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Éric Hazan, McKinsey : “La transformation numérique change les business models, les processus, les façons de travailler”
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Vu d'en haut	Éric Hazan, McKinsey : “La transformation numérique change les business models, les processus, les façons de travailler”
Comment McKinsey perçoit le retard des entreprises françaises et les façons d’y remédier
Éric Hazan, directeur associé chez McKinsey France
Il conseille les plus grands patrons afin de les amener à négocier le virage numérique de leur organisation. Sans dérapages ni hésitations. Éric Hazan connaît bien à la fois les maux et les remèdes – plutôt les quelques leviers – permettant d’opérer cette bascule transformatrice des entreprises qui a pris, selon ses constats – une étude fort documentée sur cette transformation numérique en Europe – un certain retard en France. Ses chantiers, ses expériences, lui permettent de “benchmarker” les pratiques en fonction des pays, des secteurs ou des tailles d’entreprise. Il est d’après lui urgent d’utiliser cette dynamique digitale : “Une entreprise qui ne bouge pas aujourd’hui sera de plus en plus décalée. Notre credo : essayons de ne pas être décalé par rapport à cette évolution et d’intégrer dans les pratiques de l’entreprise immédiatement ces éléments de transformation”, explique celui qui joue le rôle d’évangélisateur auprès de dirigeants sceptiques ou perplexes sur le ROI, et dubitatifs sur les chemins à emprunter, même si la prise de conscience est bien présente. C’est du côté du passage à l’acte qu’il y aurait des pannes d’embrayage. Pourtant, les dividendes de ce radical chambardement sont bien présents, si l’on en croit le rapport auquel a participé cet associé de McKinsey : cette mutation peut rapporter beaucoup, une progression de 30 à 40 % de l’Ebitda.
Entretien mené par Patrick Arnoux
“Nous avons commencé à travailler, il y a une bonne vingtaine d’années, sur l’impact des technologies sur l’économie, le PIB, etc. Puis, il y a trois ans, sur l’impact de l’Internet sur le PIB, pour la France, puis sur 13 pays, dont les pays du G8, en essayant de consolider l’impact d’Internet au-delà du secteur des NTIC, des start-up… En moyenne, à peu près 20 euros par foyer et par mois de services sont gratuits, et ne sont pas comptabilisés dans le PIB, mais évidemment, ils augmentent l’impact du numérique sur l’économie, les réseaux sociaux, les moteurs de recherche, etc. À cette époque, nous avons déterminé qu’Internet pesait 3,2 % du PIB français (2009), ce qui plaçait la France dans la moyenne d’un groupe de 13 pays, le Royaume Uni et la Suède arrivant en tête du classement.
Aujourd’hui, en raison de l’augmentation de l’usage et de l’extension du périmètre des technologies (réseaux sociaux, moteur de recherche), le numérique représente 5,5 % du PIB (et 3,3 % de l’emploi salarié). Ce poids est conséquent, mais situe la France en milieu de tableau par rapport au groupe de 13 pays de référence.
La première place du Royaume-Uni
Il y a deux ou trois explications à la première place du Royaume-Uni dans ce classement des pays les plus avancés dans leur numérisation. Primo : les consommateurs y sont encore plus avancés que les Français, c’est un des premiers marchés au monde de “digital advertising”, de publicité numérique, en poids dans la valeur ajoutée. Deuzio, c’est l’un des premiers marchés du e-commerce devant les États-Unis, les grands acteurs du retail – des acteurs “brick and mortar”, pas des pure players – ayant pris le train du e-commerce très tôt. Il y a eu aussi de grands programmes de numérisation lancés pour l’administration. Ce rapport ne se focalise pas sur le secteur cœur (le high-tech), mais être en pointe sur ce secteur reste hyper-important pour un pays. C’est ce qui fait que Berlin et Londres sont en pointe aujourd’hui.
