Stock Gabon Telecom
Métrika-Achat
Arcole Achat & stock.
ARES- Paris - 1986.
Métrika-Achat.
Version 1.1.
Métrika-IDB - Gabon - 1995.
Durée de la garantie
3 mois.
6 000 000 F CFA.
Pour l'activité ACHAT : 18.
55 clients à fin décembre 2006.
Gabon Telecom est le 1er client.
Bénéfices/pertes consolidés sur
l'année écoulée ?
Non. Caractéristiques techniques
T2. Quel est le type de la partie cliente du progiciel :
Power Builder.
applicatives du progiciel :
- autres formats
Les achats
F1. Le module offre-t-il des fonctions dédiées
à la gestion des aspects suivants :
- demandes d'achat ?
- appels d'offre ?
- contrats, marchés, commandes ouvertes ?
- administration des achats ?
- modélisation des procédures ?
F2. Le module peut-il gérer par couple (article
acheté/fournisseur) ?
F3. Peut- on alimenter automatiquement la banque de prix par la
saisie des prix pratiqués par le fournisseur à l'enregistrement
des appels d'offres ?
F4. Le module établit-il automatiquement un lien entre la
commande et la demande d'achat ?
F6. Le module permet-il d'éditer automatiquement des bons
de retour aux fournisseurs pour les quantités refusés ?
F7.Le module permet-il d'enregistrer les factures
fournisseurs ?
F8.Le module permet-il la saisie d'une facture sans qu'il y ait
eu de réception ?
F7.Le module permet-il de faire un contrôle
facture ?
F8. les factures et commandes sont-elles directement
imputés au compte fournisseurs ?
F9. Peut-on à tout moment consulter et éditer les
besoins en trésorerie ?
F10. Le module peu-il gérer plusieurs devises dans une
même facture ?
F11. Dispose-t-on des données qualitatives et
quantitatives de suivi de l'activité du fournisseur.
F12. Le système permet-il de gérer un budget
prévisionnel ?
F13. L'enregistrement d'une facture fournisseur
génère-t-elle l'écriture d'achats en comptabilité
générale, auxiliaire et analytique ?
F14. Y a-t-il génération automatique
d'écritures d'engagement de dépenses en comptabilité
budgétaire sur la base de l'enregistrement des achats ?
F15. Lors de l'enregistrement de la demande d'achat, y a-t-il un
contrôle du disponible sur le poste budgétaire
concerné ?
F16. Y a-t-il une évaluation des charges à payer
sur la base des commandes réceptionnées non
facturées ?
Les stocks
F17. Le module offre-t-il des fonctions dédiées
- approvisionnement ?
- entreposage ?
- gestion physique des flux ?
- préparation des expéditions ?
- distribution resource planning ?
F18. Quels sont les modes de valorisation du stock :
- standard ?
- PMP fin e période ?
- PMP temps réel ?
- FIFO ?
- LIFO ?
F19. Quels sont les éléments pris en compte dans
cette valorisation ?
- prix commande ?
- prix facture ?
F20. Les modes de réapprovisionnement de la gestion es
stocks peuvent-ils générer automatiquement :
- des demandes d'achat ?
- des commandes d`achat ?
F21. Les réceptions de marchandises enregistrées
dans la gestion des stocks valent-elles automatiquement pour acquittement dans
le processus d'achat ?
C'est une solution globale et flexible, intégrée
à la suite Arcole.
Elle permet le suivi enligne de la demande d'achats à
la facture fournisseur.
Elle est disponible sur le Web.
Elle permet de suivre la vie d'un bon de commande, de la
demande d'achats au paiement de la facture, et à son archivage. Elle
complète les faiblesses d'Arcole achat.
Elle permet de faire de la gestion documentaire.
Elle ne prend pas en compte les fonctions essentielles de
achats, à savoir la gestion des contrats et marchés, les appels
d'offre et l'administration des achats.
Elle tire la source de ses informations sur Arcole achat. Sans
Arcole, il ne peut y avoir suivi d'un achat jusqu'à sa phase terminale.
Fonctions essentielles
Tarification à l'achat
Gestion commande
Gestion de la facturation
Gestion des fournisseurs
Gestion budgétaire
Gestion des stocks
4. Module de la Paie
Arcole RH.
Sage Paie 1000.
Version 11.
Dépend du nombre de salariés.
1,5 F de mise en oeuvre pour 1 F de licence.
A partir de 4 500 F HT par an.
1 350 personnes.
90 personnes.
4 000 dans le monde dont 1000 en France.
développeurs. 450 revendeurs.
150 clients, ce qui représente environ 500 000
bulletins par mois.
Schlumberger, Ariane Espace, Socopa, Groupe Flo.
OUI. Oracle.
Exclusivement vendue par un réseau de partenaires à
valeur ajoutée.
2 100 MF.
Fondateurs + cotations au second marché.
4 384 MF. Chiffre d'affaire.
France 2000 :732 MF.
bourse de Londres.
Fichier papier.
OUI. Oracle Web Serveur.
Noyau Oracle.
OUI. Outils Oracle.
OUI. Via ODBC.
OUI. Oracle (Oracle HRMS).
OUI. MAESTRO.
OUI. CD Rom d'installation.
OUI. CD Rom d'upgrade.
1 à 2 jours.
F1. PAIE A L'ENVERS
Est-il possible de déterminer le salaire brut à
partir de la saisie du net imposable ?
OUI. Par calcul itératif.
F2. GESTION DES SORTIES
Les soldes de tous comptes peuvent-il être traités
à la demande ? Si OUI, s'agit-il d'une gestion événementielle se
déclenchant dès renseignement de la date et motif de sortie du
salarié ?
Si OUI, Le module permet-il d'éditer en lien direct avec
les outils bureautiques les documents suivants :
- Reçu de solde de tout compte ?
- Certificat de travail ?
NON. Le traitement nécessairement groupé, doit
être lancé par l'utilisateur.
NON. Le lancement du solde de tout compte doit être
déclenché manuellement salarié par salarié.
F3. Le module permet-il de prévoir des sorties
(départs à la retraite, fin de CDD..) ?
OUI. Fin de CDD uniquement.
F4. HEURES SUPPLEMENTAIRES
A partir d'un pointage à la semaine, Le module permet-il
de calculer automatiquement le nombre d'heures supplémentaires ?
OUI. Une feuille de temps hebdomadaire est intégrée
au module de paie.
F5. EDITIONS ET DECLARATIONS
Le module permet-il d'éditer en standard la
déclaration unique de cotisations sociales ?
F6. Le module dispose-t-il de rubriques pré
paramétrées traitant de la saisie sur salaire ?
F7. GESTION DES PRETS
Le module gère-t-il en standard les prêts
accordés aux salariés ?
Si OUI, avec passage automatique des échéances dans
la paie mensuelle ?
OUI. Avec indication du motif, montant, durée,
mensualités.
Sans objet.
F8. REMUNERATIONS MULTIPLES PAIE MULTIPLE
Dans le cadre du changement en cours de mois d'une donnée
du fichier personnel, Le module permet-il d'effectuer plusieurs calculs de paie
pour le salarié sur un bulletin unique sans relancer plusieurs fois la
paie du salarié.
