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La gestion de l'entreprise
La comptabilité analytique
La rentabilité
Les méthodes d'évaluation des coûts
Les coûts standards prévisionnels
La méthode des coûts marginaux
Les prévisions budgétaires
Le processus budgétaire
Le plan d'investissement et le budget de trésorerie
Le contrôle budgétaire
Le financement de l'entreprise
La faillite de l'entreprise
(latin gestio, -onis)
Consulter aussi dans le dictionnaire : gestion
Administration d'une entreprise soit dans sa globalité, soit dans une de ses fonctions.
Une entreprise ne peut fonctionner correctement que si elle est dotée d'une structure bien définie dans laquelle les tâches sont réparties entre plusieurs unités, dirigées chacune par une personne à qui certaines responsabilités ont été confiées.
S'il n'est guère possible de définir une structure qui serait universellement applicable, on peut néanmoins préciser certaines des caractéristiques organisationnelles qu'une structure d'entreprise performante doit posséder :
– Des objectifs clairs : l'entreprise, en tant qu'entité, et les unités qui la composent doivent avoir des objectifs réalisables, clairement définis. Ces objectifs doivent être connus de tous.
– Des responsabilités bien identifiées : les dirigeants au sommet de l'organigramme de l'entreprise doivent être conscients de l'étendue et des limites de leurs propres responsabilités, ainsi que de celles qu'ils ont déléguées à leurs subordonnés. En effet, un subordonné à qui une responsabilité a été déléguée doit disposer d'une autonomie suffisante pour pouvoir l'exercer.
– De la flexibilité : la structure de l'entreprise doit être assez flexible pour lui permettre de s'adapter aux éventuels changements de stratégie, de marché, de réglementation, etc.
La fonction principale des dirigeants d'une entreprise consiste à en formuler la stratégie et à exprimer celle-ci sous forme d'objectifs clairs. Dans certaines entreprises, cette responsabilité revient au conseil d'administration. Les administrateurs d'une entreprise, outre leur rôle au sein du conseil d'administration, peuvent être salariés à temps plein de l'entreprise et exercer des fonctions de cadres dirigeants. Ils peuvent également être administrateurs à temps partiel, invités à se joindre au conseil d'administration qui souhaite bénéficier de leur ancienneté dans l'entreprise, de leur connaissance du secteur, de leurs contacts (politiques ou commerciaux) ou d'autres compétences. Les administrateurs sont éventuellement actionnaires de la société ; ils peuvent être conviés à rejoindre le conseil d'administration en raison du nombre important d'actions qu'ils possèdent et de l'influence qu'ils exercent ainsi sur l'entreprise.
Le président du conseil d'administration est nominalement le dirigeant de l'entreprise, bien que dans certains pays et dans certaines sociétés ce titre soit décerné à une personne pour honorer ses services passés plutôt que pour lui conférer de réels pouvoirs exécutifs.
La personne chargée de la direction de l'entreprise porte généralement le titre de président-directeur général ou de directeur général.
Une entreprise, quelle que soit sa structure, ne peut opérer efficacement que si elle maîtrise ses coûts. À combien s'élèvent les coûts de fabrication de ses produits ? Tient-elle correctement sa comptabilité ? Se fixe-t-elle des objectifs financiers et les atteint-elle ? Fait-elle des bénéfices ? D'où proviennent les ressources financières nécessaires à son activité ? Toute entreprise, qu'elle soit à but lucratif ou non, doit faire face à des charges que ses produits financiers doivent impérativement couvrir. Dans une entreprise à but lucratif, l'excédent des produits sur les charges est égal au bénéfice ; dans une entreprise à but non lucratif, par exemple un organisme caritatif ou une université, l'excédent des recettes sur les dépenses est considéré comme un excédent d'exploitation. Mesurer et maîtriser ses coûts est donc primordial pour la réussite de toute entreprise, indépendamment de sa taille ou de son objet.
Des coûts sont encourus à chaque étape du processus de production. Certains sont proportionnels au volume de production (coûts directs ou variables), alors que d'autres, comme le loyer, tendent à rester stables, quel que soit le niveau d'activité (frais généraux ou frais fixes). La ventilation logique des coûts va bien entendu dépendre du type d'entreprise concerné.