L’impact du numérique sur les entreprises
Nous avons cette fois-ci essayé de refaire une étude qui zoome sur l’impact du numérique sur les entreprises. Afin de comprendre, en consolidant nombre de nos expériences, ce qu’était la transformation numérique pour les entreprises, notamment de façon sectorielle. Nous avons également publié un important rapport sur les réseaux sociaux, expliquant que leur impact est aussi puissant sur la relation client que sur le fonctionnement interne de l’entreprise.
Aujourd’hui, l’Internet représente l’évolution de l’usage numérique. Les smartphones représentent l’énorme majorité des téléphones, presque tous les “devices” sont devenus IP. Dans l’entreprise, la plupart des salariés sont en contact avec l’IP. Sans oublier l’évolution significative du big data, et des objets connectés. Donc l’impact du numérique sur l’économie française s’est élargi. Nous avons identifié un certain nombre de leviers que nous avons catégorisés.
“Aujourd’hui, en raison de l’augmentation de l’usage et de l’extension du périmètre des technologies (réseaux sociaux, moteur de recherche), le numérique représente 5,5 % du PIB (et 3,3 % de l’emploi salarié)”
Cette transformation va toucher, à des degrés divers, toutes les entreprises de tous les secteurs, avec des niveaux de maturité différents. C’est un peu une cible mouvante : on observera dans 3 à 5 ans l’impact de ce qui est inventé aujourd’hui. En revanche, les entreprises sont en train de s’adapter à ce qui a été inventé il y a 3 à 5 ans, mais tout le monde ne s’adapte pas à la même vitesse. Une entreprise qui ne bouge pas aujourd’hui sera de plus en plus décalée. Notre credo : essayons de ne pas être décalé par rapport à cette évolution et d’intégrer dans les pratiques de l’entreprise immédiatement ces éléments de transformation.
Les pratiques sont en cause
L’appropriation d’Internet par le consommateur est satisfaisante. La France pour le critère des achats de tablettes est 5e sur les 28 d’Europe, 7e pour les achats de biens en ligne. Sur la dimension de l’accès à Internet pour les entreprises, la France se classe en 4e position sur 28 pays, et 2e sur 28 pour l’Internet haut débit. Ce n’est donc pas un problème d’infrastructures, mais de pratiques. Les entreprises françaises sont moins avancées dans leurs pratiques : pour les achats en ligne, elles arrivent au 23e rang sur 28 pays, et 26e pour l’utilisation des réseaux sociaux. Les 4 freins à la transformation numérique
Nous avons interrogé 500 entreprises françaises, deux tiers de PME, un tiers de moyennes et grandes entreprises. Elles évoquent quatre principales difficultés pour déployer leurs stratégies numériques.
Primo : des rigidités organisationnelles. Beaucoup d’organisations restent marquées par des effets de silo. Notre expérience sur le terrain le confirme. Comme toutes les transformations, cela change beaucoup de choses, les business models, les processus, les façons de travailler, cela nécessite une adaptation.
Deuzio : le déficit de compétences numériques. Il ne s’agit pas transformer tous les salariés en geeks, mais de donner à un certain nombre de salariés une formation relativement courte permettant de créer une masse critique de compétences numériques. Il en faut quelques-unes très pointues pour initier, puis cela fait boule de neige. Souvent, les entreprises n’ont pas les compétences pour amorcer la pompe et n’ont pas engagé cette formation un peu significative des personnels.
Tertio : le manque de ressources financières, du fait que les entreprises françaises sont moins profitables que la moyenne européenne.
Quarto : le manque d’implication visible des dirigeants. Plus aucun ne nous dit : “Le digital, n’est pas important.” En revanche, l’implication avec son côté volontariste – “Je saute à pieds joints dans le numérique : je définis la vision, j’identifie les leviers, j’ai des points d’appui comme pour un projet stratégique et transformationnel classique”, est beaucoup plus rare. Or pour s’engager dans une transformation de cette ampleur, il faut l’implication visible du dirigeant. C’est le déclencheur prioritaire afin d’avoir une vision. Ensuite, la DRH doit travailler comme facilitateur. On ne peut plus dire vraiment qu’il existe encore un frein générationnel. Vous trouverez toujours des gens qui vont vous dire : “Mon CEO se fait imprimer ses mails !” Mais quand on discute avec des dirigeants aujourd’hui, il n’y en a pas un qui ne parle pas de digital. Il y a donc vraiment une prise de conscience. Par contre, ils ne savent pas tous comment y aller. Mais ils comprennent les enjeux et commencent être clairs sur nos différents leviers. Nous avons, nous aussi, un travail d’évangélisateur pour faire comprendre le côté transformationnel et le ROI de certains de ces leviers.