OUI. Par indice, période et type de paie.
NON. Le module propose l'édition de deux bulletins.
F9. CONTRAT MULTIPLE
Le module permet-il de gérer plusieurs contrats
successifs ? Si OUI, combien de bulletins de paie Le module permet-il de
sortir au mois par salarié ?
OUI. On peut effectuer autant de paie que l'on veut.
OUI. Le module est limité à un bulletin par
jour.
F10. RETROACTIVITE
Le logiciel permet-il de générer sur le bulletin de
paie des rubriques de rappel ?
F11. VIREMENTS
Quel est le nombre maximum de banques pour la domiciliation
bancaire d'un salarié ?
Illimité avec possibilité d'affectation.
2 salariés et 5 par établissement.
F12. NOTES DE FRAIS
Le module gère-t-il les notes de frais en
standard ?
Si OUI, Le module permet-il de :
- fournir des avances sur les frais aux collaborateurs ?
- récupérer les avances sur frais non
utilisées ?
- vérifier l'utilisation des avances en les rapprochant
des frais ?
- saisir les imputations analytiques selon chaque
collaborateur ?
OUI. Rubrique standard.
F13. Le module permet-il, va un outil Internet/Intranet et/ou de
Workflow/Groupware, de saisir et de gérer les demandes de remboursement
de frais ?
Gestion de la masse salariale
F14. Le module permet-il de suive l'évolution des
rémunérations individuelles et de réaliser des simulations
d'augmentation et d'établir des budgets prévisionnels ?
OUI. Sans budget en standard.
NON. F15. Quel type de masse salariale Le module gère-t-il en
standard (fiscale, comptable, toute) ?
OUI. Aucune.
Parmi les points forts du progiciel, il est à noter la
souplesse de paramétrage de la base personnel, la gestion avancée
des sécurités d'accès ainsi que des cycles de mise en
oeuvre relativement courts.
Il y a aussi la possibilité de gérer les
intérimaires avec une option de simulations des bulletins de paie pour
contrôler les factures des sociétés d'intérim.
La simplicité d'utilisation et de paramétrage du
progiciel, la facilité de mise à jour des exigences
légales par le biais de la fonction Plan Paie Sage, une couverture
fonctionnelle correcte et des cycles d'installation particulièrement
coûts constituent de solides atouts.
Il est à regretter l'absence du progiciel à
l'aide à l'utilisation en ligne.
Certaines insuffisances sont cependant à regretter une
historisation limitée qui ne permet qui ne permet pas de calculs
rétroactifs ni de paie multiple. A regretter également, qu'il n'y
ait pas pour l'instant de fonctionnalités de communication envers le
salarié via des outils Workflow et intranet/internet dans le produit.
5. Module Gestion des immobilisations
Arcole Paie.
L'architecture, l'extensibilité, l'ouverture, la
convivialité et l'administrabilité sont quasiment à celles
des modules citées précédemment. Caractéristiques fonctionnelles
F1. GESTION DES BIENS
- Mises au rebut,
- Vente,
- Fin de contrat de location (Financement ou
résiliations)
F2. GESTION DES INVENTAIRES ?
- Immatriculation des immobilisations
- Inventaires des immobilisations
- Comparaison des situations
- Traitements des écarts
F3. GESTION DES INVESTISSEMENT ET DES ENGAGEMENTS ?
- Subventions
- Contrats de location financement
F4. GESTION DES TAXES PROFESSIONNELLES ?
OUI. Forces et faiblesses du produit
6. Module Gestion de la Trésorerie
Pour ce module, Gabon Telecom et Libertis sont dotés du
même module.
Gabon Telecom - Libertis
Sage 1000 Trésorerie.
SAARI - France - 1992.
- Ordinateur
Pentium III 500 Mhz.
T9. L'éditeur a-t-il un programme de partenariat avec
F1. GESTION DES FLUX DE TRESORERIE.
La gestion des flux prévisionnels de Sage 1000
Trésorerie offre une vision claire des soldes et permet ainsi de mieux
anticiper et maîtriser les besoins futurs de trésorerie. Celle-ci
peut s'appliquer à tous les flux transitant au sein de l'organisation,
sans limite d'horizon.
Aussi, Sage 1000 Trésorerie offre la possibilité
de comptabiliser les décisions de trésorerie
réalisées en banque. Ce principe de saisie unique garantit une
information fiable et sécurisée dans des systèmes
comptables tout en procurant des gains de productivité
appréciables.
Sage 1000 Trésorerie bénéficie de
nombreux automatismes allégeant les tâches de back-office : calcul
des dates de valeurs, des frais, génération des flux,
propositions automatiques de virements, courriers de confirmation bancaire
ainsi que tous les éléments favorisant la productivité au
quotidien.
Ces accélérateurs facilitent le travail tout en
renforçant les contrôles ; il en découle des gains de temps
permettant de se consacrer pleinement aux tâches à forte valeur
ajoutée telles que l'analyse et la prise de décision.
Sage 1000 Trésorerie dispose d'outils précieux
d'aide à l'arbitrage pour les équilibrages de comptes :
simulations de virements d'équilibrage, propositions automatiques de
virements, gestion de centrales de trésorerie multidevises et
multi-palliers, etc.
F2. REPORTING DECISIONNEL ET ANALYSE FINANCIERE
La fiche en valeur de Sage 1000 Trésorerie,
présentée sous la forme d'un tableau de bord interactif et
personnalisable, constitue un outil précieux d'aide à la
décision. Celle-ci propose plus qu'une visualisation de
l`évolution de vos soldes prévisionnels en permettant une analyse
dynamique des soldes selon plusieurs axes laissés à votre
choix.
Sage 1000 Trésorerie assure un contrôle rigoureux
et un audit total des conditions bancaires. Il dispose de gardes fous qui
veillent en permanence sur vos indicateurs clé et vous alertent
automatiquement en cas de dépassement de seuils définis par vos
soins. Sage 1000 Trésorerie permet de justifier les demandes
d'ajustements nécessaires auprès de vos correspondants bancaires.
F3. BUDGET DE TRESORERIE
Le module budget de trésorerie aide à anticiper
les impasses ou les excédents de trésorerie et à planifier
au mieux les besoins en liquidités. Ainsi, vous
réduisez les risques et calibrez au plus juste les
montants nécessaires à l'équilibre financier de votre
L'élaboration du budget d'exploitation se
réalise soit par saisie manuelle assistée, soit par alimentation
automatique. Le passage du budget d'exploitation au budget de trésorerie
prévisionnel, se réalise simplement et automatiquement.
Le budget de trésorerie est dynamiquement mis à
jour à partir des flux de trésorerie, issus des extraits de
comptes et des prévisions de trésorerie.
Les états de reporting permettent d'analyser et
d'identifier l'origine des écarts. Ils permettent aussi de mieux
anticiper les budgets à venir et de faciliter le suivi des plans de
financement prévisionnels et des plans de trésorerie.
