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Design thinking, le revers de la méthode
Publié le May 17, 2016 par thierry	Le design thinking est partout. Toutes les grandes entreprises déclarent l’utiliser d’une manière ou d’une autre pour stimuler l’innovation, et tous les endroits dédiés aux séminaires sont équipés de tableaux blancs et de Post-it. Une visite rapide aux Google Trends montre à quel point les recherches de conseil en design thinking sont de plus en plus populaires, tandis que la catégorie « conseil » en elle-même perd de son attrait auprès des dirigeants. Pourtant, malgré le vif intérêt continu qu’il suscite, le design thinking peine à tenir ses promesses. Mais adoptons-nous vraiment la bonne approche ?
Evolution des recherches pour “design thinking consulting” vs “consulting”
Sur les principes et les méthodes
L’ambition première du design thinking était de formaliser le processus du design, afin de fournir la capacité d’appliquer ce principe à toutes sortes de problèmes, de l’innovation produit aux problèmes de société irréductibles. Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management, et Tim Brown, CEO de l’agence de design IDEO, ont largement contribué à cette formalisation et aidé à populariser cette approche. Mais le coût à payer s’est avéré lourd.
Pour les dirigeants d’entreprise, typiquement des non-designers, pour être utilisables, les principes doivent se traduire en méthodologies. Et ainsi, le principe du design thinking, défini comme « une approche de l’innovation centrée sur l’humain, qui s’appuie sur les outils du designer pour intégrer les besoins des individus, les possibilités de la technologie, et les conditions premières du succès commercial » par Tim Brown, a été reconditionné dans le fameux leitmotiv « empathie-définition-idéation-prototypage-tests-et-itérations » pour passer les portes de l’entreprise.
Comme l’a si bien écrit Ralph Waldo Emerson : « si vous n’apprenez que des méthodes, vous serez liés à ces méthodes, mais si vous apprenez des principes vous pourrez inventer vos propres méthodes ». Saisir l’essence même d’un principe, expérimenter afin d’en comprendre les implications et le mettre en pratique peut s’avérer une tâche difficile, notamment dans le cas d’un principe émergent tel que le design thinking. Cela remettra en question bien des modèles mentaux et bien des a priori sur la manière dont vous pensez que le travail s’effectue. D’un autre côté, négliger les principes pour vous appuyer sur une méthodologie ne vous conduira que là où vous savez déjà pouvoir aller. La plupart du temps, les méthodes opèrent de façon prescriptive, comme des modes d’emploi qui vous amèneront à trafiquer le contexte et à faire fi des particularités pour vous conformer à des modèles tout faits.
En réduisant le design thinking à une méthodologie, aussi brillante soit-elle, conçue comme un outil pour ceux qui ne sont pas des designers, ses plus ardents défenseurs ont en fait mis en place les conditions de l’échec, comme l’a reconnu la d.school de Stanford elle-même.
Une approche sous influence
Quelle que soit l’utilité de la méthodologie « empathie-définition-idéation-prototypage-tests-et-itérations » pour encourager et former des individus — qui agissent d’ordinaire de façon linéaire — à penser de manière collaborative et « out of the box », cette méthodologie simplifie le processus du design à l’extrême. Comme tout designer expérimenté sait, ce processus est terriblement flou, constitué de nombreuses boucles et allers-retours du raisonnement. Même si le fait de laisser le champ du design aux seuls designers expose à de sévères revers, comme ce que j’ai appelé le problème du « designer gourou”, le résumer en une méthodologie pour le mettre à la portée de tous dans le contexte de l’entreprise est source de nombreux aléas.
L’esprit humain est fait de telle sorte que nous avons tendance à revenir au sein de notre zone de confort dès que possible, même (voire d’autant plus que) si on nous incite à faire le contraire. Dans la plupart des entreprises, cela se traduit par une pensée et un mode de fonctionnement mettant l’accent sur le linéaire, la simplification et la rationalisation dans l’ensemble des activités et des tâches. Regardons comment ceci influence chacune des phases du design thinking en tant que méthodologie :
Dans un monde professionnel de plus en plus régenté par les données, il est facile d’oublier que les chiffres ne donnent pas LA vérité. Ils donnent juste UNE vérité, celle que vous voulez qu’ils donnent. L’empathie ne se nourrit pas des données, elle se développe à partir de l’histoire qui se cache derrière. Construire une histoire à partir des données collectées sur vos clients et utilisateurs revient à vous tendre à vous-même un miroir.
Pour comprendre le contexte dans lequel vivent vos clients, vous devez marcher dans leurs pas, et comprendre réellement ce qu’ils cherchent à accomplir à travers vos produits et services. Vous devez aussi être conscient de ce que leur contexte n’est pas le vôtre ; à défaut de garder ceci à l’esprit, vous risquez de passer à côté des dimensions les plus larges du problème que vous cherchez à résoudre.
Les designers n’abordent pas un nouveau problème l’esprit totalement neuf, ils apportent leur expérience, leurs convictions et leur histoire de succès et d’échecs. Un grand designer observe le monde réel et fait des connexions que les autres ne voient pas, ce qui lui permet souvent d’entrevoir l’embryon d’une solution avant même que le problème n’ait été correctement défini, afin de déclencher de nouvelles recherches, le « générateur initial » décrit par Bryan Lawson dans son classique How Designers Think — The Design Process Demystified.
La plupart du temps, définir problème est affaire de raisonnement par abduction, une suite d’allers-retours entre la définition du problème et l’ensemble des conditions générées par le contexte, bien plus que d’une assertion telle que « comment pouvons-nous rendre notre produit|service|organisation plus attractif|utile ? »
Idéation
On croit généralement que l’idéation est ce qu’il y a de plus facile dans le design. Redonnez un peu de contexte (typiquement le problème à résoudre), distribuez quelques stylos et Post-its, et c’est parti. Le problème est que, à moins que ce ne soit délibéré, cette approche ne vous apportera pas ce que vous en attendez. « Grabage in, garbage out », comme disent les anglo-saxons. Les idées sont vos atouts les plus précieux, et doivent être traitées comme telles. Elles doivent être confrontées à votre définition du problème, donner une partie de la solution, clarifier ou souligner tel ou tel aspect du problème. Plus encore, le problème doit être challengé à la lumière des idées produites, affiné par de nouvelles preuves ou même totalement repensé. En fait, empathie, définition et idéation ne peuvent pas être dissociées, vous allez devoir mener ces trois activités en parallèle jusqu’à ce que vous soyez capable d’esquisser une solution. Dans le processus du design, la solution est indissociable du problème.
