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Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection de l'ambassade du Canada à Kinshasa
Version PDF (300 ko) *Du 1er au 5 juin 2009Table des matièresGestion de la missionProgramme politique et économiqueProgramme d’expansion internationale des affaires Programme des services consulairesProgramme administrationAnnexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la missionAnnexe B : OrganigrammePortée et objectifs de l’inspectionL'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec la CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).RésuméUne inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Kinshasa du 1er au 5 juin 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2003.L’ambassade de Kinshasa est une mission de petite taille comptant huit employés canadiens (EC) et 14 employés recrutés sur place (ERP). ***, la mission remplit son mandat.Les plans de la mission sont conformes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Les programmes ne sont pas tous dotés de plans opérationnels étoffés. Les outils et initiatives ministériels tels que TRIO et La nouvelle voie sont compris et utilisés à la mission.L’équipe chargée de l’inspection a constaté que *** devait assurer une surveillance accrue au moyen d’outils tels que le Système de gestion intégrée (SGI); l’équipe a par ailleurs souligné la nécessité de revoir les procédures visant à se conformer aux politiques dans les secteurs des biens et des marchés.La mission a conclu cinq marchés non concurrentiels avec un fournisseur de services, qui sont renouvelés annuellement; ces marchés donnent lieu à des relations employeur/employé potentiellement problématiques, qui risquent de contrevenir à la section 10.2.6 de la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor. Aucun motif justifiant l’octroi à un fournisseur unique n’est mentionné au dossier; de plus, les fournisseurs reçoivent les mêmes avantages que les employés, et certains de ces avantages sont même fournis directement par la mission. Il est recommandé que la Direction générale de l’Afrique (GFD) consulte d’autres intervenants à l’Administration afin de redresser cette situation.Il y a lieu d’accroître de manière significative les communications entre le Programme politique et économique, le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) et l’Administration centrale. Toutes les parties doivent par ailleurs veiller à ce que les communications soient soutenues et que les messages clés soient compris. ***.En tout, 37 recommandations ont été formulées dans le présent rapport : 34 s'adressent à la mission et trois, à l'AC. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 24 des 34 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 10 autres recommandations. Des trois recommandations adressées à l'AC, deux ont été mises en oeuvre, et la direction a indiqué que des mesures ont été prises concernant la dernière.Gestion de la mission1.1 Aperçu1.1.1 L’ambassade à Kinshasa est une mission de petite taille comptant huit employés canadiens (EC) et 14 employés recrutés sur place (ERP). La mission est chargée de la prestation des programmes en République démocratique du Congo (RDC) et en République du Congo. La mission fonctionne *** en fonction d’une stratégie résumant les buts et les objectifs visés pour le pays.1.1.2 ***.1.1.3 La chef de mission est tenue en haute estime, non seulement dans les rangs diplomatiques et auprès des Canadiens, mais également parmi les Congolais de Kinshasa. Il est apparu clairement, durant l’inspection de la mission, ***.1.1.4 La mission tient des réunions hebdomadaires sur les opérations, et le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit au besoin (environ tous les deux mois). Le Comité des ERP, inactif depuis quelques années, a été rétabli peu après l’arrivée de la CDM.1.1.5 On accorde beaucoup d’importance à la formation et au perfectionnement à la mission; au moment de l’inspection, un plan de formation à l’échelle de la mission était en préparation.1.1.6 La mission est en mesure servir les clients externes dans les deux langues officielles.***. Les autres ERP à la mission suivent des cours d’anglais. L’affichage et les documents d’information à la réception sont disponibles dans les deux langues officielles. Toutefois, l’affichage dans les zones opérationnelles n’est pas toujours bilingue.Recommandation à l’intention de la mission1.1.7 La mission doit veiller à ce que l’ensemble de l’affichage dans les aires opérationnelles soit dans les deux langues officielles.Mesure prise par la mission et échéancier1.1.7 L’affichage dans les aires opérationnelles est maintenant dans les deux langues officielles. Mesure mise en oeuvre en août 2009.Programme politique et économique2.1 Aperçu2.1.1 Le Programme politique et économique (PE) à Kinshasa est géré par un conseiller politique et gestionnaire de programme (FS-02)*** appuyé d’un agent des affaires publiques (LE-08) et d’un adjoint à la CDM (AS-02) à temps partiel.2.1.2 Les ressources financières du Programme pour 2008-2009 ont été réparties selon le tableau ci-dessous.Tableau 1 : Programme politique et économique ressources financièresFonds 2008-2009Total32 379 $Déplacements7 637 $Accueil3 065 $Fonctionnement13 714 $Heures supplémentaires7 963 $2.1.3 Les activités de la section sont majoritairement réactives, surtout en ce qui concerne le compte rendu des affaires politiques.