Gestion des relevés et moyens de
F4. COMMUNICATION BANCAIRE
Sage Banque Paiement est un module destiné à
optimiser les échanges entre l'entreprise et les banques tout en
demeurant automatique et transparente pour l'utilisateur. Il assure la gestion,
la sécurité et la télétransmission des
différents moyens de paiement et relevés bancaires en
conformité aux protocoles Etebac 3.
Ces échanges de données s'effectuent en temps
réel et permettent de bénéficier de nombreux avantages
- Meilleure réactivité grâce à une
prise de connaissances des informations anticipée ;
- Productivité et automatisation
améliorées allégeant vos traitements
administratifs ;
- Diminution des coûts de traitement, des commissions et
des frais bancaires dégageant des gains financiers substantiels et
immédiats ;
- Réduction des délais de remise en
banque ;
- Sécurité accrue en supprimant les risques de
perte, d'altération, de vol, de falsification des BOR, virements ou
autres supports papiers ;
- Fiabilité renforcée en évitant les
risques d'erreurs ;
F5. RAPPROCHEMENT BANCAIRE
Sage 1000 Rapprochement Bancaire aide à identifier
immédiatement les écritures résiduelles ou
présentant des écarts. La restitution d'un état de
rapprochement fiable constitue l'objectif majeur de ce module.
Sage 1000 Rapprochement Bancaire optimisent la
réconciliation des écritures comptables et des mouvements
bancaires en s'appuyant sur le paramétrage de critères et de
modes de rapprochement pouvant être combinés entre eux.
Chapitre 3 : Nouveau Process du
Système d'Information de la plate-forme finance de Gabon Telecom
analysé selon le Cadre Conceptuel WCA
Trois tâches principales constituent cette étape
du projet : Il y a la formalisation des besoins grâce à une
check liste. La check liste est un outil permettant de révéler
les besoins de l'entrprise avec certitude, il permet aussi de constituer le
dossier de consultation des fournisseurs potentiels. C'est un récueil de
questions s'articulant sur trois axes que sont les critères commerciaux,
les critères techniques et les critères fonctionnels des
progiciels. La deuxième tâche du projet consiste à
pondérer ces critères afin de mettre en évidence les
priorités et les contraintes rédhibitoires. La troisième
tâche du projet consiste à analysée le nouveau Process de
la plate-forme Finance de Gabon Telecom selon la méthode nommée
le « cadre d'analyse centré sur la
tâche » .
Section 1 : Facteurs
internes et externes
1. Les Clients
Il est evident d'identifier l'équipe de pilotage (ou
dirigeante), le conseil d'administration, les commissaires aux comptes, les
actionnaires, l'Etat, les autres stakeholders comme utilisateur finaux du
2. Les Produits
Le nouveau Process du SI devrait permettre le suivi
d'indicateurs, de définir une base statistique intégrant des
données agrégées, en permettant leur consultation sur la
totalité de la base. Il devrait permettre de fournir un
générateur de tableau de bord (bilan, comptes de résultat,
soldes intermédiaires de gestion, tableaux IAS) et un
générateur d'etats financiers et comptables (bons de commandes,
demande d'achat, grand-livres, balances et journaux, bons de réception,
etats d'inventaires, états d'analyse,).
3. Processus d'affaires
La description des nouveaux processus, puis leur analyse
détaillé est indispensable. Il faut établir un
schéma de tous les flux, service par service. Pour le nouveau Process,
il y a cinq processus d'affaires intégrés : les processus
achat/stock, comptablité, fiscalité, immobilisations,
trésorerie et decisionnel.
Base de données unique
Achat & Stock
Comptabilité analytique
Comptabilité tiers
Comptabilité de groupe
Relevés & moyen de paiement
Trésorerie
Analyse et Décisionnel
Assurance qualité
Inventaire
Réapprovisionnement
Dépôts
Appels d'offre
Comptabilités & Immobilisations
Figure 17 : Synoptique du processus d'affaires
du SI de Gabon Telecom
Modèle du WCA
3.1 Le Processus achat
Pour les achats, le processus devra gérer des appels
d'offres, la saisie et la relance des réponses et leur
intégration dans la base tarifaire. Puis, les demandes d'achats, les
commandes ouvertes et leur suivi en avance/retard, les commandes de
sous-traitance, le plan de travail de l'acheteur, la gestion des circuits de
signatures, jusqu'aux réceptions et au contrôle des factures. Les
différents outils d'analyse devront permettre d'assurer un suivi des
échanges avec les fournisseurs pour répondre aux objectifs
principaux en termes d'assurance qualité, de respect des délais
et de coût d'achat. Par ailleurs, pour la gestion des stocks, le
processus devra assurer une cohérence optimale et un suivi de
l'état de stock en temps réel. Il offrira de puissantes fonctions
de contrôle qualité et permettra une traçabilité
complète des stocks en temps réel, en amont comme en aval.
· Gestion des appels d'offre
· Gestion des conditions d'achats
· Gestion des engagements de dépenses et des
· Suivi des approvisionnements
· Contrôle facture
· Analyse statistiques
· Gestion des dépôts, magasins,
· Gestion de l'assurance qualité
· Gestion des inventaires
· Gestion des réapprovisionnements
3.2 Processus comptabilité
Le processus comptabilité devra :
· proposer en standard des outils permettant
d'intégrer les spécificités opérationnelles de
l'entreprise, telles que la gestion multi-établissements, la
comptabilité pluri monétaires, la gestion de la taxe sur la
valeur ajoutée (TVA) sur débits ou encaissements,
· gérer les habilitations pour assurer un haut
degré de confidentialité en limitant l'accès de certains
utilisateurs aux opérations de consultation ou à certaines
saisies,
· permettre aux gestionnaires de disposer des
informations agrégées sous la forme de cube OLAP ou de tableau de
· devra dépasser le périmètre
purement comptable du suivi des tiers et intégrer le modèle
commercial de l'entreprise,
· être basé (au niveau du modèle
analytique) sur une structure arborescente de plans de centres analytiques. Ce
qui permettra aux gestionnaires de modifier et d'optimiser le
périmètre d'analyse en fonction de la stratégie de
l'entreprise.
· se doter de la balance interactive pour permettre aux
utilisateurs de disposer d'un outil d'aide à la décision
totalement interactif,
· se doter d'un tableau de reporting qui permettra de
faciliter `intégration au sein d'un même état des
données hétérogènes issues de la
comptabilité générale ou de la comptabilité
analytique.