Prototypage
Au contraire de l’idéation, qui est considérée comme facile, la construction de prototypes est souvent vue par l’entreprise comme la phase la plus difficile, dès qu’il ne s’agit pas d’innovation produit. L’idée de prototyper un service, ou plus encore un système (comme la structure d’une équipe) au-delà d’un diagramme sur une feuille de papier apparaît comme une tâche insurmontable pour des gens pour qui le jeu ou l’expression corporelle sont incompatibles avec « l’étiquette » de l’entreprise. Ça ne parait pas assez sérieux à leurs yeux.
Pourtant, modéliser les interactions dans un jeu de rôle, ou ressentir un espace physique à travers des maquettes en taille réelle est la meilleure manière d’apprendre sur ce que cela pourrait donner « en vrai » et éviter bien des erreurs. Être sérieux sur ce qu’on essaye de créer n’implique pas forcément d’être ennuyeux ou bêtement conventionnel. Après tout, utiliser un processus créatif implique… d’être créatif.
Tests et itérations
Dans le contexte de l’entreprise, tout, ou presque, est considéré comme un projet. En conséquence, même dans le plus agile des environnements, tester et itérer se traduit souvent par « construisons une v0, puis nous ferons une v1, et préparerons une v2 ». Lorsque l’on designe des services ou des systèmes, cette approche amène habituellement à sélectionner les fonctionnalités les plus importantes pour bâtir un produit minimum viable (MVP), puis à planifier une implémentation plus large dans les versions suivantes.
Minute… Êtes-vous certains que vos fonctionnalités, soigneusement sélectionnées, sont celles auxquelles vos clients tiennent réellement ? Il s’agit, au contraire, de mettre en place dès la première version autant des fonctionnalités retenues pour les prototypes que possible, afin ensuite d’apprendre le plus possible en situation réelle. En limitant la proposition de valeur du départ, vous risquez de ruiner les efforts mis à comprendre ce dont clients et utilisateurs ont réellement besoin, et être incapables d’y fournir une réponse adéquate.
En tant que méthodologie, le design thinking n’est pas, et de loin, la panacée qui permettra à l’entreprise de se transformer. Pas plus que ne l’est la fameuse transformation digitale dont nous entendons parler jour après jour. En fait, aucune méthodologie ne le sera jamais, car elles ont peu de chose à offrir au-delà de ce dont les entreprises sont déjà capables. S’adapter au monde incertain, volatile et complexe dans lequel nous vivons à présent nécessite d’oser prendre des chemins plus audacieux, et de renoncer au contrôle à tout prix pour être capables d’expérimenter avec des principes nouveaux, parfois perturbants, mais souvent gratifiants, plutôt que de simuler.
Mise à jour du 20/05
Designer met en jeu un processus complexe. Un processus qui implique doute, foi, essais et erreurs, et la remise en cause continue des hypothèses que vous êtes en train de construire, au niveau macro autant que micro. Malheureusement, ceci ne laisse que très peu de place pour les certitudes ou les solutions “absolues”. Par nature, la complexité est fractale. Davantage qu’une méthodologie, et pour être réellement utile, le gimmick « empathie-définition-idéation-prototypage-tests-et-itérations » du design thinking doit être compris et utilisé comme une sorte de “méta-méthodologie”, comme rien d’autre… qu’un prototype, qui nécessite d’être testé, bidouillé, voire même complètement réinventé en fonction du contexte spécifique qui est le vôtre.
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L’entreprise et le syndrome Asperger
Publié le April 12, 2016 par thierry	Nos organisations sont en mauvaise santé, ce n’est plus un secret pour personne. Plus un jour ne passe, sans que ce constat ne soit discuté, disséqué, tant dans ses causes que dans ses effets, ni sans que les pratiques hiérarchiques et bureaucratiques en exercice dans de très — trop — nombreuses entreprises ne soient montrées du doigt, et présentées comme les vestiges toxiques des structures qui se sont développées et ont régné en maître dans une période marquée par la révolution industrielle.
De ces analyses ressort généralement un autre constat : nos entreprises sont inadaptées à notre époque hyperconnectée, et, pour survivre, elles doivent de toute évidence se transformer, se réinscrire dans une dynamique d’innovation et renouer avec des valeurs humaines. Pour atteindre ces objectifs, ou du moins progresser dans la bonne direction, les principes et méthodes proposés ne manquent pas. Bien peu, pourtant, ont su faire leurs preuves au-delà des quelques exemples détaillés en boucle à longueur de conférences et d’ateliers. Au nombre des raisons principales de ce qu’on peut qualifier d’aveu d’impuissance, on peut citer, bien sûr, le fait que chaque entreprise est unique, et que le « one size fits all » est voué à l’échec. Il y a également le fait que beaucoup de ces approches sont prescriptives, et que l’on ne peut pas plus plaquer une méthode toute faite sur ce qui doit émerger de manière organique que l’on ne décrète un changement de culture.
Mais, bien que ces raisons soient déterminantes dans l’explication du peu de progrès réalisé dans la transformation des entreprises, il est une question, fondamentale, bien peu abordée à ce jour : regardons-nous l’entreprise sous le bon angle ? Il me semble que bien souvent nous la considérons comme une île, en isolation totale du reste de la société.
Gary Hamel a récemment publié un article intitulé « Top-Down Solutions Like Holacracy Won’t Fix Bureaucracy » (les solutions prescriptives telles que la holacracie ne sont pas des solutions à la bureaucratie), dans lequel il plaide pour l’organisation de hackathons internes pour développer et tester des idées nouvelles au sein de l’entreprise de manière « bottom-up ». L’approche est vertueuse, bien entendu, et souligne l’inefficacité des approches prescriptives. Mais est-il vraiment envisageable de mettre en échec la bureaucratie ?
La bureaucratie est tout autour de nous, dans nos institutions, dans la gouvernance de l’état, dans celle des collectivités, dans l’infrastructure de nos banques… La bureaucratie conditionne et contraint chaque recoin de notre vie privée, de l’accès au logement à l’accès au travail, à la santé, à l’éducation… L’ensemble des mécanismes qui régissent notre société sont profondément empreints de bureaucratie, et, dans ce contexte, chercher à libérer l’entreprise de ses entraves internes sans agir sur le cadre sociétal lui-même équivaut à vouloir vider un bocal au fond de la mer.