Il existe divers types de coûts directs. Les coûts directs des matières premières correspondent aux coûts des matières premières utilisées pour une tâche ou un lot de production particuliers ; les coûts directs de main-d'œuvre correspondent aux coûts de main-d'œuvre (qualifiée ou non qualifiée) directement imputables à une tâche ou un lot de production particuliers. D'autres coûts directs correspondent à des coûts (tels que le conditionnement) encourus pour une tâche ou un lot de production particuliers.
Les coûts indirects, qu'il s'agisse de ceux encourus au niveau de la production ou des frais généraux (tels que les frais de marketing, de développement de nouveaux produits et de comptabilité), sont des coûts qui ne peuvent être attribués à une unité de produit particulière, mais qui sont encourus dans le cadre de l'organisation générale de l'entreprise. Ils doivent être recouvrés dans le prix de vente et donc inclus dans le calcul du coût total. Il existe diverses méthodes pour couvrir les coûts indirects. Dans une entreprise multiproduit, le calcul peut se révéler relativement complexe. Mais pour le fabricant d'un produit unique, du mobilier de bureau, par exemple, le calcul est simple. Si l'industriel fabrique 3 000 unités par an et que les frais généraux pour l'année sont estimés à 100 000 euros, la composante frais généraux de chaque bureau produit sera de 100 000 : 3 000 = 33,33 euros par bureau. Ainsi, le prix de vente du bureau doit couvrir le coût direct de production, cette composante de frais généraux et inclure une contribution aux bénéfices de l'entreprise.
Un entreprise doit être capable de prévoir à partir de quel niveau d'activité ses produits financiers couvriront ses coûts. Le point d'égalité de ces produits et des coûts s'appelle le seuil de rentabilité, ou point mort ; au-delà de ce point, l'entreprise commence à être rentable.
Il existe trois méthodes principales d'évaluation des coûts.
– Le calcul forfaitaire : méthode utilisée lorsque l'on cherche à évaluer le coût de production d'une unité indépendante ou d'une commande spécifique. On pourrait citer en exemple la réparation d'une voiture ou la construction d'un bateau.
– Le calcul du coût de revient par lot : méthode particulièrement appropriée lorsque l'on produit un grand nombre d'unités uniformes, ou quand les produits fabriqués sont de valeur peu élevée. Elle consiste à évaluer le coût de chaque produit ou lot en additionnant les charges correspondantes constatées au cours de la production.
– Le calcul du prix de revient en fabrication uniforme et continue : méthode applicable si le produit issu d'un processus de production devient la matière première d'un autre. Cette méthode est appropriée notamment à l'industrie alimentaire et à l'industrie chimique.
Quelle que soit la méthode de calcul du prix de revient, la ventilation des coûts en éléments constitutifs demeure identique. Qui plus est, elle est tout aussi importante pour les entreprises de services que pour les entreprises industrielles.
La comptabilité analytique est une discipline qui a trait à l'analyse des coûts d'exploitation d'une entreprise. On reconnaît deux formes spécifiques de comptabilité : la méthode des coûts standards prévisionnels et la méthode des coûts marginaux.
Dans la méthode des coûts standards prévisionnels, le terme « standard » est utilisé au sens de préétabli, c'est-à-dire que cette méthode implique la détermination par anticipation des coûts. Elle permet à l'industriel de connaître le coût d'une unité de production – ou ce qu'il devrait être. En pratique, on constatera d'inévitables écarts par rapport au coût préétabli. Il faut donc surveiller ces écarts et, au besoin, les intégrer dans le calcul du prix de revient. L'analyse des écarts est la méthode utilisée pour s'assurer que les coûts réels correspondent aux coûts préétablis ou standards. Il arrive que les écarts soient justifiés (par exemple, lorsqu'ils sont dus à des erreurs de calcul lors de la définition du coût standard ou à un changement imprévu du coût d'une matière première), auquel cas il faut modifier le coût standard. Si toutefois les écarts ne sont pas justifiés (par exemple en cas d'utilisation excessive de matières premières), il faudra améliorer les processus de production avant le lancement de la production suivante.
