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Dans le contexte économique actuel où les ressources consacrées à l’innovation sont sous contrainte, les entreprises cherchent à mutualiser leurs dépenses de R&D avec des partenaires en lançant des projets d’innovation collaborative, que ce soit avec leurs fournisseurs, leurs clients, ou même avec leurs concurrents. Statistiques
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Tags innovation Il y a 1 an
Jean-Christophe Saunière,Associé PwC Sébastien Leroyer,Senior manager PwCInnovationcollaborativeet propriété intellectuelleQuelques bonnes pratiques REMERCIEMENTSCette étude, réalisée à la demande de l’Observatoire de la propriété intellectuelle de l’INPI,est le fruit d’échanges que nous avons tenus avec des directeurs / responsables de :– start-up / PME ;– organismes publics ;– rands groupes (directeurs R&D, innovation, propriété intellectuelle g et / ou directeurs juridiques).Nous tenons à remercier toutes ces personnes pour le temps précieux qu’elles nousont accordé afin de partager leur expérience en matière de gestion de la propriétéintellectuelle dans le cadre de projets d’innovation collaborative.Nos remerciements vont également aux membres du comité de pilotage de cette étudepour leurs avis éclairés et leurs contributions dans la réalisation de ce document :Yves Lapierre (INPI), Laurence Joly (INPI), Dominique Doyen (INPI), Martine Planche(INPI), Jacques Larrouy (AiCarnot), François Jamet (CEA).Qu’ils soient assurés de notre sincère reconnaissance.Auteurs de l’étudeJean-Christophe Saunière,Associé PwC Innovation et PerformanceSébastien LeroyerSenior Manager PwC Innovation et PerformanceStéphane BoudinAssocié ErdynGuillaume JeanConsultant confirmé PwC Innovation et PerformanceAuteurs de l’annexesur les fondements théoriquesBenoît DemilProfesseur de stratégieUniversité de Lille 1Xavier LecocqProfesseur de stratégieUniversité de Lille 1 Avant-propos pratiques en matière de propriété industrielle dans le cadre de projets d’innovation collaborative. La réflexion que l’Institut a engagée autour de l’innovation collaborative prend son ancrage dans sa mission- même. En effet, l’INPI s’investit de longue date dans la sensibilisation des acteurs de l’innovation, notamment dans la compréhension des enjeux de la propriété industrielle dans les stratégies d’innovation, dans la protection et la valorisation du patrimoine immatériel. L’innovation est de plus en plus à l’origine de la création de richesse dans notre monde. Du fait de l’accélération des marchés de biens et de services, du fait également de l’accroissement et de la mondialisation de l’accès à l’information, du fait de la nécessité de maîtriser les coûts de l’innovation, du fait enfin de la compétition de plus en plus âpre entre les acteurs économiques et de la complexité technologique croissante, notre rôle est de faciliter l’accès aux technologies innovantes maisYves Lapierre également aux compétences mondiales.Directeur général de l’INPI Pour favoriser l’approche de l’innovation collaborative,La compétitivité des entreprises est intimement liée à l’étude met en avant des propositions simples. Certes,leur capacité à innover. Au-delà d’une mode, l’innovation toutes ne relèvent pas directement du périmètrecollaborative est une tendance de long terme qui apporte d’intervention de l’Institut, même si nous pouvonsune nouvelle réponse à la mise en œuvre de stratégies apporter notre pierre à leur mise en œuvre. Certaines, pard’innovation, quelle que soit la taille des entreprises contre, doivent devenir notre ligne directrice et nous faireou des laboratoires de recherche, quels que soient les repenser nos actions.acteurs impliqués, publics ou privés. Cela illustre l’ambition que nous devons avoir pourPourquoi cet engouement Car cette démarche répond ? favoriser l’émergence ou la multiplication de groupementsà plusieurs problématiques : démultiplication de la d’entreprises et de laboratoires qui sauront se positionnercapacité d’innovation des entreprises et des organismes au niveau mondial. Notre contribution a pour objectif dede recherche, accession à de nouvelles compétences, compléter les dispositifs déjà existants ou en création,meilleure maîtrise des coûts. mais en mettant encore plus l’accent sur les enjeux de la propriété industrielle, facteur clé de la compétitivité deDans le cadre d’une démarche collaborative, la propriété nos entreprises.industrielle occupe une place stratégique. L’anticipationdevient fondamentale pour garantir à chaque partenaire Et comme nous le savons tous, l’innovation n’existele respect de son travail, de son implication dans le pas simplement dans la mise au point de nouveauxprocessus et son retour sur investissement. produits. Sachons mettre en place un projet d’innovation collaborative dans le domaine de la propriété industrielle.L’INPI, fort de sa mission d’accompagnement, propose, Je suis convaincu que nous contribuerons ainsi àau travers de cette étude, de faire le point sur les bonnes l’amélioration de la compétitivité de nos économies.« L’innovation est de plus en plus à l’originede la création de richesse » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 3 PRÉFACE L’efficacité d’une stratégie collaborative repose sur la définition d’une ambition stratégique, la disponibilité des ressources et savoir-faire internes à l’entreprise ainsi que sur l’accès aux compétences et savoir-faire disponibles sur le marché. Chaque acteur doit prendre conscience des attentes et des objectifs de ses partenaires et les intégrer lors des phases de négociation et de conduite des projets, sous peine d’échecs et de déceptions. Dans ce contexte, la propriété intellectuelle (PI) et son partage jouent un rôle majeur dans le choix et la mise en place des partenariats. La PI devient une fonction stratégique de l’entreprise qui doit être positionnée au bon niveau décisionnel dans l’organisation. Elle joue alors un rôle stratégique, notamment en termes d’intel- ligence économique, d’identification des partenaires et des thèmes d’innovation pertinents pour l’entreprise et son développement. Le partage de la PI et de son exploitation doivent parfoisAlain Duprey concilier des cultures et des objectifs différents ; il passeDirecteur de l’association des instituts Carnot nécessairement par une logique partenariale « gagnant- gagnant basée sur des principes et des règles clairs, »,Face à une concurrence accrue et mondialisée, la souvent issue de compromis en termes de secteurscompétitivité, voire la survie, des entreprises passe par d’application, de territoires et de durée d’exploitation.leur aptitude à proposer des produits et des services Certains acteurs de la recherche publique ont ainsi prisinnovants offrant un réel avantage concurrentiel. conscience de la nécessité de professionnaliser leur approche de la négociation de la PI dans un contexteParallèlement, la complexité croissante des techno- d’innovation collaborative avec les entreprises. Je cite-logies et l’étendue des savoirs à maîtriser pour inno- rai, à titre d’exemple, la Charte de bonnes pratiques dever impliquent de nouvelles alliances. Il faut en effet PI et de transfert de connaissances des instituts Carnot.aller chercher et s’appuyer sur les compétences de Mise en œuvre dès 2008, elle fixe les grands principesnouveaux partenaires, accéder à des cultures et des de négociation de la PI suivis par chaque institut.modes de pensée complémentaires. Ces partenariatstouchent toutes les entreprises innovantes. Ils prennent Les situations de partenariat sont naturellement trèsla forme de recherches collaboratives menées avec variées selon les différences culturelles entre acteurs,d’autres entreprises et avec la recherche publique. les enjeux et les objectifs. Il n’existe pas de recette uni- verselle pour réussir une innovation collaborative. CetteL’innovation collaborative connaît ainsi depuis plusieurs étude traduit la volonté de l’INPI d’accompagner lesannées un fort développement. Sa mise en œuvre doit évolutions actuelles. Elle présente un ensemble d’outils,cependant être menée avec professionnalisme. Elle de bonnes pratiques et de retours d’expérience concretsdoit s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise, avec illustrant différentes situations types qui constituerontune vision pérenne et des objectifs mesurables. des références pour les acteurs de l’innovation.« L’innovation collaborative doit s’inscriredans la stratégie de l’entreprise, avec une visionpérenne et des objectifs mesurables. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 5 SOMMAIREavant-proposPréfaceIntroduction1 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative	p.111.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Étude de cas : Collaboration entre un organisme de recherche et plusieurs industriels1.2 ’innovation collaborative occupe une part croissante dans les entreprises L Étude de cas : Plateforme d’innovation ouverte1.3 La propriété intellectuelle, frein ou levier pour la collaboration ?1.4 nnovation collaborative et propriété intellectuelle : des problématiques différentes selon le type d’acteur I Étude de cas : Partenariat entre un grand groupe et des start-up / PME1.5 es difficultés à lever D Étude de cas : Consortium1.6 Une dimension internationale croissante2 Sept enjeux pour intégrer efficacement la propriété intellectuelle dans les projets collaboratifs	p.472.1 tablir une stratégie claire d’innovation collaborative É Étude de cas : Partenaires non concurrents2.2 éfinir un modèle de valorisation de la propriété intellectuelle adapté aux enjeux D de la collaboration2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle au cœur du processus de développement I Étude de cas : Consortium entre concurrents2.4 évelopper une culture interne de la propriété intellectuelle D Étude de cas : Collaboration entre une PME et un organisme de recherche2.5 éfinir une gouvernance adaptée D2.6 évelopper une culture commune d’innovation avec ses partenaires D Étude de cas : Consortium Étude de cas : Constructeur / intégrateurs et fournisseurs2.7 Utiliser la propriété intellectuelle comme levier d’accélération de la collaborationConclusions et recommandations p.97Annexes	p.103A.1 L’innovation collaborative : principaux fondements théoriquesA.2 lossaire GA.3 Liste des personnes rencontrées et citées dans l’étude INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 7 Introduction L’ouverture des entreprises à leur écosystème est une tendance globale qui se caractérise par un nombre croissant de programmes de recherche et innovation en partenariat. Ces partena- riats peuvent prendre différentes formes selon le statut des partenaires (public privé, grand / groupe start-up, client fournisseur, entre concurrents…), et le degré de collaboration peut / / varier dans son intensité. L’innovation collaborative(1) est, dans ce rapport, comprise comme étant le fait pour une entité de participer activement à des projets avec d’autres acteurs externes à l’entreprise (le champ de l’étude ne couvre pas les partenariats avec le client final), cette participation ne se limitant pas à une contribution purement financière. Au-delà de l’effet de mode, l’innovation collaborative est aujourd’hui un levier majeur pour renforcer la capacité d’innovation des entreprises, leur permettre d’accéder à de nouvelles compétences et maîtriser leurs coûts sur des marchés incertains. Cependant, le fait de s’ouvrir présente des risques et nécessite une évolution culturelle. Parmi ces risques, on trouve en premier lieu la gestion de la propriété intellectuelle (PI). Dans une étude récente de PwC, la propriété intellectuelle était ainsi citée par 56 (2) des répondants % comme le risque le plus critique dans la mise en place de projets d’innovation collaborative. En effet, une démarche d’innovation collaborative soulève pour les différents partenaires p ­ lusieurs défis clés liés à la propriété intellectuelle (également notée PI), parmi lesquels : – comment définir le périmètre de la collaboration ? – comment gérer les savoir-faire et les droits de PI antérieurs au projet ? – comment attribuer aux partenaires la PI issue de la collaboration ? – comment répartir la propriété et l’exploitation de la PI générée par le projet ? – comment gérer des enjeux stratégiques différents en fonction de la nature des acteurs ? – comment valoriser les apports des partenaires ? – quel est le bon moment pour déterminer la valeur de ces apports ? – comment gérer la valeur future du fruit de la collaboration et se répartir les gains potentiels ? Gérer efficacement la propriété intellectuelle revêt donc un aspect crucial en amont du projet de collaboration, mais aussi tout au long de son déroulement. Cette étude n’a pas pour ambition de présenter une méthode permettant de surmonter tous les défis relatifs à la gestion de la PI car il existe une très grande diversité de collaborations (selon les secteurs, la nature des partenaires et les domaines de collaboration). Elle vise plutôt à identifier les enjeux, les approches et démarches concrètes de gestion de la PI dans le cadre de telles collaborations. Elle sera utile à tous ceux qui sont engagés ou souhaitent s’engager dans une démarche d’innovation collaborative elle présente les enjeux et les attentes des ; différentes catégories d’acteurs, ce qui est un préalable à une future négociation de la pro- priété et de l’exploitation des droits de la PI et expose un certain nombre de bonnes pratiques permettant de traiter efficacement les questions de propriété intellectuelle.1. L’annexe 1 retrace les principaux fondements théoriques de l’innovation collaborative.2. Source : étude PwC « Innovation et performance. Où en est votre R&D ? », 2010. Ce document se présente en deux parties : 1. Analyse de l’émergence de l’innovation collaborative et des questions de propriété intellectuelle associées 2. Présentation de 7 enjeux permettant une gestion efficace de la propriété intellectuelle lors de ces collaborations9 études de cas ont été intégrées à ce document pour illustrer les problématiques liéesà différents types de partenariats, découpées de la manière suivante :Type de partenariat / d’approche Structures concernées Page Organisme de recherche / Industriels Armines, Industriels 17 CEA-LETI, Ryb (PME) 76 Plateforme collaborative Hypios 23 Grand groupe / Start-up et PME Orange, Start-up et PME 31 Consortiums Pôle de compétitivité, Société de biotechnologie, Industriel du secteur de la chimie, 2 Laboratoires 38 académiques Guerbet, CEA, Siemens, Bruker, Université de Fribourg 85 Partenaires non concurrents Grand groupe, Équipementier (PME) 49 Sociétés concurrentes Pernod Ricard, Danone, Bongrain, Sodiaal, Socopa, Soprat 67 Constructeur / Intégrateurs Alstom Transport, PME 90 et FournisseursCette étude est à destination de l’ensemble des acteurs de l’innovation et des responsablesde la propriété intellectuelle. Elle s’adresse aux entités privées (grands groupes, ETI, PME etstart-up) et aux acteurs publics (centres de recherche, laboratoires…), actifs dans l’innovationcollaborative ou qui souhaitent le devenir. Nous espérons qu’elle contribuera à donner desclés pour mieux appréhender la gestion de la PI.Nous avons réalisé cette étude auprès d’une quarantaine de structures publiques (centres derecherche, laboratoires, pôles…) ou privées (start-up, PME, grands groupes…), appartenantà des industries variées aéronautique, aérospatial, défense, agroalimentaire, énergie, santé, :services, TIC, transport.Ces échanges qualitatifs ont été complétés par une étude quantitative en ligne. Les statistiquesqui sont présentées sont issues des résultats obtenus auprès d’un panel de 70 ­ tructures spubliques ou privées. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 9 1 La propriété intellectuelle,au cœur du développementde l’innovation collaborative1.1 L’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités P. 14 Étude de cas : Collaboration entre un organisme de recherche et plusieurs industriels P. 191.2 L’innovation collaborative occupe une part croissante dans les entreprises P. 22 Étude de cas : Plateforme d’innovation ouverte P. 251.3 La propriété intellectuelle, frein ou levier pour la collaboration ? P. 281.4 nnovation collaborative et propriété intellectuelle : des problématiques différentes I P. 32 selon le type d’acteur Étude de cas : Partenariat entre un grand groupe et des start-up / PME P. 331.5 Des difficultés à lever P. 36 Étude de cas : Consortium P. 401.6 Une dimension internationale croissante P. 44 INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 11 1.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Résumé Quelle que soit sa déclinaison, l’innovation collaborative repose sur un principe essentiel : favoriser l’innovation à travers le partenariat, et non plus en se reposant uniquement sur des ressources internes. Elle est nécessairement multiforme, selon la finalité de la démarche, que celle-ci s’inscrive dans une optique de valorisation, d’intégration de connaissances externes ou encore de coconstruction et de mise en commun. Les spécificités sectorielles – niveau de maturité, durée des cycles, innovation tirée par l’offre ou portée par la demande… – ont bien entendu une influence sur les modalités de sa mise en œuvre. Sans dresser un panorama historique de l’innovation collaborative, il est utile de rappeler qu’elle est pratiquée depuis des décennies par des acteurs privés et publics. Le phénomène de l’innovation collaborative se systématise et s’étend aujourd’hui à un nombre plus large d’acteurs. Il devient donc pertinent de dresser une typologie de ces modes de ­ ollaboration. Nous proposons comme base de départ la classification suivante : c La structure collabore avec des acteurs extérieurs L’innovation collaborative pour mettre sur le marché inside-out et valoriser l’innovation développée en interne La structure fait appel L’innovation L’innovation collaborative à des acteurs extérieurs collaborative inside-in pour intégrer leur connaissance à ses projets d’innovation La structure collabore de façon interactive avec des Innovation conjointe partenaires, par un échange de connaissances pour mettre au point une innovation Chacune de ces démarches peut être représentée de la manière suivante : Valorisation de la propriété intellectuelle Commercialisation proactive du portefeuille de brevets Activité à forte marge Essaimage (spin-off) Mise en réseau de l’écosystème de projets innovants d’innovation Projets sortis du portefeuille (souvent avec prise Support au développement de participation dans commercial de partenaires la nouvelle structure) technologiques démarche inside-out Pérennisation du projet Leadership de la marque / (vs arrêt simple) de la technologie (normes). et maintien de liens privilégiés (capitalistiques Développement / structuration et / ou commerciaux). de nouveaux marchés Équilibrage du portefeuille de projets Mise à disposition des ressources R&D Infrastructures ou ressources R&D mises à disposition de tiers Approche Revenus additionnels Description et stimulation dans la génération d’idées Bénéfices attendus INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 13 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Réseaux technologiques Constitution des réseaux de compétence autour de technologies émergentes Renforcement du réseau d’expertise, réactivité face aux nouvelles tendances technologiques – Anticipation In-licensing Crowdsourcing Mutualisation des ressources Mise à contribution et des coûts associés au du savoir-faire et des idées développement d’un produit démarche d’individus externes, via des outside-in plateformes collaboratives Maîtrise des coûts de développement Recherche Équilibrage du portefeuille de solutions / d’idées de projets innovants sur des thèmes nouveaux peu structurés Coûts de développement maîtrisés Accès à des ressources Incubation extérieures Bénéfice d’image associée à la démarche Accompagnement de start-up avec prises de participation éventuelles Approche Capacité d’innovation Description complémentaire ou synergique Bénéfices attendus déployée en forte proximité avec les équipes internes Partenariat stratégique / Joint venture Cocréation / prise de participation de sociétés orientées R&D sur des marchés cibles Présence sur des marchés cibles ou adjacents Développement de nouveaux territoires Partage des risques de R&D Coconception(3) avec les fournisseurs / clients Consortium Intégration des Collaboration temporaire fournisseurs / clients de plusieurs acteurs à un dans la conception et dans le innovation programme de recherche développement des produits conjointe Capacité de recherche et Intégration / mise en commun de financement accrue de ressources R&D Mise en réseau Optimisation des coûts de R&D et de production Équipes de recherche mixtes Mise en commun virtuelle ou physique d’équipes de recherche pour un projet spécifique Approche Création de communautés Description de recherche Bénéfices attendus Capacité de recherche accruePar ailleurs, ces stratégies répondent à des enjeux différents selon les secteurs d’activités.Il est possible de faire ressortir quelques grandes spécificités sectorielles dans le tableausuivant. Ce dernier ne prétend pas à l’exhaustivité ; il a surtout pour vocation de rappeler quecertaines caractéristiques inhérentes à chaque secteur ont inévitablement un impact sur lesmodalités de mise en œuvre de l’innovation collaborative.3. elon les analyses, ce type de collaboration peut également être identifié S comme une forme de démarche outside-in. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 15 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.1 ’innovation collaborative : un terme, plusieurs réalités L Spécificités sectorielles Spécificités de l’innovation collaborativeSanté - ­ Cycles longs (> 15 ans) - pproches d’innovations collaboratives A matures, basées sur l’in-licensing*, - Multiplicité des axes de recherche le codéveloppement et les coentreprises* - ROI* incertain - éveloppement de l’innovation entre D - Multiples start-up (biotechnologies) concurrents pour des marchés ciblésAutomobile / - Industries matures - ort recours à la « coconception FAérospatial avec les fournisseurs » - Innovation incrémentale - ultiplicité des domaines d’innovation M - Recherche de productivité (électronique, matériau, TIC…) - Positionnement d’intégrateur - Logique d’assemblage des compétences de technologies et servicesTélécommunications - Évolution rapide de l’offre (standards - ncubation et corporate venture* comme leviers I technologiques et business models) pour accélérer le TTM* et accéder aux nouveaux marchés - Innovation tirée par l’offre - Recours au crowdsourcing* - Prime au premier entrant - Collaboration entre concurrents tirée - Enjeu de maîtrise des coûts par les logiques de normalisationLogiciels / - Industrie culturellement ouverte - Plateforme d’innovation (open source…)Internet - Innovations par grappes - Recours au crowdsourcing - Cycles courts, voire très courts - Partenariats multiples, et recherche de liberté (< 6 mois) d’exploitation et de vitesse d’exécution - Essaimage technologique fréquentÉnergie - Cycles longs - Forte présence de consortiums industriels - Forte intensité capitalistique - Collaborations public-privé inscrites dans la durée - Innovation induite par la demande - Présence relative modérée de PME, à l’exception de certains domaines (énergies nouvelles, smartgrids…) À titre d’illustration, l’étude de cas suivante présente l’intérêt pour plusieurs industriels d ­ ’accéder à des savoir-faire complémentaires que possède une structure publique en matière de développement de logiciel.* Voir le glossaire. ÉTUDE DE CASPartenariats entre un organisme de recherche et plusieurs industrielsArmines et industrielsActeurs impliqués :Armines(4) Plusieurs industriels - ssociation loi 1901 disposant A - lusieurs industriels impliqués dans P d’une convention avec l’État, différents partenariats touchant autonome dans sa gestion au développement et à l’optimisation d’un logiciel - Création en 1967 - ecteurs d’activité des industriels : S - bjectif : créer un pont entre O automobile, aéronautique, sidérurgie… la recherche et l’industrie - Plus de 500 collaborateurs - 47 millions d’euros d’activités annuellesQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Armines est un organisme intervenant dans le cadre de la loi du 18 avril 2006, loi qui per-met à des établissements publics d’enseignement supérieur ou de recherche de confier leursactivités de recherche contractuelle à des structures de droit privé. Il est lié par conventionsapprouvées par l’État à ses écoles partenaires.Armines participe au développement des centres de recherche qu’elle partage avec sesécoles partenaires sous trois formes : – ’est une structure de gestion de la recherche partenariale dont elle gère les contrats c et les recettes financières ; – lle met des moyens temporaires (humains et matériels) dans les centres de recherche e pour mener à bien les contrats ; – lle dispose en propre, au sein des centres de recherche, de personnels de recherche e permanents salariés qui contribuent à leur fonctionnement et à l’activité de recherche.Pour accompagner les chercheurs dans leur démarche, Armines dispose d’un service centralqui assure, pour l’ensemble de ses centres de R&D, le contrôle juridique et économique descontrats de recherche, l’aide au montage et le suivi des contrats, la gestion de la propriétéintellectuelle, la gestion du personnel, l’administration, la comptabilité et la finance.L’exemple traité porte sur plusieurs partenariats entre Armines et différents industriels,­partenariats qui ont permis de développer puis d’optimiser un logiciel de simulation numérique : le logiciel Forge.4. Composante de l’institut Carnot M.I.N.E.S. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 17 Forge est un logiciel « éléments ﬁnis » qui permet de simuler le forgeage des métaux ferreux (acier) et non ferreux (alliage aluminium, alliage cuivre, titane, nickel) à chaud, à mi-chaud et à froid, pour des pièces 2D (pièces de révolution ou déformation plane) et 3D. Il est issu de travaux de recherches collaboratives passées et présentes menées avec différents industriels (grands groupes, ETI, PME). Il s’agit d’un logiciel modulaire incluant un préprocesseur pour la préparation des données, des solvers (2D et 3D) pour le calcul et un postprocesseur pour l’exploitation des résultats. Il possède une interface permettant d’importer des géométries provenant de la plupart des systèmes de CAO. Le logiciel inclut également une base de données matériaux (base de données rhéologiques à chaud et à froid comprenant plus de 1 000 références d’acier, d’aluminium, de laiton, de titane et de superalliage) et prend en compte la quasi-totalité des types de presses utilisées dans la profession. Pour être au plus près du métier, la préparation des données s’appuie sur des modèles décrivant les principaux procédés de mise en forme et utilisant une technologie « métier » ; il est ainsi possible pour un forgeron d’utiliser Forge.Interface du logicielForge. Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termes de propriété intellectuelle ? Dans le cadre de la gestion du background, Armines applique le « principe selon lequel l’amélioration des connaissances propres reste la propriété de leur propriétaire ». Dans le cas des multiples collaborations relatives à Forge (développement du logiciel puis réalisations de nouvelles briques avec plusieurs industriels), la propriété du développement reste à l’organisme (le background d’Armines est dans ce cas supérieur à celui de l’indus- triel partenaire). En contrepartie de la participation de l’industriel au développement, Armines valorise ces travaux cofinancés en concédant des licences à des prix préférentiels à ses p ­ artenaires et des conditions privilégiées d’exploitation. Ainsi, les industriels disposent des outils nécessaires à la résolution de leurs problèmes« métier » et le centre de recherche géré par Armines conserve la propriété des aspects métho-dologiques (en l’occurrence l’ensemble logiciel et ses améliorations) qui constituent le cœurde compétence des enseignants-chercheurs.En étant apte de cette façon à poursuivre librement sa progression, le centre de recherchepourra continuer une relation gagnant-gagnant avec d’autres entreprises. C’est un principedynamique pour l’innovation collaborative.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?Ce principe permet de continuer à développer de nouvelles versions du logiciel avec desmodules adaptés aux besoins d’autres industriels sans être freiné par un problème de copro-priété avec un ancien partenaire ancien partenaire qui, souvent, n’aura ni les moyens ni les ;compétences pour investir davantage dans le développement et la valorisation du moduleprécédemment développé avec Armines.Ce logiciel a ainsi pu être utile à des acteurs de différents secteurs : – Automobile – Visserie – Aéronautique – Robinetterie – Horlogerie – Forge libreQuels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ? Pascal Iris, directeur d’Armines et PDG de Transvalor SA « La segmentation de la propriété intellectuelle est un frein à l’innovation. En effet, si la PI issue d’un projet collaboratif est cédée à un industriel qui décide quelques années plus tard de ne plus payer les annuités pour des raisons de changement de stratégie, alors les bénéfices des travaux collaboratifs sont perdus. C’est en particulier pour ne pas se retrouver dans cette situation que nous avons mis en place le principe selon lequell’amélioration des connaissances propres reste la propriété de leur propriétaire.Grâce à ce principe, notre logiciel Forge est devenu un véritable succès commercial.Il est ­ ctuellement utilisé dans le monde entier par plus de 250 clients dont 80 % sont ades industries. Ces entreprises l’ont choisi afin de diminuer les coûts de mise au pointde nouveaux produits. En effet, des essais réalisés virtuellement sur ordinateur permettentde diminuer le nombre d’essais réels et donc de réduire des coûts de préproduction.Ce projet a ainsi permis de développer en France, à partir d’un centre de recherche,une entreprise et des emplois de haute technologie (Transvalor SA), tout en faisantbénéficier en avance l’industrie française de ces résultats. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 19 1.2 ’innovation collaborative occupe une part croissante L dans les entreprises Résumé Quel que soit le profil des partenaires (taille, statut public ou privé, voire personne physique ou morale), force est de constater que l’innovation collaborative devient incontournable en matière de stratégie d’entreprise. Cette tendance est liée à la nécessité de répondre à des contraintes fortes en matière d’innovation – multiplicité et complexité des compétences à maîtriser, internationalisation, besoin de réactivité… –, mais aussi aux opportunités offertes par la disponibilité de nouveaux instruments et plateformes collaboratifs. Pour la majorité des personnes que nous avons interrogées, les projets collaboratifs représentent aujourd’hui entre 0 % et 25 % de leurs dépenses totales de R&D. Si les dépenses collaboratives représentent entre 25 et 50 des dépenses globales de R&D pour 26 % % des répondants, ils sont 45 à penser que ce niveau d’investissement sera atteint dans % les cinq ans à venir. Ceci traduit une volonté d’accentuer l’effort de collaboration avec des partenaires externes. Quelle part représentent les projets collaboratifs dans vos dépenses R&D ? 0-25 % 25-50 % 50-75 % 75-100 % 75 63 % 60 45 45 % 40 % 30 26 % 15 6 % 10 % 5 % 5 % 0 Aujourd’hui Dans 5 ans« Dans une période de rigueur managériale et financière, les partenariats innovants sont »un des leviers les plus efficaces nous permettant de mutualiser les risques, de partager lesdépenses R&D et d’accélérer le cycle de l’innovation.	