De tous les maux dont souffre aujourd’hui l’entreprise, il serait important de distinguer ceux qui, comme la pandémie bureaucratique, touchent tous les aspects des interactions humaines, de ceux qui lui sont propres. Ce n’est pas chose facile, tant les dysfonctionnements de l’ensemble de nos institutions deviennent chaque jour plus apparents. Ce n’est pourtant qu’à ce prix que nous aurons la capacité de faire émerger le chemin de l’évolution vers une entreprise plus humaine, et de traiter, au sein d’une société malade, des organisations encore plus malades.
SI l’on considère l’entreprise comme un organisme, il est frappant de constater à quel point son comportement s’apparente à celui d’un individu atteint de ce qu’on appelait encore récemment le syndrome d’Asperger.
Troubles de la communication
Comment comprendre autrement le fait que, en entreprise, on attende des employés un comportement différent de celui qu’ils ont dans leur vie personnelle ? Comment expliquer le manque d’appel à la créativité, à l’intuition, à la résolution informelle de problèmes qui caractérise tant d’entreprises, alors que ce sont des caractéristiques propres à l’être humain que nous ne cessons de manifester dans notre vie de tous les jours ? Le fossé de plus en plus grand existant entre communication et comportement corporate et nos modes naturels de communication en réseau peut difficilement trouver d’explication autre que pathologique.
Troubles de la socialisation
C’est là un domaine dans lequel on retrouve la plupart des maux desquels on accuse l’entreprise, et dont les symptômes sont étonnamment similaires à ceux manifestés par un Asperger :
Résistance au changement (est-il nécessaire de commenter ?)
Rigidité comportementale, manque de recours à l’intuition (omniprésence des hiérarchies et des processus)
Fixation obsessionnelle sur des domaines spécifiques (financiarisation excessive des objectifs, hyperspécialisation des rôles)
Difficulté à comprendre les interactions sociales (inadaptation à la complexité)
Difficulté à comprendre les attentes de l’entourage (manque de compréhension des attentes des clients)
Bien entendu, considérer ainsi l’entreprise sous l’angle de l’anomalie fonctionnelle et relationnelle n’apporte bien sûr pas de réponse à l’importante question de changer un modèle de management dépassé, mais nous présente de nouvelles options que nous devons prendre en compte dans notre réflexion sur les maladies dont souffrent les organisations. Comme pour toute maladie mentale grave, nous ne la « traitons » pas, nous ne pouvons généralement pas le faire. Nous devons plutôt agir à la fois sur les symptômes présentés par le patient, afin de les réduire, et sur les relations entre le patient et son environnement, afin de les faciliter.
Le hackathons du management, tels que les suggère Gary Hamel, le management lean, la mise en pratique, à la marge de l’entreprise, du design thinking ou des principes de la wirearchie, sont quelques-unes des méthodes qui peuvent nous aider dans l’atténuation des désordres internes de l’entreprise. Par contre, elles ne tiennent pas compte des deux autres dimensions du problème : assouplir les liens entre l’entreprise et la société, et chercher à résoudre les problèmes bien plus vastes de la société elle-même, problèmes tels que la bureaucratie, et qui ne sont pas propres à l’entreprise. Ces derniers sont des problèmes irréductibles, au-delà de notre portée, et qui, hélas, demanderont bien plus longtemps qu’une vie humaine pour être résolus. Mais comment se fait-il que personne ne pense à réparer les organisations en les considérant depuis le contexte au sein duquel elles se trouvent ?
Imaginez une société dans laquelle les entreprises ne jouent plus un rôle central. Une large part des échanges économiques serait sous la responsabilité de communautés locales et/ou décentralisées. Les relations entre travail et revenu seraient assouplies, permettant aux individus de poursuivre des projets personnels sans être inféodés à une entreprise quelconque. Une utopie ? Plus réellement ; l’économie locale et l’économie pair-à-pair se développent à la vitesse de l’éclair, et il faut de plus en plus compter avec des projets tels qu’Ethereum basés sur l’architecture blockchain, projets qui donnent un sens nouveau à la décentralisation ; le revenu de base universel est sur la table de plus en plus d’états. La prochaine étape, en fait, sera de définir pour l’entreprise un nouveau rôle, qui permettra de bénéficier d’une efficacité développée depuis plus d’un siècle, sans avoir à supporter les préjudices d’une personnalité autistique. C’est là notre principal défi pour les années à venir.
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Moi, idiot
Publié le December 17, 2015 par thierry	Je suis un internaute averti. En tant que tel, je suis plutôt connecté, et je cultive régulièrement mes réseaux. Je veux dire, je partage. Je partage des moments de ma vie, comme des photos de ce que j’ai mangé la veille, ou des instants de ma vie quotidienne. Je partage aussi ce que je lis, bon, en fait, comme je lis de moins en moins, je partage d’abord, et je lirai sans doute plus tard. Les widgets de partage ont rendu ça vraiment simple, d’un simple clic, je peux informer mes followers sur ce qui m’intéresse. Ou, du moins, sur ce que j’ai découvert. Je suis quelques marques, juste au cas où elles auraient une forme quelconque de réduction à m’offrir.
Comme je le disais, je cultive mes réseaux, y compris mon réseau professionnel. Régulièrement, je demande à des gens de rejoindre mon réseau sur LinkedIn. Plus il y en a, mieux c’est. Et relier mes comptes sur les médias sociaux me permet de rester actif et de partager encore plus facilement. La présence est importante, elle m’aide à accroitre ma crédibilité.
Je partage, mais me soucie du respect de ma vie privée. J’utilise des bloqueurs de publicité sur mon ordinateur et sur mon iPhone, car je ne veux pas être suivi et envahi par des pubs que je n’ai pas envie de recevoir. Je…
Minute ! Pour toutes ces raisons, tout comme les millions de gens faisant de même, je devrais être appelé un parfait idiot.
La publicité et le mythe de la vie privée
Le respect de la vie privée est, bien entendu, un véritable problème. Pourtant, le modèle publicitaire, aussi défectueux qu’il peut être, qu’il soit orchestré par les agences ou directement par les entreprises, voit ses jours comptés. Depuis longtemps, les grandes entreprises ont appris comment nous présenter et nous vendre ce qu’elles veulent. Le lobbying, le packaging, les pratiques de vente sont quelques-uns des éléments du monde physique qui conditionnent largement ce que nous achetons et consommons.