Un changement culturel obligatoire
Pour réussir cette transformation, il y a un travail de changement culturel, classique dans toute transformation significative grâce à la formation. Certes, notre culture et le système éducatif ne nous poussent pas forcément prendre beaucoup de risques, mais les entrepreneurs ne sont pas moins dynamiques que les autres. Il y a beaucoup de potentiels et on voit beaucoup de gens bouger. Nous avons évalué la maturité des différents secteurs : les médias et le tourisme sont très avancés, et d’autres secteurs comme la distribution et les biens de consommation sont assez proches du “tipping point”, le point de bascule.
“On ne peut plus dire vraiment qu’il existe encore un frein générationnel”
Ainsi, les modèles économiques des acteurs du tourisme ont complètement changé ! En France, 50 % des réservations sont faites en ligne. 62 % des voyageurs français utilisent Internet pour payer un voyage. La bascule est totale. D’autres secteurs sont encore au tout début du processus.
L’incidence sur l’Ebitda
Le numérique transforme l’entreprise et son Ebitda sur cinq dimensions. D’abord, il augmente la pression concurrentielle et permet l’émergence de nouveaux acteurs, notamment de pure players. Par ce biais, il crée aussi de nouveaux impératifs de transparence aux yeux des clients. Aujourd’hui, selon une étude menée par McKinsey (iConsumer), deux tiers des consommateurs consultent leur smartphone dans un magasin. Dont les deux tiers comparent des prix. Et la moitié de ces derniers disent : “Quand je ne trouve pas le bon prix, je change de magasin”.
Deuxièmement : le numérique transforme l’expérience client en la rendant multicanal. Il faut être sur tous les canaux. Le parcours d’achat du consommateur (Consumer Decision Journey) est en train de se matérialiser. Ce parcours concerne tous les distributeurs, et même les grandes marques y travaillent pour être présentes à chaque étape. Le consommateur est devenu beaucoup plus intelligent et informé, donc il prend des décisions beaucoup mieux éclairées.
Troisième dimension : le numérique bouleverse l’offre de produits et de services. Le crowdsourcing permet de capter la perception consommateur, pour créer un produit. Cela change la façon dont travaille la R&D. Procter l’a fait pour plusieurs produits en mettant sur Internet un certain nombre de concepts avec des sondages en temps réel, du style étude de marché dématerialisée, et aide à la conception. Deuxième axe, on change l’offre, et le produit s’accompagne d’un service. Exemple célèbre, Big Moustache aux États-Unis : vous pouvez vous abonner à un service qui vous envoie vos lames de rasoir, des rasoirs, etc. Il y a beaucoup de possibilités de renouveler les produits, y compris les classiques. Et d’être présent sur le parcours de décision grâce à tout un ensemble de points de contact. Le client passe de l’évaluation à l’achat, et ensuite, il s’exprime : les liens se renforcent. Il y a un cercle vertueux sur lequel les marques travaillent beaucoup. Un challenge énorme, car si les entreprises parviennent à le maîtriser, cela crée davantage de loyauté de la part du consommateur.
Les marques vous sollicitent désormais de plusieurs façons. Nous avons voulu savoir s’il y avait un seuil de tolérance. En fait, il n’est pas fonction du volume mais de la pertinence. Moins c’est pertinent, plus c’est insupportable ! D’ailleurs, une autre étude menée par McKinsey montre que 15 à 20 % des personnes sont prêtes à donner leurs données personnelles à condition que les recommandations soient hyper-pertinentes.