Cette méthode de calcul du prix de revient d'un produit ou d'un service tient uniquement compte des coûts directs de production qu'il a entraînés au lieu de faire supporter à ce produit ou service tous les coûts (directs et indirects), comme dans la méthode des coûts standards prévisionnels. Cette méthode repose sur le fait que certains coûts restent fixes (loyer, services fonctionnels, etc.), quel que soit le volume de la production. Ainsi, si l'entreprise décide de fabriquer X ou Y unités, elle doit tenir compte des coûts marginaux de chacune de ces options. Cette décision doit être prise en fonction de l'excédent des produits financiers par rapport aux coûts marginaux dans chacun des cas. La différence entre ces produits financiers et le coût marginal est connue sous le nom de contribution de l'unité produite à la couverture des frais généraux et aux bénéfices.
Le budget est la traduction financière à court terme des intentions de la direction (généralement sur un an). La direction fixe les objectifs qui devront être atteints afin de satisfaire aux ambitions de l'entreprise.
Les objectifs majeurs susceptibles d'être définis dans le budget sont les suivants :
– volume de vente et chiffre d'affaires ;
– coûts directs ;
– frais généraux et coûts indirects ;
– bénéfice (brut et net).
Ces postes fondamentaux seront à leur tour ventilés par service, par activité et éventuellement par produit. Dans le cas d'une entreprise opérant sur plusieurs sites, chaque site aura son propre budget détaillé qui sera consolidé dans le budget global de l'entreprise.
Afin que les prévisions budgétaires soient pertinentes et réalistes, il est essentiel que l'ensemble des responsables participe à leur élaboration. Les budgets élaborés, par exemple, par un petit nombre de personnes dans un bureau de direction, sans que les responsables opérationnels ne soient consultés, manquent souvent de fiabilité. Il y a deux raisons à cela :
– il est en effet peu probable que ces quelques dirigeants disposent de toutes les données nécessaires ;
– les responsables chargés de mettre en œuvre ce budget se sentiront davantage impliqués dans la réalisation de ces objectifs s'ils ont participé à son élaboration.
L'établissement de budgets réalistes est nécessairement le résultat d'un travail d'équipe. La première étape de ce processus budgétaire consiste à déterminer les facteurs ou les contraintes qui auront une incidence directe sur le budget. Parmi ceux-ci, on peut citer :
– le manque de ressources financières ;
– une capacité de production limitée ;
– des goulots d'étranglement au niveau de la distribution ;
– une pénurie de personnel compétent – une saturation du marché.
Une fois les contraintes identifiées, la question la plus importante est la suivante : combien peut-on vendre pendant la période couverte par le budget ? La réponse à cette question permettra de fixer le plafond du budget. Les contraintes citées plus haut risquent alors de conduire à une révision à la baisse du budget. L'élaboration du budget doit donc commencer par des prévisions de ventes pour la période en question.
Les prévisions de ventes doivent être aussi fiables que possible. Surestimer les ventes peut conduire l'entreprise à trop investir. À l'inverse, sous-estimer les ventes risque non seulement d'affecter les bénéfices de la période, mais également de faire baisser la part de marché à long terme de la société. Une fois les prévisions de ventes établies, il est possible de préparer un budget des ventes.
Les prévisions de ventes et le budget des ventes qui en découle permettent de définir, pour la période considérée, un certain nombre de facteurs importants :
– les recettes prévisionnelles totales ;
– le volume de production adéquat ;
– le niveau de stock nécessaire ;
– les besoins en matières premières et en personnel.
Le processus budgétaire doit ensuite conduire à détailler les prévisions au niveau des différents éléments de coût et établir :
– un budget de production ;
– un budget des matières premières ;
– un budget de la main-d'œuvre directe ;
– un budget de commercialisation et de distribution ;
– un budget des frais généraux.