De plus, les acteurs de l’économie digitale amassent et manipulent les données dans une mesure qui leur permet de connaître sur nous des choses que nous ne soupçonnons même pas. Bien des services que nous utilisons opèrent déjà dans un monde post-publicitaire, compilant de l’information sur nos habitudes les plus banales, acquérant des connaissances sur nos comportements hors ligne. Pire encore, l’Internet des objets encore balbutiant pose davantage de questions qu’il n’apporte de réponses. Votre réfrigérateur connait ce que vous mangez, mais saurez vous réellement qui contrôle votre liste de courses ?
L’art perdu de la conversation
Sans doute plus important encore, notre manie de surpartager a occulté la conversation. Au mépris de la nétiquette la plus élémentaire, nous diffusons à la volée notre vie privée sur l’ensemble des canaux sociaux, sans nous soucier de l’intérêt que cela représente pour qui que ce soit. Le message standard de mise en relation sur Linkedin est « je souhaiterais vous ajouter à MON réseau professionnel », aucune mention n’est faite du vôtre. Sur cet Internet de Moi, il n’y a plus de place pour de véritables interactions réciproques. En tant qu’internautes, nous cliquons de plus en plus pour partager, alors que notre attention raccourcit de plus en plus. En tant que clients et consommateurs, nous voulons tout plus vite, moins cher. Dans un état quasi schizophrène, nous exigeons que les entreprises soient à notre écoute, alors qu’en même temps, en tant qu’individus, nous tournons le dos aux conditions propices à l’innovation et aux interactions fructueuses.
Pour paraphraser Winston Churchill, il y eut une époque durant laquelle nous avons donné forme au monde en ligne. Mais à présent, l’internet transforme le monde en une arène de transactions brutales et de visibilité aveugle. Du côté des entreprises, l’inflation globale de nos ego n’est pas sans conséquence. En tant que dirigeants, nous voulons vendre plus, au moindre coût. En tant qu’actionnaires, nous voulons un retour sur investissement le plus rapide et le plus élevé possible. En tant que managers et que leaders, nous voulons les équipes les plus productives possible, les processus les plus efficaces possible. Ces comportements nous conduisent à une grandissante automatisation de ce que nous appelons « interactions », mais qui deviennent en fait des incitations à agir reposant sur des algorithmes, qui à leur tour impliquent réduction d’emplois et moindre capacité d’adaptation.
La ligne entre « Moi, Idiot » et « Moi, Robot » est de plus en plus fine. La Moi-ification grandissante de l’espace conversationnel, tant en ligne que hors ligne, signifie en fait que nous sommes en train de nous démettre de la responsabilité d’affronter la complexité au profit des machines. La première thèse du Cluetrain Manifesto était « les marchés sont des conversations ». Les marchés sont des espaces de négociation, des espaces dans lesquels des flux réciproques de pouvoir et d’autorité prennent place entre les parties prenantes impliquées. Mais lorsque les conversations disparaissent, le besoin de marchés équilibré disparaît également. Des algorithmes seront bientôt capables de décider à notre place ce que nous et ce dont nous avons besoin, rationalisant les transactions le long de processus prédictifs. Nous finirons seuls, au milieu d’une foule connectée.
Un choix critique
Ce proche avenir dystopique n’est pas inévitable, mais nous allons être bientôt confrontés à choix critique. Paradoxalement, alors même que nous nous précipitons tête baissée dans une spirale infernale d’égoïsme high-tech, nous demandons aux entreprises d’assouplir leur structure et de se mettre à notre écoute. NOUS sommes les clients, mais NOUS sommes les entreprises. Il est de notre entière responsabilité de briser ce cercle vicieux, et d’écouter les voix qui nous implorent de développer des relations plus attentionnées. Dans la plupart des cas, la cécité organisationnelle n’est rien d’autre que le reflet de notre incapacité à traiter la complexité avec un état d’esprit ouvert. Ne nous soumettons pas nous-mêmes à l’esclavage de l’obsession actuelle de « délivrer », qu’il s’agit de partager davantage, de mieux prédire, ou de demander plus, mais au contraire reconnectons-nous à notre nature humaine, et renouons de véritables conversations. L’« Internet of Me » est une illusion mortelle, construisons ensemble l’« Internet of Us ».
Image par Shao19 (Own work) CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons.
Publié dans Francais, Vécu	Marqué avec business modèle, complexité, comportement, créativité, data, réseaux, wirearchy	Laisser un commentaire
Comprendre les carcans sémantiques: comment la science du management entrave la créativité, l’innovation et la réactivité – et comment y remédier
Publié le October 26, 2015 par thierry	Les réseaux mettent en évidence la culture et la politique de l’organisation
Michael Schrage
Ce billet a été co-écrit avec Jon Husband, et sa version anglaise est disponible sur wirearchy.com
Au fur et à mesure de l’évolution de notre monde en réseaux, les modèles normatifs, comportant des règles pour tout, deviennent de moins en moins efficaces. Face à la complexité et à l’incertitude, nous, leaders, dirigeants et consultants, sommes souvent confrontés à la tentation de retomber dans une logique linéaire de cause-à-effet trop normative. Nous enfilons ainsi, sans même souvent y réfléchir, des carcans sémantiques.
Les carcans sont à l’origine le dispositif par lequel au cours du Moyen Age, on attachait les criminels au pilori. Par extension, « carcan » a dénommé le collier de fer passé au cou des forçats ou celui, en bois, passé au cou du bétail, afin de contraindre leurs mouvements, voire de les immobiliser. De même manière, la sémantique nous entrave.
De nos jours, le discours sous-jacent à la logique, linéaire et normative, de cause-à-effet héritée de la révolution industrielle constitue un véritable carcan. Nous cherchons à savoir comment faire mieux, plus vite, moins cher, à plus grande échelle.
Les modèles créés pour codifier ce « comment faire mieux, plus vite, moins cher » sont quasi exclusivement dérivés de la « science » dominante du management d’aujourd’hui et d’hier. Ces modèles nous ont directement conduits vers les processus modernes, redessinés, optimisés et rationalisés qui nous entourent dans notre vie de tous les jours. Les processus, modèles de compétences, modèles de management et de leadership actuels ont tous pour objectif ce type de comportement orienté vers la performance à court terme.
