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Entrepreneur Marketing Communication
Pierre Kalfon |
Marketing Communication |
L'Intimité Client 2.0 : comment placer le client au coeur de l'évolution des organisations
LE CERCLE. Le Baromètre Intimité Client 2011 (conduit par le cabinet CSC, sur la base d'une enquête pan-européenne TNS Sofres menée à l'automne 2010) met en lumière les transformations que doivent mener les organisations dans un environnement où la relation avec leurs clients leur échappe de plus en plus.
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Résultats du Baromètre Intimité Client 2011
Il fait ressortir 3 enjeux majeurs pour les organisations : la simplification de l'expérience client, la personnalisation de la relation client et la nécessité d'être plus réactif et de mieux structurer / exploiter les informations clients.
Largeur et profondeur d'offre sans cesse étendues, modes de consommation plus difficilement prévisibles, renforcement du pouvoir des consommateurs au détriment de celui des marques, développement de nouvelles technologies facilitant l'accès au marché et la mise en concurrence, … autant d'éléments qui, au cours des 10 dernières années, ont profondément et durablement contribué à l'évolution des comportements des consommateurs. Sur fond de crise économique, le consommateur est ainsi devenu plus exigeant et moins fidèle. Il cherche tout à la fois le meilleur prix, la proximité mais également le service. Le développement de l'Internet, des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, …), des blogs et de la mobilité technologique (smartphones, tablettes numériques) entrainent une multiplication des canaux de relation client. Tout à la fois acteurs et spectateurs de ces évolutions, les organisations doivent s'adapter à un environnement concurrentiel où innovation produit et maîtrise des coûts ne suffisent plus. Elles n'ont d'autre choix que de privilégier le développement d'une plus grande proximité avec leurs clients comme axe majeur de différenciation.
1. Intimité Client : axe stratégique majeur de différenciation des entreprises
Les études menées dans le cadre du programme de recherche CSC montrent que les entreprises ont le choix entre trois approches du marché orientées client, aboutissant à des modèles opérationnels très différents.
Les entreprises privilégiant l'Excellence Opérationnellecherchent à prendre la 1ère place en termes de prix et de commodité. Elles fournissent des produits qui se situent dans la moyenne du marché, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes.
Les entreprises misant sur la Supériorité Produit innovent sans cesse, s'attachant à produire un flux continu de produits et de services toujours plus performants, en avance sur leur marché, s'appuyant sur une moindre sensibilité de leurs clients au prix et une diffusion très large de leur offre.
Les entreprises se focalisant sur l'Intimité Client cherchent à offrir ce que veut chaque client plutôt que ce que veut le marché dans son ensemble. Adaptant en permanence leurs produits et services en fonction d'une définition de plus en plus précise du client, elles cultivent des relations et se spécialisent dans la satisfaction de besoins qu’elles sont parfois les seules à discerner en raison de leur proximité avec leurs clients.
Le Baromètre montre que l’Intimité Client est un axe stratégique prioritaire pour 53% des entreprises interrogées, avec un distinguo marqué selon les pays, la France arrivant en tête (à près de 60%), loin devant les pays du nord tels que le Royaume-Uni (à seulement 38%) ou l'Allemagne (50%).
30 % des entreprises fondent leur stratégie sur le concept d’Excellence Opérationnelle et seulement 14 % sur la Supériorité Produit. Le Baromètre montre une prise de conscience récente des entreprises françaises quant à la nécessité d'orienter désormais leur
2. Conduite d'une stratégie d'Intimité Client : un fort impact sur le modèle opérationnel
Le cadre d'analyse CSC montre que les entreprises leaders sur leur marché en matière d'Intimité Client savent satisfaire les attentes de leurs clients dans les trois disciplines de valeur, tout en excellant sur l'axe Intimité Client, au travers d'un modèle opérationnel mettant l'accent sur :
• une connaissance fine de leur environnement de marché (attentes et besoins clients, positionnement concurrentiel,…) ;
• une parfaite satisfaction des exigences clients, sur l'ensemble de leur parcours d'interaction avec l'entreprise, et pas seulement au moment de l'acte de vente (information, avant-vente, vente et après-vente) ;
• une recherche de la profitabilité maximale, basée sur le "potentiel client" dans la durée et non réduite à la seule transaction (en appréhendant finement la valeur perçue, par leurs clients, de leur offre de produits et services) ;
• une adaptation permanente à des cycles de conception, développement et commercialisation de produits et services de plus en plus courts, favorisant une réactivité accrue aux sollicitations et une approche résolument interactive de la relation client, tant directe qu'indirecte.
