{"partition": "head_middle", "source_domain": "www.hbrfrance.fr", "digest": "sha1:ILKAIDD7YAEQ7NC6PEYIMPDNLEF7EZ6A", "path": "/lustre/fsn1/projects/rech/qgz/uzq54wg/processed_redpajama/base_processing/output/fr/2016-26/000_00011.parquet"}
HBR Monde
Asie du sud
Acces direct au contenu
Acces direct à la recherche
Acces direct au menu
Suivre HBR :
Chargement de l'espace utilisateur	Le magazine
Chroniques d’experts
Les carnets HBR
Plus Digital
Se gérer soi-même
Etude de cas
Et s’il fallait revoir les fondamentaux du management
par Patrick Bouvard Le 29/09/2015
Un délitement du lien social en entreprise, une méfiance de plus en plus grande entre salariés et managers… C’est le constat amer que dresse le livre blanc, « Disconnect », publié par ADP, l’un des spécialistes de la gestion des ressources humaines. Les salariés ne perçoivent plus la cohérence, l’efficacité ni la légitimité du management. Et surtout, ils ne veulent plus subir une subordination en perte de sens et de valeurs.
L’ampleur de l’insatisfaction des collaborateurs
Certes, le management est un art difficile, qui doit composer avec la réalité du fonctionnement d’un groupe humain, la psychologie des individus, des modes d’organisation contraignants et des exigences de résultats impactant tous et chacun. Il est assez naturel que les collaborateurs – comme les managers, au demeurant – n’aient pas une perception « toute rose » de ce qu’ils vivent ainsi au quotidien. Néanmoins la perte des repères semble aujourd’hui atteindre une cote d’alerte significative :
– Seuls 26% des salariés se déclarent satisfaits de la culture managériale et organisationnelle de leur entreprise.
– Seuls 23% des salariés estiment que l’évaluation managériale de leur performance est vraiment efficace et pertinente.
Et lorsque nous regardons la perception des managers, le grand écart est criant :
– D’un côté, 82% déclarent s’intéresser au développement professionnel et à l’évolution de leurs collaborateurs…
– … mais de l’autre, ils ne sont plus que 33% à estimer qu’ils évaluent de manière efficace et pertinente la performance de leurs collaborateurs. N’est-il donc pas légitime de se demander sur quelle base ils peuvent bien s’intéresser autant à leur développement ?
Un diagnostic de désarroi
Est-ce lié à un manque de moyens ? Un problème de méthode ? Un défaut de compétences ? Un manque de visibilité sur le projet et la stratégie de leur entreprise ? Quoi qu’il en soit, un mot rassemble toutes ces hypothèses : le désarroi. Manager semble devenu un métier impossible. Et le phénomène de refus assumé de cette responsabilité est même assez courant chez les jeunes générations.
Une chose est sûre, c’est que de mode en mode, le management s’est dilué progressivement dans diverses pratiques de supervision plus ou moins désincarnées, avec des techniques de pression reflétant au jour le jour la logique du « toujours plus » voulue par les actionnaires et les comités exécutifs. En fait, c’est la logique contractuelle profonde qui a disparu, et avec elle la confiance sans laquelle il est difficile de poursuivre un but partagé, même lorsque les RH proclament à cors et à cris que « le capital humain est la première force de l’entreprise ! »
Par essence générateur de liens
Rappelons que le management, au sens fort du terme – parce qu’il s’appuie sur une vraie logique contractuelle – repose sur l’établissement de règles claires et communes, définissant les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il est par essence générateur de liens. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnements et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse son autonomie, c’est-à-dire sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.
Etablir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes ne s’improvise pas : trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit à du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management consiste essentiellement à discerner ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser.
Le télétravail fait encore peur… aux managers
Cela ne signifie pas que l’ensemble des relations qui se développent entre les personnes n’étoffe pas utilement le management : nul ne peut prétendre avoir affaire à des êtres humains – et a fortiori les faire travailler ensemble – sans tenir compte de toute la dimension psychologique et sociologique qui leur est naturelle. Encore faut-il aujourd’hui s’adapter aux évolutions sociétales et professionnelles qui bouleversent nos pratiques et nos usages, jusqu’à notre conception même du travail.
L’exemple du travail à distance est ici révélateur. Il connaît dans notre pays une croissance significative , malgré les résistances. Comme le dit Nicole Turbé-Suetens, expert international sur le télétravail, « le télétravail bouscule beaucoup plus les managers que les télétravailleurs. (…) C’est un abominable révélateur de la qualité du management dans une entreprise. C’est pour cela qu’il fait encore peur aux dirigeants. » Parce qu’il oblige tout simplement à dénoncer les pratiques arbitraires et approximatives… pour retrouver les fondamentaux du management, y compris pour ceux qui travaillent sur site.
En matière de management, les voies de reconnexion ne sont donc pas à inventer ou à tirer du chapeau. Revenons simplement avec un esprit positif sur la déclinaison : projet / stratégie / missions / objectifs / tâches ; et en lieu et place du « command and control », développons un leadership de proximité fondé sur le triptyque confiance / autonomie / responsabilité. Le reste n’est que mauvaise littérature.
Plus de chroniques de : Patrick Bouvard
A découvrir : Management	, gestion d'équipe, Organisation, performance
Patrick Bouvard
Philosophe et psychologue, rédacteur en chef de RH info. Titulaire d’un CAPES de philosophie, il a enseigné pendant sept ans dans le secondaire, puis dans le supérieur. Chercheur en organisation et en stratégie, il démissionne de l’Education nationale en 1991 et devient consultant spécialisé dans ces domaines. Consultant/formateur accrédité auprès […]
Voir tous les billets >
A lire aussi :
Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne
Comment Google a converti ses ingénieurs au management Mag
Le management à la française serait-il dépassé?
Harvard Business Review Juin-juillet 2016
Acheter l'édition numérique	S'abonner	Voir les anciens numéros
Les + commentés
Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique
Manager sans s’épuiser
Etes-vous prêt à être dirigé par la génération Y ?
Pourquoi les experts les plus médiatiques sont-ils les moins compétents ?
Comment faire progresser ses équipes grâce à… l’intelligence collective
La « leçon » marketing de Tesla
Grandes marques, petits salaires
Relation client : pourquoi l’humain ne disparaîtra pas
Apple, Audi, Danone : et si vous preniez exemple sur les plus grands?
Les experts	Pierre Chandon
Professeur de marketing à l’INSEAD, titulaire de la chaire L’Oréal marketing, innovation et créativité, et directeur du centre [...]
Denis Dauchy
Professeur de stratégie d’entreprise et directeur de l’Executive MBA de l’EDHEC Business School. Docteur en sciences de gestion, [...]
Frédéric Fréry
Professeur à ESCP Europe où il est directeur académique du European Executive MBA. Ses recherches portent sur l’innovation [...]
Cyril Bouquet
Professeur de stratégie à l’IMD de Lausanne, en Suisse, où il accompagne de grands groupes français et internationaux [...]
Valérie Ader
Présidente et responsable du développement du cabinet de conseil en management Colombus Consulting. A ce titre, elle coordonne l’équipe de [...]
Voir tous les experts >	CGU
Charte protection des données
Tous vos magazines
@copyright 2014