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Carrefour : les défis de Georges Plassat
Le nouveau directeur général du deuxième distributeur mondial va devoir rapidement solder l’héritage de Lars Olofsson, réinventer le modèle économique des hypermarchés et remotiver un personnel troublé par les réductions de coûts et les changements de pied dans la stratégie.
La nomination de Georges Plassat en tant que nouveau directeur général de Carrefour a été actée par le conseil d’administration réuni hier soir. L’ancien patron de Casino n’entrera toutefois en fonction qu’après publication des résultats annuels 2011, le 8 mars. L’actuel PDG, Lars Olofsson, restera président du conseil jusqu’à l’assemblée générale de juin. En arrivant à la direction de Carrefour, Georges Plassat devra relancer une gigantesque machine qui compte 470.000 employés et 16.000 magasins à travers le monde et qui a été secouée par de multiples changements durant les trois années de l’ère Olofsson. Ce dernier, qui a renouvelé deux fois la direction financière et a usé deux directeurs généraux à la tête de la filiale française, a entrepris de profondes réformes pour achever - 13 ans après -la fusion avec Promodès et pour relancer le format hypermarché mis à mal par l’explosion de l’e-commerce et un retour des consommateurs vers le commerce de proximité. Désormais menacé de se faire distancer en France par Leclerc, le groupe doit revenir aux principes de base de la distribution : chaîne logistique impeccable, politique de prix bas, personnel motivé et impliqué. Revue des grands chantiers qui attendent le nouveau patron du groupe.
1 Carrefour Planet
Ce nouveau concept de magasin visait à transformer l’hypermarché en petit centre commercial, avec des zones très personnalisées pour chacune des grandes familles de produits : le frais, le textile, la maison, les livres, l’électroménager, etc. A l’instar de ce que l’ancien patron Daniel Bernard avait essayé en créant dans les points de vente des « univers ». Planet est en train de finir comme ces « univers » : le déploiement a été arrêté, on ne garde que quelques éléments du concept. La direction de Carrefour ayant refusé de donner l’évolution des ventes des 81 Planet déjà ouverts, on en déduit qu’ils ne procurent pas le rebond espéré. Compte tenu du coût élevé des Planet (4 millions par unité à l’origine, contre 500.000 euros pour le remodelage d’un hyper chez Casino), l’arrêt du déploiement va permettre d’investir dans les prix. En cette période de crise, de Wal-Mart à Tesco, tous les leaders de la distribution investissent dans les prix sur leur marché domestique. Par ailleurs, Planet met l’accent sur des rayons non alimentaires comme le textile, le livre ou l’électronique grand public, à l’heure où ces marchés s’effondrent en raison de la concurrence de l’e-commerce et des arbitrages des consommateurs.
2 L’e-commerce
Carrefour est parti très en retard sur le créneau du « drive », ces entrepôts dans lesquels les clients peuvent aller chercher les commandes effectuées sur Internet. Le « drive » constitue pourtant l’essentiel de la croissance des enseignes d’hypermarchés françaises comme Leclerc et Auchan. Carrefour a, par ailleurs, noué une alliance avec Pixmania, qui doit gérer en marque blanche les ventes de produits non alimentaires de Carrefour sur Internet.
3 L’image prix
Carrefour est aujourd’hui plus cher que Leclerc sur les marques nationales. L’enseigne née à Landerneau n’a cessé de gagner des parts de marché ces derniers mois, atteignant les 17,7 % fin octobre, contre 21 % pour Carrefour. C’est le leadership même de Carrefour qui se joue donc sur le thème des étiquettes. Alors que Leclerc a une communication constante sur les prix depuis de très nombreuses années. Carrefour a, lui, effectué des allers-retours. Le lancement de Carrefour Discount, une sous-marque premier prix, a été été appuyé par une publicité TV bien accueillie. Mais a suivi une série de promotions mal ciblées qui ne fidélisaient pas les clients.
La nouvelle signature publicitaire de Carrefour - « Les prix bas, la confiance en plus » -et l’engagement d’être le moins cher sur 500 produits marquent le début d’une reconquête. Il faudra la poursuivre avec persévérance avec un handicap structurel : là où les distributeurs indépendants (Leclerc, Intermarché, Système U) peuvent rogner sur leurs marges (de 1,9 % à 2,5 % en moyenne), Carrefour, groupe coté, doit, lui, soutenir un minimum de rentabilité.
4 L’approvisionnement des magasins
L’uniformisation des systèmes d’information qui se superposaient depuis la fusion avec Promodès en 1999 ainsi que la centralisation des process d’approvisionnement ont conduit à des taux de rupture en magasin (l’absence des produits en rayons) pouvant monter à 17 %. Pour y remédier, une nouvelle organisation en 4 équipes a été mise en place, dont la première démarrait à 2 heures du matin. Ce modèle, testé en Pologne, a finalement été abandonné en partie en France sous la pression des syndicats, avec l’abandon du travail de nuit. Mais subsiste toujours le principe de polyvalence des employés, chacun pouvant être amené à réapprovisionner des rayon, voire même à passer en caisse.
5 La remotivation du personnel
Confrontés à de « nouveaux modèles opératoires » qui les transformaient en simples exécutants, les employés du groupe, et particulièrement les chefs de rayon et les directeurs de magasin, ont souvent mal vécu la rupture avec la culture traditionnelle de décentralisation de la grande distribution française. Métier essentiellement d’exécution et fait de détails, la distribution exige par là même une réelle motivation du personnel.
Traditionnellement, Carrefour était réputé avoir socialement « un quart d’heure d’avance » sur ses concurrents. Les mauvais résultats, la chasse aux coûts (en quatre ans, plus de 10.000 postes ont été supprimés, essentiellement dans des fonctions peu visibles comme le service après-vente) et la nouvelle organisation ont pu faire naître chez nombre de collaborateurs l’idée que cette avance avait été perdue.
6 L’international
Sous l’ère Olofsson, Carrefour a dû faire face à des problèmes comptables au Brésil qui ont nécessité 500 millions d’euros de charges exceptionnelles. La filiale thaïlandaise a été vendue à Casino. La croissance des magasins chinois s’est arrêtée, sous l’effet de mauvaises ventes en non-alimentaire. Sur ce périmètre, Georges Plassat devra redéfinir les priorités du groupe qui occupe la 2 e place du secteur au niveau mondial derrière Wal-Mart.
7 La relation avec les actionnaires de référence
Actionnaire à hauteur de 10 % de Vivarte, une participation valorisée par certains observateurs à 300 millions d’euros, Georges Plassat est personnellement à l’abri du besoin. Doté d’un caractère fort, il agira en toute indépendance et gardera la capacité de claquer la porte au moindre désaccord avec les actionnaires de référence que sont Groupe Arnault et Colony Capital (14 % du capital à travers le holding Blue Capital).
Cette position peut réduire l’influence de ces derniers sur la stratégie, et notamment celle de Sébastien Bazin, le patron Europe de Colony, qui rêve de l’externalisation des actifs immobiliers du distributeur.
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This entry was posted on Lundi 30 janvier 2012 at 15:09 and is filed under French, Fundamental analysis.	You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed.
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