Ces divers budgets peuvent être regroupés pour produire le budget général, qui, une fois approuvé par les dirigeants de l'entreprise, servira de référence pour les activités de l'année à venir. À cela peuvent s'ajouter deux budgets supplémentaires très importants : le plan d'investissement et le budget de trésorerie.
Le plan d'investissement concerne les activités à moyen ou long terme de l'entreprise ; bien que conduit une fois par an, cet exercice couvre en fait une période bien plus longue (souvent de trois à cinq ans, parfois plus).
Lors de l'établissement du plan d'investissement, il convient de tenir compte des éléments suivants :
– l'utilisation de la capacité de production existante et l'apparition éventuelle de goulots d'étranglement ;
– le remplacement des machines obsolètes et les besoins en capacité de production supplémentaires ;
– les besoins en équipement de bureau (remplacement et acquisition d'équipement supplémentaire) ;
– les investissements immobiliers requis (rénovation d'installations existantes et constructions nouvelles).
Avant de procéder à un investissement, il ne suffit pas d'identifier le besoin ou le besoin potentiel ; il est également nécessaire de vérifier que cet investissement sera rentable. À l'évidence, plus l'investissement est important, plus la décision d'investir doit être prise avec soin. C'est la raison pour laquelle les entreprises recourent à diverses techniques pour estimer la rentabilité d'un investissement. L'une des méthodes les plus communément utilisées est le calcul de la valeur actualisée nette.
Une fois la décision d'investissement prise, il faut en tenir compte dans le budget de trésorerie, lequel est affecté par tous les autres budgets et se prépare donc généralement en dernier. Le budget de trésorerie est un document essentiel qui prévoit les flux de trésorerie entrant et sortant de l'entreprise durant la période concernée (il ne tient pas compte des charges hors trésorerie, comme l'amortissement). Il est élaboré à partir d'estimations de tous les encaissements et décaissements résultant des activités de l'entreprise ainsi que des dépenses prévues dans les divers budgets. Il a pour objet de mettre en évidence les déficits et les excédents de trésorerie, permettant ainsi à la direction de prendre les mesures adéquates. Comme des fluctuations importantes sont susceptibles de survenir en peu de temps, les budgets de trésorerie sont préparés à un rythme mensuel (parfois même hebdomadaire) pour la période à venir et ils sont mis à jour régulièrement. Les étapes nécessaires à la préparation d'un budget de trésorerie pour une période donnée sont relativement simples :
– établir le solde de trésorerie en début de période ;
– ajouter les recettes escomptées ;
– déduire les paiements à effectuer ;
– établir un solde en fin de période (qui devient le solde initial de la période suivante).
On ne peut établir un budget de trésorerie fiable que si les deux conditions suivantes sont remplies :
– Les prévisions de ventes doivent être justes. Toute surestimation des ventes, notamment, peut avoir des conséquences graves. Tant que la production et les stocks ne sont pas ramenés au niveau convenable (c'est-à-dire correspondant aux ventes effectives), les sorties de trésorerie se maintiendront en effet au niveau initial estimé, alors que les recettes seront inférieures au montant estimé.
– Les délais de règlement doivent être respectés. Ces délais de règlement conditionnent en effet les entrées et les sorties de fonds qui se produiront à chaque période. Il convient d'être réaliste plutôt qu'optimiste en la matière.
Si détaillés soient-ils, les budgets ne sont pratiquement jamais respectés. Le rôle principal du budget est de servir de référence à laquelle on confrontera en permanence les résultats réels. Tout écart par rapport au budget doit être soigneusement analysé et corrigé aussi rapidement que possible. Toutefois, les budgets ne doivent pas pour autant être totalement figés. Des coûts supplémentaires imprévus peuvent survenir. Si la direction estime que ces coûts sont justifiés car ils accroîtront à terme la rentabilité de l'entreprise, ils devront être intégrés dans le budget, même s'ils n'étaient pas prévus à l'origine.