· Multi-plans comptables
· Schémas d'écritures
· Ecritures d'abonnement e de simulations
· Gestion automatisée de la TVA
Comptabilité Groupe
· Définitions des plans groupe
· Partage des données inter-sociétés
concernant la comptabilité générale et auxiliaire
· Identification des flux intra-groupe
· Identification des tiers intra-groupe
· Analyse des tiers multi-sociétés
· Gestion du tiers payeur
· Relance sur en cours et sur acceptation
· Editions de suivi des tiers
· Gestion de la DAS 2
· Paramétrage des étapes de vie d'une
échéance
· Lettrage manuel ou automatique
· Lettrage en cours de saisie
Gestion des Règlements
· Paramétrage des étapes de
règlements clients et fournisseurs
· Automatisation des processus de règlement
Gestion du Risque Clients
· Périodicité et seuils de relance
· Gestion des modèles en fonction de la langue du
· Relances multi-niveaux
· Suivi des encours et tableaux de bord
paramétrables
Normes IFRS
Comptabilité Analytiques
· Indépendance des comptabilités
générales et analytiques
· Construction arborescente
· Plan des natures analytiques
· Clés de repartions en pourcentage
· Conservation du détail des écritures
analytiques durant la vie du chantier
· Mise en sommeil d'un centre
Comptabilité Budgétaire
· Plan des natures budgétaires
· Projections budgétaires
· Historisation des révisions successives
· Comparatifs budgétaires
Analyse et Reporting
· Balance interactive
· Tableaux de reporting analytiques et
budgétaires
Module Assurance
· Gestion des comptes de la classe 9
· Création des clés de déversement
analytiques
· Traitement a posteriori de déversements en masse
· Etats réglementaires (bilan compte de
résultat non technique, technique vie et technique non vie)
3.3 Processus fiscalité
Il devra couvrir l'ensemble des besoins en gestion fiscale et
financière de l'entreprise : établissement de la liasse
fiscale, construction du rapport d'activité, application du
régime d'intégration fiscale, planification et contrôle de
l'agenda fiscal, télé déclaration.
3.4 Processus trésorerie
Pour la gestion de la trésorerie, le processus
devra :
· gérer les flux prévisionnels afin
d'offrir une vision claire des soldes et permettre de mieux anticiper et
maîtriser les besoins futurs de trésorerie,
· offrir la possibilité de comptabiliser les
décisions de trésorerie réalisées en banque,
· disposer d'outils d'aide à l'arbitrage pour
l'équilibrage de comptes,
· disposer de la fiche en valeur (outil d'aide à
la décision) présenté sous la forme d'un tableau de bord
interactif et personnalisable,
· disposer d'une bibliothèque d'états
standard financière, de reporting et de statistique permettant de mener
toutes les analyses pertinentes en temps réel,
· assurer un contrôle rigoureux et un audit total
des conditions bancaires,
· permettre d'anticiper les impasses ou les
excédents de trésorerie et à planifier au mieux les
besoins en liquidités,
· permettre le passage du budget d'exploitation au budget
de trésorerie prévisionnel,
· offrir une capacité d'hypothèses
illimitées, révisables à loisir, afin d'élaborer et
de confronter différents scénarii budgétaires sur les
éléments d'exploitation, de trésorerie ou de la TVA, dans
le but de conforter les arbitrages.
Pour la gestion des relevés et moyens de paiement, le
processus devra :
· optimiser les échanges entre l'entreprise et les
banques,
· assurer la gestion, la sécurité et la
télétransmission des différents moyens de paiements et
relevés bancaires en conformité aux protocoles définis par
les banques.
Pour les rapprochements bancaires, le processus
· permettre la restitution d'un état de
rapprochement fiable,
· optimiser la réconciliation des écritures
comptables et des mouvements bancaires.
Gestion de la Trésorerie : Gestion des flux
et des liquidités
· Environnement général
· Gestion prévisionnelle
· Simulations et arbitrages
· Gestion groupe
Gestion de la Trésorerie : Reporting
décisionnel et analyse financière
· Analyse financière et reporting
· Audit
· Espace bancaire
· Import/export de données
Gestion de la Trésorerie : Budget de
· Environnement budgétaire
· Budget d'exploitation
· Budget de trésorerie prévisionnel
· Budget de trésorerie réalisé et suivi
des écarts
Gestion des relevés et moyens de paiement :
Communication bancaire
· Gestion des relevés et moyens de paiement
· Relevés de compte
· Relevés divers
· Opérations domestiques
· Transferts internationaux
· Bons à payer
· Rapprochement fournisseurs
· Etebac 5
· Gestion des sessions d'appels
· Relevés de compte et mouvements bancaires
· Rapprochements automatique
· Rapprochements semi-automatiques
· Rapprochements manuels
· Gestion et éditions
3.5 Processus immobilisations
Il devra :
· assurer la maîtrise complète des actifs
immobilisés durant tout le cycle de vie, depuis le pilotage des projets
d'investissements et la gestion comptable des biens, jusqu'à l'impact
fiscal en passant par l'inventaire physique. · permettre de disposer à tout instant d'une vue
complète ou détaillée des biens et des mouvements survenus
au cours du cycle de vie des actifs corporels et incorporels
· permettre de rationaliser l'élaboration
budgétaire et le suivi des budgets d'investissements, de suivre
l'ensemble du processus de suivi des investissements, depuis la collecte et la
centralisation d'informations jusqu'au pilotage et au suivi des consommations
allouées.
Gestion des Biens
· Suivi du cycle de vie des biens avec historisation des
· Mouvements : acquisitions, transferts,
éclatements, sorties
· Calculs d'amortissement : annuels,
périodiques, de date à date
· Gestion des différents modes
d'amortissements : linéaire, dégressif, dérogatoire,
exceptionnel, fonctionnel, perpétuel
· Différents schémas d'amortissement :
fiscal, comptable, technique, retraité, libre, IFRS
· Prise en compte des biens en location, en
crédit-bail
· Gestion des en-cours
· Valeur d'assurance
· Gestion, suivi et historisation des factures
· Association des pièces jointes
· Gestion des simulations
· Réévaluation des immobilisations
· Gestion des cessions intra-groupe
· Gestion des photos dans les fiches de biens
· Préparation d'inventaire
· Edition d'éléments du guide
d'inventaire
· Rapprochement automatique et manuel des bases physiques
et comptables
· Etats de gestion
Investissements et Engagements
· Gestion des allocations budgétaires
· Gestion des demandes de moyens
· Traçabilité du cycle de la demande
· Réalisation des projets d'investissement
contrôlés par les allocations budgétaires
· Suivi des différentes étapes du processus
d'investissement par la gestion de statuts
· Gestion des révisions budgétaires autour
de 4 axes : révision du projet, révision des allocations
budgétaires, révision des budgets, redistribution des allocations
· Suivi de projets pluriannuels financés par
plusieurs budgets
· Suivi de l'acte d'investissement jusqu'à la mise
en service des biens
3.6 Processus Analyse
Décisionnelle
Afin d'optimiser le pilotage des données
financières de l'entreprise, le processus Analyse Décisionnelle
devra permettre la personnalisation du reporting et de l'analyse
décisionnelle de façon simple et intuitive en s'appuyant sur un
concepteur de requêtes décisionnelles, des analyses dynamiques et
un générateur d'états et de données.
Les agents internes participants au système
d'information de la nouvelle plate-forme finance de Gabon Telecom
· Les agents du Pôle Administratif et Financier
dotés d'un poste de travail,
· Les agents de la Direction du contrôle de
Gestion,
· Les administrateurs fonctionnels des
progiciels ;
· Les administrateurs techniques des progiciels.