Ils sont devenus si courants et si largement diffusés que l’on les utilise presque sans y penser. De ce fait, comme ces mots à la mode qui peuvent représenter une idée valable, mais dont le sens s’est dilué en se popularisant et à travers une utilisation dénuée de sens critique, beaucoup de ces modèles ont perdu l’essentiel de leur sens dans notre nouveau contexte.
Ils rivalisent pour attirer l’attention d’utilisateurs potentiels. Et ils ont pour effet inattendu de créer et de faire perdurer des limites à l’action et à l’interaction, limites qui sont autant d’obstacles à l’adaptation, à la réactivité et à la co-création d’innovation dans notre contexte. La phrase « sortir des sentiers battus » (think out of the box) prononcée pour encourager la créativité existe pour une bonne raison.
Pour tout résultat, alors que nous sommes confrontés à la complexité, à l’ambiguïté et à l’incertitude grandissantes, nous sommes sous la coupe d’un modèle mental qui nous exhorte à ignorer la confusion et à nous concentrer sur ce qu’il faut faire pour “gagner”. Je me rappelle un excellent exemple donné par Dave Snowden il y a quelques années, lorsque KPMG (je crois) promettait sur les affiches de “fendre la complexité et atteindre la solution”. Dave, en tant qu’autorité en matière de navigation au sein de la complexité, avait gloussé de dérision face à cette publicité présomptueuse.
La plupart des modèles offrent et promettent une meilleure efficacité organisationnelle – en d’autres termes, de gagner. Ce sont typiquement des combinaisons de “solutions” et de “transformation”, des recettes. Ils sont marquetés en tant que solutions, mais constituent essentiellement des ensembles de motifs observables au sein de contextes présumés stables et/ou répétables.
Plus souvent qu’à leur tour, ils font grand bruit au nom de l’assistance à davantage de réactivité et de capacité à naviguer au sein de la complexité grandissante, mais ne font rien ou presque pour développer ou cultiver une réactivité réelle, flexible et durable.
Mais ne vous y trompez pas. Au cours des 50 dernières années, en Occident (et partout sur terre), nous avons largement bénéficié de la codification et de la modélisation de l’efficacité, panifiant, budgétisant et approfondissant notre compréhension de la psychologie humaine dans le contexte de l’homo economicus.
Les méthodes et modèles du “comment” dominer
Nous avons vécu les derniers feux d’une ère dominée par des conjectures sur la prévisibilité, l’efficacité, la reproductibilité et le contrôle de la qualité, et par la quête permanente de remplacer du travail humain, cher et variable, par des processus et des automatismes permettant de délivrer ces caractéristiques à très grande échelle.
En grandissant et se poursuivant, cette quête du succès fiable et de l’amélioration continue a fini par définir notre époque. Au cours de cette évolution, nous avons pu observer (à travers une pléthore de modèles sémantiquement définis) l’évolution des concepts de la science du management :
Division du travail
Spécialisation opérationnelle
Evaluation et supervision continues
Adoption généralisée des métriques
Et définition de ce que la performance souhaitable signifiait.
Ces outils (échelles, grilles et matrices sémantiquement définies) ont ainsi explicité divers niveaux génériques de responsabilité, de talents requis et de compétences définies en tant que “comment faire”. Plus récemment, nous avons vu apparaître des tentatives de lever les contraintes imposées par ces conjectures (comme par exemple le Balanced Scorecard, les méthodologies Lean et Agile, etc.).
Néanmoins, l’univers du management reste saturé de méthodes et de modèles du «comment faire» :
Pour améliorer l’efficacité
Pour exploiter le capital humain
Pour mieux s’organiser afin de délivrer de manière plus fiable
Tous les modèles, à tous les niveaux
Il semble aujourd’hui que cette modélisation est devenue tout ce que nous savons et comprenons. Construire et implémenter des modèles est notre manière d’aborder les problèmes et les opportunités. Et relativement rapidement, ils deviennent la recette à suivre, tout en devenant malheureusement de moins en moins adaptés à un environnement de plus en plus complexe. Les dirigeants et les managers veulent savoir “ce qui va marcher” – sans avoir à effectuer le difficile travail de réflexion critique sur la dynamique humaine impliquée dans la cognition, dans l’apprentissage ou dans la communication efficace, et s’attacher à la résolution des problèmes en entretenant un feedback permanent.
Après plus de 75 années de science du management, nous avons forgé nos propres carcans. Nous avons sémantiquement construit les forces qui sont devenues autant d’obstacles à la flexibilité, à la réactivité et à l’innovation. Voici la liste de nos rescriptions actuelles:
Des modèles de méthodologies Agiles et Lean qui “fonctionnent”, en opposition à leur utilisation en tant qu’orientation
Le modèle organisationnel “unique” qui mène à la véritable performance
Des modèles de compétences, des descriptions de poste, de plans de formation et des modèles managériaux fixes
Le CV “parfait”
Des “recettes” pour la gestion du changement et pour la transformation digitale / organisationnelle
L’adaptabilité durable et la véritable efficacité, dans un environnement où la complexité augmente, semblent insaisissables. Au mieux, nous voyons des améliorations dans la manière dont les choses sont traitées, faites et délivrées, mais elles sont presque toujours fugaces. Ensuite, tout change à nouveau, et adaptabilité et réactivité restent insaisissables. Que se passe-t-il donc ?
La complexité sans la compréhension
Ceci me rappelle le débat, souvent cité, entre l’applicabilité et l’utilité des modèles de Meilleures Pratiques contre ceux de Bonnes Pratiques. En effet, au lieu d’appliquer les meilleures pratiques comme des recettes, les bonnes pratiques impliquent d’explorer des modèles et d’utiliser des principes plus fondamentaux pour comprendre ce qu’il faut faire, pourquoi et comment le faire.
Avant la manie si répandue d’implémenter des systèmes ERP de façon massive et globale (dans un but de standardisation et mettant l’accent sur l’efficacité), au cours des années 80, nous avons de plus en plus entendu parler d’entreprises apprenantes, d’organisations en tant que systèmes humains vivants, et entendu des exemples de réussite concernant des expériences de groupes de travail autogérés et d’autogestion. Pourtant, la grande majorité de ces expérimentations a été écrasée par la déferlante de l’ERP-isation de l’entreprise.