***.2.1.4 *** qu’elle aurait trouvée utile au vu du contexte opérationnel ***. Par exemple, des téléconférences régulières, dont la fréquence avait été réduite lors d’une crise provoquée par un enlèvement dans la région, n’ont été relancées par aucune des deux parties.2.1.5 La GP est déployée dans toutes les directions, occupant à la fois les fonctions d’agent de sécurité de la mission (ASM), d’attachée intérimaire en matière de défense à Nairobi, de remplaçante pour ses collègues de la filière commerciale et des affaires consulaires, et de chargée d’affaires en l’absence de la CDM. Elle a constaté que les fonctions d’ASM la sollicitaient davantage qu’elle ne l’avait prévu. Toutefois, elle a réussi à collaborer avec d’autres missions aux vues similaires afin de mobiliser des ressources et d’accéder à des gens ou à des lieux habituellement inaccessibles.2.1.6 Le programme n’est assorti d’aucun plan opérationnel. La GP consulte régulièrement la stratégie par pays et, dans une moindre mesure, l’entente d’établissement de rapports, *** . Aucun plan de défense des intérêts n’est en place; toutefois, la GP a souligné qu’un plan opérationnel sera élaboré, qui comprendra la planification des voyages.2.1.7 Les activités de diplomatie ouverte se déroulent également de manière ponctuelle; toutefois, le GP collabore avec l’agent des affaires publiques à l’élaboration d’un plan dans le cadre du fonds discrétionnaire de la mission. Malgré l’absence de plans formels, les objectifs du programme au chapitre de la diplomatie ouverte ont été atteints grâce à une formation sur les droits de la personne offerte aux organisations non gouvernementales et à des activités dans le cadre de La Francophonie.2.1.8 La gestionnaire de programme a suivi la formation sur La nouvelle voie. Cet outil est utilisé aussi souvent que possible compte tenu du fait que la mission est ***. L’agente des affaires publiques est au courant de La nouvelle voie,*** en revanche, elle a contribué à l’établissement et à l’examen de la liste des fournisseurs de service suppléants envoyée à l’Administration centrale (AC).2.1.9 Grâce à un budget de représentation adéquat, la GP participe activement à des activités de réseautage avec ses homologues dans d’autres missions. Les activités de réseautage avec les agents politiques de missions aux vues similaires se révèlent intéressantes pour vérifier le bien-fondé d’une idée ou obtenir des renseignements. Toutefois, l’agente des affaires publiques ne dispose pas encore d’un budget de représentation lui permettant de mettre sur pied et d’entretenir un réseau de contacts.2.1.10 L’agente des affaires publiques, en poste à la mission depuis environ un an, ***. En raison d’une réorientation des priorités, elle a dû participer au processus d’établissement des rapports stratégiques;***.2.1.11 L’équipe tient des réunions hebdomadaires, mais aucun compte rendu des décisions n’est conservé. La GP et l’agent du programme communiquaient ouvertement et entretenaient de bonnes relations de travail. Puisque la GP se trouve dans la zone d’accès réservé à laquelle les ERP n’ont pas accès facilement, ***.2.1.12 La gestionnaire de programme et l’agente des affaires publiques sont liées par des ententes de gestion du rendement, qui ont été dûment remplies l’année dernière. Au moment de l’inspection, les ententes de cette année étaient en cours de préparation.Recommandations à l’intention de la mission2.1.13 La mission doit mettre en place un calendrier régulier de conférences téléphoniques avec les sections appropriées de l’AC.2.1.14 La mission doit établir des plans opérationnels, notamment des activités de défense des intérêts et de diplomatie ouverte.2.1.15 Pour assurer la pérennité des contact clés, la mission doit fournir un budget d’accueil à l’agent des affaires publiques afin qu’il établisse et entretienne un réseau de contacts.2.1.16 ***.Mesures prises par la mission et échéanciers2.1.13 La section politique et GFB ont rétabli les conférences téléphoniques le 25 juin 2009.2.1.14 Les plans opérationnels pour la section des PE sont en cours d’élaboration, et découlent de la stratégie par pays, de l’entente sur la préparation de rapports, du budget des PE et des activités à venir en RDC. Les plans font état d’activités liées aux affaires publiques, aux comptes rendus et aux opérations à l’interne, ainsi que d’activités d’autres programmes ayant une incidence dans la section des PE. Les dernières restrictions budgétaires ont nécessité des ajustements, qui sont en cours de réalisation. Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009.2.1.15 L’agente des affaires publiques s’est vue octroyer un budget d’accueil de 200 dollars pour l’établissement et le maintien d’un réseau de contacts. La gestionnaire de programme lui a également fourni une copie de la Politique d’accueil et des barêmes relatifs aux activités d’accueil à Kinshasa. Elle a par ailleurs commencé à l’informer sur les aspects pratiques afférents (formulaires et autres). Mesure mise en oeuvre en août 2009.2.1.16 ***.Programme d’expansion internationale des affaires3.1 Aperçu3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), établi en 2007, se compose de trois personnes : un délégué commercial régional (FS-03), un délégué commercial (LE-09) et un délégué commercial adjoint (LE-05). La majorité des ressources du programme ont été consacrées à la mise en place de processus et de procédures, et l’équipe dispose depuis peu de l’application