Les données nécessaires au système sont
des :
· Catalogues fournisseurs et articles,
· Pièces comptables et financières :
Factures fournisseurs, pièce de caisse, bordeaux, bons de livraison,
effets de commerce (chèque, lettre de change, warrant), avoir,
dépôt de garantie. note de frais, justificatifs des commissions,
relevés de banque.
6. Technologie
Le nouveau Process devra faciliter et sécuriser la
tâche de l'administrateur au quotidien. L'utilisation de technologies et
de normes standard et éprouvées sera une garantie de performance,
d'intégrité et de stabilité, et assurera une totale
indépendance dans l'évolution future de vos applications. Il
devra utiliser nativement les bases de données SQL Server et Oracle,
disponible sur plateforme serveur et client Microsoft.
Section 2: Cadre d'analyse sous
cinq perspectives39(*)
1. Décisionnel
Transactionnel
Analyse Décisionnelle
Datawarehouse
Achat /Stock
Comptabilité Trésorerie
Système de Pilotage
Système opérant
SI Bureautique
Architecture fonctionnelle du nouveau Process
Figure 18 : Synoptique de l'architecture
fonctionnelle du nouveau Process
La figure 11 fait la synthèse de la vision
fonctionnelle du nouveau Process du SI de Gabon Telecom. Elle est
divisée en deux parties : la première partie est
tournée vers le système opérant. Elle est composée
des différents modules de l'ERP (comptabilité, trésorerie,
immobilisations, achat/stock). Ces modules sont de type transactionnel et
utilisent des bases de données de production, ils traitent de grandes
masses de données qui sont faiblement agrégées et sont
accessibles en quasi temps réel.
La deuxième partie est tournée vers le
système de pilotage. Elle est composée d'un entrepôt de
donnée (Gabon) et d'un système d'aide à la
décision. Elle manipule des données fortement
agrégées, elle permet aux dirigeants d'avoir une vision
synthétique et condensée de l'activité de l'entreprise,
elle facilite les projections et les simulations. La finalité ultime
d'aider le dirigeant dans la prise de décision.
2. Infrastructure Physique
Figure 19 : Synoptique de l'infrastructure
physique du nouveau Process
Les infrastructures physiques de la plate-forme finance de
sont constitués de deux serveurs de données dont l'un
étant un serveur de sauvegarde. Ces serveurs hébergent l'ensemble
des données (information) liées à l'activité de la
plate-forme finance. Les deux serveurs de données sont reliés
à un serveur d'application hébergeant l'ensemble des progiciels
de la plate-forme finance. Chaque poste de travail des directions de la
plate-forme est reliée au serveur d'application. Les progiciels
fonctionnent en mode client serveur : les versions serveurs des progiciels
sont installées sur le serveur d'application et les versions clientes
sont installées sur les postes clients ayant une transaction.
La mise en place d'un ERP améliore la performance d'une
entreprise. Pour Gabon Telecom, la performance sur la mutualisation des
systèmes d'informations doit être vue sous trois angles :
· La performance
économique : l'économie de temps de traitement des
tâches automatisables, la réduction du temps du cycle
opérationnel, l'économie des ressources informationnelles, la
maîtrise des délais, la qualité des services, le chiffre
d'affaires, la part de marché, le résultat.
organisationnelle : l'accès à l'information, la
fiabilité des informations communiquées, le contrôle, la
coordination, la décentralisation des décisions, la
réduction des niveaux hiérarchiques, la flexibilité, la
coopération entre les différentes entités.
· La performance humaine : le suivi
des objectifs, la qualité des décisions des responsables,
assister la prise de décisions, le ratio sur le nombre d'agents
formé, la productivité de l'utilisateur, les connaissances du
personnel, la satisfaction du personnel, la simplification des tâches de
travail.
4. Risque
Le guide 73 de l'ISO [8] définit un risque par la
combinaison de la probabilité d'un événement et de ses
conséquences. Cette définition est généralement
étendue et un risque se définit par la formule suivante :
RISQUE = MENACE * VULNERABILITE * IMPACT40(*)
La menace est la source du risque, l'agent responsable du
risque. La vulnérabilité est la caractéristique
constituant une faiblesse ou une faille au regard de la sécurité.
L'impact étant a la conséquence du risque sur l'organisme et ses
Les éventuels risques pouvant se présenter
doivent être gérés par phases de projet :
Risques
Etude préliminaire
· Taille du projet
· Manque d'expertise en gestion de projet
· Contexte organisationnel
· Traiter un nombre limité de fonctions
· Réduire l'écart entre l'expertise requise et
celle que possèdent les membres de l'équipe; formation,
recrutement de ressources additionnelles et recours à des experts
externes.
· Soutien inconditionnel de la haute direction
· Être à l'affût des conflits internes
· Manque d'expertise de l'équipe en ce qui concerne
les processus à soutenir.
· Manque d'expertise générale.
· Manque d'expérience et de soutien des
· Définir les contraintes associées au
fonctionnement de l'organisation et de son environnement.
· Documentation systématique de processus actuels ou
des systèmes utilisés.
· Ampleur des changements occasionnés par le
processus visé
· Complexité des processus visés
· Gestion des attentes des utilisateurs et gestion du
changement.
· La sélection du personnel qualifié et la
formation du personnel en place.
· Révision des processus cibles afin d'en
réduire la complexité. Acquisition de progiciel
· Qualité du progiciel
· Degré d'adéquation entre le processus
visé et le progiciel
· Caractéristiques de l'éditeur
· Complexité de la solution choisie
· Évaluer avec précision la qualité
d'un progiciel
· Évaluation rigoureuse axée sur la
rédaction d'un cahier des charges.
· Inviter les éditeurs à présenter des
solutions pour chaque scénario type soumis.
· Mesurer avec précision certaines
caractéristiques de l'éditeur
· Caractéristiques de l'intégrateur
· Complexité technique
· Étendue de la modification des données
caractéristiques de l'intégrateur
· Composition adéquate de l'équipe
· Étendue de la modification du réseau
· Tests
· Plans de secours
Chapitre 4 : Choix de l'ERP
et de l'Intégrateur41(*)
Section 1 : Choix de
l'ERP
Avant d'acquérir l'ERP, il est mené une
investigation sur le marché afin de faire une
présélection. Cette présélection se fait sur la
base du cahier des charges détaillé. L'équipe projet fait
un inventaire des progiciels (entre 10 à 15 produits) et examine comment
l'offre répond à la grille de présélection,
c'est-à-dire aux critères rédhibitoires contenus dans le
cahier des charges. A la suite de la présélection, deux ou trois
progiciels seront retenus. Après cette étape suivra, celle de la
sélection comportant trois sous étapes :
· Le recueil des informations consistant à mener
une enquête approfondie des 2 à 3 progiciels
présélectionnés. Une analyse de la documentation est
effectuée, un entretien et démonstration auprès du
fournisseur sur les questions auxquelles la documentation n'apporte pas de
réponse.
· L'évaluation des progiciels consistant à
synthétiser les réponses obtenues au questionnaire et la
perception de chaque progiciel qu'à l'ensemble des acteurs
concernés (points forts, points faibles,...)
· Le choix du progiciel.