Front end et processus interne
Quatrième dimension : le numérique permet aux entreprises de prendre des décisions mieux éclairées, grâce au big data. Il faut distinguer la transformation “front end” – tout ce qui est du côté du client, vente, marketing, relation client–, de la transformation des processus internes de l’entreprise, leur optimisation par le cloud et le big data, qui permet de comprendre beaucoup mieux le client. Donc de proposer des offres plus pointues, plus customisées, afin de passer du “one-to-many”au “one-to-one”
Cinquième dimension : la transformation numérique des processus, qui transforme le fonctionnement même de l’entreprise. Le cloud computing permet par exemple l’optimisation des budgets IT.
Hiérarchies aplaties
Derrière tout cela, il y a un grand changement. Autant une révolution organisationnelle que technologique. Ainsi, en créant des liens peu classiques, les réseaux sociaux vont beaucoup aplatir les hiérarchies dans l’entreprise.
“Le niveau d’exigence des consommateurs a monté et tire le marché vers de nouveaux business models”
Mais par où commencer la transformation ? Il faut débuter par des choses légitimes en cherchant le niveau de maturité le plus important. Parfois, c’est le marketing, parfois, les ventes, parfois une problématique spécifique. Mais derrière tout cela, il y a toujours des DSI impliqués, et des compétences numériques. Il faut une vraie masse critique dans ces catalyseurs. Sinon, rien ne va se passer. Dans la distribution, il faut jusqu’à 30 % des équipes maîtrisant le numérique. La durée de formation est très variable, mais elle est de trois mois pour ceux s’occupant de la relation client afin de maîtriser l’ergonomie on line. On forme des agents du changement pour les envoyer dans les autres départements de l’entreprise. Dans la transformation, il y a un risque et des leviers. Un acteur peut gagner de 30 à 40 % d’Ebitda supplémentaire à condition de se transformer. Chez un acteur de la grande consommation, il faut “réingineerer” tous les process. Et si vous ne faites rien, vous pouvez faire chuter votre Ebitda de 13 %. Ceux qui prendront le train de cette transformation numérique vont beaucoup plus gagner que ceux qui vont ne pas réussir à se transformer.
On sait qu’il y a un gros potentiel dans les entreprises françaises : celles qui adoptent la bonne stratégie digitale vont se maintenir ou gagner des parts de marché, mais celles qui ne le font pas vont laisser la place soit à des pure players, soit à des acteurs qui l’ont fait à l’étranger, sur leur propre marché, et qui vont devenir de meilleurs, donc plus compétitifs.
Vous entendez beaucoup parler de l’imprimerie 3D. Elle ne va aujourd’hui impacter qu’un petit bout de la chaîne de manufacturing, mais elle reste une révolution qui va devenir significative pour un certain nombre d’entreprises. Comme l’Internet des objets ou l’exploitation du big data. On en est aux balbutiements.
Quelques risques majeurs
Des entreprises “brick and mortar”, si elles prennent ce train de la transformation numérique aujourd’hui, vont y arriver, et peut-être demain feront-elles des alliances avec des pures players. Ce monde du business va évoluer. Ce qui est sûr, c’est que si les entreprises ne se positionnent pas sur cette transformation numérique – toutes les sociétés de tous les secteurs doivent s’y intéresser –, cela laissera la place à des pures players, ou à des concurrents –français ou étrangers –qui se réforment. Il est important d’avoir une vigie, une veille sur l’extérieur, mais il est plus important encore d’entamer la transformation interne et externe à l’entreprise.
Le niveau d’exigence des consommateurs a monté et tire le marché vers de nouveaux business models. Le temps d’attente est aujourd’hui moins tolérable, que ce soit pour louer une voiture ou pour s’enregistrer à l’aéroport. Les loueurs ou les pure players – par exemple Silver Car aux États-Unis – travaillent sur des solutions où les gens réservent une voiture relativement standardisée par Internet, et récupèrent leurs clés sans interaction humaine pour obtenir leur véhicule de location.