Plus récemment, un intérêt grandissant s’est manifesté pour des concepts tels que la holacratie, prétendument orientée vers l’autogestion, pour les concepts émergents de l’Organisation Dynamique (Responsive Organization) de Microsoft et des Tribus, Guildes et Escouades (Squads, Tribes, Guilds and Agile Organizations) d’Holonomics. Ces nouveaux modèles mettent l’accent sur l’autogestion au sein de structures humaines, mais cherchent à créer un modèle qui puisse être implémenté à travers un ensemble de règles s’appliquant à des conditions nouvelles (des flux d’information et de feedback hyperliés et en réseaux).
Pourtant, alors que ces conditions impactent de plus en plus notre activité dans le contexte de l’entreprise, il n’est guère surprenant que les exemples les plus cités aujourd’hui en termes d’efficacité et d’adaptabilité concernent pour la plupart des entreprises citées il y a 20 ou 25 ans en tant qu’exemples d’entreprises apprenantes autogérées (W.L. Gore & Associates, Semco et une poignée d’autres).
L’univers de l’entreprise devient rapidement de plus en plus complexe. Parallèlement à cette complexité grandissante, se développe également un désir (et un appétit) pour les solutions simples et faciles à implémenter. Cette polarisation est compréhensible. Mais l’ être humain est brouillon, et chacun possède des compétences et des profils cognitifs, psychologiques et émotionnels qui lui est propre. L’homme se réduit difficilement à des modèles standardisés. J’ai le sentiment que la plupart des gens ont réagi à l’invasion des modèles de compétences (par exemple) de la manière dont réagirait quelqu’un à qui on imposerait un carcan… vivable, mais contraignant et inconfortable.
Comprendre et utiliser la complexité
Les réseaux hyper-liés qui nous ont connectés les uns aux autres et permis de nous exprimer, de travailler à haute vois (work out loud), rendent explicite la diversité de perspectives de l’être humain et le désordre qui lui est associé, et ont considérablement amplifié le problème que les modèles de la science du management cherchent à résoudre.
Notre confiance en ces modèles prescriptifs, sémantiquement définis, du « comment » faire, du « comment » réussir la prochaine fois, nous freinent. Je ne crois pas qu’il puisse encore exister de modèle « juste » permettant aux leaders et aux décisionnaires de générer de l’efficacité.
Peut-être, au lieu d’utiliser ces modèles pour essayer de contrôler et de prédire ce que pourront faire des êtres humains en réseau, dans notre quête de d’avantage de flexibilité, de réactivité et de “performance”, devrions-nous chercher à dompter ces activités en cherchant à comprendre la diversité et l’unicité, et en apprenant à fonctionner dans un environnement de plus en plus complexe.
Dave Snowden et ses collaborateurs ont développé le modèle Cynefin il y a une dizaine d’années. Son objectif est d’aider les dirigeants et les managers à naviguer plus efficacement au sein de conditions complexes.
Le modèle Cynefin permet aux dirigeants de voir les choses depuis de nouveaux points de vue, d’assimiler des concepts complexes, et de gérer des problèmes et des opportunités de la vraie vie. (Cynefin, prononcé ku-nev-in, est un mot irlandais signifiant les facteurs multiples dans notre environnement et dans notre expérience qui nous influencent d’une façon que nous ne pouvons pas comprendre). En utilisant cette approche, les leaders apprennent à définir le modèle au moyen d’exemples tirés de l’histoire de leur propre entreprise et de scénarios de son avenir possible. Ceci améliore la communication et aide les dirigeants à comprendre rapidement le contexte dans lequel ils opèrent.
Le modèle répartit les problèmes auxquels les dirigeants font face dans cinq contextes définis par la nature de la relation existant entre la cause et l’effet. Pour quatre d’entre eux – simple, compliqué, complexe et chaotique – les dirigeants doivent diagnostiquer les situations et agir de manière contextuellement correcte. Le cinquième – désordre – s’applique lorsqu’il est impossible de déterminer lequel des quatre autres contextes est prédominant.
«A Leader’s Framework for Decision-Making», Harvard Business Review, novembre 2007
Le modèle Cynefin (ci-dessous), et l’utilisation des possibilités de “faire sens” offertes par la suite logicielle Sensemaker sont essentiels pour aller au-delà des carcans sémantiques incarnés par les modèles de cause-à-effet nous expliquant « comment » faire.
Le modèle Cynefin nous confronte à une narration différente, à la fois sémantique et syntaxique, de la nature du travail en une époque de conditions en changement permanent et d’information continue. En devenant les utilisateurs réguliers d’un tel modèle, nous comprendrons mieux le type d’activités et de travail auxquels nous avons affaire, et le type de changement qui doit être envisagé.
Du point de vue sémantique, les indicateurs proposés par le modèle Cynefin sont des descriptions des conditions de base et des actions possibles. Au lieu de chercher à réduire – et souvent d’ignorer – la complexité, ces indicateurs ne sont pas des prescriptions mais incitent au contraire à la recherche, à la pensée critique et à l’analyse des possibles. La pensée critique et l’action mèneront ainsi à des réponses efficaces à la complexité, sans présenter de réponses standardisées.
Voici une interprétation simpliste des différents domaines de Cynefin:
Simple – un travail / une activité établi et nécessaire, peu susceptible de beaucoup changer, et donc candidat à l’automatisation et / ou à la robotisation.
Compliqué – un travail / une activité structuré, mais requérant un perfectionnement, pour lequel les analytiques, la recherché de motifs et l’algorithmisation sur un périmètre défini permettront une amé
Complexe – un travail / une activité pour lequel la recherche et l’observation de motifs récurrents, et la décision sur les contraintes à prendre en compte pour clarifier ces motifs offrent des possibilités de stabilisation et d’amélioration continue, et
Chaotique (et/ou dés-ordonné) – un domaine dans lequel l’action, l’expérimentation autour de stimuli et de contraintes sont requis pour faire émerger des motifs
De plus, ce modèle ne présente pas de chemin linéaire, prévisible, d’un domaine à l’autre. Il ne donne ni réponse prescriptive, ni approche séquentielle de la manière dont les choses doivent se faire. Sa syntaxe ouverte favorise l’expérimentation, la réflexion oblique, et la compréhension globale des motifs en présence.