Gilles Chrétien, directeur PI et Contrats R&D, Alstom Transport Ces acteurs évoquent plusieurs éléments de contexte pour expliquer cette volonté d’ouverture : – a multiplicité des savoirs et des compétences nécessaires et la difficulté de tous l les maîtriser en interne, en particulier lorsqu’ils ne sont pas liés au cœur de métier ; – ’accroissement des risques financiers et les difficultés d’accès aux financements, l qui incitent les entreprises à mutualiser les investissements de R&D ; – l’internationalisation des marchés et la nécessité croissante d’adapter les services produits aux usages locaux ; – l’hyperspécialisation de certains marchés sur lesquels se multiplient des acteurs de niche plus spécialisés, plus réactifs, plus innovants ; – nécessité de développer une agilité forte dans des marchés incertains, notamment la ceux à forte composante technologique, qui pousse à intégrer des composants externes complémentaires pour « coller » au plus près de la demande.Le graphe ci-dessous nous permet également d’observer que les entreprises collaborentp­ rincipalement avec leurs fournisseurs et clients. À l’inverse, les collaborations avec lesconcurrents s’avèrent bien plus restreintes.Avez-vous mené récemment des projets d’innovation collaborativeavec les acteurs suivants ? (Focus entreprise)75 64 %60 60 % 52 %45 36 % 36 %3015 4 %0 rs és es de ts seu ts rsit sm es ren urn is Cli en niv e ani blics Pôl itivité oncur Fo U Org pu pét C comPar ailleurs, la dynamique de collaboration public-privé s’est accentuée depuis plusieursannées, dans le cadre de partenariats rassemblant un nombre croissant d’acteurs. Onobserve ainsi que 52 des entreprises interrogées mènent des projets en partenariat avec %des ­ niversités, 36 % avec des organismes publics et également 36 % dans le cadre des pôles ude compétitivité. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 21 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.2 ’innovation collaborative occupe une part croissante dans les entreprises L Les modalités de mise en place de ces partenariats sont multiples : – out d’abord, le fonctionnement en mode projet de la recherche a été introduit puis s’est t systématisé à partir des années 1980. Concernant les financements publics, le mode collaboratif est la règle, qu’il s’agisse, au niveau national, des programmes de l’Agence nationale de la recherche (ANR), ou encore, au niveau européen, du Programme-cadre de Recherche et Développement (PCRD). Les projets labellisés par les pôles de compétitivité français, susceptibles d’être cofinancés dans le cadre du Fonds unique interministériel (FUI), répondent à cette même logique. Ces différents types de projets ont pour point commun d’être menés dans le cadre de consortiums régis par une convention signée par chacun des partenaires, laquelle comporte des dispositions relatives à la PI ; – il existe de nombreux exemples de relations bilatérales entre un partenaire académique et un partenaire privé s’inscrivant dans la durée. Depuis le début des années 2000, la tendance est à la formalisation de ce type de partenariat sous forme de « structure commune de recherche ». Ce type de structure, qui peut prendre par exemple la forme d’un GIS (Groupement d’intérêt scientifique), résulte en général de la signature d’une convention entre les partenaires, dans le cadre de laquelle chacun s’engage à dédier des moyens humains et matériels à un certain nombre de sujets d’intérêt commun ; – lus récemment, de nouveaux instruments ont été prévus dans le cadre du Programme des p investissements d’avenir, plus spécifiquement dédiés au développement technologique : les Instituts de recherche technologique (IRT) et les Instituts d’excellence dans le domaine des énergies décarbonées (IEED). Fonctionnant également sur le mode du partenariat public-privé, ces structures reposent sur le principe d’une mise en commun de moyens et ont vocation à être dotées de la personnalité juridique ; elles doivent être évaluées sur leur capacité à générer un retour sur investissement (ou ROI*). Dans ce cadre, la constitution d’un portefeuille de propriété intellectuelle, détenu par la structure et susceptible d’être valorisé, est un point critique qui constitue un enjeu majeur des négociations entre les partenaires ; – ans le cadre du Pacte pour la recherche, le réseau des instituts Carnot a été mis en place en d 2006 par les Pouvoirs Publics afin de développer les partenariats directs de recherche entre laboratoires publics et entreprises. Il est constitué d’acteurs de la recherche publique qui ont une double mission de développement des connaissances scientifiques et de développement de l’innovation collaborative et qui ont pris des engagements de croissance forte de leur activité de recherche au profit des entreprises. Enfin, une autre tendance favorise le développement de l’innovation collaborative l’émergence : des plateformes d’intermédiation dédiées à l’innovation. Ces plateformes visent à mettre en rela- tion des sociétés en recherche de solutions avec des communautés de chercheurs. Fonctionnant sur le modèle des places de marché, elles permettent aux entreprises de soumettre un problème, une échéance souhaitée de résolution et une rémunération fixe. Enrichies de moteurs séman- tiques, elles permettent d’identifier les experts les plus pertinents en fonction de leurs publications sur Internet. Elles favorisent donc l’ouverture des entreprises aux individus experts et l’accès à des compétences spécifiques à une échelle internationale. Outre l’émergence de sociétés spé- cialisées, comme Innocentive, NineSigma ou Hypios, on observe que plusieurs entreprises déve- loppent ces plateformes en interne ou initient des démarches de crowdsourcing ouvertes à un large public, et visent à faire émerger des produits ou services innovants. Ainsi, Cisco a développé depuis 2008 « I-Prize », un concours dédié à l’innovation, offrant un prix de 250 000 $ au gagnant et la possibilité de recourir à des technologies développées par Cisco dans le cadre de ses travaux. Nous avons pris l’exemple de la plateforme Hypios, et en exposons dans l’étude de cas ­ uivante s le fonctionnement, en particulier en termes de gestion de la propriété intellectuelle.* Voir le glossaire. ÉTUDE DE CASPlateforme d’innovation ouverteHYPIOSCarte de visite : – Plateforme collaborative de résolution de problèmes – Entreprise créée en avril 2008 au capital de 103 160,97 € – 8 collaborateurs basés à Paris, mais également au Royaume-Uni – Partenariats avec des sociétés de conseil en innovation – Actionnariat constitué de Business Angels et de fondateurs – Conseil d’administration composé de cadres dirigeants de Thales, d’EDF et d’entrepreneursComment expliquer l’émergence des plateformes d’innovation ouverte ?Les plateformes de crowdsourcing partent du constat que les entreprises doivent pouvoiraccéder à un vivier conséquent de partenaires afin d’innover vite et plus efficacement. Cesplateformes permettent aux entreprises de présenter leurs propres problèmes à un ensembled’acteurs : experts et entreprises, mais aussi chercheurs et étudiants.L’avantage principal est le gain de temps pour l’identification d’une solution pour un problèmedonné, ainsi que l’étendue des domaines de compétences interpellés. Un autre avantage estde pouvoir traiter des problèmes d’innovations moins critiques, ou externes au domaine derecherche de l’entreprise.Les plateformes d’innovation ouverte mettent les entreprises en relation avec des experts,appartenant ou non au même secteur industriel. « Tout l’intérêt est la transdisciplinarité.L’innovation est en effet très relative et une solution très banale dans un secteur peut devenirtrès innovante dans un autre », explique l’un des cofondateurs de l’entreprise Hypios.Comment fonctionne la plateforme Hypios ?Hypios met en relation des entreprises (les « seekers ») qui exposent leurs problèmes techno-logiques ou organisationnels auprès d’un réseau de chercheurs (les « solvers ») pour acquérirune propriété intellectuelle. Hypios permet aussi de répondre à d’autres types de besoins, telsque la recherche de brevets existants, de prestataires, de white papers…La plateforme parcourt de multiples sources Web et identifie parmi plus de 950 000 chercheursrépartis dans 150 pays ceux qui sont susceptibles de trouver une solution. 6 000 d’entre euxappartiennent à la communauté Hypios de solvers actifs. Pour ce faire, Hypios recherche entemps réel à l’aide d’algorithmes propriétaires les compétences les plus diverses et les plus àmême de résoudre les problèmes : on parle d’« intelligent problem solving ». INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 23 Un exemple concret dans le domaine alimentaire Un seeker du domaine alimentaire cherchait un système simple et bon marché de fermeture de sachets alimentaires souples, en remplacement des bandes plastiques renforcées de fil de fer dites « twist-tie » (exemple d’utilisation : fermeture des sachets de pain de mie). Le seeker a rempli avec l’aide d’Hypios une fiche décrivant le challenge proposé, le délai dans lequel il souhaitait qu’il soit résolu et la prime qu’il offrait pour sa résolution. Le montant de la prime est défini entre le seeker et Hypios en amont, en fonction de la difficulté du problème à résoudre et de l’importance de la solution pour le seeker. Il peut être élevé : ainsi, une société américaine a proposé 5 millions de dollars pour la résolution d’un problème. Dans notre cas, le délai était de trois mois et le prix s’élevait à 6 000 $. Hypios et ses partenaires certifiés ont travaillé avec le seeker pour s’assurer de la faisabilité du challenge et de sa bonne expression. Le moteur d’analyse sémantique d’Hypios a ana- lysé le challenge pour élargir les domaines de compétences pertinents. Des 950 000 cher- cheurs recensés sur le Web, la technologie d’Hypios a permis d’en extraire plus de 94 000 ayant des compétences pour la résolution de ce problème. Puis, 3 126 chercheurs ont été informés de l’existence du challenge. Les chargés de relation solver d’Hypios ont contacté ces personnes une à une, par e-mail puis par téléphone, afin de les informer et de répondre au mieux à leurs questions. Ce suivi personnalisé est pris en charge par Hypios et les experts sectoriels de ses partenaires. Il permet de s’assurer de ne présenter au seeker que les solutions les plus adaptées au problème soumis, ainsi que l’information sur les éventuels brevets associés à la propriété intellectuelle. Solvers Solvers Solutions Solutions Solutionsidentifiés contactés présentées retenues approuvées 194 862 3 126 37 10 3 mois 2 mois 1 mois Présent Ainsi, Hypios a reçu 37 propositions et, après sélection, en a transmis 10 au seeker, qui a alors fait sa propre analyse. Le seeker a retenu une solution dont il a souhaité approfon- dir la pertinence et acquérir la propriété intellectuelle. Un des solvers, inventeur ou cher- cheur en laboratoire, propriétaire de la PI et retenu par le seeker, a reçu la prime de 6 000 $. Au cours du processus, les solvers ne connaissent pas l’identité du seeker. Quelle est la politique adoptée en termes de propriété intellectuelle ?Le modèle d’Hypios est basé sur le transfert vers le seeker de la connaissance d’une solutionpar le propriétaire de celle-ci contre une rémunération prédéfinie.Ce transfert s’opère en 3 étapes :1) En amont, donc au moment de la publication du challenge sur la plateforme, le seekersigne un contrat avec Hypios, qui lui transmet également les termes du contrat entre le futursolver et Hypios (les conditions générales solver). La prime est ensuite versée par le seeker etmise sur un compte consigné.2) Lorsqu’une solution est retenue par le seeker, il accède au descriptif de la solution etdispose d’un laps de temps pour faire un certain nombre de vérifications. Le seeker effectueégalement les recherches d’antériorité habituelles. « Nous ne sommes jamais à l’abri d’un indi-vidu malveillant qui revend une solution déjà utilisée et protégée », insiste le patron de l’inno-vation d’une grande entreprise.3) À l’issue de cette étape d’échange et de vérification, le transfert de la propriété intellec-tuelle est effectif et la prime est alors versée au solver.Il convient de noter que ces règles sont spécifiques à Hypios et que chaque acteur dans ledomaine des plateformes d’innovation ouverte dispose de ses propres modalités en matièrede gestion de la propriété intellectuelle.Quels sont les bénéfices de cette plateforme ? Alain Risbourg, CEO, Hypios « Cette plateforme permet aux entreprises de trouver en quelques mois une solution pertinente et innovante à un problème pour lequel elles n’ont pas les ressources ni les compétences en interne, et ce en accédant à un réseau ­ immense de chercheurs. De plus, les laboratoires de recherche internes des entreprises peuvent également, en répondant à des challenges proposés par Hypios, valoriser ­ leurs compétences ou ressources disponibles auprès de clients externes. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 25 1.3 a propriété intellectuelle, frein ou levier L pour la collaboration ? Résumé Majoritairement, la pertinence et l’efficacité de la propriété intellectuelle sont reconnues. La PI reste incontournable lorsqu’il s’agit de consolider et de valoriser les résultats de projets innovants, et son caractère formel peut permettre de clarifier les relations partenariales. Sa gestion reste néanmoins perçue comme plus ou moins complexe, surtout dans un cadre collaboratif ; sans surprise, elle devient particulièrement sensible lorsqu’elle touche des enjeux directement commerciaux, en l’occurrence les droits d’exploitation. Pour 63 des répondants, la propriété intellectuelle est aujourd’hui considérée comme % un levier pour l’innovation collaborative. De leur point de vue, une gestion efficace de la PI est notamment une opportunité pour : – réer de la valeur par une exploitation optimale des droits de propriété issus de c la recherche ; –i dentifier de nouveaux partenaires par une analyse fine des brevets déposés sur des domaines cibles ; – renforcer la confiance entre les partenaires ; –m ieux se protéger sur des marchés très compétitifs, en développant une force de dissuasion. Les interlocuteurs que nous avons rencontrés soulignent que les modèles efficaces de gestion de la PI se caractérisent par leur flexibilité, leur adaptabilité en fonction de la nature des partena- riats, et la proximité dès le départ des équipes de PI et des porteurs de projets innovants. Une implication des équipes PI au stade d’une négociation d’un accord avec un partenaire est jugée à cet égard comme trop tardive. Dans votre entreprise / organisme, la pi est-elle perçue comme un frein ou un levier dans vos projets collaboratifs ? 75 63 % Pour certains répondants, ce levier n’est toutefois 60 pas actionnable dans tous les domaines, et certains considèrent qu’il n’est pas possible stratégique- 45 ment de collaborer avec l’extérieur sur des sujets sensibles (cas d’activités de défense) ou jugés très 30 26 % cœur de métier et induisant l’exposition d’un savoir- faire difficile à protéger. 15 11 % Nous observerons dans la suite de l’étude les 0 ­ ifférentes bonnes pratiques qui leur permettent de d parve­ ir à ce résultat. n Frein Levier Ni l’un ni l’autre Avez-vous le sentiment que votre entreprise / organisme maîtrise bienles enjeux de la PI dans votre projet d’innovation collaborative ? Si ce graphe laisse entendre qu’une bonne maî- 75 trise de la gestion de la PI est atteinte pour 60 % 60 % des répondants, le chiffre cache une réalité peu : 60 d’interlocuteurs ont réellement articulé une stratégie détaillée d’innovation collaborative et structuré une 45 gestion de la PI rigoureuse quand elles ne sont pas 40 % simplement opportunistes. En support de cette stra- 30 tégie, les recherches de partenaires sont encore peu « industrialisées en interne et reposent beaucoup » 15 sur la connaissance de l’écosystème existant. On note certes le rôle facilitateur de certains services, 0 tels que les Réseaux de développement technolo- Faible Bonne gique (RDT) qui visent à orienter les entreprises vers maîtrise maîtrise les compétences qu’elles recherchent sur des sujets précis. Les pôles de compétitivité ont également cette vocation de mise en relation, d’intermédiairesœuvrant dans une logique d’identification des compétences (différente du positionnementdes plateformes collaboratives, qui soumettent des problèmes à une large communauté).Cependant, ces intermédiaires possèdent le plus souvent une vision locale et proposent peud’ouverture vers des partenaires d’autres régions ou étrangers.On constate souvent une méconnaissance des pratiques d’autres industries que la sienne etpeu de modèles innovants de gestion de la PI. C’est également dans les grandes entreprisesque, sans surprise, la gestion de la PI est jugée la mieux maîtrisée.Plusieurs facteurs de complexité existent dans la gestion de la PI dans le cadre d’unecollaboration : – les accords sur l’exploitation des droits de PI(5) issus du projet sont jugés difficiles par 58 % des répondants. La répartition des droits d’exploitation entre partenaires ­ de l’invention se révèle complexe lorsqu’il n’est pas évident d’établir des domaines d’application distincts et complémentaires pour chacun. En outre, de nombreux acteurs soulignent qu’il est délicat d’identifier le bon moment pour évaluer la valeur de l’inven- ­ tion commune. Des négociations trop précoces sur les montants de licence peuvent s’avérer bloquantes, car l’exercice de valorisation est complexe ; – ’accord sur l’attribution de la propriété(6) est également cité comme difficile à négocier l par 38 % des répondants. On observe notamment des intérêts parfois contradictoires dans les collaborations entre grands groupes et organismes. Les premiers recherchent souvent la pleine propriété, qui leur paraît être le moyen le plus simple de gérer libre- ment l’exploitation commerciale des brevets générés. Les seconds sont notamment évalués à partir du nombre de demandes de brevets qu’ils déposent, et souhaitent obtenir la propriété afin de la réutiliser dans des domaines différents avec d’autres par- tenaires. Ces contradictions peuvent constituer un frein à la collaboration ;5, 6. Les notions de propriété et d’exploitation sont détaillées dans la partie 2.2 du présent rapport. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 27 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.3 a propriété intellectuelle, frein ou levier pour la collaboration ? L – e troisième point de complexité identifié par les répondants est la valorisation de la PI l développée en marge du projet de recherche (background). La création de background peut être une source de tensions. Il est en effet fréquent que les différents partenaires ­ de la collaboration souhaitent avoir un droit d’accès à celui-ci ou à sa propriété. Il convient donc d’établir des clauses le concernant, pour éviter les litiges ; – es accords sur les apports respectifs, les droits de PI associés et leurs conditions l d’accès (background-droits préexistants) sont également largement cités comme sources de difficultés. Dans plusieurs projets observés, les responsables soulignent que cette phase a été négligée car jugée trop chronophage. Par ailleurs, elle soulève la question de la formalisation des savoir-faire antérieurs. Trop souvent mal documentés, il devient difficile d’en évaluer l’apport par chaque partenaire. Enfin, les partenaires ont une réticence naturelle à formaliser et partager dans ce cadre des éléments qui peuvent constituer un atout stratégique pour eux. Il est essentiel de distinguer les connaissances publiques et / ou protégées (thèses, brevets, codes, publications…) du savoir-faire secret lors des négociations.Lors de la phase de négociation, quelle est la complexité des points suivants ? Difficile Moyen Facile7560 58 % 55 % 52 %45 44 % 44 % 39 % 38 % 38 % 32 % 36 %30 31 % 31 % 29 % 24 % 21 %15 12 % 10 %0 6 % Accord sur les Accord concernant Accord sur la Valorisation de Valorisation de la PI Protection apports respectifs la nécessité de propriété du la PI et des droits développée en marge du savoir-faire et les droits déposer un brevet foreground (pleine, d’exploitation de l’accord et des de PI associés copropriété) (foreground- droits d’exploitation (background-droits à l’issue du projet) associés préexistants) (sideground) Background, foreground et sideground : trois notions clés à gérer dans une négociation Définition Questions essentielles à se poserBackground Ensemble des informations et Comment documenter / codifier le savoir-faire connaissances (incluant les antérieur ? inventions brevetées ou non, les bases de données, etc.) détenues par Quel niveau d’informations partager avec le les participants avant le projet ; inclut partenaire sur les connaissances antérieures les différents droits de PI qui leur sont (documentation technique…) ? associés Comment s’assurer que la recherche d’antériorité a été bien menée par le partenaire, notamment concernant les brevets adjacents ?Foreground Ensemble des résultats, quelle que Quel partenaire sera propriétaire des droits soit leur forme, générés par un projet, de PI générés ? qu’ils soient ou non protégeables par un droit de PI Comment définir un cadre permettant une exploitation satisfaisante pour les partenaires ? Sur quelle base définir les modalités de répartition des revenus générés par l’invention ? Comment évaluer dans la durée du projet les résultats à protéger ?Sideground Ensemble des résultats obtenus Comment bien définir la frontière entre dans le cadre d’activités menées foreground et background ? en parallèle d’un projet Peut-on définir a priori les domaines pour lesquels chacun des partenaires pourra exploiter le background ? Quelles seront les conditions d’exploitation du background par les partenaires ? INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 29 1.4 nnovation collaborative et propriété intellectuelle : I des problématiques différentes selon le type d’acteur Résumé De façon schématique, deux caractéristiques principales ont un impact direct sur la façon dont est appréhendée et gérée la PI, en particulier dans un cadre collaboratif : le statut public ou privé de l’entité, et sa taille. Les enjeux de PI sont fonction du type de partenaire. Le tableau ci-dessous synthétise de manière simplifiée les principales caractéristiques des acteurs et enjeux de PI associés par catégories d’acteurs. Caractéristiques fréquentes Enjeux fréquemment exprimésGrands groupes / ETI – Existence d’une fonction PI rattachée – Développement d’une culture interne à la R&D ou à la Direction juridique de gestion proactive de la PI – Multiplicité des partenaires – ise en place de processus structurés M (industriels / publics / start-up) d’intégration de la PI aux projets R&D – Expérience des projets collaboratifs, – oordination et mise en cohérence de C mais croissance de leur nombre la stratégie d’innovation collaborativePME / Start-up – Absence de responsable PI. – Définition du juste niveau d’investissements PI souvent gérée en direct par pour protéger la PI (dépôt et extensions) le dirigeant – écessité de disposer de la propriété N – esoin de collaboration mais B des innovations, qui constitue un capital perception fréquente d’un risque élevé essentiel pour attirer les investisseurs (confidentialité / perte d’autonomie) (propre aux start-up) – as de processus formalisé de P – Capacité à développer des partenariats gestion de la PI, approche empirique stratégiques avec des groupes, tout en préservant ses droits de PI – daptation de la stratégie de PI en fonction A du stade de développement de la sociétéOrganismes publics – Culture du long terme – enforcement du volet « valorisation » dans R – Complexité institutionnelle les critères d’évaluation : revenus de licence, – Diversité des dispositifs de contrats, création de start-up… valorisation – Développement de la recherche partenariale, – Évaluation par les pairs, reposant en dans un contexte de faible croissance des particulier sur le nombre et la qualité dotations récurrentes des publications – Impact à venir des nouveaux instruments en matière de PI et de valorisation : IRT, SATT… Certaines sociétés ont mis au point un moyen de gérer efficacement une grande variété de projets collaboratifs en créant des concours spécialement conçus pour les start-up PME. / Le concours OSCR d’Orange UK présenté ci-après constitue un excellent exemple, car ce système permet d’instaurer une relation de confiance avec des partenaires et de les rassurer sur leur crainte de pillage de leurs idées. ÉTUDE DE CASPartenariat entre un grand groupe et des start-up / PMEOrange Service Call + Reward (Oscr) ProjectActeurs impliqués :ORANGE UK – GROUPE ORANGE NESTA (UK) Groupe Orange National Endowment for Science, Technology and the Arts 172 000 collaborateurs dans 35 pays, dont plus de la moitié en France Organisme indépendant qui a pour mission d’aider les entreprises britanniques à innover 45 milliards d’euros de chiffre d’affaires85 start-up et PME ayant soumis des propositions d’innovationdans le cadre de ce concoursQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Orange collabore avec de nombreuses start-up et PME. Ces partenariats, s’ils constituentun fort levier d’innovation, sont parfois freinés par l’appréhension de ces structures de devoircéder ou même perdre leur savoir-faire et leur propriété intellectuelle au profit Orange. Cecin’est pas spécifique à Orange mais constitue une situation classique rencontrée par tous lesgrands groupes, tant en France qu’à l’étranger.Afin de travailler en confiance avec ces start-up et PME, Orange UK a lancé le projet OSCR(Orange Service Call + Reward) en octobre 2009. Celui-ci avait pour objectif de faire émergerde nouvelles idées permettant ensuite au groupe de développer de nouveaux services dansun laps de temps très court, tout en protégeant la propriété intellectuelle et le savoir-faire desentreprises participantes. Ce partenariat était basé sur une réciprocité des bénéfices et uneprotection des entreprises. Les services ou produits recherchés devaient permettre à Oranged’augmenter sa part d’audience, d’accroître la fidélité des consommateurs et de générer desprofits potentiels estimés à 20 millions d’euros sur trois ans par de nouvelles innovations.Quant aux PME et start-up, la grande nouveauté de ce partenariat était qu’il leur permettait debénéficier des moyens humains et financiers d’Orange, en particulier pour protéger leur idéeou savoir-faire, avant même qu’Orange n’ait eu de relation directe avec elles.Pour faciliter ce mécanisme, Orange a donc décidé de faire appel à un organisme indépendant quiallait servir d’intermédiaire de confiance « Trusted Partner ». Un accord a été signé entre Orangeet le NESTA, organisme ayant pour objectif de promouvoir l’innovation au Royaume-Uni. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 31 Le projet s’est déroulé en plusieurs étapes : 30 jours 60 jours 90 jours Réunion Montage Sélection Étude de Développement publique de des dossiers des idées faisabilité des lancement de pour soumission les plus des idées services l’événement au NESTA prometteuses retenues finaux retenus 116 participants 85 propositions 23 idées retenues par Présentation des 7 idées Développement et le NESTA avec maintien à Orange, puis étude commercialisation des de la confidentialité de faisabilité de chacune 3 idées sélectionnées par rapport à Orange avec les services précédemment 7 idées lauréates d’Orange concernés se partagent £100 k suite 3 idées sélectionnées à une seconde sélection par Orange pour un futur développement Les entreprises avaient un mois pour proposer leurs idées au NESTA. Ensuite, un premier filtre était réalisé par l’organisme, filtre qui a permis de sélectionner 23 idées qui ont ensuite été présentées à une seule personne travaillant pour Orange, personne de confiance tenue au secret. Par la suite, sept lauréats ont été sélectionnés, toujours par l’intermédiaire de confiance, et ont exposé leurs idées devant plusieurs représentants d’Orange. Ces lauréats ont eu l’opportunité d’être conseillés par le NESTA avant cette présentation. Les sept lauréats se sont partagés 100 000 £ pour développer leur solution ou protéger leur savoir-faire avant même la présentation à Orange. Suite à cette dernière, Orange avait 90 jours pour étudier la faisabilité des idées sélectionnées. Une fois ces études menées, 3 innovations ont été ­ électionnées par Orange. Les sociétés dont les idées n’étaient pas retenues à ce s stade repartaient avec leur prix, leur idée et les bénéfices des échanges tenus avec l’industriel. Deux possibilités s’offraient alors aux PME start-up sélectionnées soit elles poursuivaient / : leur ­ ollaboration avec Orange, soit Orange pouvait faire une offre pour acheter le ou les c brevets de la PME / start-up. Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termes de propriété intellectuelle ? Les sociétés se présentant à ce concours n’étaient pas nécessairement propriétaires d’un brevet portant sur la solution proposée, ce qui a grandement augmenté le nombre de petites entreprises participantes. Les start-up conservaient leur idée / brevet pour deux raisons : – e NESTA, premier filtre, n’a pas vocation à reprendre l’idée ou le brevet afin de l’utiliser ; l – l’unique personne de confiance travaillant pour Orange était tenue au secret. Grâce à ce montage, Orange protégeait scrupuleusement les idées de ses partenaires. Le financement par Orange et le NESTA d’un possible dépôt de brevet de société avant sa présentation au grand groupe a été un signal fort de déontologie extrêmement bien perçu par l’ensemble des petites entreprises high-tech au Royaume-Uni. Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?Tout d’abord, Orange a pris uniquement connaissance des idées des sept lauréats rémunérés.Ensuite, l’utilisation du NESTA comme tiers de confiance a permis de garantir une « protec-tion » des idées, même celles non brevetées.Quels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ? Luc Savage, directeur Propriété intellectuelle et Valorisation, Orange « Cette expérience fut très concluante. L’offre “fun finder” développée outre-Manche, qui permet aux clients Orange d’avoir accès depuis leur mobile à des tickets de théâtre au dernier moment et à des conditions très préférentielles, est par exemple le fruit de ce processus et touche 30 millions de clients. De plus, ce projet a permis au groupe de mettre en avant sa volontéde travailler avec des start-up et des PME et d’être ainsi à la pointe de l’innovation.Une étude menée avec la London School of Economics a mesuré l’impact très positifde cette initiative sur l’image d’Orange au sein des start-up innovantes. »Ce modèle pilote d’innovation collaborative a été très efficace en termes de gestion des coûtset des délais. Il a été transféré à d’autres entités du groupe en France, et pourra être transférédans d’autres pays à l’avenir. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 33 1.5 Des difficultés à lever Résumé Des intérêts et objectifs divergents, mais aussi des cultures différentes, constituent autant d’obstacles susceptibles de rendre difficile la négociation d’un accord entre les partenaires. C’est d’autant plus le cas lorsque ces derniers sont directement concurrents, ce qui peut limiter de facto les possibilités de collaboration à des sujets pour lesquels les enjeux de PI sont modestes. Hormis ce cas de figure, des difficultés majeures subsistent pour les partenariats entre les entreprises et la recherche : au-delà de divergences marquées au niveau de la relation au temps, l’obtention d’un compromis en matière de PI est souvent perçue comme particulièrement laborieuse. Lorsque l’on interroge les entreprises sur la facilité d’obtention d’un accord en termes de PI, on observe que : – es collaborations avec les fournisseurs sont jugées aisées par 47 % des répondants, l ce qui traduit le phénomène d’intégration fonctionnelle de plus en plus forte entre les entreprises et leurs fournisseurs. Un acteur de l’automobile a par exemple souligné que la collaboration de long terme avec ses fournisseurs avait permis le développement d’un climat de confiance entre les équipes de recherche, facilitant en aval la négociation sur la PI ; – es collaborations entre concurrents se révèlent à l’inverse plus complexes. Peu de cas l de collaborations véritablement ouvertes nous ont été signalés : le partage d’informations R&D sensibles est souvent peu envisageable pour les acteurs que nous avons rencontrés. Les travaux collaboratifs portent essentiellement sur des logiques de normalisation ou de gestion des risques ; les enjeux relatifs à la PI sont alors limités. À noter que, pour des concurrents, il est parfois plus aisé de s’accorder sur des travaux ­innovants visant à traiter d’un risque commun que sur des projets destinés à développer leurs marchés. Nous avons ainsi constaté dans le domaine agroalimentaire la création d’un consortium entre concurrents de toutes tailles visant à développer des solutions pour traiter des risques sani- taires. L’objectif et les enjeux étaient dans ce cadre parfaitement partagés, car le risque était perçu comme critique pour tous. Comment jugez-vous la facilité d’obtention d’un accord, en termes de PI,avec les structures suivantes ? (focus entreprises) Accord long et laborieux Accord difficile mais obtenu dans un délai raisonnable Accord rapide et plutôt aisé 76 %7560 47 %45 38 % 30 % 32 % 30 %30 23 % 16 %15 8 %0 Fournisseurs Concurrents Clients Focus : Collaboration et concurrence Comme nous l’avons vu, les partenariats se développent et présentent un levier conséquent permettant de favoriser l’innovation. Cependant, certaines alliances peuvent être vues comme des rapprochements anticoncurrentiels. Si le client final se retrouve par exemple face à une offre plus restreinte ou des prix plus élevés, on peut voir la collaboration comme un frein au bon fonctionnement d’un marché. Les autorités de la concurrence veillent afin d’éviter de se retrouver dans ces situations. Les collaborations entre concurrents sont naturellement plus observées que les autres types de partenariats, surtout si ces collaborations sont, au regard du produit ou du service innovant, proches du marché. Il existe pourtant des situations dans lesquelles l’innovation collaborative entre concurrents se développe : –l orsque les marchés visés présentent un besoin de normalisation pour se développer (ex. : les télécommunications) ; orsqu’un risque commun aux acteurs d’une industrie peut être identifié et devenir fédérateur –l (ex. : risque sanitaire pour l’industrie agroalimentaire) ; –l orsque les acteurs constatent une attrition forte de leur portefeuille de produits innovants et n’ont ­ pas les moyens de le rééquilibrer rapidement (ex. : industrie pharmaceutique sur certains marchés). INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 35 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.5 Des difficultés à lever On constate par ailleurs que 74 % des entreprises jugent les négociations avec les organismes de recherche longs et laborieux. Les acteurs interrogés ont évoqué deux principales explications : – e rapport différent au temps est souvent un vecteur de divergence. Si pour l’entreprise l le « time to market » (TTM*) est souvent un facteur clé pour le succès d’une innovation, pour les organismes publics cette dimension peut s’avérer moins ­ ritique. Ceci entraîne c une implication préférentielle des acteurs publics sur des projets amont et de long terme ; – ’émergence des enjeux de valorisation des organismes publics de recherche peut entrer l en contradiction avec la recherche de liberté d’exploitation des acteurs industriels. Des terrains de compromis doivent donc être trouvés en termes de champs d’exploitation des brevets et de modalités de rémunération associées.Comment jugez-vous la facilité d’obtention d’un accord, en termes de PI,avec les structures suivantes ? (focus entreprises) Accord long et laborieux Accord difficile mais obtenu dans un délai raisonnable Accord rapide et plutôt aisé75 74 %60 60 % 49 % 50 %45 39 % 32 %30 29 % 28 % 29 % 27 % 22 % 22 %15 13 % 14 % 12 %0 Grands groupes, ETI PME Start-up Universités, écoles Organismes de recherche Après les organismes publics et les concurrents, c’est avec les start-up que les difficultés d’accord en termes de PI sont les plus grandes. Ceci s’explique également par un rapport au temps divergent, mais cette fois inverse de celui constaté pour les organismes publics. Pour une start-up, les échéances de temps sont quotidiennes et peu compatibles avec les proces- sus structurés d’un grand groupe dont les priorités peuvent être modifiées ou retardées pour des raisons stratégiques. Par ailleurs, nos échanges avec les praticiens nous ont permis d’observer des difficultés récurrentes dans les différents types de partenariats. Ces difficultés s’observent avec une intensité plus ou moins forte selon le type de partenariat. Nous les avons résumées dans le tableau suivant. Il s’agit bien entendu d’observations qualitatives sur la fréquence de ces pro- blèmes, qui n’ont pas de valeur statistique.* Voir le glossaire. Fréquence des difficultés rencontrées dans la gestion de la PI des projets d’innovationcollaborative Gestion de la Contraintes de Cultures Intérêts confidentialité temps différentes différentes divergentsEntre sociétésconcurrentesEntre clientet fournisseurEntre organismepublic et industrielEntre partenairesnon concurrentsEntre un grand groupeet une start-up / PMEDans le cadred’un consortium Très fréquent Fréquent ModéréL’étude de cas qui suit met en avant plusieurs bonnes pratiques en matière de gestion dela propriété intellectuelle, dans le cadre d’un consortium entre deux industriels (PME) et deuxlaboratoires académiques. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 37 ÉTUDE DE CASConsortiumProjet collaboratif de recherche de moléculesà visée thérapeutiqueActeurs impliqués :Société de biotechnologie Industriel du secteur de la chimie Société de biotechnologie spécialisée Laboratoire industriel de chimie, dans la recherche de molécules à visée prestataire de services spécialisé en thérapeutique. chimie thérapeutique et en chimie médicinale. 20-30 salariés 450 k€ en 2010 30-40 salariés Marché mondial Marché mondialLaboratoire académique A Laboratoire académique B Unité mixte de recherche Institut de recherche d’une école Université / CNRS de biotechnologieQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Ce projet, présenté dans le cadre d’un appel FUI (Fonds unique interministériel), a rassemblédeux industriels (un spécialiste des biotechnologies et un chimiste) ainsi que deux partenairesacadémiques. L’objectif de ce projet porté par la société de biotechnologie entre 2007 et 2010était de trouver de nouveaux candidats médicaments pour la maladie de Parkinson.L’objectif a été pleinement rempli puisqu’un tel produit a été identifié et une licence accordée àun acteur majeur du monde pharmaceutique.Les partenaires de ce projet faisaient tous partie d’un même cercle de connaissances locales.Les restrictions imposées par le zonage géographique R&D dans le cadre des pôles de com-pétitivité a d’ailleurs eu raison de la participation d’un cinquième acteur.Les relations avec les deux partenaires académiques résultent de partenariats de longuedate puisque la technologie utilisée par la société de biotechnologie est issue des travaux derecherche des équipes universitaires des deux partenaires académiques, partenaires naturelspour ce projet d’amélioration et d’optimisation de la technologie.La relation avec l’industriel de la chimie s’est tissée grâce à l’effet de voisinage, les deuxsociétés étant situées dans le même parc technologique. Leurs activités sont totalementcomplémentaires, l’une disposant des compétences nécessaires pour la création de ligands(chimiothèques), l’autre des outils nécessaires pour les évaluer. Cela conduit d’ailleurs lesdeux industriels à souvent se côtoyer dans le cadre de séminaires, salons et conférences. L’idée du projet a progressivement germé au fil des échanges scientifiques informels entreles différents partenaires. Les premières discussions ont notamment porté sur la faisabilitédu projet qui, de par les données disponibles dans la littérature, était réputé impossible.L’appel à projets FUI a ensuite été l’élément déclencheur de la décision de s’associerautour de ce projet.La phase de mise en forme effective du projet a été relativement rapide (quelques mois).La négociation des termes du partenariat s’est déroulée entre la société de biotechnologie,qui représentait aussi l’autre entreprise, et la cellule de valorisation de l’université représen-tant les deux laboratoires académiques.A posteriori, les négociations ont peut-être été trop rapides et ont pu conduire à certainesdifficultés pendant (incompréhension des termes du partage des droits sur les résultats de lapart des chercheurs) et en fin de projet (difficulté de contractualisation des accords de licenceavec un tiers).La collaboration entre ces quatre partenaires a principalement été le moyen de mettre en com-mun des compétences complémentaires afin de parvenir aux objectifs fixés. Ces compéten­ces se présentaient principalement sous forme de techniques, de savoir-faire et de PI détenupar les partenaires mais exploités dans la limite des besoins du projet.Chaque partenaire amenait aussi les moyens matériels et humains nécessaires à la bonnemarche du projet. Les phases opérationnelles se déroulaient toutefois de manière séparée,tous les chercheurs travaillant ainsi au sein de leurs laboratoires respectifs.La collaboration était aussi le moyen de partager le risque financier, les deux parte-naires industriels apportant ainsi les moyens financiers complémentaires au dispositif FUI.Ce financement propre était notamment destiné à couvrir les charges de prestations externes– pour des évaluations telles que l’ADME-T / évaluation de la toxicité (Absorption, Distribution,Metabolism and Excretion) – et de demande de brevet, ou encore les investissementsmatériels.Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termesde propriété intellectuelle ?Au sein de la société de biotechnologie et de l’industrie de la chimie, ce sont les ChiefScientific Officer (CSO) et CEO qui ont été impliqués directement sur les sujets de propriétéintellectuelle, assistés par un cabinet spécialisé. Les académiques étaient représentés parla cellule de valorisation de l’université.Les discussions ont porté sur la négociation des termes du contrat de partenariat, notammentsur le partage de propriété des brevets à venir, la gestion de l’exploitation du brevet, maisaussi pour fixer les termes de l’utilisation des brevets détenus par chaque partenaire en amontdu projet.Ces discussions ont ainsi abouti à l’écriture d’accords de consortium et d’un préprojet fixantles conditions de la création et du partage de la propriété intellectuelle, ainsi que des accordsde confidentialité pour garder le secret tout au long du projet. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 39 Une demande de brevet a été déposée à l’issue de ce projet, le plus tard possible, permet-tant d’étendre au maximum la durée effective de protection de l’innovation. Le partage de lapropriété de ce brevet, initialement fixée par voie contractuelle, a finalement été renégociéà l’amiable en fin de projet, puisqu’un acheteur potentiel de l’innovation imposait d’avoir uninterlocuteur unique (et donc un propriétaire majoritaire) pour le rachat.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?Les principaux défis en termes de propriété intellectuelle sur ce projet étaient les suivants : – ifficulté pour évaluer rapidement la liberté d’exploitation des modèles proposés d par les partenaires académiques du fait d’un manque de traçabilité de certains travaux, pouvant mettre en péril tous les résultats du projet ; – estion du secret avec les partenaires académiques qui ont besoin de communiquer g scientifiquement (publications, posters, présentations) ; – emise en cause du partage équitable entre les deux industriels de la propriété r intellectuelle, par un acheteur de la molécule innovante qui souhaitait ne signer d’accord qu’avec un seul interlocuteur.Pour y répondre, les points suivants ont été mis en œuvre : – un travail d’analyse et de sécurisation de la PI a été fait minutieusement en amont et tout au long du projet ; – es industriels ont fait preuve de vigilance et ont eu un droit de regard sur les l communications académiques sur la période du projet ; – es termes du partage de la propriété du brevet ont été renégociés in fine, de manière l que la société de biotechnologie, gérant la copropriété, soit majoritaire et donc seule interlocutrice du client potentiel.Quels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ?Cette collaboration a permis à la société de biotechnologie de trouver une solution pour unproblème scientifique réputé insoluble en cherchant des appuis techniques scientifiques / et financiers auprès de partenaires qui partageraient les résultats des travaux. Cette sociétéa ainsi pu réaliser un accord de licence sur le produit avec un acteur majeur du mondepharmaceutique.L’industriel de la chimie a vu un renforcement de la visibilité de son expertise dans ledomaine de la chimie médicinale et, en tant que copropriétaire du brevet, bénéficie de larevente du produit issu du projet.Les partenaires académiques ont pu renforcer leurs connaissances sur le domaine, commer-cialiser auprès d’un des partenaires du consortium les nouveaux outils obtenus au coursdu projet, valoriser leur savoir-faire et enrichir leurs panels de techniques expérimentales etd’outils de recherche.Ce projet a aussi permis aux partenaires d’identifier de bonnes pratiques en termes degestion de la propriété intellectuelle, d’ailleurs mises en application sur un nouveau projetdébuté depuis lors. En particulier, les points suivants sont à prendre en compte : – viter le partage égalitaire des droits sur la PI afin de faciliter les décisions et les é négociations sur l’exploitation des brevets ; – mpliquer les chercheurs dans les négociations de partage des droits qui, lorsqu’il i est mal négocié, peut entraîner de la démotivation. Ces derniers sont en effet souvent représentés par une cellule de valorisation qui peut ne pas les informer suffisamment. Dans le cas présenté, une cession pleine et entière des droits au profit des entreprises partenaires, même sur des applications annexes sans utilité pour elles, a conduit à donner l’impression aux chercheurs de ne pas travailler pour eux-mêmes. La participation des chercheurs aux réunions de négociation permet d’éviter cela ; – bien gérer en amont le secret des données et des échanges, la liberté d’exploitation des outils et technologies des laboratoires par une meilleure sensibilisation des laboratoires académiques. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 41 1.6 Une dimension internationale croissante Résumé L’internationalisation des partenariats en matière de recherche et d’innovation est une tendance déjà ancienne, qui s’est logiquement renforcée dans le contexte actuel de « mondialisation ». Dans la pratique, deux approches en matière de construction de partenariats coexistent : d’une part, une logique de proximité, à la fois géographique et culturelle ; d’autre part, une logique « globalisée », selon laquelle les dimensions marché et compétences priment sur l’ancrage territorial, mais qui privilégie le plus souvent les partenariats avec les pays développés ou ayant un fort potentiel de développement. Si pour les petites structures les partenaires appartiennent souvent à l’écosystème régional, les grandes entreprises ont toujours développé des travaux collaboratifs avec des structures étrangères et se renforcent dans ce domaine, comme en témoigne l’augmentation du nombre de projets dans le cadre des programmes européens. Notons toutefois que cette ouverture sur l’international est variable en fonction des pays, comme l’illustre le schéma suivant.Collaboration nationale et internationale des entreprises sur l’innovation(en pourcentage des entreprises innovantes, 2006-2008, pour certains pays) Collaboration internationale Collaboration exclusivement nationale706050403020100 Be Uni Es e Fra ie e ( Ho ce 06 rie 7) Pa aël Su s Po de Au ne he 08 e No 09) bli Fin ge ili tch e 07 que e ( lov 8) f e mb ) ud Po urg 05 gal 7) ine ufa se 04 rier) em ) Es gne e lie ie il xe rier All 006 és a qu nd Ch que land nu qui gn ton rqu 00 ssi S 200 00 Ita -B Ch man Suis n è log tric rvè 20 ng Isr (20 rtu - 0 o Br Lu actu (20 ctu lgi (20 Irla (20 è a pa me ma a -2 -2 -2 -2 ys Tu - y auRo de 07, ali pu lan uS -20 str Ré Ru Zé ed Au 05 de e- (20 iqu ell ion Afr rée uv rat No Co dé Fé de ue bliq pu RéNote : Les définitions et les années de référence varient selon les pays.Source : OCDE (2011), données provenant de l’enquête communautaire sur l’innovation (ECI) 2008 d’Eurostatet autres sources nationales, juin 2011. Des pays comme la Corée du Sud, la Chine, l’Australie et le Brésil collaborent principale-ment avec des partenaires nationaux. À l’inverse, la Suisse, le Luxembourg, la Slovaquie etla Finlande représentent les pays les plus ouverts vers des entreprises étrangères. Les entre-prises françaises collaborent plus avec des entreprises nationales qu’internationales.Les grands groupes sont davantage enclins à collaborer à l’international que les PME.La Belgique, le Royaume-Uni et Israël sont les pays ayant le plus grand nombre de PMEi­nnovantes travaillant avec des partenaires étrangers.Entreprises engagées dans des collaborations internationales en matière d’innovation,par taille, 2006-2008(en pourcentage des entreprises innovantes dans chaque catégorie de taille) PME Grandes entreprises706050403020100 FIN AUT T E L K D PRT E L 05 BR 7) X HUN FRA NOR 08 ITA 9) IRL ISR E DEU P TUR 05 S 200 BRA ma ct ) S ac r) N 6- r) 04 07) 6) 7, ufa 08 BE PO ES SW CZ CH LU ES SV AU nuf urie CH (200 turie NL 00 00 00 20 G 00 an 20 (20 20 -2 -2 -2 -2 (m 7- 20 F( L( (20 RU L ( ZA NZ CHSource : OCDE, d’après Eurostat (CIS-2008) et sources de données nationales, juin 2011. KORConcernant les projets collaboratifs avec des partenaires académiques, 72 % des structuresinterrogées travaillent avec des partenaires étrangers. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 43 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative1.6 ne dimension internationale croissante U C’est naturellement avec des partenaires géographiques proches que nos interlocuteurs travaillent le plus (18 % des structures reconnaissent collaborer avec des organismes académiques anglais, 20 % avec des organismes allemands), car ce sont souvent des partenaires commerciaux. Le poids des États-Unis dans l’économie mondiale et la renommée de leurs universités en font également un par- tenaire de choix, notamment lorsqu’il s’agit de travailler avec des structures académiques. On note le fort pouvoir attractif des BRICS car ce sont également de nouveaux territoires de développement commercial, ce qui a pour conséquence de favoriser les collaborations internationales qui permettent d’adapter les produits des ­ artenaires aux spécificités locales. pDestinations favorites pour développer des partenariats pour les structures travaillantavec des organisations étrangères504030 21 % 20 %20 18 % 12 % 13 %10 10 % 6 %0 USA Canada UK Allemagne Japon BRICS Israël De plus, 67 des personnes interrogées considèrent que les difficultés rencontrées lors de % collaborations ne dépendent pas de la situation géographique du partenaire. En termes de PI, il est plus facile de collaborer avec un : 67 %60504030 21 %20 12 %100 Partenaire Partenaire français Partenaire français ou étranger, étranger indifféremmentPour les 21 des répondants qui pensent que les collaborations sont plus aisées avec les %partenaires académiques français, plusieurs raisons peuvent être avancées : – a barrière de la langue et les cultures différentes ; l – a méconnaissance du droit, différent selon les pays, surtout pour les petites structures ; l – l’étranger, et particulièrement aux États-Unis, les universités sont très matures dans leurs à approches de la valorisation de la PI. Bien souvent, il faut participer au financement de l’effort de recherche et ensuite payer une licence d’exploitation à l’université, qui cherche également à conserver la propriété de l’innovation. Seuls de grands groupes peuvent avoir le poids suffisant pour négocier des conditions financières d’exploitation acceptables. Les PME, qui n’ont pas ce poids, se tournent plutôt vers les structures académiques nationales ou européennes (notamment dans le cadre de consortiums) ; – a volonté de développer des relations de proximité. En effet, travailler avec une équipe l académique proche géographiquement présente des avantages. Dans certains cas,­ cela peut motiver une entreprise à s’implanter localement, à proximité d’un campus, ce qui facilite la construction de relations pérennes. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 45 2 Sept enjeux pour intégrerefficacement la propriétéintellectuelle dans lesprojets collaboratifs2.1 Établir une stratégie claire d’innovation collaborative P. 48 Étude de cas : Partenaires non concurrents P. 482.2 éfinir un modèle de valorisation de la propriété intellectuelle adapté aux enjeux de la collaboration P. 58 D2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle au cœur du processus de développement I P. 64 Étude de cas : Consortium entre concurrents P. 672.4 Développer une culture interne de la propriété intellectuelle P. 73 Étude de cas : Collaboration entre une PME et un organisme de recherche P. 762.5 Définir une gouvernance adaptée P. 792.6 Développer une culture commune d’innovation avec ses partenaires P. 84 Étude de cas : Consortium P. 85 Étude de cas : Collaboration entre un constructeur et des intégrateurs et fournisseurs P. 902.7 Utiliser la propriété intellectuelle comme levier d’accélération de la collaboration P. 94 INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 47 2.1 tablir une stratégie claire d’innovation collaborative É Résumé Si, en quelque sorte, l’innovation collaborative est aujourd’hui entrée dans les mœurs, elle est encore souvent mise en œuvre par opportunisme, au cas par cas, ou elle s’inscrit dans la continuité de partenariats « historiques ». Renforcer son efficacité requiert la formulation d’une stratégie claire : reposant sur un diagnostic approfondi, permettant de caractériser finement les motivations qui sous-tendent l’innovation collaborative (notamment les forces et les limites des capacités internes). Cet exercice doit permettre d’identifier les domaines dans lesquels cette dernière est souhaitable et, le cas échéant, quels sont les partenaires souhaitables. L’innovation collaborative peut répondre à plusieurs types d’objectifs stratégiques Nous avons observé que les facteurs conduisant les entreprises à collaborer sont multiples. Ainsi, plus de la moitié des répondants ont affiché quatre objectifs sur les cinq proposés comme étant prioritaires pour leur stratégie d’innovation collaborative.Recours à l’innovation collaborative pour :(plusieurs réponses possibles)5040 39 % 33 %3020 20 % 19 % 16 %100 Accéder à des Développer de Réduire le Time Valoriser votre Partager les coûts compétences ou nouveaux to Market (TTM) savoir-faire et les risques des savoir-faire produits / marchés interne liés à la R&D complémentaires L’accès à des compétences ou des savoir-faire complémentaires est le premier objectif a ­ ffiché par les personnes interrogées. Il est très difficile pour une entreprise de posséder en interne toutes les compétences nécessaires au développement de systèmes toujours plus c ­ omplexes. Pour cette raison, les partenariats avec des laboratoires ou sociétés spécialisés sont très recherchés, comme l’illustre l’étude de cas suivante. ÉTUDE DE CASPartenaires non concurrentsProgramme : fonctionnalisation de surfaceActeurs impliqués :Acteur A Acteur B Groupe français PME spécialisée dans les équipements de traitement de surface Leader mondial dans l’industrie de la chimie 40 000 collaborateurs 14 Mds€ de chiffre d’affaires (2011)Quels sont le contexte et les objectifs du projet ?Ce projet a rassemblé un grand groupe français leader dans l’industrie chimique et une PMEspécialisée dans les équipements de traitement de surface. L’objectif de ce programme étaitle développement d’une nouvelle technologie de traitement de surface de matériaux poly-mères permettant de modifier la fonction de la surface afin de mieux l’adapter à uneutilisation donnée. Cela a été rendu possible par un contrôle très précis des espèceschimiques générées à la surface du matériau lors du traitement. Les bénéfices de ce traite-ment innovant sont des coûts réduits de mise en œuvre (comparativement aux technologiesde traitement de surface traditionnelles), une productivité améliorée et une diminution del’empreinte écologique.Cette collaboration a été possible de par la complémentarité des deux sociétés. En effet,la technologie proposée associe : – es précurseurs (espèces chimiques qui vont agir à la surface du matériau) et un mode d de mise en œuvre proposés par le grand groupe ; un équipement original de traitement de surface développé par la PME. –La très forte expertise des partenaires et leurs savoir-faire respectifs sur ces deux ensemblesdistincts ont été la clé du succès de cette collaboration. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 49 Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termesde propriété intellectuelle ?Lors des négociations, les équipes PI et contrats des deux sociétés ont été fortementimpliquées dans les discussions, ce qui a permis de traiter le dossier au plus près de la lignede conduite souhaitée en termes de PI pour la collaboration, en particulier de s’accorder surles conditions d’accès aux backgrounds de chacun des partenaires.Ce projet a fait l’objet de deux contrats principaux. Le premier définit les conditions de lacollaboration et régit le partage de la propriété intellectuelle. Le second établit les conditionsd’exploitation.Les brevets issus de la collaboration ont été déposés soit en copropriété, soit par un uniquepartenaire. Ce choix est fonction des domaines d’application des deux acteurs (précurseurspour le grand groupe / équipement pour la PME). Ce projet a été accompagné du dépôt d’unequinzaine de demandes de brevets.Les conditions d’exploitation de la propriété intellectuelle (qu’elle soit en copropriété ounon) ont été définies par un contrat spécifique. L’exploitation est encadrée sur un domainep­ récis en dehors de ce domaine, les partenaires sont libres d’exploiter les brevets comme ;ils le souhaitent. Les conditions d’exploitation reposent sur le versement par le client final der­ edevances aux partenaires : – a PME lui vend un équipement et perçoit une redevance dont le montant est intégré l ­ à la vente de l’équipement ; – e grand groupe vend des précurseurs au client et perçoit également des redevances. l ­ La somme perçue est liée à la quantité de précurseurs vendus ; – e client final se voit concéder une licence non exclusive d’exploitation de la l technologie.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?Le positionnement complémentaire des partenaires sur la chaîne de valeur a facilité ladéfinition des apports de chacun ainsi que les négociations des droits à venir en termes depropriété intellectuelle.Les forces de vente des deux acteurs étaient également complémentaires. En effet, de parson expérience et son réseau, le grand groupe a pu accompagner la PME dans son dévelop-pement sur le marché mondial.Par ailleurs, les partenaires partageaient une vision technique identique ainsi qu’une culturerigoureuse de la gestion de projet complexe d’ingénierie. Ces points communs, la forteadhésion des équipes et la volonté de réussir ensemble ont facilité la gestion du projet etpermis d’y intégrer les contraintes de chacun. De plus, les périmètres d’intervention ont été clairement définis au début de la collabo-ration. La rédaction du contrat, rigoureuse à la fois sur la partie technique avec les domainesde partage de la propriété intellectuelle (équipement vs précurseurs) et sur la partie valorisationde la propriété intellectuelle (règles d’exploitation clairement exposées), a représenté une basesolide sur laquelle les acteurs ont pu s’appuyer pour mener à bien la collaboration.Enfin, ce projet a été un succès grâce à la transparence des discussions et à une rela-tion équilibrée entre les deux partenaires. Ce partenariat, basé sur le partage des efforts(en termes de coûts), des résultats (en termes de propriété intellectuelle) et des bénéfices(en termes de valorisation), est un modèle de réussite pour les partenaires.Quels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ?Cette collaboration a permis le développement et la commercialisation d’une technologie trèsdifférenciante, supportée et protégée par une propriété intellectuelle importante (une quin-zaine de brevets). Elle a permis de construire une offre à haute valeur ajoutée, représentantun avantage compétitif conséquent pour les deux partenaires dû à l’absence de concurrenceet aux avancées technologiques développées.La PME a ainsi pu proposer des équipements « clé en main » qui la différencient de ses concur-rents, alors que le grand groupe a amélioré considérablement la performance du procédéde ses clients en proposant une technologie unique lui permettant de commercialiser sesp­ roduits. Cette technologie représente une valeur d’usage forte pour les clients, se traduisantpar une fidélité accrue de ces derniers. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 51 Sept enjeux pour intégrer efficacement la propriété intellectuelle dans les projets collaboratifs2.1 tablir une stratégie claire d’innovation collaborative É Pour 33 % des répondants à notre enquête, le recours à l’innovation collaborative répond à la volonté de développer de nouveaux produits ou de nouveaux marchés. Le fait de collaborer avec un partenaire déjà présent sur ce nouveau marché ou disposant de produits du type voulu permet d’acquérir plus rapidement l’expérience nécessaire. La réduction du TTM représente également un enjeu fort pour les répondants. Une alliance avec un partenaire approprié ayant le même objectif de réduction de TTM permet de partager les efforts de recherche et de développement et ainsi d’aboutir à l’objectif recherché. La valorisation du savoir-faire interne représente le quatrième objectif affiché par les entreprises. Nous observons dans plusieurs groupes industriels l’émergence de stratégies de valorisation plus systématiques, s’appuyant sur des entités dédiées permettant de générer des sources de revenus additionnelles. Un acteur comme Technicolor, pionnier dans ce domaine, a développé ce modèle pour en faire une véritable activité commerciale qui a généré en 2011 près de 451 M€ (13 % du chiffre d’affaires total, qui s’élève à 3,45 Mds€). Le partage des coûts et des risques est, dans une moindre mesure, également cité par nos inter- locuteurs. Dans un contexte où les entreprises ont dû modérer leurs dépenses d’innovation face à la crise, les stratégies d’innovation collaborative sont apparues comme un levier pour maintenir et développer une capacité d’innovation. À titre d’exemple, un acteur international de l’énergie a vu parallèlement à la réduction de ses budgets R&D un accroissement de la part de ses projets collaboratifs. Ceci s’est notamment produit sous l’impulsion des chefs de projets R&D, incités à identifier à l’extérieur des marges de manœuvre dont ils ne disposaient plus en interne.« L’innovation collaborative répond pour nous à deux enjeux :diminuer des coûts en les mutualisant avec nos partenaires »et accéder à des compétences et structures complémentaires,comme par exemple les démonstrateurs.	Bruno Stoufflet, directeur de la Prospective et de la Stratégie scientifique, Dassault Aviation « Collaborer est essentiel pour nous, car cela nous permet d’avoir accès aux meilleures compétences, mais aussi de recueillir des regards différents du nôtre. Dans ce sens, nous privilégions aujourd’hui l’intégration de chercheurs publics » ou privés dans nos locaux à la sous-traitance de certaines activités de recherches. Un grand groupe du secteur Media & Entertainment« Pourquoi collaborer ? Premièrement, nous n’avons pastoutes les compétences et le savoir-faire requis en interne, ilsseraient trop coûteux à acquérir. Deuxièmement, pour certains »projets, le facteur de risque est très élevé, un capital-risqueurseul n’investirait pas.	