TRIO. ***.3.1.2 Le délégué commercial régional (DCR) supervise les délégués commerciaux en poste à Kinshasa, à Lusaka et à Yaoundé, ainsi qu’un fournisseur qui agit au nom du Canada à Luanda, en Angola. Le territoire couvert par le DCR, outre la RDC, englobe la République du Congo, le Cameroun, la Zambie et l’Angola, et aussi le Tchad, la République centrafricaine, la Guinée équatoriale et le Gabon. Les déplacements en RDC et vers les autres pays de cette région sont longs et difficiles; ceux-ci ont un impact important sur le temps et les ressources. ***.3.1.3 En 2007, le premier plan d’EIA a été rédigé; de nature plutôt générale, il portait sur la mise sur pied du programme à la mission. L’année suivante, le plan a bénéficié d’une rétroaction accrue d’Ottawa; toutefois, bien que le délégué commercial de la RDC en soit l’auteur, la rétroaction d’Ottawa était destinée au DCR et n’a pas été communiquée au délégué commercial. Le plan a mis l’accent sur le déploiement d’efforts en vue de produire des études et d’organiser des séminaires sur des questions telles que la responsabilité sociale des entreprises.3.1.4 La planification actuelle dans le cadre du programme s’aligne sur la stratégie par pays et adopte une démarche axée sur les activités en matière de mesure des résultats. La gestion axée sur les résultats peut sembler difficile à assurer; toutefois, le DCR a constaté que le secteur minier est important en République démocratique du Congo. Les actifs du Canada s’y élevaient à 3,5 milliards de dollars en 2009; par ailleurs, ce secteur a donné des milliers d’emplois aux Congolais. Le repérage de ces paramètres constituent la première étape vers la détermination d’indicateurs de rendement clés. Cependant, pour affiner ces paramètres au titre d’indicateurs de rendement clés, il convient qu’on attribue le niveau d’investissement en fonction du pourcentage de croissance de l’emploi dans ce secteur.3.1.5 Le programme bénéficierait d’avoir recours à des plans de travail individuels dans lesquels seraient transposés, sur le plan opérationnel, les objectifs de la stratégie-pays ainsi que les objectifs concernant les projets de haut niveau relatifs au plan et aux initiatives d’EIA. Toutefois, le programme d’EIA a mis en place des plans de formation individuels, et la déléguée commerciale adjointe s’est inscrite à la formation Initiative d’apprentissage mondiale 1 (GLI-1)/commerce, en octobre 2009.3.1.6 Les employés du programme à Kinshasa ont commencé à tenir des réunions hebdomadaires assorties de procès-verbaux. Il convient que cette pratique se poursuive.3.1.7 Les employés du programme se sont engagés à utiliser TRIO. Le DCR reçoit des données relatives à TRIO chaque semaine. Le DCR, le DC et la déléguée commerciale adjointe ont suivi la formation requise et ont commencé à mettre en oeuvre l’outil. La déléguée commerciale adjointe a commencé à se servir de TRIO sans toutefois avoir suivi la formation; la déléguée est toutefois inscrite au cours GLI, prévu en octobre 2009.3.1.8 Le DCR utilise les fonds liés à l’accueil pour établir et maintenir un réseau de contacts; or, le DC ne bénéficie pas de ces fonds pour s’acquitter de ces mêmes tâches, qui sont pourtant particulièrement importantes puisque le DC offre une continuité comparativement aux DCR, dont le mouvement est fréquent en raison des permutations.3.1.9 Les employés sont sensibilisés à la Stratégie commerciale mondiale, mais sont peu éclairés quant à ses effets sur la prestation du programme en RDC. *** semblent ne pas être entièrement au courant des directives fournies par l’AC concernant, notamment, la nouvelle définition de client, ou encore le rôle du Programme d’EIA en situation de différend. ***.Recommandations à l’intention de la mission3.1.11 Le programme d’EIA doit élaborer des plans de travail opérationnels qui traitent des objectifs stratégiques et qui soient à la base de plans de travail individuels.3.1.12 Le DCR doit veiller à ce que le DC participe à toutes les étapes de la rédaction et de la révision des plan d’EIA pour le pays.3.1.13 Le DC doit bénéficier de fonds liés à l’accueil pour lui permettre d’établir et de maintenir un réseau de contacts.3.1.14 Le gestionnaire de programme doit rappeler aux employés de visiter régulièrement le site Horizons et de se tenir au courant de sujets clés tels que les nouvelles définitions de client, les lignes directrices générales en matière de demandes de renseignements, et les différends commerciaux.Mesures prises par la mission et échéanciers3.1.11 Le DC est prié de revoir le plan d’EIA et d’y inclure, en collaboration avec le DGR, des objectifs opérationnels et personnels. Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009.3.1.12 Le DC a reçu instruction de corriger le plan d’EIA actuel conformément aux observations formulées par GFC, et de préparer un plan pour 2010 2011. Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009.3.1.13 En tenant compte des restrictioins annoncées, le DC dispose maintenant d’un budget d’accueil de 200 dollars, et il a été mis au courant des règles relatives à l’accueil officiel. Mesure mise en oeuvre en juillet 2009.3.1.14 Une rubrique d’Horizon est dorénavant à l’étude à chaque réunion hebdomadaire de la section commerciale. Mesure mise en oeuvre en juillet 2009.Recommandation à l’intention de la Direction des relations commerciales avec l’Afrique (GFC)3.1.15 ***.Mesures prises par la Direction des relations commerciales avec l’Afrique (GFC) et échéanciers3.1.15 ***.Programme des services consulaires4.1 Aperçu4.1.1 Le Programme des services consulaires à Kinshasa est dirigé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AS-05), assisté d’une agente consulaire (LE-07). Le programme offre également des services consulaires aux citoyens australiens.4.1.2 Le volume d’activités consulaires est léger, mais constant. Il est difficile d’établir des volumes détaillés ***. Il convient que l’AGC et l’agente consulaire passent en revue régulièrement les données du système et qu’ils les analysent par rapport aux dossiers et aux activités réels.4.1.3 Les services consulaires fournis dans la région de Kinshasa posent relativement peu de problèmes;***.4.1.4 Par ailleurs, les défis au chapitre de l’infrastructure nuisent à la capacité de la mission à entretenir un réseau de résidents canadiens dans le pays (même ceux inscrits dans le registre consulaire des Canadiens à l’étranger), et à mettre sur pied un réseau *** de coordonnateurs ***.Cela dit, la mission cherche activement à garnir son bassin de coordonnateurs.***.4.1.5 L’agente consulaire est systématiquement sur appel après les heures de travail pour les urgences consulaires, et elle est le premier point de contact du service de garde à Ottawa. Par conséquent, elle doit pouvoir être jointe et déployée en tout temps. Idéalement, il convient que la permière personne appelée par le service de garde soit un Canadien, qui déterminera l’urgence de la situation et la marche à suivre ainsi que les ressources à déployer.4.1.6 La mission dispose d’une cabine consulaire. Celle-ci est utilisée à la fois par l’agente consulaire et l’AGC pour les cas consulaires, et par l’agent d’immigration pour traiter avec ses clients. La cabine est utilisée tour à tour par ces personnes, au besoin. ***.4.1.7 *** toutefois, la dernière fois qu’un sceau a été détruit, la procédure d’élimination appropriée (envoi à l’AC) a été utilisée.4.1.8 Le stock de passeports à la mission a été vérifié et est en ordre. Les processus liés aux passeports à la mission sont rigoureux; cependant, les normes de service ne sont pas affichées à la réception.4.1.9 La rétroaction fournie par les clients de la mission est faible, pour ce qui est de remplir le formulaire à l’intention de l’AC. La mission met ces formulaires à la disposition des client, mais ne les leur distribue pas systématiquement.Recommandations à l’intention de la mission4.1.10 L’AGC, conjointement avec l’agente consulaire, doit revoir régulièrement ***.4.1.11 La mission doit redoubler d’efforts pour constituer son ***.4.1.12 Le premier point de contact du service de garde doit être un employé canadien, et il faut mettre en place un système qui n’exigera pas que l’agente consulaire soit disponible en tout temps.4.1.13 La cabine consulaire doit être utilisée pour traiter avec les clients, et ce, sans exception.4.1.14 ***.4.1.15 Les délais de traitement du passeport doivent être affichés à la réception.4.1.16 Les formulaires de rétroaction sur les services consulaires doivent être remis à chaque client.Mesures prises par la mission et échéanciers4.1.10 L’AGC et l’agent consulaire ***. Mesure mise en oeuvre en juin 2009.4.1.11 La mission a mis en place un plan pour parachever son ***.4.1.12 L’AGC est le point de contact principal du service de garde et l’agent politique, la deuxième personne-ressource. Les données ont été modifiées dans COSMOS. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.4.1.13 La cabine pour les services d’immigration est utilisée par l’adjoint des services d’immigration et par l’agent consulaire. Lorsque la cabine est occupée, la deuxième fenêtre de la réception est utilisée pour les services consulaires. Mesure mise en oeuvre en juin 2009.4.1.14 ***. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.4.1.15 Les délais pour le traitement des passeports ont été affichés à la réception ainsi qu’au poste de garde, à l’extérieur. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.4.1.16 Les formulaires de rétroaction sur les services consulaires sont remis à chaque client par l’agente consulaire ou par le réceptionniste. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.Programme administration5.1 Aperçu5.1.1 Le Programme d’administration à Kinshasa est géré par l’AGC, assisté d’un gestionnaire de bureau (LE-08), d’un comptable (LE-07), d’un agent des biens et des ressources matérielles (LE-06), d’un adjoint administratif (LE-05) et d’un réceptionniste (LE-05). Trois chauffeurs relèvent également du programme.5.1.2 La mission et les logements du personnel (LP) sont tenus par un groupe de treize employés embauchés à contrat, constitué de six jardiniers, de deux hommes à tout faire, de deux préposés à l’entretien, d’un cuisinier et d’un chauffeur temporaire (un concours a été lancé pour recruter un autre chauffeur employé par la mission en remplacement de cette ressource contractuelle). Trois des six jardiniers travaillent à temps plein à la résidence de la chef de mission, deux autres sont affectés à deux LP d’employés canadiens disposant d’un aménagement extérieur, et un dernier exerce ses fonctions à la chancellerie. Les deux hommes à tout faire sont déployés à tous ces endroits. Les préposés à l’entretien sont affectés à la chancellerie. Enfin, le cuisinier et le majordome travaillent à la résidence de la CDM.5.1.3 Plusieurs aspects des marchés conclus avec les treize employés ci-dessus sont