Cette proximité passe également par la création d'une intimité relationnelle dans un environnement où l'organisation maîtrise de moins en moins directement cette intimité, agissant dès lors comme le véritable chef d'orchestre d'une relation qui lui échappe et dont elle n'est plus la seule partie prenante.
3. Principaux objectifs poursuivis en matière d’Intimité Client
Simplifier l'expérience client
Le Baromètre montre que nous sommes passés de l'ère du marketing à celle de la valorisation de l'expérience client, sur l'ensemble des points d'interaction. Pour 43% des entreprises interrogées, le 1er objectif est la simplification de l’expérience client et l’amélioration de la qualité des interactions. L'augmentation du taux de satisfaction client prend le pas sur la maîtrise des coûts de gestion des canaux. Cette satisfaction ne se réduit pas à la seule qualité du processus de vente, mais intègre également la qualité des étapes amont et aval du parcours.
Personnaliser la relation client
Cette simplification de l'expérience client passe d’abord par la personnalisation de la relation sur l’ensemble des canaux, pour 36% des entreprises interrogées. La personnalisation de l’offre (28%), ainsi que le développement du multicanal (27%) sont également privilégiés.
Etre plus réactif et mieux structurer / exploiter les informations clients
En cohérence avec le modèle opérationnel soutenant toute stratégie d'Intimité Client, 33% des entreprises prévoient d'investir à court terme dans l'amélioration de la réactivité et de la qualité des interactions avec les clients. Leur 2ème priorité concerne l’enrichissement du recueil et la structuration des informations clients (30%). Et leur 3ème concerne l’exploitation des informations sur les clients (24%).
4. Nécessaire transformation des modèles opérationnels
Développer une stratégie d’Intimité Client nécessite une transformation profonde du modèle opérationnel.
Développer des dispositifs d'écoute des clients
Le Baromètre montre que 46% des entreprises sont à l’écoute de leurs clients dans le but d’améliorer leur offre et de mieux les servir. Et 33% vont même plus loin, anticipant leurs besoins et intégrant leurs attentes dès les phases de conception et de développement de nouveaux produits et services.
Impliquer les "acteurs terrain" dans la stratégie
L'Intimité Client est affaire de proximité. Le Baromètre montre l'importance de l'implication de l'ensemble des acteurs "terrain" effectivement en relation avec les clients : même si les entreprises utilisent encore majoritairement des approches "traditionnelles" pour percevoir les attentes (questionnaires de satisfaction périodiques ou post-achat), la part de l'humain dans la compréhension des besoins, attentes et insatisfactions est clé. Au-delà de la formalisation des retours des commerciaux terrain (principalement sur les marchés B2B), la remontée d'information depuis le réseau (agences, boutiques,…) est un facteur qui favorise l'implication et la responsabilisation de tous les acteurs, et qui crée une valeur supplémentaire pour les responsables marketing et commerciaux. Pourtant, le Baromètre montre que ces canaux "retour" sont encore peu exploités, seuls 14% des entreprises interrogées estimant les utiliser valablement.
Utiliser les canaux dématérialisés comme vecteur de renforcement de l'expérience client
Même si nous restons convaincus de la nécessité de développer une forte présence sur les réseaux sociaux et les canaux dématérialisés, le Baromètre illustre la difficulté rencontrée par nombre d'entreprises pour modéliser la valeur ajoutée des investissements sur ces canaux : seules 16% parviennent à quantifier un ROI favorable, et 8% vont lancer de tels projets à court terme. Mais 24% - principalement dans le B2B - préfèrent orienter leurs investissements sur les canaux traditionnels, et 23% de celles qui ont mené de tels projets, manquent encore de recul pour en apprécier la valeur ajoutée.