Pour Gabon Telecom, le choix après la
présélection s'est porté sur Arcole version 8 et Sage
version 1000 et X3 entreprise. L'évaluation de ses deux produits sur les
aspects commerciaux, techniques et fonctionnels a permis de faire un choix, et
ce choix s'est porté sur les produits Sage. Entre la typologie refonte,
absorption, symbiose et préservation, le mode d'intégration
choisi est l'absorption. Le SI de Libertis absorbe celui de Gabon Telecom sur
tous les modules, sauf celui des achats qui est une refonte car n'existant au
préalable sur aucun SI des deux entités.
Module Produits Sage
Achat / Stock
Sage Achats version X3Entreprise
Sage Comptabilité 1000
Sage Immobilisations 1000
Sage Trésorerie 1000
l'intégrateur
Ce n'est pas tout de choisir la solution adaptée
à vos besoins, encore faut-il s'assurer que son déploiement se
fera dans les meilleures conditions. C'est là que le partenaire
intégrateur entre en jeu. Afin d'être sûr d'un
accompagnement optimal, la priorité doit être donnée
à la proximité géographique, culturelle, humaine pour
limiter les dépenses et augmenter la réactivité. Pour son
déploiement, Gabon Telecom s'est appuyé sur le Service de la
Société « Logiciels et Service »
correspondant local de Sage et capable de comprendre les procédures du
groupe et de connaître les particularités locales.
Chapitre 5: Paramétrage,
mise en exploitation, test et évaluation du Progiciel42(*)
Paramétrage
C'est la phase de paramétrage qui va
véritablement bâtir le système d'information propre
à l'entreprise: il s'agit, à partir du champ fonctionnel
défini, de mettre en place un langage commun aux différentes
fonctions de l'entreprise pour la saisie, la diffusion et l'utilisation des
informations; c'est en ce sens que le paramétrage uniformise le langage
interne de l'organisation Toutes les questions traitées par le
paramétrage revêtent une certaine complexité. À la
demande de la maîtrise d'oeuvre ou de la maîtrise d'ouvrage, et sur
la base des spécifications fonctionnelles émises par
l'équipe projet, le paramétreur d'ERP analyse, prototype et
paramètre les nouveaux composants progiciels applicatifs dans le respect
des normes et procédures, ainsi que les évolutions
souhaitées sur les composants existants. Il assiste et apporte sa
maîtrise du module dont il a l'expertise et des processus de
modélisation associés.
1. L'analyse
Cette phase consiste à faire :
· le prototypage en collaboration avec l'expert
fonctionnel et l'administrateur de données,
· la justification des écarts entre le besoin et
le standard de l'ERP,
· l'analyse organique des besoins en interfaces avec les
produits environnants dans le système d'information de l'entreprise
(bases de données, applications...).
2. Développement
· l'adaptation et paramétrage des programmes
applicatifs de l'ERP,
· la modélisation et paramétrage des
processus selon la méthodologie propre à l'ERP choisi,
· la documentation (réingénierie des
processus, manuel d'utilisation...),
· la participation à la réalisation des
interfaces.
3. Qualification Cette phase consiste à faire :
· La validation des données de base (chartes des
comptes, états financiers, nomenclatures, numérotation des
composantes, ...),
· la préparation de la conversion (configurer les
tables de références, définir l'approche de conversion,
définir les risques associés).
· l'élaboration de jeux d'essais (tests unitaires
et d'intégration),
· les tests des développements internes et des
solutions fournies par les éditeurs,
· l'identification et traitement des dysfonctionnements
constatés aux tests,
4. Migrations des données
La migration des données est aussi un chantier
important. Chaque migration de données constitue un sous projet de
migration individuel. Cette étape consiste à définir la
typologie des données, leurs relations et choisir celles qui seront
transférées dans le nouveau processus. La migration consiste
aussi à faire correspondre les données du système
« source » avec la structure de données du
système « cible ». Les contraintes sont
multiples : des volumes de données importantes à traiter et
à migrer, des fonctionnalités complexes, l'importance des
référentiels, une période de bascule très
réduite. Cette délicate opération est
découpée en plusieurs étapes :
Section 2 : Mise en exploitation,
test et évaluation
La période de basculement ou de mise en exploitation
devrait être choisie judicieusement. La date de fin d'exercice est la
mieux adaptée aux logiciels comptables. Le déploiement au fil de
l'eau est moins brutal mais plus gourmand en énergie. Le
déploiement en Big bang (bascule complète sans maintenir l'ancien
système en parallèle) est très risqué, mais
évite la double gestion. Pour Gabon Telecom, un calendrier de
déploiement en trois étapes est prévu :
· Etape 1 : Le nouveau système est reconnu et
les transactions qui y sont opérées, sont correctes et reconnues
par l'organisation. Pendant cette période des modifications
transitoires sont installées et servent d'interface pour s'assurer
que le système cible et le système patrimonial sont
cohérents.
· Etape 2 : Les 2 systèmes vont cohabiter.
Selon des règles strictes les membres de l'organisation pourront
effectuer des transactions dans un système ou dans l'autre.
· Etape 3 : Le nouveau système est
accepté définitivement et seuls sont reconnues les transactions
effectuées avec le nouveau système, l'ancien système n'est
plus reconnu.
Après le basculement, des traitements post-bascules
doivent être faites, ceci permettra de fiabiliser les données et
une cellule support renforcée doit être mise en place pour faire
face à une augmentation des demandes, pour analyser et corriger au plus
vite les éventuelles anomalies.
Les différentes phases de test sont effectués
par les key users et l'équipe chargée de
l'intégration, ce sont : la mesure des écarts, les tests
unitaires, les tests d'intégration et les tests fonctionnels. Une
évaluation sera faite à la fin de chaque test.
Section 3 : Accompagnement au
changement43(*)
Le projet ERP a un impact sur les processus de
l'entreprise et sur les pratiques des utilisateurs. Ainsi une politique de
communication doit être mise en place. Elle consistera tout au long du
projet à informer et sensibiliser les utilisateurs, à faire
comprendre ce que le nouveau système induira comme changement pour
chacun, à faire adhérer le personnel et à obtenir des
acteurs qu'ils s'investissent dans la mise en place du projet. Pour cela, il
faut former les employés dans la perspective d'une appropriation et
d'une exploitation optimale de l'outil, privilégier la performance de
l'entreprise plutôt que la performance de chacun. Ainsi, une formation
devra être donnée aux informaticiens internes, aux utilisateurs
clés et aux utilisateurs finaux. Section 4 : Maintenance et
Support du produit
Après la mise en place de l'ERP, une
maintenance doit être faite. Tout d'abord, au travers des mises à
jour. Maintenir c'est aussi le faire évoluer dans le sens de la
croissance de l'entreprise et des nouveaux besoins. On ne peut évoquer
la maintenance sans également parler du support. Pour que le support
soit optimal, Gabon Telecom a définis des rôles en amont : Le
support de niveau 1 par des employés de l'entreprise. Le support de
niveau 2 par l'intégrateur. Le support de niveau 3 par l'éditeur.