problématiques. Avant 2005, des marchés de services personnels ont été conclus avec chacune de ces personnes afin qu’elles puissent offrir la gamme de services stipulés dans ces marchés. Compte tenu de la nature permanente des contrats et de l’impression qu’une relation employeur-employé est en train de s’installer ou d’être renforcée des suites de la supervision directe par le personnel de la mission, on a mis fin à la pratique visant à conclure des marchés de services personnels directement avec ces employés. On a plutôt décidé de conclure un marché avec une entreprise de recrutement chargée de déployer les employés requis à la mission. Cinq marchés ont par conséquent été conclus avec la même entreprise pour une variété de services (jardinier, préposé à l’entretien ménager, cuisinier, majordome, homme à tout faire). La valeur annuelle totale des marchés s’élève à plus de 100 000 dollars.5.1.4 Le processus annuel de renouvellement des contrats pose également problème. Chaque année, les marchés ont été octroyés à la même entreprise depuis que cet arrangement existe. Ces marchés ne sont accompagnés d’aucun processus d’adjudication, et aucun motif justifiant le choix d’un fournisseur unique n’a été consigné au dossier. En outre, l’établissement de cinq marchés distincts avec la même entreprise pour les différents services donne l’impression qu’il y a eu fractionnement de marché, et ce, même si des exigences différentes sous-tendent chaque marché.5.1.5 Il semble que cet arrangement n’ait atténué en rien la présence potentielle d’une relation employeur/employé. Tous les employés se rapportent quotidiennement au personnel de la mission, sont supervisés directement par ceux-ci, et reçoivent la même rémunération et les même avantages que les ERP.5.1.6 Au vu des habilitations en vertu de la catégorie III, la mission obtient, de toute évidence, des services non autorisés au vu de ce classement. Cela dit, ces services sont manifestement nécessaires, à tout le moins pour la moitié des fournisseurs (préposés à l’entretien, jardiniers de la chancellerie). Pour les autres cas, la situation actuelle doit être redressée. La région géographique doit examiner et approuver les éléments suivants :le niveau de service requis, établissant une distinction entre les habilitations personnelles pour une mission de catégorie III et les opérations de la mission;la manière dont ces services seront assurés (postes par opposition aux marchés), et;les enjeux juridiques en ce qui a trait aux relations employeur/employé avec les fournisseurs actuels.5.1.7 Dans l’ensemble, le Programme répond aux attentes sur le plan de la charge de travail. Du point de vue opérationnel, la mission fonctionne adéquatement. L’entretien des immeubles et des autres biens est appropriée, et les clients reçoivent un bon service. Ce fait est ***, compte tenu *** et des ressources disponibles. Tout bien considéré, le Programme profiterait d’une planification et d’une communication plus officielles, assorties de processus et de contrôles plus efficaces. Enfin, l’équipe ne tient pas de réunions à l’échelle du programme, accompagnés d’ordres du jour et de procès-verbaux.5.1.8 Depuis quelques années, le Programme est aux prises avec un manque de resssources. Puisque la mission ne compte qu’un seul AGC, celui-ci accomplit une vaste gamme de tâches, et ce, à différents niveaux. Le nouveau poste de gestionnaire de programme (LE-08) devrait contribuer à alléger la demande. Lorsque la situation relative au fournisseur aura été clarifiée, il faudra peut-être revoir la catégorie de la mission.5.1.9 La configuration de la section, plus particulièrement l’absence d’appui par un autre gestionnaire, fait en sorte que de nombreuses activités quotidiennes sont supervisées par l’AGC. Ce dernier a donc de moins de temps à consacrer à des activités stratégiques, et cette situation exerce une forte pression sur les employés. ***.5.1.10 Au cours des dernières années, en raison des contraintes sur les ressources susmentionnées, le Programme n’a pas bénéficié d’un niveau approprié de planification stratégique et d’établissement des objectifs. En effet, la plupart des plans étaient inexistants ou inadéquats, et le processus lié à la gestion du rendement des employés (PGR) n’a pas eu lieu en temps utile.5.1.11 ***du Programme ne sont pas aussi rigoureux qu’ils devraient l’être. Dans certains secteurs clés, il n’y avait aucun processus en place ***. Il est prévu que grâce à l’ajout, récemment, du poste de gestionnaire de bureau, la question de l’absence *** sera abordée. Les défis particuliers pris en note et les recommandations afférentes seront traités plus loin dans ce rapport.Recommandations à l’intention de la Direction générale de l’Afrique (GFD)5.1.12 En consultation avec la Direction des services aux employés recrutés sur place (ALD), la Direction de la politique d’attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) et la Direction des services juridiques (JUS), la direction géographique doit examiner les cinq marchés de services et déterminer les services opérationnels connexes requis ainsi que la meilleure façon de procéder à l’effectation des ressources.5.1.13 La direction géographique doit confirmer de nouveau le statut de la mission au titre de la catégorie III.Mesures prises par GFD et échéancier5.1.12 GFB, par le truchement de consultations, a ciblé les services requis à la mission concernant la maintenance et l’entretien de la