Renforcer la marque sur les réseaux sociaux
L’essor des réseaux sociaux bouleverse la relation client. Les marques ne sont plus seules à communiquer sur elles-mêmes. Les internautes le font sur les réseaux sociaux, parfois en bien, mais souvent de manière critique. Et ils ont naturellement tendance à plus valoriser ce que dit, au-delà du cercle familial historique, un ami ou un anonyme que ce dit l'entreprise dans sa communication, tant institutionnelle que commerciale. Internet est l’espace où se construit et se défait la confiance : 78 % des consommateurs font confiance à l’avis de leurs amis, contre seulement 14 % à la publicité. Sur Twitter, un commentaire sur cinq concerne une marque.
Développer le multicanal interopérable
Parmi les canaux à développer en priorité, 48 % des entreprises privilégient les sites Internet (et les Extranet en B2B). Les réseaux sociaux arrivent en 2ème position (à 39%), suivis des commerciaux terrain (à 29%).
Seulement 34% des entreprises interrogées proposent à leurs clients plusieurs canaux d’interaction interopérables. La mise en place d’une stratégie véritablement multicanal nécessite une profonde transformation de l’organisation et représente un investissement important. Près de 50% des entreprises interrogées reconnaissent devoir progresser dans la manière dont elles abordent le multicanal : soit qu'elles soient structurellement, majoritairement monocanal, bien que leurs clients aient de réelles attentes en matière de multicanal; soit qu'elles proposent à leurs clients plusieurs canaux d'interactions, qui ne sont pas réellement interopérables (fonctionnement en silo).
Maintenir l'humain comme clé de voute de la relation client
Le Baromètre montre que le rôle de l'humain dans toute stratégie d'Intimité Client est clé : 22% des entreprises anticipent un fort développement, et 45% considèrent devoir conserver un mix équilibré entre relation dématérialisée et implication humaine, en fonction des étapes du parcours client.
Développer une politique de services pour renforcer l'attachement à la marque
Le Baromètre montre que les entreprises innovent encore insuffisamment en matière de services : seules 50% d'entre elles estiment développer une politique de services performante. Pourtant, les entreprises leaders en matière d'Intimité Client ont toutes développé des politiques de services leur permettant de se différencier de leurs concurrents en proposant des services qui enthousiasment leurs clients. De plus, en intégrant ces services au sein même de leur offre de produit, elles confortent leur profitabilité long terme au travers d'une politique tarifaire permettant de valoriser l'expérience client dans son ensemble – et plus seulement le produit lui-même.
5. Rôle prépondérant des technologies
Toute stratégie d'Intimité Client doit également s'appuyer sur des systèmes d'information robustes, interopérables, agiles et supportant la mobilité.
Supporter une plus grande variabilité de l'ensemble des processus opérationnels
Les architectures des SI doivent faciliter non seulement la libre circulation et le partage effectif de l’information d’un bout à l’autre de l’entreprise, mais également la personnalisation des produits et services, et la gestion dynamique de la production. Le département SI doit ainsi développer ses relations avec toutes les entités de l’entreprise : ventes, marketing et finance, mais également opérations, production, logistique et R&D.
Développer des architectures multicanal réellement interopérables
Les canaux, notamment numériques, se multiplient (sites web, mobile, réseaux sociaux et blogs) et concentrent l'essentiel des premiers contacts. Les organisations qui veulent être présentes sur l'ensemble des canaux, doivent veiller à la cohérence des messages à travers les trois grands volets de la relation client (transactionnel, relationnel et expérience de la marque) et assurer une présence susceptibles d'atteindre leurs clients sans être intrusives. Ces multiples canaux doivent donc être interopérables au travers d'architectures multicanal permettant de :
faire converger les postes "client" et "employé" (vendeur, conseiller) autour des architectures web, en facilitant notamment la mise à disposition des conseillers d'informations externes à l'entreprise (veille, blogs, avis consommateurs, …) ;
accroître l'agilité des frontaux client pour accompagner - voire devancer - l'évolution des usages ;
supprimer les approches monolithiques en silo ;
ordonnancer de façon centralisée l'ensemble des actions marketing et commerciales afin de les prioriser et de s'assurer de leur cohérence.