La plupart des entreprises sont créées par des personnes qui investissent leurs économies ou engagent leur patrimoine pour obtenir des fonds d'une banque. Au fur et à mesure que l'entreprise croît, les besoins de financement ont également tendance à augmenter. Lorsque c'est le cas, l'entreprise doit non seulement définir précisément l'étendue de ses besoins, mais également étudier les divers moyens pour obtenir les fonds nécessaires.
Dans l'idéal, une société doit générer des bénéfices suffisants pour couvrir ses besoins financiers. Dans la réalité, c'est rarement le cas. L'entreprise doit souvent avoir recours à une, voire plusieurs, source(s) externe(s) de financement. Les principales sources de financement sont les suivantes :
– Les banques ou les sociétés financières. Elles assurent un financement à court terme par des emprunts ou du découvert, ainsi que des financements à plus long terme pour les investissements en immobilisations (terrain, bâtiment, équipement).
– Le leasing (crédit-bail). Il permet de louer des machines ou des équipements et de les racheter à terme à leur valeur résiduelle.
– Les banques d'affaires. Elles fournissent des services bancaires spécialisés, généralement à des entreprises de taille plus importante, pour financer des opérations internationales ou pour lever des capitaux supplémentaires.
– L'affacturage. Il permet aux entreprises de transférer leurs créances commerciales à un organisme et, moyennant une commission, d'encaisser immédiatement les fonds correspondants.
– Les Bourses de valeurs. Elles offrent la possibilité d'acheter et de vendre des actions de sociétés cotées en Bourse et de réunir de nouveaux capitaux.
– Le capital-risque. Il s'agit de fonds fournis par des organismes spécialisés pour aider les sociétés à croître et à développer de nouveaux produits ou de nouvelles technologies.
Toutes les sources de financement énumérées ci-dessus ne sont pas adaptées à toutes les entreprises et ne sont pas forcément disponibles dans tous les pays. Cela étant, toutes les petites entreprises possèdent généralement un compte bancaire. Selon leur situation financière, elles auront accès à des prêts bancaires et à des autorisations de découverts. Les emprunts se présentent généralement sous trois formes différentes : à court terme (au jour le jour ou jusqu'à 3 ans), à moyen terme (de 3 à 10 ans), à long terme (10 ans et plus).
Le choix du type de crédit adéquat est important dans la mesure où chaque forme d'emprunt implique généralement des conditions de remboursement différentes ainsi que des taux d'intérêt différents. Certains d'entre eux auront un taux prohibitif. En pratique, les entreprises qui cherchent à collecter des capitaux pour investir s'efforcent d'obtenir le produit de financement le mieux adapté à leurs besoins particuliers. Dans l'idéal, le financement choisi devra minimiser les coûts et optimiser la marge de manœuvre de l'entreprise.
Toutes les entreprises ne sont pas couronnées de succès, et il arrive que certaines cessent leurs activités pour cause de mauvaise gestion ou de transactions frauduleuses réalisées par leurs propriétaires, ou tout simplement parce que leur marché s'est réduit jusqu'à n'être plus viable. Une entreprise peut faire faillite pour une multitude de raisons. Les petites entreprises ou entreprises nouvellement créées sont particulièrement vulnérables, dans la mesure où elles doivent s'imposer sur le marché, et souvent faire face à la concurrence très rude de firmes établies de longue date dont l'objectif est de consolider leur part de marché.
Des études montrent que la plupart des faillites de petites entreprises interviennent au cours des deux premières années d'activité. Après cinq ans d'exercice, une société a de bien meilleures chances de survivre.
Lorsqu'une entreprise n'est plus solvable (notamment lorsque ses pertes deviennent supérieures à son capital), elle peut se déclarer en faillite (déposer son bilan) : sa gestion est alors confiée à un agent officiel nommé par un tribunal qui pourra éventuellement procéder à sa liquidation et répartir ses actifs entre ses divers créanciers.
Une société en faillite peut aussi, au lieu de déposer son bilan, rechercher de nouveaux apports de capital. Cela peut passer par le rachat de l'entreprise par ses cadres. Lorsque la direction d'une entreprise a fait ses preuves, les bailleurs de fonds peuvent considérer que soutenir financièrement ces dirigeants présente un risque acceptable.
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