chancellerie. Ces services feront l’objet d’un marché. L’examen a permis de déterminer, en vertu du chapitre 16 du Manuel de gestion immobilière, quels travaux d’entretien paysager seront assumés par la mission et par la CDM, et ceux dont la responsabilité incombera aux locataires des LP. Les services de cuisinier et de majordome seront liés par des marchés ponctuels par activité, en vertu de la politique sur l’accueil officiel à l’extérieur du Canada. GFB poursuivra ses consultations avec ALD et les services juridiques sur la question des relations employeur-employé, des marchés, et du recouvrement des fonds conformément à la Politique sur les pertes de deniers et autres actes illégaux commis contre la Couronne. Des mesures de redressement seront mises en place d’ici le 31 mars 2010.5.1.13 Après un examen exhaustif, la direction géographique a décidé de maintenir le classement actuel de la mission au niveau 3.5.2 Ressources humaines5.2.1 La fonction de Ressources humaines à la mission est gérée par l’AGC. Le poste de gestionnaire de bureau, nouvellement créé et doté, comprendra des fonctions de soutien à cette fonction.5.2.2 Dans l’ensemble, les dossiers et les pratiques des Ressources humaines sont en ordre. Les dossiers de concours et des employés sont bien documentés.5.2.3 Sur l’insistance de la CDM, le Comité des employés recrutés sur place a été rétabli. Des élections ont eu lieu, et la rédaction d’un nouveau mandat est en cours. ***, mais elle entend rencontrer chaque ERP au moins tous les six mois.5.2.4 Les besoins en matière de formation et de perfectionnement sont pris au sérieux à la mission. Les employés des les programmes ont tous suivi de la formatiom récemment. Un plan de formation consolidé est en cours d’élaboration pour mieux planifier et gérer la formation à la mission. Ce nouveau plan permettra de cibler les besoins communs et de trouver des moyens de rendre la formation plus efficace et accessible.5.2.5 L’état d’avancement du programme de gestion du rendement (PGR) des employés varie selon les programmes. Souvent, l’exercice dans le cadre du PGR n’a pas été réalisé dans les délais impartis.Recommandations à l’intention de la mission5.2.6 ***.5.2.7 La mission doit réaliser annuellement un exercice dans le cadre du PGR, et ce, pour chaque employé.Mesures prises par la mission et échéanciers5.2.6 ***. Par ailleurs, le président du Comité a l’occasion de prendre la parole aux réunions mensuelles des employés de l’ambassade, présidées par la CDM. Mesure mise en oeuvre en juin 2009.5.2.7 Tous les exercices dans le cadre du PGR de 2008-2009 sont terminés, et tous les employés ont reçu un plan de gestion du rendement pour 2009-2010. Mesure mise en oeuvre en août 2009.5.3 Ressources matérielles5.3.1 La fonction relative à l’immobilier à Kinshasa relève de l’AGC, appuyé d’un gestionnaire de bureau (LE-08) en poste depuis peu et d’un adjoint à la gestion des biens (LE-05).5.3.2 À Kinshasa, les immobilisations comprennent la chancellerie appartenant à l’État ainsi qu’une annexe (occupée par les employés de l’unité d’appui aux postes), d’un logement du personnel appartenant à l’État, de six logements du personnel loués par l’État, de cinq véhicules appartenant à la mission, et de trois voitures blindées appartenant à l’Administration centrale. Ces biens sont entretenus adéquatement.5.3.3 Les comptes de distribution pour l’ensemble des LP sont à jour; toutefois, les biens de la chancellerie n’ont pas fait l’objet d’un inventaire. Par ailleurs, aucun plan d’entretien et d’acquisition des immobilisations (qui comprendrait les véhicules) n’est en place. Un tel plan permettrait de mieux établir les priorités et le budget pour l’entretien et le remplacement des biens. Les LP se sont dotés d’un plan pour surveiller certaines activités courantes (comme la livraison de l’eau et du carburant pour la génératrice), mais celui-ci est inopproprié au regard des besoins généraux du programme en matière d’entretien. En effet, ce plan ne tient pas compte des exigences d’entretien à grande échelle, et ne présente pas de calendrier de remplacement. Ce genre de suivi pourrait servir de base à l’établissement d’un plan annuel plus rigoureux pour l’entretien, l’inspection et le remplacement des biens.5.3.4 En raison du risque élevé de pannes d’électricité à Kinshasa, la chancellerie/annexe et certains logements du personnel sont équipés de génératrices. Certains LP loués en étaient déjà équipés. Le carburant servant aux génératrices appartenant à l’État est utilisé et remplacé régulièrement. L’achat de carburant à ces fins fait l’objet d’un suivi relativement rigoureux, mais son utilisation par rapport à la quantité achetée ne fait pas l’objet d’un rapprochement. Les rapprochements concernant l’utilisation permettront de comptabiliser les achats, tout en ciblant les appareils peu performants nécessitant un entretien ou le remplacement.5.3.5 Le parc automobile répond aux besoins de la mission. Des entretiens plus fréquents sont nécessaires dans cette région en raison du piètre état des routes; or, ils sont difficiles à obtenir. Le fait que trois des huit véhicules de la mission soient blindés complique la situation.5.3.6 Les chauffeurs de la mission tiennent un registre de chaque déplacement que les passagers signent en guise d’attestation. Des coupons d’essence sont remis aux chauffeurs pour faire le plein. Ce registre constitue certes une mesure de contrôle adéquate, mais il convient d’exécuter