Les grandes entreprises “tirent” les petites
Comment le secteur public peut-il aider cette transformation ? Et comment les grandes entreprises peuvent-elles aider les moyennes et les petites ? Les grandes entreprises ont un rôle de leadership à jouer, quand le secteur public doit jouer deux rôles, celui d’agent économique orientant les dépenses plutôt vers la digitalisation du secteur, et vers la numérisation de l’administration. La France n’est pas mal positionnée de ce point de vue. Par exemple, l’administration fiscale est plutôt très en pointe, comme le détaillent quelques chiffres de notre rapport. Ensuite, il y a ce que ces agents-là peuvent faire. Sur les infrastructures, il y a encore à faire, même si pour le très haut débit, ce n’est pas si mal.
Parmi les incitations à la transformation numérique, beaucoup de choses ont été tentées avec des “incentives soft”, mais il y a des incitations un peu plus tangibles à mettre en place. Selon la logique bien connue : “Vous allez investir en numérique, donc on vous récompense”. Par ailleurs, pour restituer une marge de manœuvre financière aux entreprises françaises et leur permettre d’effectuer les investissements nécessaires, mais aussi pour favoriser la localisation des activités numériques à forte valeur ajoutée sur notre territoire, il faudrait diminuer la pression fiscale qui pèse sur elles. Simplifier le recrutement des talents et la réorientation de la main-d’œuvre
L’aspect valorisation du capital humain est essentiel, par exemple selon la technique du “reskilling”. Pour atteindre la masse critique de compétences numériques dans l’entreprise, ce n’est pas forcément la conversion de tous les non-geeks, mais bien plutôt la formation de manière courte de quelques éléments bien choisis qui vont ensuite, bien placés, être “contagieux” dans l’entreprise. Ensuite, je reforme les gens qui n’étaient pas dans la première vague, etc. Il faut ensuite une suite de vagues à l’intérieur de l’entreprise pour que cela fonctionne.
Bio express
Docteur es numérique
À sa sortie d’HEC, Éric Hazan travaille cinq ans dans la vente et le marketing chez Kraft Jacobs Suchard, puis chez Danone. Avant d’entrer chez Arthur D. Little, dont il devient senior partner puis dirige le pôle mondial TIME (Telecoms, Internet, Media, Entertainment). Ensuite, il entre chez McKinsey, dont il devient directeur associé au bureau de Paris. L’un des pilotes du pôle de compétences Télécommunications, Médias et Technologie du cabinet au niveau mondial, qui conseille, en Europe, les directions générales d’acteurs des médias, du divertissement, des télécommunications, ainsi que des fonds de private equity, sur des thèmes stratégiques et opérationnels. Éric Hazan a contribué à plusieurs programmes de recherche de McKinsey, dont celui sur l’impact économique d’Internet, ayant débouché notamment sur la publication du rapport Internet Matters dans le cadre du sommet mondial eG8 de 2011. Il codirige à l’heure actuelle les initiatives de recherche sur l’avenir des médias d’une part, et sur les évolutions du consommateur numérique, d’autre part. Et enseigne à HEC la stratégie dans le secteur des médias et des nouveaux médias.
Publié le 30/10/2014 Rubriques : Entreprises | Informatique & Technologies | Management & stratégie | Patrick Arnoux | Vu d'en haut	REAGIR
2 réponses à Éric Hazan, McKinsey : “La transformation numérique change les business models, les processus, les façons de travailler”
Camilo José Gutiérrez dit :	05/11/2014 à 9 h 13 min	Bonjour, Excellent article, merci. J'aurai juste une réflexion, ne faut-il pas commencer par la Direction Informatique ? Bon nombre de sociétés laissent (à ce jour) cette tâche à "l'IT" sans s'en approprier vraiment. Et celui-ci reste dans le mode classique qui ne permet pas le saut vers l'ère digitale.
Martine Joulia-Cubizolles dit :	26/11/2014 à 16 h 53 min	je pense que les Experts Comptables, ont une belle carte à jouer. Ce sont les personnes les plus proches des Dirigeants, et les plus compétents pour les accompagner vers la transformation numérique. Ils sont d'ailleurs une profession avangardiste au niveau des technologies. j'espère qu'ils créeront cette Mission Stratégique ... et qu'on pourra ensemble Geder les entreprises !
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