Une PME du secteur des biotechnologies La formulation d’une stratégie d’innovation collaborative permetde définir les domaines de collaboration prioritairesPourquoi formuler une stratégie d’innovation collaborative ? Objectifs stratégiques Capacité interne à Partenaires potentiels de l’entreprise développer l’innovation La stratégie doit être déclinée par marchés. Les collaborations Elle doit Le choix de La collaboration doivent répondre aux permettre une collaborer doit être doit tirer parti des enjeux stratégiques visibilité et une établi au regard de compétences (différenciation coordination la capacité interne disponibles dans coût / délai / produit). globale sur les à porter l’innovation l’écosystème. Elles doivent collaborations (compétence La stratégie d’IC être réévaluées au niveau de technique ou doit s’appuyer sur régulièrement au l’entreprise. disponibilité des un mapping des regard de ces ressources) partenaires potentiels objectifs.60 des interlocuteurs que nous avons interrogés nous disent avoir formulé une stratégie %d’innovation collaborative. Notre expérience du terrain nous incite à penser que ce chiffreoptimiste recouvre une réalité et des niveaux de maturité très hétérogènes. Il souligne entout cas la forte prise de conscience de la nécessité d’organiser et de penser dans la duréela stratégie d’ouverture. Ceci est particulièrement vrai pour les acteurs menant unlarge nombre de collaborations, dans des domaines de recherche diversifiés, et avec destypologies de partenaires variées.Certains acteurs parmi les grandes entreprises que nous avons rencontrées ont initié unedémarche structurée de pilotage stratégique de l’innovation collaborative, notamment par lacréation d’une fonction dédiée. À ce stade, ces pratiques restent émergentes et les préroga-tives de cette fonction sont assez variables.Très souvent, cependant, les approches sont empiriques et fondées sur des opportunitésde collaboration par projets, ou dans le cadre de relations « historiques entre deux parte- »naires. Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux PME, très peu d’entre elles déclarent avoirformalisé une stratégie d’innovation collaborative. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 53 Sept enjeux pour intégrer efficacement la propriété intellectuelle dans les projets collaboratifs2.1 tablir une stratégie claire d’innovation collaborative ÉAvez-vous formulé une stratégie d’Innovation Collaborative ? Non 40 % Oui 60 % L’innovation collaborative structurée passe en amont par la construction d’une démarche de cartographie permettant de définir les domaines d’innovation pour lesquels la collaboration sera génératrice de valeur ajoutée. Au regard de nos entretiens, nous avons identifié cinq dimensions qui sont à prendre en compte dans la formalisation de cette stratégie : Dimensions clés pour formaliser une stratégie d’innovation collaborative Disponibilité des Offre cœur / Maturité de la Complémentarité Potentiel de des partenaires ressources internes périphérique recherche potentiels différenciation Quel est le Les apports des potentiel de Le domaine acteurs identifiés différenciation Les compétences d’innovation fait-il s’accordent-ils ? (fonctions, coûts, nécessaires en partie de mon Le thème de Leur capacité délais) associé interne sont-elles cœur d’offre ? recherche à développer au domaine disponibles ? Est-ce un est-il très amont semble-t-elle d’innovation ? Quel serait l’effort domaine sur ou proche avérée ? La collaboration à fournir pour lequel je suis prêt de la commercia­ Peut-on permet-elle développer ce à partager une lisation ? s’accorder d’ouvrir de savoir-faire en partie de mes sur un objectif nouveaux interne ? connaissances stratégique territoires d’offres techniques ? commun ? autrement inaccessibles ? La maturité de la recherche qu’on souhaite entreprendre est un paramètre important à consi-dérer. La stratégie d’innovation collaborative adoptée doit être fonction de ce niveau dematurité, que l’on peut définir en utilisant l’échelle des niveaux de maturité technologique(Technology Readiness Level, TRL*). Le schéma suivant présente les types de collaborationsles plus fréquemment observés chez les interlocuteurs que nous avons rencontrés, position-nés sur cette échelle.Niveaux de maturité technologique (TRL) Recherche Recherche et Développement Test système, Développement Démonstration technologique démonstration de la technologie de la technologie système / sous- lancement et fondamentale faisabilité système industrialisation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Recherche académique et Entreprises Instituts Carnot / IRT / IEED et Entreprises Centres techniques et Entreprises PME / Start-up et Grands Groupes / ETI Fournisseurs et Intégrateurs Entre concurrents Entre concurrents – Logique de standardisation Types de collaborations fréquemment observésCertains acteurs parmi les grandes entreprises que nous avons rencontrées appuient leurdémarche sur un travail de cartographie des partenariats stratégiques et utilisent des outils decartographie des « densités d’innovation » en analysant, sur la base de mots clés par domaine,les accumulations de brevets sur des sujets d’intérêt.* Voir le glossaire. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 55 Sept enjeux pour intégrer efficacement la propriété intellectuelle dans les projets collaboratifs2.1 tablir une stratégie claire d’innovation collaborative É L es acteurs choisissent des partenaires en cohérence avec leurs objectifs Face à la diversité des partenariats possibles, il convient également de mettre en cohérence la sélection des partenaires avec les objectifs assignés à la démarche d’innovation collabora- tive. Le choix est en premier lieu lié aux domaines de compétences des partenaires respectifs, mais notre enquête ainsi que les échanges que nous avons eus avec un large nombre d’ac- teurs permettent de préciser la typologie des partenaires considérés en fonction des objectifs stratégiques recherchés.Avec qui collaborez-vous le plus intensément sur les enjeux suivants ?(plusieurs réponses possibles)Développer de nouveaux produits / marchés Partager les coûts et les risques liés à la R&D 50 50 40 40 41 % 30 28 % 30 26 % 24 % 22 % 21 % 21 % 20 20 17 % 10 10 0 0 Grands groupes, PME Universités, Organismes Grands groupes, PME Universités, Organismes ETI start-up écoles de recherche ETI start-up écoles de recherche Pour chercher de nouveaux produits innovants, et notamment Afin de partager les coûts et les risques liés à la R&D, on favorise des produits de rupture, l’ensemble de l’écosystème est sollicité les structures dont la surface financière est suffisante pour de manière homogène, avec une légère préférence pour les start- s’engager dans une prise de risque. up et PME permettant d’innover avec agilité.« Nous avons décidé d’accentuer notre collaboration avec des start-upet des PME technologiques. Nous le faisons sur des domaines qui ne touchent »pas à notre cœur de métier. Ceci nous permet d’élargir notre capacité derecherche et de gagner en agilité. Michel de Crémiers, directeur PI, Groupe Safran « Nous trouvons un intérêt réel à cultiver un équilibre sectoriel / non sectoriel en participant à des consortiums hors de notre domaine. Nous sommes par exemple membres du pôle » Systematic, qui nous a permis de rencontrer des sociétés non concurrentes et ayant des problématiques équivalentes. Bruno Stoufflet, directeur de la Prospective et de la Stratégie scientifique, Dassault Aviation « Il est indispensable de bien apprendre à lire la stratégie des grands groupes qui feront l’économie de demain. Suivre » leur implication dans la recherche, leurs développements technologiques…, et accompagner leurs mouvements. Jean Therme, directeur de la Recherche technologique, CEARéduire le Time to Market (TTM) Valoriser votre savoir-faire interne50 50 47 %40 39 % 40 36 %30 30 28 %20 20 14 % 14 % 11 % 11 %10 100 0 Grands groupes, PME Universités, Organismes Grands groupes, PME Universités, Organismes ETI start-up écoles de recherche ETI start-up écoles de recherche Pour réduire le TTM, on recherche des partenaires partageant les Pour valoriser le savoir-faire interne, on recherche des partenaires mêmes enjeux stratégiques de TTM. Les start-up et PME sont « proches » des marchés pour une valorisation rapide. plébiscitées pour leur réactivité.Accéder à des compétences oudes savoir-faire complémentaires5040 34 % 31 %3020 20 % 15 %100 Grands groupes, PME Universités, Organismes ETI start-up écoles de recherche Afin d’accéder à des compétences ou savoir-faire complémen- taires, on s’adresse principalement à des structures publiques ou à des laboratoires privés car très peu d’entreprises possèdent encore des laboratoires de recherche amont. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 57 2.2 Définir un modèle de valorisation de la propriété intellectuelle adapté aux enjeux de la collaboration Résumé Les questions de propriété et surtout d’exploitation sont au cœur des enjeux de PI dans le cadre de partenariats. Une définition claire des objectifs de la collaboration est un préalable indispensable à la négociation des droits correspondants. Le choix du mode d’exploitation en découle en partie : plusieurs modèles sont envisageables, une certaine souplesse est possible, l’enjeu pour les partenaires étant de trouver un compromis respectant les intérêts de chacun. Si la définition d’une stratégie claire est un préalable à l’innovation collaborative, il est ensuite nécessaire de définir un modèle de valorisation de cette innovation adapté, ou a minima compa­ ible, aux objectifs du partenaire et à la nature de la collaboration. t R appel préalable sur les notions de propriété et d’exploitation Il est utile de rappeler la différence entre propriété et exploitation de la PI. – orsque le partenaire a la propriété d’un titre de PI (brevet, marque, dessin, modèle), L cela signifie qu’il détient le monopole d’exploitation. Il doit payer* les annuités relatives au maintien s’il s’agit par exemple d’un brevet, ou la taxe de renouvellement (tous les dix ans) s’il s’agit d’une marque, et il est responsable en cas de litige. Le propriétaire prend les décisions concernant l’exploitation du titre. – ’exploitation constitue le régime selon lequel les différents droits de PI vont pouvoir L être utilisés et commercialisés / licenciés. Ainsi, le propriétaire d’un titre a la possibilité de concéder les droits d’exploitation de ce titre par un accord de licence qui peut être exclusif ou non. L a propriété implique nécessairement des activités de gestion du titre Le ou les partenaires propriétaires d’un titre doivent en assurer la gestion : les activités admi- nistratives et technico-juridiques liées à l’obtention du titre, les taxes à régler(7) ainsi que les tâches relatives aux extensions à l’étranger représentent les contraintes les plus fortes. Dans le cadre de projets collaboratifs, on peut notamment distinguer deux cas de figure : – n des partenaires est seul propriétaire du titre ; u – es partenaires sont copropriétaires du titre. l7. Sauf s’il s’agit de droit d’auteur, applicable au logiciel, par exemple. Dans le cas où les partenaires sont copropriétaires du titre, chacun en possède une quote-part. Les partenaires copropriétaires rédigent généralement un accord de copropriété propreà leur collaboration. Cet accord peut, par exemple, être mis en annexe d’un contrat de consor-tium. Il prévoit le plus souvent un cadre concernant les points suivants : – xation des quotes-parts entre les partenaires ; fi – écisions liées à l’obtention du titre (phases de dépôt, rédaction d des revendications du brevet, réponse aux notifications…) ; – écisions concernant les extensions internationales ; d – épartition des coûts d’entretien ; r – estion des actions en contrefaçon ; g – ègle d’exploitation par les partenaires ou par des tiers ; r – oncession de licences exclusives ou non, licences croisées ; c – ession des quotes-parts d’un partenaire, fusion / acquisition. cSi cet accord n’a pas été prévu par les partenaires, la copropriété est, par défaut, régie par lesdispositions prévues par le Code de la propriété intellectuelle(8).Il est important que les partenaires réfléchissent à l’intérêt pour eux d’être copropriétaires,car cela impose entre autres une participation aux coûts d’entretien du titre. Les avantages dela copropriété sont multiples, par exemple : – es titres de propriété industrielle représentent un capital immatériel (ce sont des actifs l incorporels inscrits au bilan de l’organisme) ; – l peut être important, en termes de réputation, d’apparaître comme codéposant d’un i organisme possédant une notoriété importante ou une expertise reconnue dans un domaine technologique.En revanche, le régime de la copropriété peut représenter un frein, en particulier : – orsque la structure juridique de l’un des copropriétaires évolue (restructuration ou l rachat, par exemple). il faut alors renégocier les accords avec la nouvelle structure ; – ’accord de copropriété prévoit fréquemment de demander l’accord de son partenaire l en cas de cession de licence à un tiers, ce qui entraîne des procédures souvent chronophages ; – es entreprises intéressées par l’innovation brevetée souhaitent souvent négocier des l licences avec un acteur unique.Face à ces contraintes, certaines sociétés font de la pleine propriété un prérequis à leurdémarche collaborative, ce qui peut se révéler un frein à l’émergence de projets en partenariats.Des modèles simples existent et permettent de lever ce frein. Ainsi, il peut être convenu qu’untitre soit la propriété d’un seul des partenaires, qui donnera alors des contreparties aux autresmembres du projet collaboratif contrepartie financière, droit d’exploitation exclusif ou non, :droit de commercialisation exclusif ou non.8. Code de la propriété intellectuelle, articles L. 613-29 à L. 613-31. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 59 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.2 éfinir un modèle de valorisation de la propriété intellectuelle adapté aux enjeux de la collaboration D« Lors de la phase de négociation des droits de PI, il faut »consacrer davantage de temps sur les modalités d’exploitationque sur la propriété. Hubert Kiehl, directeur de la Propriété industrielle et intellectuelle, Groupe SEB L’exploitation : le sujet prioritaire pour les entreprises Les discussions concernant l’exploitation apparaissent comme les plus critiques pour la p ­ lupart des personnes rencontrées. Les négociations concernant la propriété sont certes importantes, mais l’effort doit principalement porter sur l’exploitation. Bien souvent, une e ­ xigence de propriété n’est qu’un moyen de se garantir une exploitation libre. Les accords d’exploitation peuvent être de différents types : Modèles d’accord d’exploitation Exclusif Non exclusif Exploitation non exclusive du titre de PI Total Par secteur Par territoire par plusieurs acteurs Exploitation exclusive Exploitation Exploitation sur tous les exclusive sur exclusive sur secteurs un secteur une zone et sur n’importe d’activité géographique quelle zone clairement défini précise géographique Le montant des redevances est fonction de la contribution de chaque partenaire au titre(apports lors du projet collaboratif), mais prend également en compte les efforts commerciauxet de marketing du partenaire qui exploite le produit ou le service.En analysant les projets collaboratifs sous deux axes : – e modèle collaboratif, l – e modèle d’exploitation de la PI, lnous avons distingué cinq approches distinctes présentées ci-dessous. 1 2 Approche 4 5 Approche exploitation licence exclusive exclusive Approche sur un domaine Approche ou complémentaire clé et ouverture partenariale exploitation sur les autres exclusive domaines temporaire 3MODèLECOLLABORATIF A B AB AB AB €MODèLED’EXPLOITATIONDE LA PI A B A A B A&B Recherches en parallèle Recherches communes Recherches communes Recherches communes mais complémentaires Exploitation libre par Exploitation sur un domaine et exploitation libre Dépôts disjoints l’un des deux partenaires clé pour A, ouvertures sur pour les 2 partenaires Exploitation exclusive en contrepartie d’une d’autres domaines pour B de chaque partenaire rémunération forfaitaire sur son domaine initiale ou sous forme de royalties INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 61 Chacune de ces approches peut être décrite de la manière suivante : Caractéristiques / Contexte Bénéfices attendus Prérequis / limites1 - Approche Champs de compétences Simplicité de gestion Nécessite une identificationcomplémentaire clairement délimités claire des champs de Absence de conflits compétences de chaque Les produits des d’intérêts partenaire deux partenaires sont complémentaires pour Capacité pour chaque Adaptée à une collaboration adresser un besoin client partenaire à développer entre partenaires aux et ne sont pas concurrents un avantage compétitif domaines disjoints tout en conservant sa C’est une approche très liberté d’exploitation spécifique Extension possible à de multiples partenaires2- Approche Volonté d’un des partenaires Liberté d’exploitation totale Capacité à déterminerexploitation de maîtriser dans la durée pour le titulaire la contrepartie financièreexclusive et sur tous les domaines de l’exclusivité l’exploitation des droits de PI Rationalisation de produits Capacité à financer Rapport de force Simplicité de gestion l’exclusivité (financement déséquilibré dans la Permet de faciliter initial et annuités) négociation l’intégration du brevet Caractère stratégique (cœur à un patent pool de métier) de l’innovation pour l’un des partenaires3 - Approche Adaptée à une relation Permet au fournisseur Taille de marchéexploitation client / fournisseur d’envisager un marché large significative / part de marchéexclusive temporaire après la période d’exclusivité suffisante du client pour bien Exploitation exclusivement Donne une période valoriser l’innovation au bénéfice du client sur d’exclusivité procurant un une période volontairement avantage compétitif au client Capacité à financer limitée du produit / service sur ses concurrents l’exclusivité (financement innovant résultant de la initial et annuités) collaboration Difficulté d’intégration à un patent pool4 - Approche licence Volonté d’un des partenaires Adaptée aux collaborations Identification précise desexclusive sur un de maîtriser dans la durée et grands groupes / start-up domaines clés sur lesquelsdomaine clé et sur un domaine clé précis, grâce à une répartition porte la licence exclusiveouverture sur les qui correspond souvent à géographique de l’exclusivitéautres domaines des marchés stratégiques, l’exploitation des droits de PI Adaptée aux collaborations (cœur de métier) grands groupes / organismes de recherche grâce à une répartition sectorielle de l’exclusivité5 - Approche Marché dont l’une des Amélioration du TTM Apports et bénéficespartenariale principales caractéristiques équilibrés est un TTM rapide Liberté d’exploitation et simplicité de gestion Relations saines entre Poids de l’un des partenaires des partenaires pouvant dans l’écosystème qui parfois être concurrents lui permet d’imposer son innovation dans le cadre de standard de fait Innovation liée à la gestion d’un risque commun pour les partenaires (exemple : risque sanitaire pour l’industrie agroalimentaire) Le modèle de gestion de propriété intellectuelle doit être aligné avecles objectifs de la collaborationLes choix faits concernant la gestion de la PI doivent être en accord avec les enjeuxde chaque partenaire relatifs au projet collaboratif. Ci-dessous, deux exemples pratiques : – ans le cadre d’une collaboration visant à une mise sur le marché rapide (environnement d fortement concurrentiel), une approche de gestion de la PI simplifiée est privilégiée. Les ­ partenaires choisissent une approche de copropriété et la concession d’une exploitation libre pour toutes les parties. Les décisions prises sont par conséquent accélérées, les brevets sont déposés avant les concurrents et le ­ roduit innovant est mis sur le marché p plus rapidement ; – ans un second cas, un fournisseur souhaite par exemple conforter sa place de leader d sur le domaine des motorisations hybrides. Pour cela, il se rapproche du centre de recherche référent en la matière. Le fournisseur doit protéger son cœur de métier. Il recherche l’exclusivité et la propriété (dans une optique défensive) sur son marché. Cependant, il donne la possibilité au centre de recherche d’exploiter l’innovation sur d’autres marchés après une période d’exclusivité.Notons que pour un même enjeu, par exemple l’accélération du TTM, les stratégies peuventêtre différentes en fonction de la nature du produit fini, suivant que celui-ci intègre un nombreplus ou moins grand de brevets.Ainsi, un acteur du secteur des télécoms et un acteur de la cosmétique grand public pour-suivent tous deux un objectif de TTM rapide car leurs cycles produits peuvent être de six moisà un an. Le produit télécom intègre des dizaines de brevets, alors que le produit cosmétiques’appuie souvent sur quelques brevets (un ou deux, et typiquement moins de dix).L’acteur télécom pourra choisir une approche de libre exploitation avec ses partenaires, carla vitesse de mise sur le marché, conjuguée à la complexité du produit, lui permettra de fairela course en tête.Au contraire, l’acteur du secteur cosmétique cherchera à obtenir la propriété et l’exploitationexclusive temporaire, car la complexité de son produit risque de ne pas suffire à le protégercontre les contrefacteurs. Après une période d’exploitation exclusive, il pourra éventuellementredonner une liberté totale d’exploitation à son partenaire, voire lui en céder la propriété. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 63 2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle I au cœur du processus de développement Résumé La construction d’un partenariat se déroule nécessairement en plusieurs étapes, depuis l’identification des thèmes de collaboration jusqu’à la définition du cadre de commercialisation des résultats : dans ces conditions, généralement, ­ lusieurs accords successifs sont p négociés. Une bonne gestion de la PI suppose donc de définir à quel moment tel ou tel aspect (confidentialité, exploitation…) doit être traité et quelles sont les compétences, notamment juridiques, à mobiliser. La formalisation de tels processus contribue à rendre plus efficace le montage de projets collaboratifs. Une intégration encore inégale des équipes PI au sein du processus Nous avons interrogé nos interlocuteurs sur le stade du projet de collaboration auquel les personnes en charge de la PI sont impliquées. Il en ressort les constats suivants : – e manière générale, les équipes de PI sont très peu impliquées dans l’identification d et la sélection du thème d’innovation, ainsi que dans l’identification du partenaire de recherche. Le « réflexe PI » est assez peu répandu en phase exploratoire par ces structures. On observe ainsi que les répondants utilisent rarement la PI dans une logique d’intelligence économique, de veille technologique et stratégique (en particulier sur les nouveaux brevets), activité qui permet notamment de comprendre la politique de développement technologique des concurrents ou leur stratégie d’expansion territoriale. Avant de commencer tout projet, la vérification de l’état de l’art et des domaines protégés n’est pas forcément réalisée par le service brevet. En règle générale, le service « veille » est responsable de cette activité et s’appuie si besoin sur le service brevet ; – our une majorité des répondants, c’est dans le cadre de la négociation que sont p impliquées pour la première fois les équipes PI. Toutefois, un large nombre de praticiens interrogés souligne une évolution de leurs pratiques ces dernières années, visant à mieux intégrer les problématiques PI en amont des projets, afin notamment de : •g érer la confidentialité avec toute tierce personne avec qui une collaboration future est envisagée, •d écrire dès qu’elle existe une convergence de volontés, permettant de spécifier les principaux termes de la collaboration (généralement sous forme de protocole d’accord). De l’avis de la majorité des personnes interrogées, une implication de la PI le plus en amont possible dans le processus d’innovation collaborative permet d’éviter de nombreux blocages en ébauchant un premier cadre de collaboration et d’exploitation des innovations futures. Notons que ceci nécessite de la part des équipes de PI une formation adéquate et une c ­ ompréhension des enjeux « business » associés. À quels stades de la collaboration impliquez-vous la / les personne(s)en charge de la PI de votre structure ? Pas impliquée(s) Moyennement impliquée(s) Fortement impliquée(s) 77 %75 63 %60 54 % 51 % 46 %45 43 % 43 % 32 % 29 % 32 % 32 %30 29 % 25 % 23 % 26 % 19 % 17 % 17 %15 11 % 9 %0 0 % Sélection Identification Cadrage / Phase Réalisation Phase Suivi du thème du(des) négociation « Recherche » de pilote « Industrialisation » post-lancement d’innovation partenariat(s) de la et prise collaboration de contactLa définition des règles du jeu en amont de la collaborationest un facteur clé de succès du partenariatLa nécessité de définir en amont un cadre détaillé pour la collaboration conduit à unprocessus jalonné de différents accords. Typiquement, quatre types de contrats sont signés :un accord de confidentialité lors des premiers échanges, un accord de principe lorsqueles partenaires ont définit les grands principes de leur future collaboration, un accord deconsortium détaillant ces grands principes, puis un accord d’exploitation définissant lesrègles d’utilisation de la PI générée par le projet. 1 – Organise la protection d’informations confidentielles Accord de échangées entre les partenaires confidentialité – Doit être signé avant d’entrer dans une relation future – Déclare l’intention de collaborer des partenaires Accord de principe 2 – Présente les grands principes de la collaboration – Est un préliminaire à l’accord de consortium – Peut être contraignant ou non contraignant – Organise précisément les relations entre les partenaires Accord de 3 (règles de décisions, etc.) consortium – Peut être bilatéral ou multilatéral – Est juridiquement contraignant Accord d’exploitation 4 – Présente les règles de répartition des redevances, les domaines d’exploitation – Défini les modalités de cession de licence par les partenaires INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 65 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle au cœur du processus de développement I La question de la confidentialité doit être traitée dès le début des négociations. Ce point devient critique lorsque chacun des partenaires doit faire état du « background » qui devra être mobilisé afin de mener à bien le projet et d’en exploiter les résultats. En effet, ce background comprend des connaissances conservées secrètes (donc non brevetées), qualifiées de savoir- faire, qui seront portées à la connaissance de chacun des partenaires. Ces derniers devront donc s’engager de façon stricte sur la manière dont ils utiliseront ce savoir-faire dans le cadre du projet. L’accord de consortium précise généralement les choix des partenaires sur les points suivants : – e cadre des activités de recherche L L’objectif du partenariat ainsi que sa durée sont les premiers points à définir ; – es règles de gouvernance de la collaboration L Il est nécessaire que les partenaires nomment, a minima, un responsable de projet et un comité de pilotage. Le rôle de ce comité, les règles de décisions et les fréquences de réunions doivent être clairement établis ; – es règles de modification / changement de partenaires L Des partenaires nouveaux peuvent, par exemple, être invités à participer à un projet en fonction des résultats obtenus. Il convient de définir au préalable les règles qui permettront à ces partenaires de prendre part aux activités du consortium ; – es apports des partenaires L Les apports de chaque partenaire doivent être clairement définis. Ces apports peuvent prendre différentes formes : humains, financiers, matériels, marques, etc. ; – a propriété intellectuelle des connaissances antérieures (background) L et nouvelles (foreground et sideground) Il est fondamental de bien définir les apports de chaque partenaire en termes de PI et les conditions d’exploitation de ces apports. De même, l’accord de consortium expose clairement les règles de propriété des connaissances nouvelles et de leur exploitation par les partenaires ou par des tiers. L’étude de cas UNIR présentée ci-après illustre une collaboration entre concurrents du domaine de l’agroalimentaire et montre bien la nécessité de définir clairement le cadre de la collaboration. ÉTUDE DE CASConsortium entre concurrentsUNIR – Nutrition – Industrie – Recherche)(UltrapropreActeurs impliqués : unir INDUSTRIELS ORGANISMES DE RECHERCHE Danone ACTIA Fleury Michon AFSSA Pernod Ricard CEA Sodiaal CEMAGREF Soparind- CIRDC / ENSMISAB Bongrain CNEVA Socopa INRA Soprat Institut Curie INSA LCHAQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Le consortium UNIR a été lancé en 1991 à l’initiative des ministères français en charge del’Agriculture, de la Recherche et de l’Industrie. Il rassemblait neuf industriels appartenantà sept groupes agroalimentaires français concurrents (Danone, Fleury Michon, PernodRicard, Sodiaal, Soparind Bongrain, Socopa, Soprat), mais également des institutionspubliques comme le CEA, l’INRA et le CNRS.L’enjeu principal était d’améliorer les conditions d’hygiène dans l’élaboration et le condi-tionnement des produits alimentaires, en conciliant sécurité bactériologique et qualitég­ ustative des aliments et des boissons. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 67 UNIR a été financé par ses membres à hauteur de 60 %, les 40 % restants venant de subven-tions des ministères cités précédemment.Le consortium a piloté pendant six ans une trentaine de programmes représentant près de90 projets de recherche réalisés soit par ses membres, soit par des organismes de recherchepublics ou privés.Des travaux de R&D ont été menés dans l’élaboration et le conditionnement de denréesa­ limentaires et de boissons à l’abri de toute contamination. Ils ont notamment porté sur : – ’étude des interfaces entre produit et emballage ; l – gestion de l’air sur les sites de production et la maîtrise de la contamination d’origine la aéroportée au cours de la transformation des produits ; – a conception hygiénique des équipements ; l – e nettoyage et la désinfection ; l – a détection rapide, le suivi et la prévision de l’activité microbienne ; l – l’étude de la composition de la flore résidente dans les ateliers et la recherche des moyens qui permettent de la maîtriser.Ces problématiques, communes à tous les acteurs impliqués dans UNIR, ont permis de réunirdes industriels concurrents afin de préserver leur marché commun. Cette alliance, qui pour-rait sembler peu naturelle car elle se déroule entre concurrents, est apparue essentielleaux yeux de chacun en raison de l’importance stratégique de la sécurité sanitaire dans leursactivités respectives.Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termesde propriété intellectuelle ?La première phase de négociation a consisté à définir clairement un cadre de collaboration.Ainsi, les six premiers mois ont été consacrés à la définition : – es modes de gouvernance ; d – es thèmes de recherche afin de présenter des demandes de financement ; d – es différents accords de collaboration. dLes partenaires industriels privés ont constitué un consortium, en charge de traiter entreautres les questions de propriété intellectuelle. Ce consortium a également défini les accords-cadres avec les laboratoires publics. Il était l’unique point de contact pour l’ensemble despartenaires, ce qui a simplifié les échanges. Les décisions étaient prises par un conseild’administration composé d’un représentant de chaque partenaire (directeur R&D, directeurindustriel, voire directeur financier), sous la tutelle d’un comité de pilotage interministériel.Trois types de projets ont été menés au cours du programme : – rojets communs à tous ; p – rojets avec certains membres, dits projets associatifs ; p – rojets spécifiques à l’un des partenaires. pL’architecture modulable du consortium a permis un montage aisé des projets, quelque soit le nombre de participants. Les résultats obtenus ont donné lieu au dépôt d’une­ uinzaine de demandes de brevets au nom d’UNIR.q Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?La première bonne pratique tient dans la définition d’un cadre solide et clair de coopé-ration. Les six premiers mois, uniquement consacrés à la mise en place du cadre de tra-vail et des aspects juridiques, ont permis de poser des bases solides à cette collaboration.Ont notamment été définis dans ce cadre : les mécanismes pour identifier des domainesde recherche, les partenaires mobilisés sur chaque projet et la validation des apports dechaque partenaire.Des mécanismes d’incitation à la collaboration ont été établis avec les partenaires publics,de sorte que plus le nombre de partenaires augmentait, plus les aides étaient conséquentes.L’efficacité de la collaboration s’est notamment appuyée sur une transparence despartenaires sur les problèmes qu’ils rencontraient en termes de conditions d’hygiènedans l’élaboration et le conditionnement des produits alimentaires. Cette transparence et ced­ ialogue, difficiles à mettre en place initialement, ont été renforcés par des clauses de confi-dentialité fortement dissuasives.L’architecture modulable (projets communs, associatifs ou spécifiques) du consortium adonné la marge de manœuvre nécessaire aux partenaires pour choisir de s’engager ou nondans le projet.Enfin, chaque projet de recherche s’appuyait sur un leader parmi les industriels, jugé leplus compétent par ses pairs au sein du consortium. Ce leader, au sein du comité techniquedu projet, avait la responsabilité opérationnelle de piloter des équipes conjointes, collaborantsouvent au sein du centre R&D de l’un des partenaires.Quels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ?De l’avis de son président, Patrice Robichon, « UNIR a développé un concept global d’ate-liers ultrapropres qui se démarque résolument de celui des salles blanches habituellementutilisées dans les industries alimentaires. Les procédés qui s’en inspirent associent protectionrapprochée des aliments et conception hygiénique des équipements. Par exemple, UNIR amis au point un procédé de tranchage ultrasonore multilames. Celui-ci assure une régularitéde tranchage optimum, tout en réduisant les risques d’encrassement des lames et donc les ­risques de contamination des produits. »Patrice Robichon, président d’UNIR, conseiller scientifique de Pernod Ricard« La réussite d’un tel projet tient au fait qu’il s’agissait un sujet fédérateur d’intérêt généralpour les différents acteurs concurrents. Ce consortium a ouvert la voie à d’autrescollaborations : le groupement d’intérêt scientifique Sym’Previus est directement issu duprogramme UNIR. Il s’agit du réseau national de microbiologie prévisionnelle au sein duquela été développé, à partir des apports d’UNIR, un ensemble d’outils d’aide à l’expertiseen sécurité sanitaire des aliments qui permet de réduire les durées de mise en œuvre etle nombre d’épreuves expérimentales. »UNIR a également décidé de proposer les résultats de ses recherches et de ses technologiesbrevetées à toutes les entreprises concernées par le vivant : alimentaire, pharmacie, biotech-nologie, santé. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 69 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle au cœur du processus de développement I Les résultats des collaborations peuvent donner lieu à la signature d’un ou de plusieurs accords d’exploitation. Les personnes rencontrées soulignent l’intérêt d’utiliser des contrats types, afin de gagner du temps lors des négociations. Néanmoins, il est primordial que ces contrats soient flexibles et permettent l’ajout de clauses complémentaires et d’avenants en fonction de l’avancement du projet, tels que des contrats d’exploitation. Sur ce point, on note une certaine volonté du secteur public de développer des contrats types afin d’éviter de redéfinir les grands principes de chaque partenariat. Quant aux grands groupes, ils possèdent pour la plupart de larges éventails de contrats types accord de confidentialité (ou NDA Non Disclosure Agreement), : : contrats spécifiques en fonction des partenaires. Il est essentiel de trouver le bon moment pour valoriser l’invention et déterminer les règles de partage Il est important de rédiger les différents contrats en fonction de l’avancement de la collaboration. L’accord d’exploitation, dernier contrat qui doit être signé, doit être écrit au moment opportun. Cet instant est délicat à déterminer. En effet, lors de projets de recherche amont, il est d’autant plus difficile d’écrire un accord d’exploitation au début du partenariat que la vision du marché est lointaine. Dans ce cas, il peut être intéressant de se limiter à l’identification des domaines possibles d’exploitation et de laisser des ouvertures pour de futurs contrats lorsque les parte- naires auront une vision plus précise des produits ou services potentiels. La mise en place d’un processus structuré de gestion de la PI et le développement d’équipes mixtes sont essentiels pour une intégration efficace 66 % des répondants annoncent avoir mis en place des approches structurées pour les projets ­ collaboratifs incluant des processus de gestion de la PI. Parmi les 34 qui ne l’ont pas encore fait, plus de la moitié a pour objectif d’en dévelop- % per dans les 5 prochaines années. Ces résultats mettent en avant la « professionnalisation » de la gestion de la PI et l’importance stratégique qu’a prise cette dernière. Avez-vous défini un cadre de règles et de principes de gestion de la PIdans les projets collaboratifs ?75 66 %6045 34 %30150 Oui NonSi non, envisagez-vous d’en développer un dans l’avenir ?7560 52 % 48 %4530150 Oui NonUn processus structuré de gestion de la PI, qui peut même s’appuyer sur un système deworkflow, permet de s’assurer de l’implication des équipes PI à tous les moments critiques duprocessus d’innovation collaborative. Il a aussi pour avantage de simplifier les travaux préli-minaires à toute collaboration, tels que la détermination du background de chaque partenaire.À noter que les cahiers de laboratoires et les enveloppes Soleau sont souvent utilisés danscet objectif.Les enveloppes Soleau, déposées à l’INPI, servent à prouver l’état des connaissances à unedate précise. Quant aux cahiers de laboratoires, il est essentiel de les tenir en conformité avecles normes en place dans les pays ciblés, dans le cadre de partenariats internationaux. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 71 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.3 ntégrer la gestion de la propriété intellectuelle au cœur du processus de développement I Un processus type d’intégration de la PI, allant de l’idée à la phase d’exploitation commer- ciale, est représenté ci-dessous. Idée de thème Recherche Lancement Exploitation de projet en puis commercial commerciale collaboration développement de l’innovation de l’innovationEnjeux clés Rechercher les Mener les actions Protéger ses innova- Soutenir la solutions qui existent de R&D relatives au tions en France et à croissance des parts déjà, faire un état de produit / service ciblé l’étranger de marché l’art par les partenaires et Suivre les évolutions conserver des preuves Étudier la faisabilité techniques et celles des dates de créations juridique du marché Établir une stratégie de Ne pas s’engager sur Gérer la diminution protection des innova- une voie bloquée par des parts de marché, tions issues du projet des titres de PI puis le retrait du collaboratif marchéActions PI Utiliser les Déposer des enveloppes Préparer et déposer Maintenir les titres deà mener bases de données Soleau, utiliser des les titres de propriété PI en vigueur (paie- brevets afin de faire cahiers de laboratoires industrielle ment des annuités) des recherches Définir le mode Étendre la protection Surveiller les marchés Vérifier la liberté de protection de à l’étranger dans le et lutter contre les d’exploitation pour l’innovation : garder le délai de priorité contrefaçons éviter d’être contre- secret, choisir la PI ou Valoriser son patri- facteur divulguer / diffuser sans moine de PI : concé- protéger der des licences ou céder des titres Abandonner les titres dans le domaine public Source : Campus INPI. Notons au passage que très peu de start-up et de PME ont défini un cadre de gestion de la PI pour les projets en collaboration, principalement pour des problèmes de ressources, forcément plus limitées dans de petites structures. Ces questions sont le plus souvent traitées de façon informelle, au cas par cas le cas échéant, les actions sont menées sur le mode réactif, en ; réponse aux demandes d’un partenaire plus rompu à l’exercice ou d’un financeur conditionnant le versement d’une aide à la bonne prise en compte de la PI. Un levier permettant une intégration efficace semble être le développement d’équipes conjointes, choix fait par certaines structures que nous avons rencontrées. Ces équipes peuvent rassembler, par exemple : – n ingénieur R&D et un ingénieur brevet travaillant en binôme ; u – n ingénieur R&D, un acheteur et un responsable PI (en particulier lors de parte­ ariat u n avec des fournisseurs). Bien souvent, le responsable de la PI joue le rôle de chef d’orchestre grâce à sa vision pluridisciplinaire. 2.4 Développer une culture interne de la propriété intellectuelleRésuméSi la PI est majoritairement perçue comme un enjeu majeur, la « culturePI » n’est pas encore suffisamment diffusée au sein des organisations.Bien entendu, cet enjeu doit être décliné de façon différenciée selon ­la taille de l’entité, l’organisation et les moyens. Les boîtes à outilsexistent, qu’il s’agisse de formation, de dispositifs d’incitation, d’outilsde pilotage…, mais une plus large diffusion et un meilleur partaged’expérience seraient souhaitables.Un nombre croissant d’entreprises mettent en place des plansde formation pour développer la connaissance des enjeux depropriété intellectuelle61 des entités interrogées considèrent que leurs équipes impliquées dans les projets en %partenariats sont peu ou moyennement formées aux enjeux de PI. En ne considérant queles organismes de recherche, ce pourcentage atteint 76 Il est vrai que ce sujet n’est pas %.toujours correctement intégré dans les cursus de formation initiale, y compris au niveau ensei-gnement supérieur ; qui plus est, la PI y est essentiellement abordée sous l’angle juridique etprocédural, et l’articulation avec la stratégie d’entreprise n’est pas réellement traitée.Les équipes impliquées dans les projets d’Innovation collaborativesont-elles bien formées aux enjeux de PI ?75 61 %604530 39 %150 Peu et moyennement formées Bien forméesAfin de remédier à ce manque, certaines grandes entreprises ont mis en place des plans deformation à la PI à destination de leurs collaborateurs. Ces formations couvrent un large éventailde fonctions de la R&D et sont parfois étendues aux autres fonctions de l’entreprise (production,par exemple) qui participent à la démarche d’innovation. Ces plans de formation s’inscriventdans la durée (deux à trois ans en moyenne) et sont soutenus au niveau des directions générales. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 73 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.4 évelopper une culture interne de la propriété intellectuelle D Ils se composent de différents modules (quiz avec remise de prix, e-learning, formation en groupe, mais aussi sensibilisation des membres du comité exécutif) et sont accompagnés par des campagnes internes de communication via des newsletters ou des mailings. La sensibi- lisation à la PI peut commencer dès l’embauche des nouveaux collaborateurs, en leur remet- tant un cahier de bienvenue soulignant l’importance stratégique de la PI. Une formation complète en matière de PI doit permettre d’aborder les concepts de base (monopole et liberté d’exploitation, contrefaçon…), les outils (moyens de protection / moyens de preuve, brevet vs secret…) et leur mise en œuvre pratique (quoi protéger, pourquoi, quand, comment et à quel coût), la gestion de la PI dans le cadre des relations entre parties prenantes (notamment dans un cadre contractuel), la valorisation (licence, vente). Le sujet est vaste et relativement complexe, et requiert des formations modulables car le niveau de maîtrise attendu n’est pas le même selon qu’il s’agit de collaborateurs ayant des activités commer- ciales ou de chercheurs ayant des missions essentiellement inventives. Les outils de gestion des connaissances et de collaboration sont un levier efficace pour accompagner ce mouvement Parmi les interlocuteurs rencontrés, certains ont développé des approches et outils qui faci- litent l’assimilation des concepts de la PI par des ingénieurs. Par exemple, un acteur français a mis en place un processus adapté à la gestion de projets collaboratifs, que les chefs de projets doivent suivre et valider avec les responsables PI. Ce processus ressemble volontai- rement au cycle en V*, modèle conceptuel de gestion de projet généralement bien connu des ingénieurs, afin de faciliter l’assimilation de ce processus par ces derniers. Ces outils de gestion permettent également de conserver les données relatives aux projets en cas de changement de collaborateurs, et ainsi d’assurer le déroulement des projets dans la continuité et le respect des délais. Ils permettent également un pilotage optimal des projets collaboratifs. Par exemple, on peut facilement, grâce à des tableaux de bord, connaître en temps réel : – le nombre de partenariats en cours de négociation ; – le nombre de partenariats signés ; – les partenariats avec un organisme donné ; – le nombre de NDA signés ; – l’avancement d’un projet ; – etc. Grâce à ces outils, le département PI connaît exactement les collaborateurs impliqués sur des projets collaboratifs et peut ainsi animer ce réseau : sensibilisation sur des points spécifiques, mise à jour des connaissances, nouvelles réglementations, etc. La direction de la R&D et la direction générale utilisent également ces indicateurs afin de p ­ iloter efficacement les activités de recherche. Dans le cas de structures de petite taille, le volume plus limité des activités de recherche auto- rise un pilotage plus léger. Le principal enjeu consiste à assurer un certain niveau de qualité dans le suivi des projets innovants, qu’il s’agisse de traçabilité ou de « reporting ». Il est bien entendu essentiel que les aspects PI soient explicitement pris en compte et qu’une expertise (le plus souvent externe) soit mobilisée dès qu’un point critique est identifié.* Voir le glossaire Les programmes de reconnaissance favorisent le développementde l’innovation collaborative et intègrent les bonnes pratiques degestion de la propriété intellectuelleÀ l’instar des programmes de reconnaissance désignant les meilleurs innovateurs ou meil-leurs chercheurs, des programmes ayant pour objectif de promouvoir l’innovation collaborativese développent. Ainsi, des prix récompensant les « meilleurs chefs de projet collaboratif sont »parfois mis en place. Parmi les critères de sélection, on trouve typiquement : – le respect des délais ; – le respect des objectifs ; – la gestion de relation avec le ou les partenaires ; – le respect des processus ; – la gestion de la propriété intellectuelle.Dans les PME, la culture de la PI est très disparateLe degré d’intégration des questions relatives à la PI est très variable selon les entreprises.Ainsi, les PME actives dans des secteurs matures, se positionnant essentiellement commesous-traitants de grands donneurs d’ordre, ont une culture PI peu ou pas développée ; inverse-ment, certaines PME spécialisées dans la conception de produits techniquement complexesont parfaitement intégré ces enjeux et ont régulièrement recours à la protection par le brevet.On peut toutefois souligner deux aspects communs à l’ensemble des PME : – elon une étude conjointe menée par Oséo et l’INPI (2009), dans le cas de 8 PME sur s 10, c’est le dirigeant de l’entreprise lui-même qui prend en charge les questions de PI. La culture de l’entreprise dans ce domaine dépend donc étroitement de la sensibilité du dirigeant à ce sujet ; – l y a globalement une prise de conscience de la nécessité d’innover dans un contexte i économique incertain et de concurrence renforcée, qui se traduit notamment par la hausse continue du nombre d’adhérents aux pôles de compétitivité. Dans ce cadre, le renforcement des capacités d’innovation des PME doit s’accompagner d’une plus grande prise en compte des enjeux liés à la PI.L’étude de cas suivante présente la façon dont s’est déroulé un partenariat entre une PME(Ryb) et un organisme de recherche (le CEA), en s’intéressant plus particulièrement à lag­ estion de la PI. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 75 ÉTUDE DE CASPartenariat entre une PME et un organisme de rechercheRyb et CEA-LETIActeurs impliqués :Ryb CEA-LETI – Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives – aboratoire d’électronique et de technologies L de l’information Entreprise basée dans l’Isère (38), Organisme public de recherche scientifique fondée en 1962 Microélectronique, micro Spécialiste des systèmes réseaux et nanotechnologies polyéthylène 1 335 collaborateurs (LETI) 130 collaborateurs 250 M€ de budget 40 M€ de chiffre d’affaires (2010) Membre du réseau des instituts CarnotQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?La motivation initiale était le souhait de la société Ryb, plasturgiste spécialisé dans les­canalisations, d’augmenter la valeur ajoutée de ses produits et de justifier ainsi le maintien de sa production en France.C’est le directeur de Ryb qui a pris l’initiative de contacter le CEA, à Grenoble, suite à unep­ résentation publique, en 2006, du directeur de la Recherche technologique sur les relationsentre cet organisme et les PME. Ryb a fait part d’un besoin particulier, celui de pouvoir détec-ter ses tuyaux plastique dans des sols de différentes natures, plus précisément identifier et :localiser des canalisations à 20 cm près, sous 1 m de terre. La société avait donc identifié lafonction mais n’avait pas d’idée quant aux moyens pour y parvenir. Une solution électroniqueétait toutefois envisagée.Ryb a choisi le LETI (institut Carnot CEA-LETI) comme partenaire exclusif pour ce projet. Lesdomaines de compétences du laboratoire (communication courte portée, localisation et intégra-tion de ­ omposants dans les matériaux) et la proximité géographique avec Ryb ont joué un grand crôle dans ce choix.Le projet a débuté par une étude de faisabilité de cette détection à distance, explorant ­ lusieurs ppistes technologiques et ponctuée par des étapes de décision « go / no go » sur la base d’uneanalyse atouts-faiblesses opportunités-menaces, permettant ensuite de lancer les travaux de / développement de la solution technique.La solution finalement adoptée a été les puces RFID, une technologie existante mais nécessitantd’être adaptée et améliorée pour répondre au cahier des charges de Ryb. Le projet a débuté début2007, le produit (nom commercial Eliot) a été présenté en novembre 2011 au salon Pollutec. : Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termesde propriété intellectuelle ?Les négociations entre le CEA et Ryb ont duré environ un an et demi. Lors de cette phase,l’ensemble du contenu technique de la mission ainsi que les modalités de partage de la pro-priété industrielle ont été élaborés en parallèle. Sur ce deuxième point, il a en effet fallu définirde manière très précise le domaine d’application qui cadrerait le partage des droits en PI, Rybpouvant ainsi breveter les inventions lui appartenant. Tous ces termes ont été consignés dansle contrat de collaboration signé par chaque partie.Ryb a financé l’essentiel du projet, en répercutant une bonne part de ses dépenses surle dispositif fiscal du CIR. De son côté, le LETI a principalement apporté la méthode et lesprototypes de solution pour la détection, tandis que Ryb a fourni les canalisations et un terraind’expérimentation avec des tranchées pour les essais en grandeur réelle.La réflexion sur la possibilité du dépôt de demandes de brevets est apparue au coursdu développement de la solution. Les chercheurs du CEA ont été force de proposition sur lesinventions éventuellement brevetables à chaque jalon.Le projet a abouti au dépôt d’une demande de brevet par Ryb et de trois autres par le CEApour lesquels l’entreprise bénéficie d’une licence limitée à son secteur d’activité, moyennantredevance. Ryb étudie actuellement la possibilité de déposer des brevets complémentaires,liés à certains développements encore en cours, et a aussi déposé la marque Eliot.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?L’objectif, pour Ryb, était de protéger l’invention avant tout par le brevet, de façon à bloquerla concurrence. La PI a été gérée de manière très transparente avec le CEA le LETI a été ;assisté par son service juridique, tandis que Ryb était assistée par son propre conseil en PI.Ces deux appuis ont été mobilisés à différents stades du projet : – our la définition et la validation des termes de partage de la PI future ; p – our la définition de l’objet de la protection au moment de déposer les p demandes de brevet.Les termes du partage ont été validés très rapidement dans le cadre du contrat de collabo-ration. Il est vrai qu’il s’agissait d’un contrat bilatéral, hors cadre prédéfini comme c’est le casde projets cofinancés (de type ANR ou FUI), ce qui simplifie le cadre de négociation. Par ailleurs,il faut souligner que le CEA impose qu’un minimum de recherches soient faites au niveau de l’étatde l’art, travail par ailleurs mis à jour régulièrement et qui permet notamment d’identifier les bre-vets déjà existants.Par la suite, lorsque les premiers résultats du projet ont été produits, la définition de l’objet dela protection a reposé principalement sur des séances de « brainstorming » pour s’assurer d’uneprotection des inventions aussi complète que possible. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 77 Quels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ?Cette collaboration a conduit à l’invention d’un produit commercialisable, aujourd’hui diffusésous la marque Eliot. De plus, l’un des ingénieurs chercheurs de l’institut Carnot CEA-LETIa reçu le 1er prix FIEEC « Recherche appliquée pour ses travaux sur le traitement du signal, »l’électromagnétisme et les techniques RFID utilisés dans le système Eliot.Marc Palomares, directeur technique de Ryb« Grâce à l’expérience de ce projet, Ryb est maintenant mieux armée en matière d’innovationcollaborative ; l’entreprise est plus familière de ce type d’approche et appréhende mieuxles difficultés à gérer, en particulier au niveau du suivi du déroulement du projet. La gestionde la PI s’est déroulée dans de bonnes conditions car les règles de partage étaient clairementdéfinies avant le démarrage des travaux. Aucune surprise n’était donc possible et c’est unetrès bonne pratique. »Pierre-Damien Berger, chercheur au CEA-LETI« Le cahier des charges du projet est un point critique, il faut y consacrer le temps nécessairedurant la négociation. Par ailleurs, le fait que l’organisme reste propriétaire d’au moins unepartie de la PI générée lui permet ensuite d’essayer de la valoriser dans d’autres domainesque celui qui intéresse directement son partenaire industriel. » 2.5 Définir une gouvernance adaptéeRésuméTraditionnellement, la « fonction PI » est souvent perçue comme unefonction juridique et une fonction support revêtant un caractère quasiadministratif. Ce modèle est appelé à évoluer en profondeur en raison,d’une part de l’apparition, au sein des organisations, de directionsexplicitement dédiées à l’innovation collaborative, et d’autre part durenforcement du rôle de la PI en matière de protection et de veille.Bien entendu, le lien quasi « organique » entre la direction R&D et leséquipes en charge de la PI est plus que jamais d’actualité ; mais laprise de conscience d’un renforcement des enjeux liés à la PI doitlogiquement avoir des implications d’un point de vue organisationnel,reposant sur le principe d’un rapprochement entre la fonction PIet la direction générale. Dans le cas des grandes entreprises, cela setraduira par des évolutions du point de vue des structures et de lagouvernance ; dans le cas des PME, le dirigeant est et reste au centrede ces questions. De manière générale, une différence importantede maturité sur le sujet est souvent constatée entre les niveauxstratégiques et opérationnels des organisations, qu’elles soientpubliques ou privées.La proximité des équipes PI et R&D dans l’organisation favoriseune intégration efficace de la propriété intellectuelle dansl’innovation collaborativeDeux possibilités de rattachement pour les équipes PI des entreprises et organismes derecherche ont été majoritairement rencontrées lors de nos échanges : elles peuvent dépendrehiérarchiquement de la direction R&D ou de la direction juridique.Quel que soit le rattachement, nos interlocuteurs ont souligné l’importance de la proximitéentre les équipes R&D et les équipes PI.Nous avons noté que bien souvent la protection des marques, dessins et modèles étaitconfiée aux juristes, les brevets restant entre les mains du département PI rattaché à unedirection ­echnique. Dans cette configuration, la coordination entre ces deux activités fait tdébat pour les interlocuteurs rencontrés : certains responsables brevets pensent que le lienest inutile, alors que d’autres ont la conviction qu’une coordination est importante, en par-ticulier lorsque l’offre technique est identifiée par les marques. En cas d’accord de licenceportant à la fois sur les brevets, marques, dessins et modèles, la nécessité de coordonnerces deux activités est alors nécessaire. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 79 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.5 Définir une gouvernance adaptée Les enjeux de la propriété intellectuelle Les enjeux principaux recherchés à travers la mise en place d’une politique de gestion de la PI structurée sont : – e garantir la liberté d’exploitation des innovations. 89 % des répondants considèrent d cet enjeu comme prioritaire ; – e freiner l’imitation des produits ou services innovants. Cette affirmation est d’autant d plus vraie au regard de l’influence croissante des produits et services venant de certains pays peu respectueux de la PI ; – d’assurer une veille technologique. En effet, un nombre conséquent d’entités reconnaît réaliser une veille plus ou moins régulière sur les brevets, visant à identifier soit les activités des concurrents, soit de nouvelles innovations pouvant être utiles. Dans ce cas, la veille permet également d’identifier de nouveaux partenaires potentiels (voir partie 2.7). PI et veille se nourrissent mutuellement : une analyse approfondie de l’état de l’art et une analyse de la concurrence sont un préalable à toute prise de décision en matière de PI. Réciproquement, les brevets constituent une source d’information de veille technologique sans égale.Quels sont vos enjeux clés en termes de propriété intellectuelle ?(plusieurs réponses possibles) 89 %80 80 % 77 %75 75 % 66 %6045 34 %30150 Garantir la liberté Freiner l’imitation de Assurer Communiquer Connaître Tirer des revenus d’exploitation de vos vos innovations une veille sur la capacité précisément ses de la R&D innovations technologique d’innovation apports pour (licensing) (brevets) de votre de futures entreprise / organisme négociations Il convient de noter que ces enjeux peuvent être différents au sein d’une même structure. Par exemple, certains départements peuvent avoir des activités facilitant la concession de licence alors que d’autres non. Concernant la concession de licence, pratique qui tend à se développer, on observe deuxniveaux d’objectifs en fonction de la maturité de cette activité : – iveau 1 : les bénéfices tirés de la concession de licences doivent permettre de couvrir n les dépenses de PI (financement des équipes et des annuités) ; – iveau 2 : les bénéfices doivent permettre de financer d’autres projets de R&D. n Ce niveau suppose une propension forte à la concession de licence.Afin de tirer des bénéfices financiers de la PI, la nouvelle fonction de « monetization engineer »se développe : certains interlocuteurs créent ces nouveaux postes, mais reconnaissent avoirdes difficultés pour trouver des talents dont la formation et l’expérience permettront derépondre aux objectifs de cette fonction émergente.Autre tendance croissante : un nombre croissant de structures utilisent la PI comme moyen decommunication soulignant leur capacité d’innovation, soit vis-à-vis des marchés financiers,soit vis-à-vis des collaborateurs ou futurs collaborateurs. Pour les start-up et les PME, cettecommunication représente un enjeu important. En effet, la PI représente un actif immatériel quipermet de lever des fonds auprès des investisseurs.La propriété intellectuelle occupe une position de plus en plusstratégique dans les organisationsLa PI n’est plus vue comme une fonction support éloignée des directions générales. En effet,à la gestion traditionnelle du portefeuille de brevets se sont ajoutés des enjeux de valorisationet de découverte d’innovations stratégiques (par exemple intelligence économique via une :veille sur les brevets) qui constituent des axes majeurs de développement pour les structuresrencontrées.Généralement, deux solutions sont choisies afin de rapprocher la fonction PI des instancesde direction : – e département PI est rattaché à un membre de la direction générale via la ­direction l technique ou la direction juridique ; – es comités brevets / PI sont présidés par un membre de la direction générale, qui est l généralement le directeur technique ou le directeur de la R&D.Par ailleurs, nous notons que pour bon nombre d’entreprises le département PI est une desfonctions qui a vu ses effectifs augmenter ces dernières années, signe de l’importance straté-gique que revêt l’activité de gestion de la PI.La mise en place d’une fonction dédiée à l’innovation collaborativeest une pratique qui se généraliseParmi les structures interrogées, 60 déclarent avoir une fonction dédiée à l’innovation %c­ ollaborative, tandis que 89 % disent posséder une fonction dédiée à l’innovation. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 81 La propriété intellectuelle, au cœur du développement de l’innovation collaborative2.5 Définir une gouvernance adaptée Existe-t-il au sein de votre entreprise / organisme une fonction dédiée à la gestion de : Oui Non 89 % 80 75 60 60 % 45 40 % 30 15 11 % 0 l’innovation ? l’innovation collaborative ? La création d’une fonction de responsable de l’innovation est relativement nouvelle dans les entreprises et démontre bien la prise de conscience du caractère stratégique de l’innovation. Cette fonction est apparue dans les organigrammes depuis quelques années, mais elle recouvre encore des champs de responsabilités variés. Bien souvent, ce sont des responsables d’autres fonctions qui portent cette fonction (respon- sable du système d’information, directeur de la stratégie, directeur des achats, etc.). Quelques rares entreprises ont réellement défini clairement le rôle, les moyens et les responsabilités d’une telle fonction et en ont assigné la responsabilité à une personne dédiée. C’est également souvent parmi celles-ci que l’on trouve un responsable de l’innovation c ­ ollaborative ; cette responsabilité est parfois associée au rôle d’une direction des partenariats stratégiques, ce qui malheureusement ne couvre qu’une partie des enjeux à traiter. Pour les entreprises les plus avancées, le rôle d’une direction de l’innovation collaborative peut notamment recouvrir les points suivants : – identification de partenaires potentiels allant au-delà des partenaires historiques ou traditionnels pour l’industrie considérée ; – accompagnement dans la mise en place de projets collaboratifs ; – pilotage des relations avec les partenaires ; – développement d’outils collaboratifs améliorant l’efficience des collaborations ; – ompréhension et adaptation des stratégies de gestion de la PI aux différents scénarios c ­ d’innovation collaborative possibles (avec des partenaires académiques, des fournisseurs, des clients, des concurrents, etc.). Nous observons qu’une direction de l’innovation collaborative n’a pas forcément vocationà être une entité de taille importante, mais qu’elle doit contribuer à définir les orientations àsuivre pour supporter la stratégie de l’entreprise en s’appuyant sur l’écosystème dans lequelcelle-ci évolue.Pour les PME innovantes, la propriété intellectuelle est stratégique,mais elles manquent souvent de ressources humaines et financièrespour la piloterComme évoqué précédemment, une des conditions essentielles de la bonne gestion de la PIau sein des PME est avant tout la sensibilité du dirigeant à ces questions ainsi que le tempset les moyens qu’il peut et décide d’y consacrer. Bien entendu, cette culture doit être par-tagée avec les collaborateurs. Dans la très grande majorité des cas, la taille du portefeuillePI et le nombre annuel de dépôts ne justifient pas la mise en place formelle d’une structureen interne en charge de ces questions. Le recours à des conseils et appuis extérieurs estsouvent la règle.Il faut d’ailleurs souligner, à ce sujet, l’existence de plusieurs dispositifs de soutien publics :prédiagnostic PI proposé par l’INPI, aide financière proposée par Oséo pour le dépôt d’unepremière demande de brevet, éligibilité des dépenses liées à la PI pour les lauréats duconcours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes, le crédit d’im-pôt recherche, ainsi que dans le cadre des dispositifs publics de cofinancement de projetsinnovants. Face à ces multiples possibilités, la première difficulté pour les PME est d’avoir unebonne visibilité et une bonne compréhension de l’ensemble des dispositifs existants.La place stratégique de la PI doit être reconnue à tous les niveauxde l’organisationLa compréhension du caractère stratégique de la PI n’est pas homogène à tous les niveauxdes organisations, qu’elles soient publiques ou privées. Ceci se ressent dans le degré dematurité des interlocuteurs sur le sujet lorsque l’on se rapproche des niveaux les plus opéra-tionnels, où se trouvent souvent les plus jeunes collaborateurs.Historiquement, la gestion de la PI est encore trop souvent associée à une fonction de naturejuridique et vécue comme une contrainte « administrative par les opérationnels proches du »terrain.Pourtant, une bonne gestion de la PI nécessite une bonne compréhension des enjeux stra-tégiques et des marchés de l’entreprise. Cette compétence nécessite d’impliquer des profilspolyvalents et une connaissance large de l’entreprise, qui n’est pas toujours maîtrisée par lesplus jeunes.Un de nos interlocuteurs, ex-directeur juridique de grands groupes, reconnaissait que pourun jeune juriste d’entreprise l’affectation au support de la R&D n’était pas vue comme la plus« prestigieuse », par opposition à l’affectation au support de l’activité commerciale.La prise de conscience du caractère éminemment stratégique de la PI devrait contribuer àfaire évoluer cette situation et permettre d’attirer les meilleurs talents dans cette fonction,qu’ils soient juridiques ou techniques. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 83 2.6 Développer une culture commune d’innovation avec ses partenaires Résumé Comme dans d’autres domaines du droit, la bonne gestion des questions de PI repose sur un paradoxe apparent : la maîtrise du cadre très formel, car juridique, qui leur est associé doit nécessairement s’accompagner de la construction d’une relation de confiance entre les partenaires, qui relève avant tout de l’informel et du subjectif. De fait, le développement d’une culture commune constitue un atout décisif lorsqu’il s’agit de lever les blocages et les incompréhensions dans des situations où le juridique « pur » ne peut à lui seul apporter de réponse. Cela suppose que non seulement chacune des parties prenantes ait développé sa propre « culture innovation et PI », mais également que la connaissance mutuelle et réciproque entre partenaires soit suffisante pour « fluidifier » les négociations relatives à la PI. La méconnaissance du partenaire est souvent un frein à la collaboration et se cristallise dans la négociation des droits de propriété intellectuelle La confiance entre partenaires est un critère majeur permettant des collaborations efficaces. Cette confiance ne s’acquiert qu’avec le temps on se comprend, on connaît plus précisé- : ment les attentes et les objectifs de chacun, en particulier en termes de PI. Cependant, de nouveaux partenaires n’ont pas encore eu le temps de développer cette connaissance mutuelle. Une initiative nous est apparue particulièrement intéressante à cet égard. Un grand groupe français a pris la décision de proposer des formations à ses collabo- rateurs internes et à ses partenaires externes afin de développer un langage commun en vue de futures collaborations. Ces sessions de formation, qui existent depuis plus de trois ans, sont composées de volets théoriques sur la PI et de volets pratiques. Elles permettent une véritable mise en situation (par exemple : simulation de négociations entre un fournisseur, un client et un organisme de recherche). Lors de ces mises en situation, des équipes pluridisci- plinaires se font face, composées d’acheteurs, de chefs de projets techniques et de juristes, afin que chacun puisse comprendre le mode de fonctionnement de l’autre. Les résultats de cette initiative sont excellents : ce grand groupe connaît moins de blocages lors de montages de partenariats, et on a remarqué que les chefs de projets font plus facile- ment appel au département PI. Le cas suivant – le programme Iseult –, caractérisé par le fait que les partenaires impliqués ne se connaissaient pas, illustre certaines bonnes pratiques à adopter dans cette situation. ÉTUDE DE CASConsortiumProgramme IseultActeurs impliquésGuerbet Siemens Groupe français fondé en 1926 Groupe allemand fondé en 1847 Imagerie médicale, expertise dans Hautes technologies, secteurs de l’industrie, la recherche et le développement des de l’énergie et de la santé, équipements produits de contraste médicaux 1 400 collaborateurs 430 000 collaborateurs 378 M€ de chiffre d’affaires (2011) 76 Mds€ de chiffre d’affaires (2010)Bruker CEA Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives Groupe allemand fondé en 1960 Organisme public de recherche scientifique Instrumentation scientifique (résonance Énergies à faible émission de carbone, magnétique, rayons X), IRM préclinique et technologies pour l’information et pour appareils de laboratoires en spectroscopie la santé, très grandes infrastructures de recherche (TGIR), défense et sécurité globale 5 400 collaborateurs 15 867 collaborateurs 1,3 Mds€ de chiffre d’affaires (2010) 4,3 Mds€ de budget (2012)Université de Fribourg Université publique allemande fondée en 1457 Physique médicale, radiologie, simulation 18 centres de recherche INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 85 Quels sont le contexte et les objectifs du projet ?Le programme Iseult a pour but l’amélioration du diagnostic des pathologies neuro­logiques par IRM à haut champ magnétique. Deux axes de progrès ont été identifiés :les procédures d’imagerie par résonance magnétique (IRM) et les agents de contraste.L’objectif est de diagnostiquer de façon précoce la maladie d’Alzheimer, les accidents vascu-laires cérébraux et les tumeurs cérébrales.Lancé en 2006 pour une durée de dix ans, ce projet rassemble cinq acteurs qui n’avaientjamais collaboré préalablement, deux Français (le CEA et Guerbet) et trois Allemands(Siemens, Bruker et l’université de Fribourg). Côté français, Guerbet est le chef de file de ceprogramme de recherche financé par Oséo Innovation.Les contributions des partenaires sont fortement complémentaires : – uerbet met au point de nouveaux produits de contraste pour l’imagerie moléculaire G par IRM adaptés aux hauts champs magnétiques ; – e CEA, dans son centre de recherche NeuroSpin (Saclay), développe un système IRM l clinique à très haut champ (11,7 T) unique au monde ; – iemens et le CEA développent l’instrumentation spécifique et les outils d’analyse S d’image nécessaires à l’utilisation des produits de contraste mis au point par Guerbet dans le cadre d’Iseult ; – ruker, Siemens et l’université de Fribourg développent l’instrumentation et les outils B d’analyse d’image nécessaires aux imageurs 7T pour les rendre plus accessibles en routine clinique.Grâce au programme, les partenaires bénéficient de l’appui financier des États français(via Oséo Innovation) et allemand (via le BMBF, ministère de la Recherche et de l’Éducation).Le budget du programme côté français s’élève à 110 M€, dont 50 % apportés par l’État fran-çais (35 M€ pour Guerbet et 20 M€ pour le CEA) et 50 % provenant des fonds propres de cesdeux entités. De son côté, l’État allemand apporte 15 M€.Quelles ont été les caractéristiques de la collaboration en termesde propriété intellectuelle ?Les premières prises de contacts ont eu lieu en 2006, à une époque où les projets de R&Dfranco-allemands étaient encouragés. Les premiers échanges ont porté sur les objectifsscientifiques et les modalités de financement du programme.La demande de financement a été déposée au premier trimestre 2006 et a été approuvéeà la mi-année. Il s’en est suivi des négociations sur un contrat de consortium fin 2006. Uneclause de priorité aux membres a été instaurée : en cas de licence exclusive ou de cessiond’un nouveau produit issu des recherches d’Iseult par un des partenaires, les autres parte-naires sont prioritaires pour l’exploitation commerciale de ce produit.La signature du contrat de consortium liant les cinq partenaires a eu lieu en mai  2007.Volontairement court (17 clauses dont 9 majeures, une dizaine de pages), il aborde de façonglobale les questions de propriété intellectuelle et laisse la possibilité de réaliser des contratsde consortium bilatéraux plus détaillés. Guerbet et le CEA ont signé un contrat de consortium de 50 pages en avril 2008. Les règles depropriété, d’exploitation et de confidentialité y sont détaillées. Les bases de futurs contratsde licence, qui sont dépendants de l’avancée des recherches, ont été posées.Une clause particulière a été ajoutée en cas de non-exploitation des brevets générés par :le programme, Oséo peut présenter ces brevets à un tiers. Guerbet et le CEA conserventnéanmoins la possibilité de refuser toute concession de licences à ce tiers sur justes motifs.Un contrat de consortium a également été signé entre le CEA et Siemens, intégrant la dimen-sion propriété intellectuelle. L’accord fut plus difficile à obtenir (12 mois de négociation, àraison d’une réunion par mois) car les activités de ces deux acteurs présentent des simili-tudes. Les champs de recouvrement du background étaient importants, ce qui a nécessité unimportant travail d’échanges entre les partenaires.Depuis le début du projet, Guerbet a déposé quatre demandes de brevets et le CEAquinze. Les domaines de chaque partenaire étant clairement définis, aucune demande debrevet n’a été déposée en copropriété. En conséquence, l’exploitation revient au déposant ;les partenaires y ont un accès privilégié le cas échéant.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?L’efficacité de la négociation repose sur une bonne connaissance des partenaires.Cela permet, entre autres, d’établir facilement une relation de confiance nécessaire au succèsde tout projet de collaboration. La bonne compréhension des champs de compétence respec-tifs favorise la communication entre les équipes de recherche. De plus, il est important d’avoirune équipe de négociation complémentaire et pluridisciplinaire afin que les partenairesse comprennent (exemple de l’équipe mise en place par le CEA : responsable du projet R&D,responsable valorisation et juriste).Afin d’arriver à un accord, le CEA et Siemens ont décidé de segmenter leur objectiffinal (système IRM clinique à très haut champ) en plusieurs sous-systèmes techniques.Sur chacun d’entre eux, il a été décidé que l’entité qui avait le « background » le plus importantmènerait les recherches et posséderait la propriété des résultats.Lors de la phase amont du projet, il est complexe de définir le potentiel d’exploitationdes travaux de recherche. Il convient donc de séquencer la négociation entre partenaires entermes de propriété intellectuelle : – n début de programme, définir les domaines d’exploitation de chaque partie et les e droits de propriété intellectuelle associés (ce qui relève de la molécule vs appareils nécessaires à son exploitation) ; – n cours de programme, et selon les résultats obtenus, préciser de manière réactive e les modalités de licence (assiette et calcul des royalties).Les modalités de financement du projet ont un impact certain sur le planning des travaux.Il a ainsi été nécessaire d’obtenir l’aval de la commission européenne afin de débloquer lefinancement. Il est donc important pour les partenaires du projet d’anticiper ces contraintes etde partager un planning commun et réaliste, en anticipant notamment les délais de notifica-tion de la commission européenne. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 87 Pour réussir ce projet, Guerbet s’appuie sur la mise en place d’une forte intégration entre leséquipes de R&D et les équipes de PI, sous la coordination du responsable de programme.Le responsable de la PI est très impliqué dans le suivi de l’avancement des travaux des cher-cheurs, afin de prendre la décision de breveter les inventions lorsque nécessaire.La communication des responsables projet auprès des chercheurs impliqués a étéessentielle au début du programme. En effet, les processus et modes de travail habituels ontété fortement impactés : – écessité de communiquer régulièrement sur l’avancement et les livrables du projet n ­ auprès d’Oséo ; – ollaborations mixtes Guerbet / CEA sur le site de ce dernier ; c – durée du projet et large nombre de chercheurs impliqués (plus d’une centaine). Quels ont été les bénéfices / résultats de la collaboration ?Claire Corot, Guerbet« En associant nos compétences avec celles d’autres industriels et laboratoires de recherchepublique, nous sommes en mesure d’exploiter plus avant le potentiel de l’IRM commetechnique d’imagerie moléculaire.Grâce à ce programme, les pathologies du cerveau pourront être détectées plus tôt et demanière extrêmement précise. L’avenir est à l’imagerie de l’infiniment petit avec des produitstrès sophistiqués qui nous permettront de pratiquer une médecine personnalisée nettementplus efficace pour la prise en charge des patients.En termes de propriété intellectuelle, les résultats de la recherche sont très satisfaisants pourGuerbet. Nous avons déposé à ce stade quatre demandes de brevets. Sans ces financements,nous n’aurions pas pu effectuer des recherches aussi poussées sur ce sujet et mobiliser unnombre de compétences aussi large. »Franck Lethimonnier, CEA« Iseult a permis de mettre au point un système IRM à 11,7 Tesla révolutionnaire, actuellementen phase de production. Les résultats scientifiques sont excellents : les travaux menésdans le cadre d’Iseult ont permis à nos chercheurs de réaliser de nombreuses publications.L’innovation n’est pas en reste avec le dépôt de quinze brevets, brevets pour lesquels noussommes en cours de discussion dans le but de les valoriser.Le programme Iseult nous a permis de développer des relations de confiance avec chaquepartenaire, relations qui serviront de base à de futures collaborations. » Dans les collaborations public-privé, l’intégration des partenairesest un bon vecteur pour construire la confianceLors de nos rencontres avec des structures privées et publiques, des incompréhensionsculturelles et des divergences d’objectifs ont été mises en avant par ces partenaires. Afin decombler cet écart préjudiciable au bon déroulement de projets collaboratifs, plusieurs bonnespratiques peuvent être mises en place.Tout d’abord, des échanges entre chercheurs privés et chercheurs publics permettent unemeilleure compréhension du cadre de travail et des objectifs de chacun (au niveau de l’entre-prise et au niveau de l’individu). On note également les bénéfices apportés par le financementde doctorants (thèses CIFRE, par exemple), qui peuvent par la suite devenir des salariés desstructures privées et contribuer à tisser des liens de long terme entre les secteurs publics etprivés.Certains ingénieurs privés assurent également des activités d’enseignement leur permettantd’être en contact permanent avec le monde académique.Un meilleur alignement culturel, qui passe par la compréhension des enjeux du partenaire,devrait permettre de réduire l’écart entre la vision des entreprises, très orientée « marché », etla vision des organismes de recherche, plus orientée « recherche amont ». Ces différences depoints de vue se matérialisent souvent lors des négociations concernant la valorisation desrésultats obtenus dans le cadre de projets collaboratifs.Le succès des relations entre PME et grands groupes passe parl’établissement d’une démarche de confianceLes start-up et PME rencontrées ont souvent mis en avant le manque de confiance qu’ellesavaient à l’égard des grands groupes, dû en particulier à la peur de se faire déposséder de leursavoir par ces structures de taille bien plus importante.Cependant, les start-up et PME peuvent trouver un bénéfice à s’allier avec des grands groupesdans le cadre de projets collaboratifs pour deux raisons principales : – n cas de dépôt commun, afficher le nom d’un partenaire grand groupe sur les brevets e peut parfois être vu comme un gage de crédibilité, notamment dans une perspective de levée de fonds auprès d’investisseurs ; – es grands groupes disposent de plus de moyens humains et financiers pour faire face l à une éventuelle procédure judiciaire menée par un concurrent contre la start-up / PME.Dans certains cas, la PME se positionne en tant que fournisseur du grand groupe.Nous l’avons vu, ce type de collaboration verticale vise le plus souvent à améliorer les pro-duits. C’est ce qu’illustre l’étude de cas ci-après, qui présente un exemple de collaborationentre un intégrateur et ses fournisseurs. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 89 ÉTUDE DE CASConstructeur / Intégrateurs et FournisseursStructuration d’un programme de gestion de la PIActeurs impliqués :Alstom Transport Acteurs partenaires Groupe français PME Leader mondial dans le domaine Fournisseurs du ferroviaire Intégrateurs 26 000 collaborateurs dans 60 pays PME d’ingénierie 5,3 Mds€ de chiffre d’affairesQuels sont le contexte et les objectifs du projet ?Face à la rationalisation des budgets de R&D de ces dernières années, l’innovation collabora-tive s’est imposée comme une nécessité pour satisfaire un besoin d’innovation toujours pluspressant.Aujourd’hui, chez Alstom Transport, ce sont plus de 80 nouveaux partenariats innovants quisont signés chaque année, principalement avec des PME et quelques grands groupes netravaillant pas, majoritairement, dans le secteur du transport ferroviaire (automobile, aéronau-tique). Cette orientation dans le choix des partenaires vise à faciliter et à accélérer la définitiondes droits d’exploitation dans des domaines distincts.Alstom Transport a décidé, depuis quelques années, de développer l’innovation collabora-tive avec ses fournisseurs et des partenaires de rangs les plus élevés (PME d’ingénierie etlaboratoires).Il ressort que la multiplicité des acteurs impliqués de manière directe ou indirecte dans desprojets collaboratifs complexes a rapidement conduit à développer une approche très structu-rée de la mise en œuvre des partenariats et de la gestion de la propriété intellectuelle.Afin de bien piloter les partenariats innovants, les projets d’innovation collaborative et lescontrats de partenariat, le responsable de la PI a pris en charge, de façon naturelle, le rôlede chef d’orchestre. Une centaine de chefs de projet R&D / Sourcing a été formée de manièreapprofondie à la mise en place des partenariats et à la négociation des stratégies de PI afin defaciliter l’animation des projets d’innovation collaborative.Ce positionnement stratégique de la PI au cœur des projets collaboratifs a reçu une forteimpulsion des directions Technique et Juridique il y a cinq ans, ce qui a permis d’atteindreaujourd’hui une maturité importante sur le sujet. Quelles ont été les caractéristiques de la démarche ?Quatre grands axes structurent l’approche :1) Formation – n programme de formation intensif à la mise en place des partenariats, à la négociation u des stratégies de PI et aux contrats a été lancé il y a trois ans. Aujourd’hui, près de 150 chefs de projet sont formés ; – a formation comporte des jeux de rôle qui permettent une mise en situation ; l – es juristes sont intégrés dans les groupes de formation ; d – n effort particulier est porté sur l’intégration des partenaires dans le programme u pour que ceux-ci partagent un langage et une culture commune sur les aspects PI.2) Développement et animation d’une communauté – e rapprochement des fonctions Technique, Juridique et PI a été développé grâce à la l mise en place et à l’animation d’une communauté ; – n travail régulier des membres de cette communauté permet une meilleure compréhension u et assimilation des contraintes et enjeux de chaque fonction et facilite une implication très amont de la PI dans les projets ; – es juristes font également partie de cette communauté pour éviter la tendance au d travail en silo.3) éfinition d’un processus structuré, au cœur des projets, de mise en place des partena- D riats, de définition et négociation des stratégies de PI et de mise en place des contrats – n processus structuré, détaillant pour chaque étape d’un projet quand et comment la u PI doit intervenir, a été documenté. Ce processus adopte une approche de type « cycle en V* » du fait que les chefs de projet utilisent largement ces processus en « V » dans le cadre de la gestion des projets. Ce processus a ensuite été implémenté sous la forme d’un workflow au moyen d’une plateforme collaborative à laquelle ont accès tous les acteurs au sein de la société ; – râce à la plateforme collaborative et au workflow, chaque acteur est impliqué et sait à quel g moment intervenir. Les échanges avec les partenaires sont pilotés et tracés dans ce cadre. – a plateforme collaborative permet également aux chefs de projets de gérer les livrables l issus du partenariat et aux inventeurs de déclarer les inventions en vue de leur évaluation et de leur protection ; – la hiérarchie (jusqu’au niveau direction générale) dispose de tableaux de bord sur l’état des projets collaboratifs et de l’innovation en résultant, et peut ainsi davantage s’impliquer et se sentir mieux concernée.4) Mise en place d’un programme de sensibilisation et de reconnaissance – a PI étant placée au cœur de l’activité d’innovation, une sensibilisation large des l employés est en permanence effectuée par des actions de communication ; – n programme de reconnaissance (award program) et de récompense a également été u mis en place pour récompenser les comportements vertueux.Un groupe de travail, piloté par la fonction PI, a permis : – e définir un schéma général d’organisation, de mise en place des partenariats, d de définition et négociation des stratégies de PI et de mise en place des contrats de collaboration et d’exploitation ; – de structurer le mode de fonctionnement entre acteurs concernés au sein de la société et avec les partenaires ;et sous-tend la mise en place de l’approche de gestion de la PI dans l’entreprise.* Voir le glossaire INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 91 Projet collaboratif « Confort passagers-Éclairage » relatif aux matériaux, procédés et composants pour systèmes d’éclairage à économie d’énergie À titre d’exemple, le tableau suivant illustre les stratégies de PI mises en œuvre dans le cadre de ce projet collaboratif. Collaboration FournitureProgramme Procédés propres Procédés propres Procédés propres Revêtements Pièces Composants – Fibre – Plastique – Plafonds – Tissu – Verre – Baies – Leds – Leds – Portes – Connectique – Connectiques – Porte-bagages – Autres – Autres – Autres Procédés associés Procédés associés Procédés associésPartenaires Ingénierie Fournisseurs Intégrateurs Clients Alstom / Ingénierie rang 1 Alstom / Fournisseur rang 1 Alstom / Fournisseur rang 2 Alstom / Fournisseur rang 3 Alstom / Alstom / Fournisseur rang 4 ExploitantsContrats Confidentialité Confidentialité Confidentialité Collaboration Collaboration Collaboration Achat Licence à ingénierie rang 1Exploitation Fournisseurs Revêtements Fournisseurs Pièces Intégrateurs Composants Constructeur Ingénierie rang 1 ou ses licenciés Fournisseur rang 1 Fournisseur rang 2 Fournisseur rang 3 Fournisseur rang 4 Alstom Hors Dans domaine Dans domaine d’exploitation domaine d’exploitation d’exploitation convenu avec ingénierie rang 1 Alstom Alstom Comme indiqué, Alstom Transport a décidé de stratégiquement développer l’innovation c ­ ollaborative avec ses fournisseurs et des partenaires de rangs plus élevés (PME d’ingénierie et laboratoires). Dans ce cadre, un schéma a été élaboré pour expliciter les natures de contrats envisageablesavec chaque acteur impliqué dans un programme d’innovation collaborative. Ce schémap­ récise notamment les principes de répartition des droits d’exploitation de l’innovation,de licensing et de valorisation envisageables pour chacun des partenaires en fonction desdomaines d’exploitation respectifs.Quels sont les enseignements et les bonnes pratiques de cettecollaboration en termes de gestion de la propriété intellectuelle ?L’approche structurée mise en place a permis une implication très en amont de la PI.Elle a également facilité le décloisonnement des fonctions qui sont mieux alignées sur desobjectifs communs.Pour Alstom Transport, cette démarche a également amélioré le travail avec ses partenaires,notamment les PME car, en les formant à ses méthodes et en fournissant un cadre structuréqui présente ses objectifs en termes d’exploitation et / ou de licences, les stratégies de PI sontdevenues plus faciles à négocier et les accords plus rapides à finaliser.Chaque partenaire sait ce qu’il est possible d’obtenir en matière d’exploitation. La mise enplace de la collaboration en est facilitée.L’outillage de la démarche s’appuyant sur une plateforme et un workflow a permis à chaqueacteur de travailler dans le cadre de son rôle. La production de tableaux de bord adaptés auxdifférents porteurs d’enjeux a permis une plus grande implication à tous les niveaux et uneappréciation de la performance de l’activité d’innovation collaborative.Quelles améliorations futures ? Gilles Chrétien, directeur PI et Contrats R&D, Alstom Transport « La fonction PI travaille à rendre accessible la plateforme aux partenaires afin d’étendre leur implication, d’améliorer encore le travail avec eux et de partager les informations et les différentes versions des contrats. À très court terme, la plateforme collaborative va permettre de structurer et lier entre elles les informations relatives aux partenariats, aux contrats, à l’innovation et aux transferts de technologies, puis à terme aux données financières. » INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 93 2.7 Utiliser la propriété intellectuelle comme levier d’accélération de la collaboration Résumé Au-delà du rôle de la PI en matière de protection, quels impacts peut- on anticiper de son renforcement, en particulier d’un point de vue structurel, du moins en ce qui concerne la capacité d’innovation d’une entreprise ? Des pistes de réflexion ont été identifiées, qui concernent la visibilité, l’identification, voire la préqualification, de partenaires potentiels, ainsi que la formalisation et la consolidation de la position de chacun des partenaires, en préalable à toute négociation : autant de leviers susceptibles de dynamiser les collaborations. La PI comme moyen de communiquer sur la capacité d’innovation de votre entreprise / organisme 75 75 % 60 45 30 25 % 15 0 Enjeux mineurs Enjeux majeurs La PI est un levier de visibilité sur la capacité d’innovation de l’entreprise ou de l’organisme de recherche La PI permet de soutenir et d’accélérer les collaborations. Pour 75 % des personnes interrogées, la PI représente un moyen important de communication interne et externe pour mettre en avant la capacité d’innovation des entreprises ou organismes. Cela permet entre autres d’attirer des talents ou de communiquer vers les marchés financiers. Les données annuelles fournies par l’INPI sur le nombre de brevets publiés permettent de situer une société / un organisme par rapport à d’autres. Cependant, il convient de noter que ces données constituent uniquement une première indi- cation sur la capacité d’innovation pour les raisons suivantes : – es données comptabilisent les publications de brevets en France et ne prennent pas c en compte les extensions ; – es politiques en termes de dépôts de brevet sont différentes et dépendent en grande l partie des stratégies des structures ou de leur domaine d’activité ; – et, plus généralement, l’innovation ne se réduit pas aux seules inventions brevetables. Les équipes de PI participent de plus en plus à l’identificationdes partenairesComme nous venons de le voir, la PI représente un moyen de communiquer vers l’exté-rieur et a un rôle à jouer dans l’identification de partenaires. En effet, une veille active sur lesb­ revets peut permettre de rechercher de nouvelles innovations, mais également de nouveauxpartenaires.Traditionnellement, les moyens principaux d’identification de partenaires potentiels restentle réseau des collaborateurs, la proximité géographique, les conférences et les pôles dec­ ompétitivité. Les structures les plus matures utilisent la PI. Par exemple, les sites répertoriantles brevets constituent de véritables réservoirs d’informations. Cette tendance commence àse développer auprès des entités rencontrées, qui soulignent l’efficacité de cette méthodeen particulier pour identifier de nouveaux partenaires positionnés sur des marchés de niche.Le brevet est souvent un préalable à toute collaborationDans le cadre de collaboration entre une start-up et un grand groupe, il est souvent obliga-toire pour la start-up de posséder un brevet avant de commencer toute discussion. C’est unmoyen de crédibiliser le produit service, tout en exposant une première partie du savoir de / la start-up.Les grands groupes veulent également éviter tout risque de litige ultérieur relatif aux apportsrespectifs des partenaires dans la perspective d’une éventuelle collaboration. L’existence d’unou de plusieurs brevets déposés par la start-up permet donc de fixer plus aisément le « back-ground » des partenaires, surtout si après une phase de discussion la collaboration n’est paspoursuivie. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 95 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Nous l’avons vu tout au long de cette étude, l’innovation collaborative prend une place crois- sante dans les stratégies des entreprises et des organismes publics. Cette tendance n’est pas sans impact sur la fonction PI, qui doit évoluer pour accompagner plus efficacement ce mouvement et lever les freins habituellement associés à la PI par les praticiens de la R&D. Dans cet esprit, nous proposons ci-dessous quelques pistes suggérées lors des entretiens réalisés dans le cadre de cette étude, pistes complétées par notre réflexion et notre expérience ­ afin de faire de la PI un levier de développement de l’innovation collaborative. Construire une démarche d’innovation collaborative alignée avec les ambitions stratégiques et partagée au plus haut niveau de décision L’innovation collaborative est en plein essor. Les acteurs innovent avec des partenaires de plus en plus nombreux et de plus en plus éloignés en termes de tailles et de secteurs. Dans ce contexte, les acteurs performants sont ceux qui savent formaliser et partager une ambition claire pour l’innovation collaborative. Leur stratégie d’ouverture est pensée dans la durée et répond à des objectifs mesurables. L’efficacité de leur démarche d’innovation collaborative repose sur leur capacité à mettre en regard trois dimensions : – l’ambition stratégique (différenciation coût / produit / délai) ; – la disponibilité des ressources et savoir-faire internes ; – les compétences et savoir-faire existants sur le marché. Si les deux premières dimensions sont relativement maîtrisées, la troisième est soumise à une évolution permanente. Dans ce contexte, l’agilité est un facteur clé de succès pour l’exécution d’une démarche d’innovation collaborative. À ce titre, la PI peut jouer le rôle d’accélérateur dans l’identification des partenaires. Par ailleurs, pour les acteurs intervenant sur plusieurs marchés, l’exercice de construction d’une démarche d’innovation collaborative doit tenir compte de la diversité de ces marchés. Les acteurs doivent notamment évaluer pour chaque domaine les risques et bénéfices du partage de leurs connaissances techniques avec des partenaires éventuels. Ainsi, les acteurs ayant mis en œuvre ces démarches structurées nous ont semblé les plus à même de développer l’innovation de rupture et d’éviter les collaborations stériles. Penser la PI comme fonction stratégique, la positionnerau juste niveau dans l’organisationNous l’avons observé, les équipes PI sont encore trop peu impliquées dans les phases amontdes processus de développement. Elles interviennent majoritairement lors des négociations,dans un rôle de support et d’expertise.Cependant, les acteurs les plus avancés ont su confier à leurs équipes PI un rôle plus straté-gique. Ils les envisagent également comme des agents d’intelligence économique, dont l’undes rôles est d’identifier des partenaires et thèmes d’innovation potentiels.Nous observons que ce mouvement s’accompagne en parallèle d’une réflexion des acteurssur le positionnement hiérarchique de la fonction PI. À ce titre, nous avons noté chez lesacteurs interrogés une volonté fréquente de renforcer la visibilité de cette fonction par un posi-tionnement à un niveau N-1 / N-2 de la Direction générale. Cette visibilité accrue se caractériseégalement par une exigence renforcée de performance et la mise en place de démarches depilotage plus fortes.Favoriser le développement de nouvelles compétenceset la valorisation des parcours des praticiens de la PILe développement de l’innovation collaborative suscite aujourd’hui de nouvelles attentesà l’égard des praticiens de la PI. Ceux-ci doivent s’affirmer comme des traits d’union entre lesinterlocuteurs techniques et juridiques – avec des exigences d’efficacité et de délais toujoursplus sensibles.Ainsi, les attentes en termes de compétences techniques, de culture projet et de capacitéà intervenir dans des environnements complexes semblent aujourd’hui plus essentiellesque jamais.Il convient donc de mener une réflexion sur l’évolution des métiers de la PI. Cette réflexiondoit s’appuyer en premier lieu sur des cursus de formations (initiales et continues) intégrantcet enjeu de polyvalence. Les acteurs les plus performants ont mené récemment ce typede démarches.Mais un autre levier doit également être actionné la création de parcours de carrière valori- :sants pour les talents de la PI. Des passerelles doivent être créées entre la PI et ses différents« partenaires internes (R&D, juridique, veille stratégique, mais également marketing, achat, »etc.), afin de renforcer la polyvalence mais aussi la capacité de dialogue.Cette perspective peut notamment être envisagée pour les profils à « haut potentiel dans »,une logique de renforcement de la « culture PI » au sein des futures instances dirigeantes.En outre, la mise en place d’une gestion adaptée des parcours professionnels permet aux meil-leurs éléments d’avoir des perspectives de carrière et des évolutions salariales attractives. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 97 Renforcer par une PI proactive la valorisation de l’innovationau sein des écosystèmesNous observons dans le cadre de nos travaux qu’un large nombre d’entités publiques etp­ rivées souhaitent renforcer la valorisation de leur effort d’innovation par une gestion pro­active de leur portefeuille de brevet.Si cette volonté nous apparaît globalement favorable au développement de l’innovation colla-borative, elle peut se révéler dans certains cas source de blocage lors des phases amont desprojets. Nous l’avons notamment observé dans le cadre de certaines relations public-privé, oùla volonté d’un des acteurs de la collaboration de disposer de l’exclusivité des droits d’exploi-tation s’est avérée bloquante pour son partenaire.Néanmoins, nous notons globalement une prédominance des logiques partenariales « gagnant-gagnant », dans lesquelles des compromis sont trouvés en termes de domaines, territoires oudurées d’exploitation. La capacité des acteurs à valoriser ultérieurement leurs actifs de PI issusde la collaboration est alors un levier supplémentaire au financement du projet.Une meilleure compréhension des enjeux de chaque partie par les acteurs impliqués dansun projet d’innovation collaborative nous semble également constituer un préalable à unenégociation fructueuse et plus aisée. Nous espérons que cette étude, qui présente un pano-rama des enjeux et des approches adoptées pour aborder les problématiques de gestion dela PI par des acteurs d’horizons variés, contribuera à cette connaissance et facilitera ainsi lesd­ iscussions ultérieures sur le sujet. Développer les passerelles opérationnelles entre acteurs publicset privésNos échanges avec les praticiens ont souligné que l’innovation collaborative entre acteurspublics et privés fait encore aujourd’hui l’objet de plusieurs problèmes d’incompréhensionculturelle et de divergences d’objectifs.De multiples initiatives institutionnelles ont été conduites pour lever ces freins ces dernièresannées (pôles de Compétitivité, IRT, instituts Carnot, SATT…). Si leur création témoigne d’unevolonté de renforcer la coopération entre sphère publique et sphère privée, il nous apparaîtencore prématuré, et inopportun dans cette étude, d’en dresser un bilan.Dans le cadre de nos échanges avec les praticiens, nous avons cependant observé en parallèledes leviers opérationnels qui apportent des réponses intéressantes : – a mise en place d’échanges entre chercheurs privés et chercheurs publics permet une l meilleure compréhension du cadre de travail et des objectifs de chacun ; – e financement de thèses par les entreprises, pratique ancienne mais efficace, favorise la l compréhension des contraintes et des enjeux de l’industrie par les jeunes chercheurs ; – our les chercheurs privés, le développement d’activités d’enseignement leur permet p ­ d’être en contact régulier avec le monde académique.Nous notons que ces pratiques ont très souvent favorisé une gestion plus efficace desp­ roblématiques de PI, car elles renforcent la confiance mutuelle et évitent les phénomènes decrispation ou d’incompréhension.Intégrer la valeur temps au cœur des objectifs de la PILes négociations sur la PI ne doivent plus constituer un frein à l’innovation collaborative.Une intégration plus systématique, dès le départ, des équipes PI dans le processus d’innova-tion permettrait, de l’avis de tous, une accélération des négociations entre partenaires.Le time to market (TTM) est aujourd’hui un facteur de compétitivité clé pour toutes les entre-prises, et la gestion de la PI doit cesser d’être vue comme un frein, à tort ou parfois à raison,du processus d’innovation collaborative.Il convient également de bien choisir le partenaire en fonction de l’enjeu et d’avoir consciencedes contraintes de chacun.Dans cette perspective, la capacité à finaliser rapidement des accords avec les partenairesdoit notamment être identifiée comme l’un des objectifs de la fonction PI et faire l’objet d’unemesure de performance. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 99 Instaurer une relation de confiance « gagnant-gagnant » entreles structures de petite taille et les grands groupesLes start-up et PME doivent prendre conscience des nombreux bénéfices des projets menésen collaboration avec des grands groupes. Parmi ces bénéfices, on peut en citer deux : le faitd’afficher le nom d’un partenaire reconnu sur les brevets en cas de dépôt commun peut êtrevu comme un gage de crédibilité (notamment dans une perspective de levée de fonds) les ;grands groupes possèdent des moyens humains et financiers conséquents pour faire face àune éventuelle procédure judiciaire menée par un concurrent.Cependant, une relation de confiance doit être instaurée afin que les start-up et PME n’aientplus peur de se faire déposséder de leur savoir. Différents leviers permettent de dépasser cescraintes, parmi lesquels : – mettre en place un cadre de négociation protégeant les intérêts des deux partenaires (notamment les domaines d’exploitation de la start-up ou de la PME) ; – u sein des grands groupes : disposer d’une fonction en charge de la relation avec les a start-up et PME connaissant parfaitement les contraintes et attentes de ces partenaires, et élaborer en interne une politique visant une gestion équilibrée et durable des relations avec celles-ci ; – u sein des start-up et PME : s’appuyer sur une gestion rigoureuse de la PI et des a relations contractuelles ; – ntégrer des intermédiaires de confiance, comme l’a fait Orange en développant un i concours d’idées, avec le soutien d’un tiers de confiance pour la sélection des projets.Recourir à des appuis extérieurs lorsque la structure manquede ressources humaines et financières pour gérer la PIPlus particulièrement au sein des start-up et PME, le rapport à la PI est fonction de la sensi-bilité du dirigeant vis-à-vis de cette dernière. En règle générale, ces structures ne disposentpas de département ou de collaborateur entièrement dédié à la gestion de la PI. L’absence defonction PI est liée à une taille sous-critique.Dans ce cas, il est important pour le dirigeant d’investir sur ce sujet en s’entourant efficace-ment, en recourant à des conseils et appuis extérieurs publics ou privés. Les start-up et PMEpeuvent également faire appel à des structures privées, telles que les cabinets de conseil enpropriété intellectuelle (CPI) et les avocats en PI.Les start-up et PME qui ont fait le choix d’investir sur ce sujet en retirent de nombreuxavantages : – ugmentation de la valorisation de leur société auprès des investisseurs ; a – apacité renforcée de veille technologique par une bonne utilisation des bases de c données brevets ; – apacité à identifier et déployer des partenariats stratégiques avec des grands groupes c qui accompagneront la croissance de la start-up / PME. Développer de nouveaux outils pour accompagnerle développement de l’innovation collaborativeLorsqu’elle s’appuie sur des outils performants, la PI peut se révéler un levier stratégique poursoutenir l’innovation collaborative. Lors de nos travaux, nous avons identifié plusieurs typesd’outils (au sens large) innovants qui nous ont paru particulièrement adaptés :Les outils de gestion de workflow constituent des facilitateurs, car ils permettent de gérerles étapes relatives à la PI en fonction des phases de la collaboration. À chaque étape duprojet, ils permettent, de définir des prérequis de gestion de la PI et de s’assurer que les bonsinterlocuteurs sont impliqués. La mise en œuvre de ce type d’outils permet également demettre en place des indicateurs qui facilitent le pilotage de l’activité d’innovation collaborative.Il devient ainsi possible, comme l’on fait certains acteurs interrogés, de disposer de tableauxde bord opérationnels qui donnent une visibilité de bout en bout sur le processus d’innovationet d’identifier plus tôt des blocages susceptibles d’en affecter la performance.Les outils de cartographie supportent également le développement de l’innovation collabora-tive. Parmi ces outils, certains fournissent les « densités d’innovation », qui permettent d’évaluerla concentration de brevets sur un thème donné. Ils offrent une visibilité sur les typologies d’ac-teurs intervenant sur ces domaines et peuvent intégrer une dimension géographique. Ces outilspermettent notamment d’identifier des partenaires intéressants, parfois hors de l’écosystèmetraditionnellement exploré, dans une logique d’innovation collaborative. mapping réseaux qui, en analysant lesUne autre solution consiste à utiliser des outils de « »déposants ou codéposants sur une période donnée, vont donner des informations permettantensuite de : – cartographier les réseaux d’acteurs et de technologies ; – détecter les tendances ; – assurer une veille stratégique, scientifique, concurrentielle ou commerciale ; – identifier de nouveaux partenaires.Les plateformes collaboratives (cf. étude de cas Hypios p. 23) favorisent la mise en relationdes acteurs innovants avec leur écosystème. Jouant un rôle d’intermédiation, elles permettentla mise en relation avec des réseaux d’individus pour des thématiques d’innovation données.Elles s’enrichissent aujourd’hui d’outils d’analyse sémantique qui renforcent leur pertinenceet leur efficacité.Ces derniers types d’outils offrent aux acteurs de l’innovation la capacité d’identifier desp­ artenaires loin de leur écosystème naturel (d’un point de vue sectoriel ou géographique).Ils sont donc de formidables catalyseurs de l’innovation collaborative.On voit donc que la place de la PI dans le processus d’innovation est en train d’évoluerf­ ortement car les enjeux stratégiques attachés sont de mieux en mieux perçus par les acteursconcernés. L’importance prise par l’innovation collaborative a largement contribué à cetteprise de conscience. Gageons que cette tendance de fond va induire un repositionnement etune évolution majeure des métiers qui traitent de la gestion de la PI et du rôle que celle-ci doitjouer dans le développement économique des organisations. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 101 ANNEXESAnnexe 1 L’innovation collaborative : principaux fondements théoriques P. 104Annexe 2 Glossaire P. 115Annexe 3 Liste des personnes rencontrées et citées dans l’étude P. 118 L’innovation collaborative :principaux fondements théoriquesAnnexe 1(9) Introduction Le constat de la nécessité d’innover dans tous les secteurs prévaut dans la littérature tant mana- gériale qu’académique. En temps de crise, la R&D est l’une des fonctions qui échappent aux coupes budgétaires importantes, notamment parce qu’elle permet d’assurer le futur développe- ment de l’entreprise sur ses marchés (PwC, 2010). De plus en plus s’impose l’idée que l’existence d’innovations, et la valeur qu’elle peut géné- rer, dépend des liens établis avec d’autres partenaires de son environnement. Les études sur l’innovativité montrent ainsi que le succès des innovations relève jusqu’à un certain point du nombre de sources et de l’intensité des échanges avec elles au cours du processus d’innovation (Herstad et al., 2008 Fey et Birkinshaw, 2005 Laursen et Salter, 2006 Sachwald, 2009). De ; ; ; même, la possession d’un riche portefeuille de brevets n’est plus un gage d’avantage concur- rentiel, capable de se transformer en innovations sur les marchés et d’élever des ­ arrières b à l’entrée, donnant ainsi un avantage à la grande entreprise au budget de R&D conséquent (Chesbrough, 2003). À l’avenir, le choix d’ouverture des processus d’innovation vers l’environnement devrait se renforcer. Les questions qui se posent aux entreprises et aux acteurs de l’innovation sont, notamment : – que recouvre l’innovation collaborative ? – avec qui innover ? – comment mener l’innovation collaborative ? Les enquêtes CIS (Community Innovation Survey) ont relevé que, entre 2002 et 2004, un quart des entreprises françaises de plus de 10 salariés dans les secteurs de l’industrie, du commerce ­ et des services avait innové au moins une fois (Sachwald, 2009). Dans 40 % des cas, ces pro- cessus d’innovation faisaient intervenir une coopération. A priori, les travaux sur les collaborations dans les activités d’innovation ne font pas la distinc- tion entre résultats et processus. Il y a innovation collaborative dès qu’apparaît une collaboration (par exemple sous forme de dépôts conjoints de brevets ou de plateforme collaborative), sans présumer du résultat. C’est ce sens qu’il nous semble devoir privilégier. D’ailleurs, les définitions se référant à l’open innovation (innovation ouverte), terme de plus en plus utilisé pour dési- gner les pratiques qui impliquent une intervention externe dans le processus d’innovation d’une entreprise focale, insistent également sur le processus de collaboration lui-même : « […] the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and to expand the markets for external use of innovation, respectively. » (Chesbrough et al., 2006: 1). Un consensus assez large existe dans la littérature pour affirmer que les sources de l’innovation aujourd’hui – et encore plus demain – sont en partie à l’extérieur des frontières traditionnelles de l’entreprise. D’où l’engouement actuel pour l’open source ou l’innovation collaborative, qui sont des marqueurs de cette évolution (voir notamment le livre de H. Chesbrough [2003] sur l’inno- vation ouverte et, de façon plus focalisée, l’ouvrage de E. von Hippel [1988], qui insistait déjà sur la nécessité d’associer étroitement les clients potentiels au processus d’innovation, soit sur les processus de codéveloppement). L’innovation collaborative n’est d’ailleurs pas uniquement le fait des entreprises industrielles puisqu’elle concerne également les services (Vallat, 2009).9. es auteurs de cet article, Benoît Demil et Xavier Lecocq, sont professeurs de stratégie à l’université de Lille 1. L L’intégralité de cet article ainsi que la bibliographie associée sont disponibles sur www.inpi.fr Les acteurs de l’innovation convergent vers l’idée que l’innovation sera de plus en plus le faitde collaborations avec des acteurs extérieurs à l’entreprise, les processus d’innovation secomplexifiant et les compétences requises s’accroissant (Futuris, 2009 Herstad et al., 2008). ;Il devient ainsi inenvisageable pour une seule entreprise de maîtriser et développer toutes lestechnologies qu’elle incorporera dans ses produits, notamment dans les secteurs dits de tech-nologies complexes, dans lesquels de multiples inventions indépendantes convergent et sontarticulées dans des offres, comme c’est le cas dans les technologies de l’information (Wipo,2011). Friedman (2005) soutient l’idée que même les entreprises les plus agiles ne peuvent faireface seules au rythme d’innovation nécessaire aujourd’hui. Ketchen et al. (2007) utilisent d’ail-leurs l’expression « écart d’innovation » (innovation gap) pour désigner la distance entre le niveaud’innovation interne d’une entreprise et le niveau requis d’innovation dans son secteur. Pour cesauteurs, l’innovation collaborative permet de combler cet écart.Les raisons invoquées pour expliquer ce recours à l’innovation collaborative sont soit« négatives », en réponse à des contraintes, soit « positives », liées à la recherche d’opportunités.Les raisons négatives peuvent être internes : restriction des budgets de R&D et risquesfinanciers importants liés à l’innovation, contraintes internes en ressources ou externes : ;pression concurrentielle, complexité croissante des services à fournir aux clients, réduction descycles de vie de produits sur de nombreux marchés, forte incertitude sur les technologies et lesmarchés. Les raisons positives comprennent le fait de permettre la croissance de l’entrepriseen générant plus de projets innovants et en améliorant leur taux de réussite, d’accélérer larapidité de mise sur le marché de nouvelles offres, comme dans l’électronique grand public,de générer une meilleure adéquation des innovations avec les besoins et usages des clients,de standardiser une technologie dans un secteur, comme l’informatique ou les technologiesde l’information via notamment des accords de licence, de valoriser à l’extérieur les effortsde R&D internes et de générer ainsi des revenus, de coordonner les efforts entre producteursde biens complémentaires ou d’accéder à des compétences complémentaires (BearingPoint,2010 ; ESCP Europe / Accenture, 2011 ; Futuris, 2009 ; Noteboom et al., 2007 ; PwC, 2008, 2010 ;World Intellectual Property Report, 2011). Comme les entreprises qui collaborent le plus sontcelles qui consacrent un budget de R&D plus important à l’innovation, il est probable que cescollaborations visent davantage à accroître les opportunités tirées de ces innovations qu’àlimiter le coût de l’innovation (OCDE, 2010).Les facteurs facilitant la collaboration sont multiples. Tout d’abord, les technologies de l’informa-tion et de la communication (Web 2.0, réseaux sociaux, plateforme documentaire) permettent demettre en œuvre des plateformes ouvertes vers l’extérieur ou des sites internes pour sensibiliserles salariés. Elles semblent jouer un rôle essentiel dans les modes récents d’innovation collabora-tive, notamment via des plateformes électroniques qui simplifient le travail à distance et / avec oude nombreux participants, voire sans limite de participants (comme c’est le cas, par exemple, decertaines plateformes de crowdsourcing). Ensuite, l’internationalisation des foyers d’innovationoffre, plus que par le passé, des opportunités de partenariats à travers le monde (Wipo, 2011).Néanmoins, les études montrent une préférence pour les collaborations locales. Enfin, des fac-teurs institutionnels relevés par Link et Siegel (2007) facilitent les collaborations interorganisation-nelles, notamment en matière d’innovation. Trois facteurs peuvent en particulier être mentionnés : – e développement des investissements dans les partenariats public-privé (PPP), l notamment les incubateurs, les programmes de développement des PME ou encore les districts et pôles de compétitivité ; – le relâchement des lois relatives à la concentration, facilitant la collaboration ; – e développement des réglementations favorisant la diffusion des technologies issues l de la recherche publique. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 105 Les définitions de l’innovation collaborative D’après Miles, Ketchen, Miles et Snow (2005), Ireland et Snow (2007), « Collaborative innovation is the creation of innovations across firm (and perhaps industry) boundaries through the sharing of ideas, knowledge, expertise, and opportunities. » Cette définition très large mais synthétique permet d’intégrer dans les processus d’innovation collaborative des entreprises partenaires, des institutions publiques ou même des individus extérieurs à l’entreprise. Au sens de l’OCDE, l’innovation collaborative exclut la simple sous-traitance de R&D pour concerner les processus d’innovation dans lesquels les partenaires ont une participation active dans le projet de développement d’une innovation(10). Cependant, on peut penser que la frontière n’est pas aussi claire dans le cas de l’externalisation de la R&D, car l’entreprise qui sous-traite sa R&D conserve en général en interne les compétences qui lui permettent d’intégrer et de juger de la production de son sous-traitant, et à ce titre il y a donc toujours une part minimum de participation active du donneur d’ordre. De plus, l’externalisation de la R&D représente tout de même environ 10 % des dépenses totales de R&D, chiffre variant selon les pays et les secteurs (Sachwald, 2009). Le profil des entreprises françaises qui externalisent le plus leur R&D corres- pond au profil de celles qui collaborent le plus avec les partenaires publics et investissent le plus en R&D, ce qui tend à montrer que les collaborations et les capacités d’absorption internes (Cohen et Levinthal, 1990) vont de pair et que le donneur d’ordre ne se repose pas uniquement sur ses partenaires. Ces capacités organisationnelles d’absorption permettent de reconnaître l’information et les connaissances qui seront utiles à l’innovation, de les incorporer dans ses propres processus et de les exploiter dans ses offres. En conclusion, il nous semble abusif d’écarter l’externalisation de la R&D dans le cadre de l’innovation collaborative. La largeur de la définition de l’OCDE est susceptible d’englober des phénomènes divers tels que : traditionnellement, les alliances autour de projets de R&D, qui se sont développées à partir des années 1980 et semblent avoir atteint un pic au milieu des années 1990 (Wipo, 2011), qu’elles prennent la forme de consortiums, de joint ventures ou de patent pools. Ces alliances recouvrent des coopérations formelles avec des concurrents, des fournisseurs ou toutes entreprises complémentaires en termes de compétences plus récemment, le ; crowdsourcing (appel à des volontaires sur des problèmes soumis par l’innovateur) et l’open source (mise en commun des codes sources dans l’informatique permettant le développe- ment ­ ollaboratif ; et plus largement, un processus collaboratif qui débouche sur un partage c des résultats sur la base de ressources elles-mêmes partagées), l’innovation avec les clients actuels ou potentiels – co-innovation – (E. von Hippel, 1988). ­ On peut s’interroger sur d’éventuelles différences fondamentales entre les formes récentes et les formes plus traditionnelles de collaboration. Les nouvelles formes font intervenir des organi- sations (universités et laboratoires, entreprises de tailles diverses, de la start-up à la multinatio- nale, du cabinet conseil au fournisseur ou au client, en passant par les concurrents) ainsi que des individus (généralement experts dans leur domaine). Ainsi, IBM a organisé un « Innovation Jam en 2006, réunissant quelques 150 » 000 participants pendant 72 heures qui ont généré 46 000 idées dont certaines ont été développées par la suite. Autre différence, on quitterait des formes de collaboration reposant sur des contrats et des structures formelles pour des relations ­10. Le Manuel d’Oslo, qui recense les indicateurs et les définitions de l’OCDE en matière d’innovation, note ainsi : « La coopération en matière d’innovation implique une participation active à des projets d’innovation conjoints avec d’autres organisations. Ces dernières peuvent être d’autres entreprises ou des institutions non commerciales. Il n’est pas nécessaire que les partenaires tirent un profit immédiat de l’opération. Le fait d’externaliser purement et simplement le travail sans qu’il y ait collaboration active n’est pas considéré comme une coopération. La coopération se distingue des sources d’information en libre accès et de l’acquisition de savoir et de technologie en ce que tous les acteurs prennent effectivement part au travail. » (OCDE, 2005, p. 90) d’échanges moins encadrées. Plus largement, si des formes hiérarchiques pouvaient prévaloirdans les relations interentreprises, notamment dans le cas de sous-traitance ou d’externalisa-tion, les relations avec des communautés d’utilisateurs, des communautés de pratique ou desclients potentiels ne peuvent plus être hiérarchiques. Il y aurait donc une réelle spécificité à cesnouveaux concepts. Enfin, le nombre des partenaires de l’innovation s’est accru et on parledésormais de réseau ou d’écosystème d’innovation pour se référer plus à des ensembles departenaires qu’à des relations bilatérales.Certains assimilent l’open innovation avec l’innovation collaborative (e.g. ESCP Europe / Accenture, 2011, p. 31 Futuris, 2009). Cependant, le terme d’open innovation est aujourd’hui ;polysémique. D’abord, il renvoie à un changement général de paradigme qui fait passer larecherche intégrée (ou modèle fermé) au sein des organisations à un mode plus relationnel etouvert des processus d’innovation (Chesbrough, 2003). Même si on peut douter que les entre-prises aient jamais eu un modèle de recherche complètement fermé (Huizing, 2011), la diffusiondu terme accompagne une réelle et plus large ouverture sur les acteurs de l’environnement.Ensuite, tous les auteurs n’entendent pas la même chose à propos du concept d’open innova-tion. Défini de façon large comme le fait d’échanger des connaissances avec des acteurs situésà l’extérieur de l’organisation pour irriguer les connaissances internes (Futuris, 2009), le concepts’apparente effectivement à l’innovation collaborative.Cependant, d’autres auteurs donnent un contenu plus précis au concept. Dans ce cadre, l’openinnovation dans sa version extrême serait le fruit d’une collaboration avec des partenaires nonsélectionnés (du moment qu’ils aient une valeur ajoutée dans le projet) et concernerait des sujetsnon prédéfinis (ESCP Europe / Accenture, 2011). Elle s’opposerait ainsi au processus d’innova-tion partenariale plus traditionnel dans lequel le partenaire est choisi (par exemple parce que l’ona collaboré avec lui dans le passé), tout comme l’objet de l’innovation (en fonction des prioritésde l’entreprise) (ibid., p. 32). Néanmoins, des formes ouvertes et collaboratives d’innovation (parexemple dans l’open source) sont menées en soumettant des problèmes à des communautés,celles-ci pouvant être éventuellement restreintes et fermées (limitées par exemple aux clients).Un autre concept proche de l’innovation collaborative est celui proposé par Peter Gloor (2006),qui définit les réseaux collaboratifs d’innovation (et non l’innovation collaborative) comme :« COIN (collaborative innovation network) is a cyberteam of self-motivated people with a col- Alective vision, enabled by the Web to collaborate in achieving a common goal by sharing ideas,information, and work. » C’est donc un réseau utilisant massivement les technologies de l’infor-mation pour échanger et développer de nouvelles connaissances et aboutir à un but commun.Ce réseau peut inclure des clients et des fournisseurs, ce qui l’assimile finalement à un pro-cessus d’innovation collaborative. Mais, pour Gloor, c’est avant tout l’utilisation d’Internet quidifférencie le fonctionnement de l’équipe et qui crée une structure particulière en réseau via descontacts directs. Celle-ci se rapproche de l’open innovation dans l’idée d’infuser des connais-sances externes dans l’organisation. Cependant, le COIN peut être purement interne à uneorganisation, sans faire intervenir de partenaires extérieurs.Au vu des variations autour du concept d’innovation collaborative présentées ci-dessus,il semble judicieux de conserver le terme d’innovation collaborative au sens de l’OCDE et dene pas l’assimiler avec les formes qu’emprunte le processus d’innovation via les réseaux colla-boratifs utilisant les technologies de l’information, le codéveloppement avec des pairs ou descommunautés, ou une plus ou moins grande ouverture vers des partenaires ou sur les projets.Ces concepts tendent en effet à écarter les formes traditionnelles d’innovations collaborativesreposant sur des accords formels entre entreprises, notamment avec les fournisseurs. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 107 Au final, on peut globalement assimiler l’innovation collaborative et l’open innovation, ce dernierterme semblant avoir fait disparaître le premier à partir du milieu des années 2000, suite ausuccès de l’ouvrage d’Henry Chesbrough. Si quelques pratiques de l’open innovation, commel’acquisition complète d’entreprises (par exemple, d’entreprises de biotechnologies par deslaboratoires pharmaceutiques) ou le technology scouting qui consiste à mettre en place unréseau de veille pour repérer les technologies émergentes (PwC, 2010), relèvent bien d’unelogique d’open innovation de type outside-in, elles ne peuvent cependant pas être considéréescomme de véritables collaborations autour de projets innovants.L’innovation collaborative fait intervenir selon nous trois processus différents. Néanmoins,la littérature se focalise actuellement sur deux d’entre eux – les processus inside-out et outside-in – plutôt que sur les processus conjoints, probablement parce que ces formes apparaissentcomme nouvelles par rapport aux formes plus traditionnelles d’alliances ou de partenariats(qui restent probablement les plus répandues [PwC, 2008]) et parce qu’elles semblent domi-nantes dans les processus collaboratifs. Nous considérons que chacun de ces processus faittoujours intervenir une interaction et des échanges entre l’entreprise et des parties extérieures,mais que ces échanges sont plus importants dans le cas des processus conjoints.Pour résumer, le périmètre de l’innovation collaborative englobe trois processus identifiés parGassman et Enkel (2004) : – e processus inside-out : l’entreprise collabore pour mettre sur le marché ­’innovation l l qu’elle a développée en interne notamment via la vente ou le licensing de ses idées. Ce processus concerne essentiellement la valorisation de la PI de l’entreprise ; – e processus outside-in : l’entreprise fait appel à des parties prenantes extérieures l (au premier rang desquelles les clients et fournisseurs) pour développer une innovation en interne en se servant de la connaissance qu’elles lui apportent. Ce processus concerne essentiellement la production de PI ; – e processus d’innovation conjointe : l’entreprise collabore de façon interactive avec l des partenaires, ce qui débouche sur un échange de connaissances pour mettre au point une innovation ; c’est notamment le cas avec des entreprises aux compétences complémentaires ou des sous-traitants. On retrouve dans ces pratiques les recherches menées en commun (38,5 %) et la sous-traitance donnée ou reçue (38,7 %), soit la majorité des activités d’innovation collaborative (Sessi, 2005). Ce processus conjoint peut concerner tant la production que la valorisation de la PI et permet de ne pas se limiter à une vision purement transactionnelle de l’innovation collaborative. Trois types d’échanges dans les processus d’innovation collaborative(d’après Gassmann et Enkel, 2004)Processus inside-out Commercialisation d’innovation par l’entreprise Entreprise (ex. : via une joint venture, licence sur la PI détenue)Processus outside-inConnaissances extérieures(ex. : crowdsourcing,open source,externalisation de la R&D)Processus d’innovationconjointe(ex. : coconception avecles fournisseurs,partenariat et alliance)Fréquence de mise en œuvre des pratiques collaborativesdans les processus d’innovation (d’après Enkel, 2011) Utilisation moyenne Intensitén = 159 de n1 (pas du tout) dans à n5 (niveau élevé) l’utilisationOutside-in processIntégration de lead user 3,24 45,90 %Intégration de clients ou de fournisseurs 3,98 70,30 %Innovation interindustrie 2,93 27,10 %Plateformes d’idées 2,85 27,40 %Sessions online de brainstorming 1,94 13,50 %Ateliers de créativité 3,22 44,90 %Crowdsourcing, communautés de clients 2,24 19,30 %Écoute de messages 1,83 8,80 %Inside-out processCommercialisation par d’autres entreprises 3,15 44,00 %(joint venture, réseau)Spin-offs, Management-buy-out 1,74 8,60 %Création d’entreprises 2,11 14,10 %Commercialisation de ses technologies 2,39 21,70 %sur de nouveaux marchésInvestissement dans d’autres entreprises 2,25 17,50 %Développement conjointDéveloppement avec des clients 4,01 73,60 %et / ou des fournisseursDéveloppement avec d’autres entreprises 3,24 44,70 %(secteur identique ou différent)Développement avec des universités 2,79 32,50 %et des instituts de rechercheNouveau business model coopératif 2,25 19,60 % INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 109 Les mesures quantitatives et à grande échelle de l’innovation collaborative rencontrent lad­ ifficulté de la protection des innovations, qui emprunte traditionnellement deux grandesvoies : les entreprises se reposent sur le brevet ou sur des techniques plus informelles commele secret ou la rapidité de mise sur le marché. La littérature montre que dans la réalité lesentreprises mêlent largement différents moyens dans leurs pratiques de protection (Hertzfeldet al., 2006). De ce fait, une partie des innovations ne donne pas lieu à des dépôts de brevetset échappe ainsi aux statistiques publiques.Avec qui collabore-t-on ?Les acteurs des collaborations évoquées dans les études sont variés : les universités, les fournis-seurs, les sous-traitants spécialisés, les clients, les entreprises concurrentes. Certaines étudesincorporent également les salariés (e.g. BearingPoint, 2010). Mais, dans une vision cohérentede l’innovation collaborative – se reposant sur des échanges avec des partenaires extérieurs –,il est préférable de se focaliser sur les partenaires extérieurs, au premier rang desquels ontrouve les clients et les fournisseurs (dans plus d’un cas sur deux en France) et, dans unemoindre mesure, les concurrents, les cabinets conseils, les universités et les organismes publics(De Backer et al., 2008). Plus précisément, en France, 65 des entreprises déclarent innover %avec leurs fournisseurs, 50 % avec leurs clients, 36 % avec des concurrents, 26 % avec des éta-blissements d’enseignement supérieur et 18 % avec la recherche publique. Le rôle prédominantdes clients et des fournisseurs dans l’innovation collaborative est également confirmé par Enkel(2011). De façon générale, les entreprises préfèrent innover avec des organisations qui ne leursont pas directement concurrentes (PwC, 2008).La taille semble être un facteur discriminant dans les collaborations (Herstad et al., 2008 ;Huizing, 2011). Les grandes entreprises – quel que soit le pays – sont les partenaires privilé-giés des universités et des organismes publics, à la différence des PME. Comme le soulignentIreland et Webb (2007), les grandes entreprises peuvent également mobiliser les connaissanceset les ressources de start-up prometteuses dans lesquelles elles investissent via, par exemple,un fonds de venture capital. Enfin, la grande entreprise organisée sous forme de groupe mèneplus de 40 % de ses collaborations avec des entreprises au sein du même groupe (Sessi, 2005).La littérature présente les difficultés rencontrées par les PME en matière d’innovation colla-borative difficultés à créer un réseau et à l’entretenir, difficultés à développer sa PI et à la :défendre. Rares sont les PME qui développent des relations avec des partenaires étrangers. Cesconstats sont à rapprocher du moindre investissement des PME françaises en recherche et deleur moindre innovation produits (Guellec et al., 2010). Cependant, pour des start-up dans lessecteurs high-tech manquant des actifs complémentaires nécessaires à la mise sur le marchéde l’innovation, le recours à des pratiques collaboratives comme les accords de licence est unesolution répandue (Teece, 1986 ; Pluvia Zuniga et Guellec, 2009).La dimension géographique se révèle également importante dans l’innovation collaborative.Les entreprises déposent ainsi en priorité des brevets avec des partenaires qui leur sont prochesgéographiquement et partagent éventuellement la même langue (De Backer et al., 2008 ; Guellecet Van Pottelsberghe de La Potterie, 2001). Les collaborations avec des partenaires étrangersvarient néanmoins selon les pays. En général, plus le pays est petit, plus ses entreprises éta-blissent de coopérations avec l’étranger pour innover (Sachwald, 2009). C’est en particulierle cas des pays du nord de l’Europe (Guellec et Van Pottelsberghe de La Potterie, 2001). EnFinlande ou au Danemark, par exemple, environ 16 % des partenariats d’innovation entre 2002et 2004 se sont réalisés avec des partenaires étrangers. À l’inverse, l’Allemagne ou la Franceprésentent un taux de 7 %. Si les collaborations internationales s’accroissent, elles s’effectuenttoutefois essentiellement au sein du même groupe lorsqu’il est internationalisé. Les avantages et les difficultés liés à l’innovation collaborativeLes avantages attendus de l’innovation collaborative varient selon les secteursconcernés. L’innovation collaborative peut répondre dans certains secteurs à la nécessitéd’associer étroitement les clients aux nouveaux produits (comme dans le secteur chimique)ou à celle de coconcevoir les innovations avec ses fournisseurs (comme dans l’automobileou dans la téléphonie entre opérateur et équipementiers). Dans certains secteurs aux tech-nologies complexes, la collaboration est quasi obligatoire, comme dans les biotechnologieset les technologies de l’information. D’autres éléments sectoriels influencent également lesprocessus collaboratifs (Germeraad, 2010). Certaines innovations nécessitent des temps dedéveloppement très longs avant de pouvoir disposer d’un prototype, et des temps égalementlongs de mise sur le marché (souvent du fait de l’agrément nécessaire des pouvoirs publics),comme dans les cas des nanotechnologies ou des biocarburants. Ces technologies, souventfrontières, amènent généralement des partenariats avec les pouvoirs publics et les organismesde recherche publics. Des secteurs dans lesquels des batailles entre différentes architecturesont lieu, comme dans l’informatique, l’Internet, les semi-conducteurs ou les télécoms, appellentégalement des coopérations étroites entre de multiples partenaires.Les avantages de l’innovation collaborative dépendent aussi du type d’entreprise concernée.Ainsi, Ketchen, Ireland et Snow (2007) avancent l’idée que, pour les PME, l’innovation collabora-tive permet de préserver la créativité et la flexibilité tout en limitant les inconvénients liés à la tailleréduite. Pour les grandes entreprises, l’innovation collaborative permet de continuer à explorerdes opportunités en dehors de leur domaine traditionnel tout en continuant à bénéficier desavantages de la grande entreprise en termes de structuration des activités et d’efficience desopérations. Pour les grandes entreprises, l’innovation collaborative contribue donc au renouvel-lement stratégique. Chaque type de firme ayant recours à l’innovation collaborative tend doncà bénéficier d’avantages différents et permet, selon Ketchen et al. (2007), de compenser lesinconvénients liés à une taille donnée. Un troisième type d’avantage de l’innovation collaborativetrouve son origine dans la nécessité de préserver un flux régulier d’innovations afin d’éviterd’être distancé par les concurrents ou de tomber dans une inertie préjudiciable sur le long termeà la performance. L’innovation collaborative permet ainsi de répondre aux défis des secteurs oùles technologies ont des cycles de vie courts, comme les technologies de l’information et l’Inter-net, en accélérant le time to market. L’innovation collaborative facilite également une évolutionpermanente en limitant les risques d’inertie organisationnelle (Ireland et Webb, 2007).Dans tous les cas, comme le notent Ketchen et al. (2007), il ne s’agit pas de dire que l’innovationcollaborative permet d’arriver à de meilleures innovations que dans une démarche tradition-nelle, interne et propriétaire. L’innovation collaborative peut en revanche compléter l’innova-tion interne d’une entreprise de manière à atteindre le niveau d’innovation nécessaire dans lesecteur ou nécessaire pour atteindre certains objectifs stratégiques. Cependant, l’innovationcollaborative n’a pas que des avantages. Le fait de collaborer avec un ou plusieurs partenairespeut conduire à capter moins de valeur que dans le cas d’un développement interne dans uneapproche propriétaire (Demil et Lecocq, 2003). Ketchen et al. (2007) soulignent que si l’innova-tion collaborative permet d’innover de manière régulière en limitant l’écart entre potentiel d’inno-vation interne et innovation nécessaire sur le marché (innovation gap), elle entraîne parfois uneplus faible performance que l’innovation interne puisqu’elle suppose de partager la valeur créée.Parmi les autres difficultés évoquées dans ce type de collaboration, plusieurs apparaissent defaçon récurrente : les problèmes liés à des cultures différentes entre partenaires, le repérage desbons partenaires (par exemple, dans le cas des licences [Pluvia Zuniga et Guellec, 2009]), lecomportement de passager clandestin de l’un des partenaires, voire la tentative d’appropriationde l’innovation, le développement d’une confiance suffisante et réciproque, la mise en place INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 111 de processus internes congruents avec l’idée d’ouverture et de partenariat, comme le maintiende compétences R&D internes (Weil, 2010), ou encore une transversalité réussie entre de nom-breuses fonctions (R&D, marketing, supply chain…) (ESCP Europe / Accenture, 2011).La PI dans l’innovation collaborativePlusieurs rapports ou études (par exemple, Commission européenne, 2002 ou Mc Nerney, ;2009) montrent que dans les projets collaboratifs en R&D les questions de PI sont sous-jacentesà chaque phase du processus d’innovation. Ainsi, il apparaît important de considérer la PIex ante l’innovation collaborative (Mc Nerney, 2009, parle de « background et la PI ex post »)l’innovation collaborative (« foreground »). Les background et foreground intègrent l’information,les matériaux et la connaissance, et non uniquement les éléments susceptibles d’être formel-lement protégés. Cependant, un projet d’innovation collaborative peut également générer desconnaissances ou savoir-faire annexes au projet. Ces développements parallèles sont appeléspar Mc Nerney « sideground Ils doivent faire l’objet d’une attention spéciale de la part des ».partenaires pour éviter tout conflit.Il ne s’agit donc pas uniquement de protéger mais aussi de manager la PI avant, pendantet après le projet. Mc Nerney (2009) recommande aux partenaires de ne pas s’en tenir auxclauses classiques des contrats de collaboration mais de les modifier pour qu’elles conviennentaux objectifs et à la stratégie en matière de PI de chacun des partenaires.La PI est étroitement liée à la collaboration avec des partenaires car elle permet de signaler àces partenaires les compétences et les savoir-faire détenus en interne et de négocier avec eux(Pénin, 2011). Ainsi, non seulement les brevets aident à protéger ses idées, mais ils facilitent leséchanges d’idées et de technologies, en protégeant les connaissances d’un détenteur de PI touten lui permettant de divulguer des informations sur ces connaissances. Dans le même sens, denombreux accords de licences sont passés pour entrer dans des accords de licence croisée(Pluvia Zuniga et Guellec, 2009). Avec le paradigme de l’innovation ouverte, la PI se trouvedonc au cœur de la stratégie de la firme et lui permet d’accéder à d’autres technologies ainsique de valoriser sa PI sur d’autres marchés (Ayarbe et Chanal, 2011).Si l’innovation collaborative met l’accent sur la création de valeur et de nouveaux produits ouservices, la PI intervient également dans le partage de cette valeur. Elle détermine en effet com-ment la valeur créée de façon partenariale se répartira entre les acteurs et les risques de spo-liation de la PI ou de contrefaçon réels (PwC, 2010). Pour ce faire, les entreprises mettent enplace des contrats de partenariats, des consortiums ou des joint ventures dédiés à la R&D. Lesaccords de partenariats ou de consortiums doivent inclure les règles de fonctionnement de larecherche à mener et les questions relatives à l’exploitation des résultats des recherches. Dansla mesure du possible, les partenaires doivent prévoir comment seront répartis les coûts et lesrevenus liés à l’exploitation de la PI, l’exploitation et l’utilisation de l’innovation, la ­ iffusion des drésultats, les transferts de propriété, le droit d’accorder des licences, les clauses de confidentia- lité sur les informations relatives à la recherche menée, à la fois entre les partenaires mais aussiavec chaque salarié travaillant sur le projet. L’Union européenne liste par exemple les grandsthèmes à aborder dans une note de compréhension préalable à un accord de consortium entreparties lors des projets du 7e PCRD : – rganisation interne et management du consortium : contribution technique de chaque o partie, ressources techniques mises à disposition dans le projet, calendrier des tâches à effectuer pour chaque partenaire, contributions attendues, gestion du projet et mise en place de comités, composition, rôle, nature et coordination ; – estion de la PI : accords de confidentialité, PI préexistante, utilisation de la PI produite g ou acquise en parallèle au projet, appropriation des résultats, protection légale des résultats, exploitation commerciale des résultats, diffusion des résultats.Les défis actuels de l’innovation collaborativeÀ la fin de ce panorama, on peut tenter de tracer les pistes de réflexion quant à l’avenir etaux défis de l’innovation collaborative dans les années qui viennent, puisque celle-ci sembles’installer durablement dans les pratiques des entreprises (PwC, 2010). Ces pistes repré-sentent des enjeux de réflexion tant pour les praticiens que pour les chercheurs, décideurspublics ou consultants. Gardons à l’esprit néanmoins que l’innovation collaborative béné-ficie aujourd’hui d’un effet de mode et que les entreprises sont incitées à présenter leurspratiques comme ouvertes étant donné l’attention portée à ce sujet (Wipo, 2011).Une meilleure appréhension des risquesdes processus collaboratifsActuellement, l’engouement pour l’innovation ouverte peut faire perdre de vue les risques deces pratiques. Or ceux-ci sont réels. Par exemple, intégrer le client dans son processus d’inno-vation (Enkel et al., 2005) peut faire encourir des risques à la réputation de l’entreprise si sonpartenaire se révèle défaillant ou peut cantonner l’innovation à un marché de niche uniquement.De même, les risques liés à la protection du savoir-faire ou à la divulgation et à la protection d’in-formations sensibles sont réels. Une des voies pour gérer ces risques consiste à formaliser les ­démarches d’innovation collaborative, mais peu d’entreprises semblent avoir mis en placede telles démarches (PwC, 2008). La signature systématique d’accords de confidentialité avanttoute négociation ou de contrats définissant les droits de propriété sur une activité de R&D estnécessaire. Dans tous les cas, Schopke (2009) suggère que les accords devraient reconnaîtreles intérêts divergents des partenaires plutôt que de supposer a priori des objectifs communs.Enfin, il convient également d’évaluer les risques liés aux objectifs divergents des partenairesou à leurs différences culturelles, et notamment à leur manière d’aborder la gestion du temps(Mc Nerney, 2009). INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 113 Une organisation capable de gérer au mieux les échangesavec les parties extérieuresL’organisation du travail collaboratif est amenée à devenir une véritable compétence clé desentreprises (PwC, 2008). Cette compétence renvoie au concept de capacités d’absorptionintroduit par Cohen et Levinthal (1990), qui désigne les compétences organisationnellespermettant d’identifier, d’assimiler et d’intégrer les connaissances extérieures à une orga-nisation. Ces capacités sont fortement liées aux compétences internes de l’organisationet aux connaissances qu’elle a développées via sa propre R&D. Les brevets déposés parune entreprise facilitent d’autant plus l’innovation ouverte en permettant de se coordonneravec d’autres partenaires (Pénin, 2011). Ces capacités d’absorption requièrent également lamise en place d’outils de veille et de collaboration ainsi que le pilotage des relations entrepartenaires (PwC, 2010). Une entreprise voulant collaborer avec d’autres doit par exempleêtre capable de mettre moins d’un mois pour élaborer des accords de coopération et delicence afin de ne pas freiner le processus d’innovation (Germeraad, 2010). La difficultéà surmonter, d’un point de vue interne, est la nécessité d’organiser une transversalitéimportante entre des fonctions comme la R&D, le marketing, le service juridique et lasupply chain afin de structurer de façon cohérente les projets d’innovation collaborative. Deplus, les démarches inside-out et outside-in peuvent se révéler différentes dans les compé-tences qu’elles requièrent. Elles nécessitent en revanche toutes les deux que le personnelde l’entreprise, tant en R&D que dans d’autres fonctions support, oriente son attention surles applications des technologies à importer ou exporter. Au-delà de la transversalité néces-saire à ces processus, les entreprises ne doivent pas perdre de vue la nécessité d’une ges-tion globale de l’innovation ouverte. L’innovation et la connaissance sont en effet sujettesà des effets cumulatifs. Les décisions concernant un projet particulier ne peuvent jamaisêtre déconnectées des décisions qui ont affecté d’autres projets (Herstad et al., 2008).Gérer la tension entre des collaborations de court terme etde long termeLes grandes entreprises plébiscitent des formes pérennes de collaboration qui réduisentles coûts de transaction et permettent un apprentissage de la part de chaque partenaire(Futuris, 2009). Néanmoins, dans le même temps, l’innovation collaborative nécessiteune ouverture permanente sur l’environnement et une grande flexibilité pour intégrer denouveaux partenaires potentiels. Les organisations devront donc apprendre à concilier lefonctionnement d’un réseau de partenaires stables avec des formes plus éphémèresde coopération, passant plutôt par des transactions ponctuelles de marché. GlossaireAnnexe 2CoentrepriseUne coentreprise est une entreprise cocréée par plusieurs organismes partenaires. C’estune forme plus capitalistique de mise en commun de ressources, qui permet souvent auxe­ ntreprises de se développer sur des marchés ou technologies adjacents et complémentairesà leurs produits.Copropriété de brevet (Article l. 619-29 du Code de la propriété intellectuelle)La copropriété d’une demande de brevet ou d’un brevet est régie par les dispositions suivantes :a) hacun des copropriétaires peut exploiter l’invention à son profit, sauf à indemniser C é ­ quitablement les autres copropriétaires qui n’exploitent pas personnellement l’invention ou qui n’ont pas concédé de licences d’exploitation. À défaut d’accord amiable, cette indemnité est fixée par le tribunal de grande instance.b) Chacun des copropriétaires peut agir en contrefaçon à son seul profit. Le coproprié- taire qui agit en contrefaçon doit notifier l’assignation délivrée aux autres copropriétaires ; il est sursis à statuer sur l’action tant qu’il n’est pas justifié de cette notification.c) hacun des copropriétaires peut concéder à un tiers une licence d’exploitation non exclu- C sive à son profit, sauf à indemniser équitablement les autres copropriétaires qui n’exploitent pas personnellement l’invention ou qui n’ont pas concédé de licence ­ ’exploitation. d À défaut d’accord amiable, cette indemnité est fixée par le tribunal de grande instance.Toutefois, le projet de concession doit être notifié aux autres copropriétaires, accompagnéd’une offre de cession de la quote-part à un prix déterminé.Dans un délai de trois mois suivant cette notification, l’un quelconque des copropriétairespeut s’opposer à la concession de licence à la condition d’acquérir la quote-part de celuiqui désire accorder la licence.À défaut d’accord dans le délai prévu à l’alinéa précédent, le prix est fixé par le tribunal degrande instance. Les parties disposent d’un délai d’un mois à compter de la notification dujugement ou, en cas d’appel, de l’arrêt, pour renoncer à la concession de la licence ou àl’achat de la part de copropriété sans préjudice des dommages-intérêts qui peuvent être dus ;les dépens sont à la charge de la partie qui renonce.d) ne licence d’exploitation exclusive ne peut être accordée qu’avec l’accord de tous les U copropriétaires ou par autorisation de justice.e) haque copropriétaire peut, à tout moment, céder sa quote-part. Les copropriétaires C d ­ isposent d’un droit de préemption pendant un délai de trois mois à compter de la notifi- cation du projet de cession. À défaut d’accord sur le prix, celui-ci est fixé par le tribunal de grande instance. Les parties disposent d’un délai d’un mois à compter de la notification du jugement ou, en cas d’appel, de l’arrêt, pour renoncer à la vente ou à l’achat de la part de copropriété sans préjudice des dommages-intérêts qui peuvent être dus ; les dépens sont à la charge de la partie qui renonce. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 115 Corporate Venture Capital Le corporate venture capital – ou capital risque d’entreprise - représente un fonds de capital risque issu d’un grand groupe. L’objectif est d’investir dans de jeunes start-up prometteuses. Crowdsourcing Forme d’innovation collaborative « outside-in », le crowdsourcing représente la mise à contri- bution du savoir-faire et des idées d’individus externes, via des plateformes collaboratives. Les collaborations avec les clients finaux peuvent également appartenir à cette forme d’inno- vation collaborative. Cependant, elles ne rentrent pas dans le cadre de cette étude. Cycle en V Le cycle en V est un modèle de référence représentant la logique de développement d’un s ­ ystème et prenant la forme d’un V. Initialement standard de l’industrie logicielle dans les années 1980, il est devenu un standard dans de nombreux domaines industriels. Il se compose de différentes étapes permettant de simplifier la complexité associée au développement de systèmes complexes. ConformitéAnalyse des besoins Validation Conformité Spécification Vérification des exigences Conformité Conception Intégration architecturale Acquisition ou développement / réalisation des composants Les activités de développement selon le cycle en V Source : AFIS (Association française d’ingénierie système) In-licensingLes stratégies d’in-licensing permettent de s’appuyer sur un partenaire (au travers d’uncontrat de licence) pour mutualiser les ressources et les coûts associés au développementet à la mise sur le marché d’un produit. Elles sont par exemple utilisées par les laboratoirespharmaceutiques dans le cadre du développement de nouveaux médicaments.Propriété intellectuelle(d’après la définition de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle)Le terme « propriété intellectuelle (PI) désigne l’ensemble des droits accordés sur les créa- »tions de l’esprit, à savoir les inventions, les œuvres littéraires et artistiques et les symboles,noms, images et dessins et modèles utilisés dans le commerce.La propriété intellectuelle se divise en deux branches : – a propriété industrielle, qui comprend les brevets (protection des aspects techniques l d’une invention), les marques (protection des noms, slogans, logos et autres signes distinctifs), les dessins et modèles (protection des aspects esthétiques) et les indications géographiques ; – a propriété littéraire et artistique, qui comprend le droit d’auteur (protection des l créations telles que romans, poèmes et pièces de théâtre, œuvres cinématographiques et musicales, dessins, peintures, photographies, sculptures) et les droits voisins du droit d’auteur (droits des artistes interprètes, des producteurs de supports audio, vidéo, radiophoniques ou télévisuels).ROI – Return on InvestmentLe ROI – ou retour sur investissement – représente le rapport (généralement sous forme depourcentage) entre la somme d’argent gagnée ou perdue et celle investie dans une opération.Il est parfois appelé rendement.Savoir-faire(d’après l’Institut national de la propriété industrielle)Le savoir-faire représente un ensemble d’informations techniques qui sont secrètes, substan-tielles, identifiées et transmissibles.TRL – Technology Readiness Level(d’après le Plan stratégique de recherche et technologie de défense et de sécurité, DGA, 2009)Les TRL forment une échelle d’évaluation du degré de maturité atteint par une technologie.Cette échelle a été imaginée par la NASA en vue de gérer le risque technologique de sesp­ rogrammes. Initialement constituée de sept niveaux, elle en comporte neuf depuis 1995.L’échelle des TRL a depuis été adoptée par de nombreux domaines, dont celui notammentde la Défense, dans le même but principal de gestion du risque technologique dans les pro-grammes, moyennant quelques adaptations minimes (remplacement de la notion d’espacepar la notion d’environnement opérationnel).TTM – Time to MarketLe TTM – ou temps de mise sur le marché – représente la durée nécessaire pour le développe-ment et la mise au point d’un nouveau produit / service avant sa mise sur le marché. INPI — Innovation collaborative et propriété intellectuelle — 117 Liste des personnes rencontrées et citées dans l’étudeAnnexe 3 Personnes rencontrées Structure Fonction et citées dans l’étude Directeur PI Alstom Transport Gilles Chrétien et Contrats R&D Armines Pascal Iris Directeur Directeur de la Recherche CEA Jean Therme technologique CEA Franck Lethimonnier Chercheur CEA-LETI Pierre-Damien Berger Chercheur Directeur de la Prospective Dassault Aviation Bruno Stoufflet et de la Stratégie scientifique Guerbet Claire Corot Directeur scientifique Hypios Alain Risbourg CEO Directeur Propriété Orange Luc Savage intellectuelle et Valorisation Pernod Ricard Patrice Robichon Conseiller scientifique Ryb Marc Palomares Directeur technique Safran (Groupe) Michel de Crémiers Directeur PI Directeur de la Propriété SEB (Groupe) Hubert Kiehl industrielle et intellectuelle Nous tenons à remercier toutes les personnes, citées ou non dans l’étude, que nous avons rencontrées pour le temps précieux qu’elles nous ont accordé afin de partager leur expé- rience en matière de gestion de la propriété intellectuelle dans le cadre de projets d’innovation collaborative. Avertissement « Les études publiées dans le cadre de cette collection sont le résultat de travaux de réflexion indépendants. Les conclusions, propres à leurs auteurs, n’engagent pas l’INPI. » La présente publication est une édition hors commerce. Imprimé par Le réveil de la Marne 4, rue Henri Dunant - 51204 EPERNAY cedex Dépôt légal : octobre 2012 N° ISBN : 978-2-7323-0006-1 1ère éditionEn application de la loi du 11 mars 1957 (article 41) et du Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992, complétés par la loi du 3 janvier 1995, toute reproduction partielle ou totale à usage collectif de la présente publication est strictement interdite sans l’autorisation expresse de l’éditeur. Conception / réalisation : www.entrecom.com INPI - Institut national de la propriété industrielle - Paris, 2012 Innovationcollaborativeet propriété intellectuelleQuelques bonnes pratiquesL’innovation collaborative est, dans cet ouvrage, comprise comme étant le fait pour une entrepriseou un organisme de recherche de participer activement à des projets avec d’autres acteursexternes à l’entité, cette participation ne se limitant pas à une contribution purement financière.Au-delà de l’effet de mode, l’innovation collaborative est aujourd’hui un levier majeur pourrenforcer la capacité d’innovation des entreprises et des organismes de recherche, leur permettred’accéder à de nouvelles compétences et maîtriser leurs coûts sur des marchés incertains.C’est pourquoi l’Observatoire de la propriété intellectuelle (OPI) de l’INPI a souhaité engager uneréflexion sur la gestion de la propriété intellectuelle dans les pratiques d’innovation collaborative.En effet, le fait pour une entreprise ou un organisme de recherche de s’ouvrir présente desrisques et nécessite une évolution culturelle. Parmi ces risques, on trouve en premier lieu lagestion de la propriété intellectuelle. Une démarche d’innovation collaborative soulève doncpour les différents partenaires plusieurs défis clés liés à la propriété intellectuelle, parmi lesquels : • Comment définir le périmètre de la collaboration ? • Comment gérer les savoir-faire et les droits de PI antérieurs au projet ? • Comment attribuer aux partenaires la PI issue de la collaboration ? • Comment répartir la propriété et l’exploitation de la PI générée par le projet ? • omment gérer des enjeux stratégiques différents en fonction de la nature des acteurs ? C • Comment valoriser les apports des partenaires ? • Quel est le bon moment pour déterminer la valeur de ces apports ? • omment gérer la valeur future du fruit de la collaboration et se répartir les gains potentiels ? CCet ouvrage dresse un état des lieux des pratiques d’innovation collaborative à dominantetechnologique et de la gestion des questions de propriété intellectuelle et identifie quelquespoints clés d’amélioration, aussi bien dans les entreprises que dans les organismes de recherche,afin de faire de la propriété intellectuelle un levier pour les projets d’innovation collaborative.www.inpi.fr N°ISBN : 978-2-7323-0006-1 Suivez-nous sur LinkedIn