un rapprochement entre l’utilisation des coupons d’essence et le kilométrage parcouru.5.3.7 Comme la section 5.1 l’indique, trois jardiniers à temps plein sont au service de la mission : un au logement du personnel amélioré occupé par la CDM, et deux autres à chacun des LP dotés de grand jardins extérieurs. Les services de ces jardiniers à ces LP sont interdits. La mission n’a pas mis en pratique la formule de rétribution des employés participant à l’entretien des jardins, lorsque les LP sont munis de grands jardins extérieurs. Ces trois LP bénéficient également de services d’entretien de la piscine, et ce, aux frais de la mission.5.3.8 Puisque la mission de Kinshasa est classée de catégorie III, la CDM n’est pas admissible aux services d’un cuisiner et d’un majordome à temps plein, comme c’est le cas actuellement. Cette disposition est en place depuis la réouverture de la mission, en 1997. Compte tenu des exigences en matière de représentation, une partie de ces services peut être inscrite au budget.Recommandations à l’intention de la mission5.3.9 La mission doit inventorier l’ensemble des ressources matérielles appartenant à l’État qui se trouvent à la chancellerie.5.3.10 Un plan à long terme pour l’entretien, l’inspection et le remplacement des immobilisations doit être élaboré et mis à jour annuellement.5.3.11 Les achats d’essence pour les véhicules de la mission doivent faire l’objet d’un rapprochement mensuel au regard de la distance parcourue.5.3.12 Le carburant destiné aux génératrices doit également faire l’objet d’un rapprochement par rapport aux heures de fonctionnement, et ce, à chaque fois que le réservoir doit être rempli.5.3.13 La mission doit cesser d’assumer les coûts associés aux services de jardinage et d’entretien de la piscine au LP amélioré de la CDM et aux deux résidences d’employés canadiens. Les employés admissibles à donner un coup de main à l’entretien des jardins (en fonction de la taille, conformément à l’article 16.7.3 du manuel de gestion des biens) doivent présenter une demande de remboursement et engager la portion restante de ces coûts. Par ailleur, les employés qui jouissent d’une piscine doivent en faire l’entretien, conformément à l’article 16.7.2 du manuel de gestion des biens.Mesures prises par la mission et échéanciers5.3.9 La mission procède à l’inventaire de l’ensemble des biens appartenant à l’État qui se trouvent à la chancellerie. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2009.5.3.10 Le plan à long terme d’entretien, d’inspection et de remplacement des immobilisations sera terminé d’ici la fin de décembre 2009.5.3.11 Les achats d’essence pour les véhicules de la mission font l’objet d’un rapprochement mensuel par rapport au kilométrage enregistré. Mesure mise en oeuvre en août 2009.5.3.12 L’achat de carburant pour les génératrices fait l’objet d’un rapprochement par rapport aux heures de fonctionnement après chaque remplissage. Mesure mise en oeuvre en août 2009.5.3.13 La mission procède au calcul des coûts que les EC devront débourser pour l’entretien des jardins. Tous les EC achètent leurs propres produits chimiques pour l’entretien de leur piscine. Mise en oeuvre prévue pour décembre 2009.5.4 Finances5.4.1 La fonction financière à Kinshasa est supervisée par l’AGC, appuyé par un comptable (LE-07).5.4.2 Le contexte opérationnel à la mission exige que les transactions s’effectuent majoritairement en espèces puisque la communauté congolaise transige peu par carte de crédit et par chèque.5.4.3 La CDM supervise les finances de la mission au moyen du rapprochement des relevés bancaires mensuels.***.5.4.4 À l’heure actuelle, *** est la personne-ressource principale désignée pour transiger avec la banque. Le relevé bancaire mensuel est envoyé ***, qui est chargé d’ouvrir l’enveloppe.5.4.5 Aucun comité d’examen des marchés ni mandat afférent ne sont en place à la mission. Les marchés d’envergure ne font donc pas l’objet d’un examen minutieux, outre celui réalisé par les signataires.5.4.6 ***. Dans certains cas, les demandes de remboursement des dépenses signées n’étaient pas accompagnées des pièces justificatives nécessaires (p. ex., la facture d’hôtel ou la preuve de paiement n’étaient pas annexées à la demande de remboursement des frais de déplacement).5.4.7 Certaines transactions étaient assorties du mauvais code de dépense. Le comptable, lorsqu’il appose sa signature aux fins de vérification, doit convenir du codage financier retenu pour les transactions. Il convient que la mission vérifie l’application du bon codage, et que les transactions exceptionnelles soient accompagnées d’un document expliquant le processus utilisé et sa justification.Recommandations à l’intention de la mission5.4.8 ***.5.4.9 L’AGC doit être le point de contact principal à la mission concernant l’ensemble des interactions avec la banque.5.4.10 La mission doit mettre sur pied un Comité d’examen des marchés (CEM), rédiger un mandat et veiller à ce que les marchés de la mission fassent l’objet d’un examen minutieux.5.4.11 ***. Il faut à tout prix éviter les remboursements directs à l’employé, (heures supplémentaires et frais de déplacement).5.4.12 La mission doit veiller à ce que le codage des transactions corresponde au compte approprié. En cas de doute ou d’opinion divergente, il faut obtenir des explications auprès de la Direction des opérations financières internationales (SMFF).Mesures prises par la mission et échéanciers5.4.8 ***. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.5.4.9 L’AGC est le point de contact principal auprès de la banque. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.5.4.10 Un comité spécial d’examen des marchés est en place à la mission, qui examine les marchés d’une valeur supérieure à 1 000 dollars avant qu’ils soient approuvés. Le mandat du comité est en cours d’élaboration. Mise en oeuvre prévue pour décembre 2009.5.4.11 ***. Mesure mise en oeuvre en juin 2009.5.4.12 En cas de doute ou d’opinion divergente, la mission demandera des explications auprès de SMFF. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.5.5 Gestion de l’information - Technologies de l’information (GI/TI)5.5.1 La GI/TI à la mission est gérée par l’AGC. Au moment de l’inspection, une entente était en vigueur avec l’Unité de soutien aux missions (USM) pour une répartition du temps à 40 pour cent de leur professionnel des technologies de l’information. Un soutien additionnel est fourni par le FSITP de Nairobi.5.5.2 La mission a indiqué que l’embauche d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place à temps plein était prévue d’ici la mi-juin 2009. Ce poste sera un complément au travail réalisé du FSITP qui se rend à la mission durant l’année, mais de manière sporadique en raison de la charge de travail élevée dans les quatre missions auxquelles il est rattaché.5.5.3 Il n’existe pas de plan opérationnel de GI-TI à la mission; toutefois, un budget de fonctionnement en TI est en place pour l’achat d’articles tels que les biens non durables et les ordinateurs portatifs. Les problèmes liés à la GI-TI sont soulevés de manière ponctuelle au Comité de gestion, puisqu’aucun comité de GI-TI n’est en place.5.5.4 L’AGC ignorait qu’elle avait accès au système du centre d’assistance (Remedy), ni au portail de l’AGC lui donnant accès aux billets Remedy pour sa mission. La mission ne passe pas par le système pour des activités de soutien importantes; néanmoins, il faut toujours consigner toutes les activités de soutien dans l’outil Remedy, même les plus insignifiantes.5.5.5 La mission juge que la largeur de bande est insuffisante. L’examen des rapports d’utilisation a révélé que la largeur de bande se trouvait à un niveau très acceptable, et que la lenteur du réseau était conforme aux prévisions, la mission étant liée ***.5.5.6 ***.5.5.7 La mission a recours à un réseau partagé doté d’une structure de fichiers particulière et de restrictions d’accès au besoin. Toutefois, aucunes directives officielles ni procédures en matière de GI n’ont été mis en place. La mission procède à l’épuration des documents désuets.5.5.8 Un inventaire du matériel informatique est tenu à jour dans Remedy. Aucun processus d’élimination des biens n’est en place, mais certains ordinateurs sont préparés en vue d’en faire don à des oeuvres de charité. La mission ignorait qu’il fallait obtenir des approbations pour l’aliénation du matériel informatique à titre onéreux ou gracieux.5.5.9 ***. L’AGC et le FSITP ont été informés de la situation, et l’AC a indiqué qu’il y aura enquête à savoir pourquoi les mises à jour n’ont pas eu lieu.Recommandations à l’intention de la mission5.5.10 Un plan de travail en GI-TI comprenant un calendrier des activités et des visites du FSITP doit être mis en place à la mission.5.5.11 La mission doit tenir régulièrement des discussions officielles en matière de GI-TI.5.5.12 ***.5.5.13 Toutes les activités de soutien à la GI-TI doivent faire l’objet d’un ticket, ou être consignées sous forme de temps au regard d’un ticket général ouvert en début de semaine.5.5.14 ***.5.5.15 La mission doit mettre en place des procédures locales en matière de gestion de l’information.Mesures prises par la mission et échéanciers5.5.10 En collaboration avec AISK et le gestionnaire régional du soutien aux clients (GRSC) à NROBI, la mission créera un Programme d’amélioration de la gestion de l’informatique (PAGI), après que le nouvel LEITP aura suivi la formation à l’AC. Mise en oeuvre prévue pour mars 2010.5.5.11 La GI-TI sera ajoutée à la liste des sujets de discussion au Comité de gestion de la mission. Les questions de GI-TI sont abordées à la réunion hebdomadaire des gestionnaires administratifs. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.5.5.12 ***. Mesure mise en oeuvre en juin 2009.5.5.13 Toutes les activités de soutien à la GI-TI à KNSHA font l’objet d’un ticket, ou sont consignées sous forme de temps au regard d’un ticket général ouvert en début de semaine. Mesure mise en oeuvre en septembre 2009.5.5.14 ***. Mise en oeuvre prévue pour mars 2010.5.5.15 La mission collabore avec le GRSC en vue d’élaborer des procédures locales en matière de gestion de l’information. Mise en oeuvre prévue pour mars 2010.Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la missionTableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matériellesRessources matérielles (Kinshasa)BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatChancellerie1-Résidence officielle-1Logements du personnel15Véhicules5-Tableau 3 : Information financière (Kinshasa)Information financière 2008-2009 (Kinshasa)Total2 700 717 $Budget de fonctionnement (N001)1 890 979 $Budget d’immobilisations (N005)81 643 $Budget des salaires des EC (N011)431 500 $Budget des salaires des ERP (N012)296 595 $Annexe B : Organigramme* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.	Navigation principale
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