Pour ce qui est des moyens mis en oeuvre, il y a la hotline et l'intervention
sur site.
CONCLUSION GENERALE
Pour favoriser son bon fonctionnement interne,
améliorer ses performances et renforcer sa position concurrentielle, le
« Groupe » Gabon Telecom a décidé de
fusionner les systèmes d'information de la Gabon Telecom S.A et Libertis
sa filiale. En effet, l'intégration des systèmes d'information
constitue de nos jours, l'un des facteurs majeurs du succès d'une fusion
d'entreprises. « Un système d'information centralisé
est un levier favorisant l'unification de l'entreprise et de sa culture, ce qui
constitue un facteur de compétitivité »44(*). Pour une bonne gestion de ce
projet, un périmètre initial plus restreint a été
défini, celui de la plate-forme finance des deux entités. De la
réussite de ce projet, dépendra la poursuite de la mutualisation
des systèmes d'information.
Les témoignages sur l'acquisition d'un ERP
sont mitigés, la majorité des entreprises en sont satisfaits,
d'autres au contraire moins en cauchemardent encore. Déployer un
progiciel de gestion intégré demande du temps, un certain
investissement et, mal adapté, il aura l'effet inverse du but
recherché. Les cas d'échec ou de difficulté sur les
projets ERP ne mettent que très rarement en cause le produit
car la majorité des ERP proposés sur le marché a
largement atteint leur maturité. Une attention toute particulière
doit en revanche être portée au choix de la solution et à
la méthode de conduite de projet et du déploiement. Le projet
doit être spécifique, mesurable, atteignable, orienté vers
le résultat et s'effectué pendant un temps définis. Le
retour d'investissement d'un projet ERP dépend du niveau
atteint par l'entreprise. Celui-ci se caractérise par le niveau
d'ambition des objectifs alloués, la capacité d'organisation de
l'entreprise et la capacité d'adaptation des collaborateurs.
La vie du système d'information ERP ne se limite pas
à la phase projet initiale, la phase MCO (Maintenance en
Conditions Opérationnelles) est cruciale pour l'entreprise. Le projet
ERP aboutit à une redéfinition des
responsabilités et à un décloisonnement entre les grandes
Directions Métiers (passage du mode « guichet » au
mode « collaboratif ».
La réussite d'un projet ERP dépend
fortement de l'implication managériale à haut niveau et d'une
bonne politique de communication interne. Cette implication doit se ressentir
sur la définition des orientations stratégiques et des niveaux de
performance à atteindre, sur la prise des décisions face aux
questions posées, sur l'arbitrage entre les différents
La solution choisie pour l'harmonisation des systèmes
d'information de Gabon Telecom et Libertis n'a pas été
très coûteuse. Elle a permis d'atteindre les objectifs
énoncés : optimisation de la circulation de l'information,
meilleure cohérence et un plus grand partage des données, une
intégration du SI, une évolution du SI sur les
nouveaux besoins, une facilité de maintenance et une
homogénéisation du système. En matière de
coûts financiers, les dépenses ont été
orientées sur le paiement du module des achats, sur le paiement de
l'augmentation de nombre de licences sur les autres modules, sur le paiement
des intégrateurs. Ce qui pouvait coûter plus dans le cas d'une
solution de refonte du système.
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les entreprises : Comment éviter les
pièges ? » 2007.
- I -
Cycle de vie d'une gestion de projet ERP
Phase de définition
Phase de développement
Phase d'exploitation et utilisation
Phase e maintenance et évolution
Exprimer les besoins
Proposer des solutions
Juger la pertinence et la faisabilité
Choisir un progiciel en fonction du projet Paramétrer le progiciel suivant les besoins
Accompagner le changement
Mettre en oeuvres sur sites
Exploiter le système
Fournir une assistance aux utilisateurs
Maintenir le système informatique
Faire évoluer le SI
Etapes
Etude d'opportunité
Lancement du projet
Choix progiciel
Etude de distance
Conduite du changement
Choix éléments de cadrage
Validation charte du projet
Validation choix du progiciel
Décisions à généraliser
Validation conception générale
Validation Charte de maintenance
Validations évolutions
- II-
Principaux modes de gestion à chaque
étape d'implantation
Nouveau processus d'affaire
Mise en place, exploitation évaluation
Paramétrage progiciel
Acquisition progiciel
Diagnostic de l'existant
Etudes préliminaires
Identification des contraintes associés au
Réévaluation de la taille du projet, de
l'équipe, formation additionnelle, lobby organisationnel pour assurer
les ressources pour assurer les ressources et le support au projet,
séparation du projet en sous projets, etc.
Tests et plans de contingence.
Composition adéquate de l'équipe (rôle e
l'équipe interne), évaluation et choix adéquat de
l'intégrateur, mécanismes de gestion de la relation
d'impartition.
Evaluation fouillée des produits offerts,
vérification de la qualité du produit, de son adéquation
avec les processus cibles. Evaluation formelle du fournisseur
(éditeur).
Mesure adéquate des changements apportés et de
la complexité des nouveaux processus. Mise en relation de ces facteurs
avec les bénéfices attendus pour trouver un équilibre
satisfaisant.
- III- Echéncier prévisionnel d'un projet
10. Exploration du domaine
11. Formalisation des besoins
12. Présélection des
13. Sélection du progiciel
14. Mise en oeuvre du logiciel
15. « Recette provisoire » du
16. « Recette
- IV-
Accompagnement du changement
- Communiquer la stratégie
- Mobiliser l'équipe projet
Communiquer sur l'évolution
- Renforcer l'adhésion
- Préparer la formation
- Méthode de déploiement
- Formations
- Aide individuelle
- Indicateurs
- Assistance
- Maintenance
Avant projet /
Pendant projet
Fin projet / Passage en production
Après projet
RESUME DU MEMOIRE
Ce travail a été élaboré pour
illustrer comment peut-on conduire un projet d'harmonisation des
systèmes d'information dans le cadre d'une fusion. Après avoir
présenté les notions générales sur les
systèmes d'information et les progiciels de gestion
intégrée (ERP), il convenait d'exposer sur la
méthode de gestion d'un tel projet. Ce qui a été
illustré à travers un modèle conceptuel.
Dans la partie empirique, une étude de cas a
été menée sur la plate-forme Finance de Gabon Telecom et a
servi de base pour mettre en relief les notions illustrées dans la
partie méthode de gestion de projet ERP. Cette analyse avait pour but de
vérifier les hypothèses établies
précédemment. Certes, les résultats obtenus ont
affirmé que l'ERP améliore la performance de l'entreprise.
Cependant, cette recherche présente certaines limites théoriques
et méthodologiques. Parmi les limites théoriques est le fait de
choisir seulement trois aspects de la performance à savoir la
performance économique, la performance organisationnelle et la
performance humaine. En effet, la performance étant une notion vague et
ambiguë, ne peut être limitée à ces trois aspects.