Des modèles sémantiques pour donner une ligne directrice, non pour contrôler
Pour déverrouiller les carcans qui entravent notre capacité à nous adapter favorablement aux conditions présentes et futures, nous devons devenir capables de discerner entre les différents domaines définis dans le modèle Cynefin, considérer des approches de la complexité différentes de celles impliquant la complication, des approche de l’inconnu différentes de celles de ce que nous connaissons.
Des modèles tels que Cynefin nous ouvre la voie vers une sémantique nouvelle, et leur syntaxe ouverte nous permet de rester à l’écart des recettes qui étaient à l’honneur dans un environnement prévisible, afin de prototyper et d’appliquer des approches novatrices à “l’efficacité” de l’entreprise.
Bien sûr, ce n’est pas là tâche facile. Mais tandis les modèles à base de recettes, avec leurs ensembles exhaustifs de règles, ont toutes les chances de devenir de moins en moins efficaces au fur et à mesure de l’évolution de notre monde en réseau, nous ne pouvons plus nous réfugier derrière eux par peur de la complexité.
Pour apprivoiser cette peur, et accroître notre potentiel tant individuel que collectif, nous devons commencer à apprendre les fondamentaux d’une nouvelle sémantique, et jouer avec eux selon une nouvelle syntaxe. L’apprentissage et le jeu, et non plus les méthodologies prescriptives, sont la trame de l’amélioration organisationnelle.
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L’entreprise en tant que plateforme ? Non merci
Publié le July 7, 2015 par thierry	Les expressions ont souvent un sens plus profond que les mots qui les composent. C’est le cas de celles qui décrivent les nouvelles conditions du travail, bouleversées par la montée en puissance des réseaux et de la technologie. La première de ces expressions était l'”enterprise 2.0″, qui désignait la forme la plus représentative de l’activité humaine de production, l’entreprise. Puis vint “social business”, dans laquelle l’organisation était remplacée par l’activité elle-même. Aujourd’hui, la “transformation digitale” est l’expression à la mode, qui ignore complètement le sujet de cette transformation, et qui permet de se référer à des conditions changeantes sans les replacer dans leur contexte. Pure coïncidence ? Il est en fait bien plus facile de traiter du changement sans s’attaquer à des questions bien plus fondamentales autour de la nature et de la raison d’être de l’entreprise. Tout se passe comme si nous étions tellement immergés et conditionnés par nos racines judéo-chrétiennes que nous tenions pour acquise la notion de travail en tant qu’inéluctable péché originel. Pourtant, il devient de plus en plus critique de comprendre la nature et la raison d’être de nos structures pour construire le futur.
L’étape logique suivante
Le changement des structures industrielles en plateformes que nous sommes en train d’observer a des implications lourdes, qui vont bien au-delà de la nécessité de repenser les pratiques managériales. Pour les comprendre, il est utile de se tourner vers la théorie des organisations. D’un pont de vue économique, l’une de nos principales sources de compréhension de la nature des organisations commerciales provient d’un court essai intitulé “La Nature de la Firme“, et écrit en 1937 par Ronald Coase.
Pour Coase, les entrepreneurs engagent des travailleurs sous l’égide d’une entité unique pour min miser les coûts associés aux transactions. Les entreprises, et leurs mécanismes internes, seraient ainsi bien plus rentables que les effets d’offre et de demande générés dans les marchés. Pourtant, comme je l’ai déjà écrit, cette efficacité a disparu, alors que la technologie permet à présent à tout et à chacun de produire biens et services à un coût quasiment nul. La transformation de l’entreprise en plateforme, mettant à profit les compétences d’individus en réseau pour fournir ou même produire des biens et des services à la demande, et en cela donnant naissance à ce que nous appelons l’économie du partage, est l’étape logique suivante. Mais doit-on l’appeler un progrès ?
La revanche des marchés
La consommation de masse et les effets directs des mécanismes de marché ont fait baisser le prix de la plupart des biens et services que nous utilisons dans la vie courante. Mais ce qui est vrai pour l’individu ne l’est pas forcément pour l’entreprise. Celle-ci, par exemple, payera au minimum dix fois plus cher que moi la même connexion internet par câble. Réserver un vol par l’intermédiaire d’un programme corporate coûte en général bien plus, même compte tenu des marges arrières, que celui que je pourrait réserver par moi-même. Dans ce genre de cas, les coûts de transaction associés sont bien plus élevés pour une entreprise que pour une personne physique, à cause de toutes les couches supplémentaires qu’ils incluent: les taxes et les coûts nécessaires au maintien d’une structure bureaucratique, bien sûr, mais aussi et surtout, les coûts permettant d’assurer la répétabilité et la fiabilité de la transaction.
Pour l’acheteur, la plupart des transactions impliquant une plateforme ne prennent pas ces coûts en compte, et n’assurent qu’une fiabilité minimale par rapport aux marchés. Si ces plateformes voulaient assurer une meilleure répétabilité, elles devraient alors recourir à davantage de bureaucratie et mettre en place des procédures plus strictes. D’un point de vue purement transactionnel, les plateformes ne présentent qu’un avantage artificiel par rapport aux entreprises industrielles, avantage qui risque de disparaître une fois que les marchés nouvellement créés se stabilisent et deviennent plus efficients.
Technologie versus travail
Il y a une autre manière de considérer la nature des organisations sur le plan économique. La théorie de la firme basée sur les compétences, au lieu de considérer le mécanisme générique qui donne naissance à l’entreprise et lui permet de grandir, se concentre sur la manière dont elle s’organise et fonctionne afin de prendre l’avantage sur les marchés et sur ses compétiteurs.
A partir de cette vision, et en vue de mieux expliquer la manière dont les entreprises évoluent et s’adaptent à des environnements en changement rapide, la théorie basée sur le savoir considère le savoir comme étant la compétence la plus importante de l’entreprise. Pour une entreprise-plateforme reposant sur un réseau de travailleurs, reposer sur l’intelligence collective apparaît comme une promesse fabuleuse. Le fait est que l’essentiel du savoir sur lequel elle s’appuie provient d’algorithmes de plus en plus sophistiqués, et non de compétences humaines. Le Turc Mécanique d’Amazon tire sa puissance d’une savante division du travail informatisée, la force de BlaBlaCar provient davantage de la précision avec laquelle l’entreprise relie les courtes distances que sont prêts à partager les automobilistes en trajets à longue distance. Cette liste pourrait continuer à l’infini. Du point de vue de la théorie basée sur le savoir, les entreprises-plateformes représentent le futur pour la technologie, pas pour les travailleurs.
