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ParisTech Review
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Narayana Murthy / Président honoraire, Infosys / March 20th, 2012
progress and growth
Il y a trente ans, un jeune ingénieur fondait avec quelques collègues, à Bangalore, une SSII qui allait devenir l'un des géants mondiaux de l'informatique. Narayana Murthy a abandonné l'an dernier la présidence d'Infosys. Il revient sur les éléments d'un succès indissociable des transformations de l'Inde contemporaine.	Print
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ParisTech Review: Infosys est une référence mondiale dans le domaine des services informatiques délocalisés, mais quels sont les facteurs intrinsèquement indiens de ce succès?
Narayana Murthy: L’histoire d’Infosys est étroitement liée à celle de l’Inde, à son évolution et à ses réformes, mais elle s’inscrit d’emblée dans un environnement global. En 1981, quand j’ai fondé la compagnie avec une poignée d’amis et quelques roupies, c’était après quatre événements majeurs survenus depuis 1976. Aux Etats-Unis, d’abord, nous avions assisté, dans l’informatique, au découplage entre hardware (le matériel) et software (le logiciel), à la suite d’une décision du président Ford. Cela signifiait que les fabricants de logiciels pouvaient désormais écouler des “packages logiciels” installés sur des machines vendues par les fabricants de matériel. Alors que jusque-là, les fabricants de hardware ne vendaient que leurs logiciels maison destinés à équiper uniquement leurs propres ordinateurs. Deuxième événement, l’apparition d’ordinateurs à la fois très puissants et peu chers. Ensuite, les logiciels de traitement transactionnel en ligne sont devenus disponibles sur des micro-ordinateurs, une évolution capitale pour les applications commerciales en ligne. Le quatrième facteur, décisif, était purement indien: un très grand nombre d’ingénieurs diplômés, de qualité… et sans travail. La conjonction entre l’explosion du marché des services informatiques aux Etats-Unis et ce réservoir disponible de main-d’œuvre de grande qualité, voilà ce qui a permis la naissance et l’essor rapide d’Infosys.
La concurrence indienne disposait des mêmes avantages que vous. Quels ont été les choix stratégiques qui vous ont permis de faire la différence?
Pour nous, la concurrence est venue d’Inde mais aussi des Etats-Unis. Notre credo, dès le premier jour, c’était que l’innovation déciderait de tout. L’ “innovation totale”, c’est-à-dire à tous les niveaux de nos opérations. C’est ce qui nous a permis de résister aux premières années, puis de gérer le décollage spectaculaire des années 1990.
Les débuts, entre 1981 et 1991, ont été difficiles car l’environnement indien était réellement hostile aux entrepreneurs. Pour voyager une journée à l’étranger, il fallait l’accord de la Banque centrale, ce qui prenait quinze jours. Pour importer un ordinateur d’une valeur de 100 000 dollars, il fallait attendre trois ou quatre ans et nous rendre à Delhi une bonne cinquantaine de fois. Pour obtenir une nouvelle ligne téléphonique, il fallait compter deux ou trois ans. Pendant cette décennie, notre croissance est donc restée modeste. En 1982, nous avons facturé 140 000 dollars. En 1991, notre chiffre d’affaires se montait à 1,4 million de dollars. Un décuplement en dix ans. Mais entre 1991 et 2011, nous sommes passés de 1,4 million à 7,4 milliards. Une multiplication par 5000 en vingt ans ! En clair, dès que nous avons été autorisés par la réglementation indienne à innover, notre entreprise a fait un bond prodigieux. Nous sommes devenus des leaders de l’innovation et nous avons fait en sorte de dépasser largement, sur ce terrain, nos concurrents indiens et étrangers.
En pratique, comment a évolué la réglementation indienne après 1991 et comment Infosys en a-t-il profité?
Progressivement, toutes les décisions concernant une entreprise ont pu être prises par son conseil d’administration. Depuis vingt ans, je n’ai jamais été à Delhi pour requérir une autorisation administrative. Et puis la convertibilité du compte courant, instaurée en 1994, nous a permis de voyager à notre guise et d’acheter des sociétés jusqu’à 15 millions de dollars sans demander d’autorisation. Ce n’est pas la seule manifestation de cette incroyable métamorphose règlementaire. C’est en Inde, par exemple, que la télédensité augmente le plus rapidement au monde: c’est dans ce pays que sont ajoutées chaque mois le plus grand nombre de lignes téléphoniques cellulaires.
L’Inde s’est réformée et cela a aidé Infosys à se développer. Inversement, qu’a fait Infosys pour l’Inde?
Le plus important, d’une certaine manière, c’est d’avoir rassuré des millions d’entrepreneurs privés sur leur aptitude à réussir, sur leur capacité à servir le marché mondial et ses clients les plus sophistiqués à partir de l’Inde. Mais notre succès portait aussi un message sur les pratiques: nous étions la preuve qu’il était possible de faire des bénéfices tout en gérant une société de manière légale et éthique, quand bien même l’environnement n’était pas optimal sur ce point. C’est un élément-clé de notre identité d’entreprise: Infosys a toujours, quand il le fallait, choisi l’éthique contre la croissance. Dans le même ordre d’idées, nous avons montré que l’on pouvait, en Inde aussi, mettre en œuvre les meilleures pratiques de gouvernance au sein de l’entreprise.
Nous avons ainsi contribué à mettre en place des standards et des niveaux d’exigence nouveaux, en phase avec les pratiques de nos clients américains et plus largement des entreprises globales. Et ces pratiques se sont peu à peu diffusées en Inde. C’est un facteur de compétitivité: une société indienne basée en Inde peut désormais se “benchmarker” au niveau des meilleures entreprises mondiales.
A ces effets sur le monde des affaires, j’aimerais ajouter un effet sur la société indienne elle-même. Ce que fait une entreprise en in