Cependant, la richesse des ouvrages traitant la relation entre les ERP et ces
aspects de performance a imposé le choix de ces aspects. Quant aux
limites méthodologiques, elles concernent tout d'abord la durée
de l'observation menée dans l'entreprise qui a servi d'étude de
cas. La fusion des systèmes d'information de deux entités du
domaine pilote s'étale sur une période de huit mois. DEFINITIONS DES MOTS-CLES
Architecture d'un
système : Ensemble des spécifications d'un
système qui le rendent apte à fonctionner. L'architecture d'un
système comprend les composantes, les relations entre ces composantes et
la manière dont ces composantes fonctionnent collectivement. Pour
décrire l'architecture d'un système, on doit diviser puis
subdiviser chaque éléments du cadre selon ses principales
composantes (Réf. cadre WCA).
Architecture d'un processus
d'affaires : L'architecture d'un processus comprend
l'opération du processus soit les processus fournissant les intrants,
l'ordre et la durée des étapes majeures, les processus qui
reçoivent les produits. Il comprend également les
caractéristiques du processus: le degré de structuration, le
niveau d'implication/centralisation, le niveau d'intégration, la
complexité, le degré de dépendance par rapport à
l'équipement (la machinerie), l'importance accordée à la
planification, aux opérations et au contrôle du processus et la
procédure de traitement des erreurs, exceptions et
défectuosités. (Réf. cadre WCA).
Benchmarking (étalonnage
ou analyse comparative) : Technique qui constate à étudier
et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres
entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un
processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et
d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance
des processus dans une organisation. (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
FAI (Fournisseur d'accès
d'Internet) : Organisme offrant à des clients la
possibilité d'accéder à Internet, ou, plus
généralement à tout réseau de communication. Le
fournisseur d'accès loue des connexions à Internet et peut offrir
des services en ligne. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Gestion de projet : La
gestion de projet est l'application des connaissances habilitées, des
outils et techniques afin d'atteindre ou de dépasser les attentes des
Stakeholders (ceux qui se définssent comme étant les personnes ou
institutions qui exercent une influence sur le projet). (David
Cleland).
Keys Users : Utilisateurs
clés.Logiciel (ou application) : Ensemble de programmes,
qui permet à un ordinateur
ou à un système
informatique d'assurer une tâche ou une fonction en
particulier (exemple : logiciel de gestion
de la relation client, logiciel de production,
logiciel de comptabilité,
logiciel de gestion des prêts). (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Progiciel : Ensemble
cohérent et indépendant constitué de programmes, de
services, de supports de manipulation ou d'informations (bordereaux, langages,
...) et d'une documentation, conçu pour réaliser des traitements
informatiques standard. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Process : Ensemble des
étapes ou transformations nécessaires à la fabrication
d'un produit. Succession des phases d'un mode de fabrication. Le process peut
être manuel, mécanisé voire complètement
automatisé. Généralement spécifique à chaque
entreprise et couvert par le secret de fabrication. . (Encyclopédie
WIKIPEDIA.)
Processus : Ensemble
d'activités qui saisissent un input, lui ajoutent de la valeur et
fournissent de la valeur à un client (interne ou externe).
(Définition de H. J. Harrington citée par Rivard et Talbot, page
Projet : Un projet est un
ensemble d'activités interdépendantes visant un objectif bien
défini et donné au départ, dont l'atteinte est
objectivement vérifiable parce qu'elle correspond à la
réalisation d'un extrant...(Bernard André Genest).
Scoring : Méthode
qui consiste à affecter une note « score » à
chaque module et prospecte avec une meilleure efficacité. .
(Encyclopédie WIKIPEDIA.)
* 1 M. GRAWITZ,
« Lexique des sciences sociales », Paris, 1988.
* 2Service Documentation
de Gabon Telecom, « l'histoire de l'Office des Postes et
Télécommunications (OPT) de 1837 à 1985» ;
légales « hebdomadaire d'information n° 449 et n°
Télécommunications (OPT) de 1837 à
légales « hebdomadaire d'information n°
* 4 Notes de Service
interne n° 45/07/DG/ML et 76/07/DG/ML.
* 5 EVRARD Samuel Karine,
« Stratégie de l'Entreprise », Edition Eyrolles,
2006, pages 54-60.
* 6 www.izf.net (Investir
en zone francs), www.legabon.org (Site institutionnel de la République
Gabonaise).
* 8 www.legabon.org (Site
institutionnel de la République Gabonaise).
* 10 Marthe
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Gabon », Centre d'échange d'informations au Gabon.
* 11 www.izf.net
(Investir en zone francs) ; www.legabon.org (Site institutionnel de la
République Gabonaise).
* 12 EVRARD Samuel
Karine, Stratégie de l'Entreprise, Edition Eyrolles, 2006, pages
30-45 ; GERVAIS Michel, Stratégie de l'Entreprise, Edition
Econimica, 2003, pages 103-160.
* 13 Encyclopédie
WIKIPEDIA ; MERCIER Samuel, Article sur « L'apport de la
théorie des parties prenantes au management stratégique :
une synthèse de la littérature », Université de
* 14 BURLAUD Alain,
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applications », Editions Eyrolles, 2006, page 12.
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WIKIPEDIA. * 17 MATHERON Jean
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Editions Eyrolles, 2006, page 3.
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Edition Addison-Wesley, 1999, page 45
Edition Addison-Wesley, 1999, page 50.
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Club d'Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF), 1999,
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ERP », Edition Organisation, 2002, pages 47 ;
http://www.journaldunet.com.
BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de
projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel »,
CIRANO, 2002, page 7 ;
d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 8.
CIRANO, 2002, page 10 ;
* 31 Cabinet Faurie,
Rapport sur les « ERP et Conduite du Changement », Paris,
* 32BERNARD Jean
Grégoire, RIVARD Suzanne, AUBERT Benoît, Article
« Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de
progiciel », CIRANO, 2002, pages 1-35 ; * 33 Revue de presse CIO
concernant la Gouvernance des Systèmes d'Information, 2003.
* 34 BRUNETO
Gérald, « Fusion d'entreprise et Intégration des
Systèmes d'information », Laboratoire CREGO, Université
Montpellier II, Juin 2006, pages 14.
* 36 Benchmarking :
désigne toute analyse comparative (Encyclopédie
WIKIPEDIA).
* 37 Scoring :
Méthode consistant à affecter une note
« score » à chaque module et prospecter avec une
meilleure efficacité (Encyclopédie WIKIPEDIA).
* 38 CFONB :
Comité Français d'Organisation et de Normalisation
Bancaires.
* 40 Nicolas Mayer, Jean
Philippe Humbert., Article sur « La gestion du risque pour les
SI »,1990 * 41 SAGE,
« Les guides SAGE pour les moyennes et grandes entreprises : 10
points clés pour réussir votre premier projet
ERP ».
* 42 Supply Chain
Magazine : « Dossier ERP dans les entreprises : Comment
éviter les pièges ? » 2007 ; ASK,
« Réussir le déploiement de son ERP :
Enquête sur les grands comptes internationaux », Association
Française de l'audit et du Conseil informatique, Janvier 2005.
« ERP et Conduite du Changement », Paris, 2006.
* 44 Magazine
« Option Finances n° 921 du 26 février
2007 ».
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