Des business modèles jetables
La théorie des compétences dynamiques, exprimée et développée par David Teece au début des années 90, offre une vision plus large sur les compétences de la firme. Dans The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, coécrit avec Gary Pisano, il jette les bases de cette théorie, écrivant que :
“Nous postulons que l’avantage compétitif des entreprises provient des compétences dynamiques ancrées dans des routines de haute performance opérant à l’intérieur de l’entreprise, enchâssées dans les processus de l’entreprise, et conditionnées par son histoire. A cause des imperfections des marchés, ou plus précisément de la nature non négociable d’actifs “softs” tels que valeurs, culture et expérience organisationelle, ces compétences ne peuvent en général pas être acquises; elles doivent être bâties”.
Pour Teece, la réorganisation des ressources disponibles, à travers la reconfiguration de ses actifs, à travers l’apprentissage et la construction de routines à haute performance, sont les éléments constitutifs d’une entreprise.
Dans le cas d’une entreprise-plateforme, la plupart des ressources sont externalisées. Le travail est outsourcé, ainsi que la plupart des compétences susceptibles de lui permettre d’évoluer. Sans cadre organisationnel favorable, la construction de routine et l’apprentissage sont laissé à l’initiative de l’individu, et ne peuvent pas être capitalisés à l’échelle de l’entreprise, à moins que les personnes travaillant pour elle ne forment un réseau aux connexions fortes. L’innovation ne peut exister qu’au niveau du centre, limitant encore davantage la capacité des plateformes à s’adapter à un nouvel environnement. Fait est que la plupart de ces entreprises ne développent leur avantage compétitif que d’un nombre très limité d’idées et de processus, au sein d’un business modèle fixe. Lorsque celui-ci est remis en question et l’entreprise est incapable de le poursuivre, elle passe en général à quelque chose d’autre. L'”économie réelle” (la production de biens et services, excluant l’enrichissement uniquement financier) dans son ensemble est en train de devenir un terrain de jeu pour le modèle startup. Pivoter plutôt qu’évoluer, quelles qu’en soient les conséquences pour les travailleurs.
Une histoire d’épuisement
La seule direction dans laquelle l’entreprise-plateforme peut être vue comme un progrès est en fait négative. L’histoire de l’entreprise, sous l’angle de ses relations avec la technologie, que l’on peut faire remonter à l’invention de la navette volante par John Kay en 1733, suit sa propre logique radicale: l’épuisement des ressources. La poursuite de la productivité, typique de la Révolution Industrielle, a poussé les enterprises vers la surexploitation des ressources naturelles et de l’énergie fossile. L’étape suivante a consisté -et consiste toujours pour beaucoup d’entreprises- en efficacité et en réduction des coûts, menant progressivement à l’épuisement des ressources internes et à l’agonie programmée du régime salarié. Le graphique ci-dessous montre bien la décorrélation entre profits et masse salariale globale.
En encourageant la marchandisation de services normalement gratuits dans un contexte réellement social, les entreprises-plateformes ne sont-elles pas en train de mener l’épuisement vers une nouvelle étape, entamant le tissu même de notre société ?
Un nœud de contrats
Ne nous laissons pas tromper par le fait que l’entreprise-plateforme utilise les réseaux en tant que principale ressource. La théorie des organisations semble nous dire qu’elles représentent une impasse, un maximum local, dans l’évolution du monde du travail, et sont, sous bien des aspects, une régression par rapport à l’entreprise de l’ère industrielle. Si nous voulons envisager un futur plus radieux, nous devons définitivement nous mettre à la recherche de structures plus soutenables. Là aussi, la théorie peut nous fournir certains indices.
Revenons à Coase, ou plutôt à Oliver Williamson, qui, à partir du travail de Coase, a développé la théorie des coûts de transaction. Pour Williamson, plus une transaction requiert un savoir spécifique, et plus le résultat comporte d’incertitude, plus il y de chance pour qu’elle se produise au sein de l’entreprise pour en minimiser les coûts induits. Au cœur de ce concept se trouve l’idée que cette optimisation est liée à deux niveaux de relation entre les acteurs impliqués. Tout d’abord, un réseau de liens contractuels, en interne aussi bien qu’en externe entre acheteur et vendeur. Ensuite, puisque ces contrats sont considérés comme incomplets -ils ne peuvent pas couvrir toutes les situations possibles-, une couche de gouvernance basée sur l’autorité, permettant à ses porteurs de prendre des décisions dans tous les cas non prévus par les contrats.
Dans son désir de contrôle, l’entreprise industrielle a développé des comportements bureaucratiques, renforcé les hiérarchies en tant que structures d’autorité, et contribué à forger la loi des contrats à sa propre convenance, transformant peu à peu le principe de bonne foi en camisole formelle, ainsi que l’a exposé Grant Gilmore dans son classique The Death of the Contract. L’entreprise-plateforme suit un chemin différent, éliminant la couche de gouvernance pour s’en remettre aux marchés pour résoudre ce qui n’est pas couvert par les contrats.
Une plongée dans l’inconnu
Ce recours aux marchés est-il vraiment une solution soutenable ? Je ne le crois vraiment pas. La raison d’être, ainsi que la mécanique, des transactions humaines ne se réduit pas à la dynamique des marchés. Le besoin de se réunir pour réduire les coûts impliqués dans ces échanges est une constante, et pas uniquement dans un point de vue économique. Notre challenge, pour être capables de guider les entreprises aujourd’hui, est de commencer par comprendre la forme que vont prendre les choses, tout autant les structures organisationnelles que le cadre contractuel qui reliera ces structures en interne. A une époque où notre vie privée et notre vie professionnelle se mélangent, et que le lieu du travail s’étend de plus en plus dans l’espace de la ville, nous devons également comprendre qui sont les acteurs de cette nouvelle dynamique, et quelle est la responsabilité des uns envers les autres.
Bien sûr, une profonde transformation digitale est à l’œuvre, et nous avons besoin de nouveaux principes et de nouveaux cadres organisationnels. Nous avons également besoin de reconnaître humblement que nous plongeons dans l’inconnu.
Image: Howard Pyle illustration d’un pirate sur la planche, tiré du livre d’Howard Pyle “Book of Pirates”. -domaine public-
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