Renforcer les outils de relation client en situation de mobilité
L’arrivée des nouveaux canaux de distribution - tels la téléphonie mobile ou les “smartphones” - bouscule également la relation client. Le téléphone portable est en train de devenir le premier média du monde. Il permet de réagir en temps réel, d’accéder à des services ou à des informations en direct et met le relationnel au cœur du système. Paradoxalement, la priorité que les entreprises déclarent donner, dans le futur, aux investissements sur les canaux mobiles pour renforcer l'Intimité Client est faible, à l'opposé de ceux concernant Internet et les réseaux sociaux. Pourtant, les canaux mobiles permettent de renforcer cette intimité, sans être intrusifs, apportant aux clients des informations ou des services à valeur ajoutée plus adaptés à leur situation effective de mobilité ; dans le transport et le tourisme, la distribution, l'entertainment par exemple, les cas d'application sont multiples et méritent d'être investigués finement.
Développer des outils de connaissance et d'exploitation des informations clients
En outre, les entreprises estiment également devoir disposer rapidement de nouveaux outils technologiques au service de la connaissance clients, les projets de structuration de référentiels clients dispersés dans les organisations et d'amélioration de l'exploitation des informations étant jugés comme prioritaires sur les deux prochaines années.
6. Evolution de la culture d'entreprise
Dans les entreprises développant une stratégie d'Intimité Client, il importe que les collaborateurs, à tous les niveaux de l’organisation, soient impliqués dans le développement d'une culture client.
Impliquer l'ensemble des collaborateurs pour développer la "culture client"
Pour ce faire, les entreprises doivent diffuser aux collaborateurs plus d’informations sur les attentes et les priorités des clients, ainsi que sur leurs motifs de satisfaction. A l'inverse, elles doivent écouter ce qu'expriment leurs clients, de manière positive ou négative, au travers des canaux de remontée d'information directe "propriétaires" (par exemple, leur réseau physique) mais également "virtuels et non maîtrisés" (réseaux sociaux, blogs,…). A date, la part des remontées issues de contacts physiques (commerciaux terrain, réseaux physiques) reste prépondérante, mais devra évoluer rapidement pour prendre en compte les nouveaux comportements des consommateurs (sites web, réseaux sociaux, situation de mobilité). La culture client doit aussi être supportée par des outils de pilotage de la relation client permettant de mesurer l'image et la réputation de l'entreprise, ainsi que sa performance en matière de satisfaction des clients, et ce tout au long de leur parcours d'interaction (avant-vente, vente, après-vente).
Développer des dispositifs d'interaction plus "neutres"
Selon le Baromètre, la majorité des entreprises ont mis en place des dispositifs d’écoute des clients assez traditionnels, permettant de mieux comprendre leurs attentes, notamment les baromètres de satisfaction (34%), les comptes-rendus de visites des commerciaux sur le terrain (25%) et les questionnaires de satisfaction post-achat (23%). Mais des efforts restent à mener pour passer d'un mode majoritairement réactif, à une approche de plus fort encadrement – à défaut de maîtrise – de cette Intimité Client au travers de dispositifs d'écoute et de réponse "neutres", adaptés aux nouveaux modes de communication des clients. Ces dispositifs sont utilisés dès les phases de conception et de développement de nouveaux produits pour 27% des entreprises interrogées, 46% d'entre elles considérant avoir largement progressé en matière de partage de l'information dans un but d'amélioration des interactions avec les clients.
Faire participer les clients aux processus opérationnels (co-création, support, vente)
Tandis que cette culture du service client se développe dans les entreprises les plus performantes, une nouvelle étape doit être franchie afin d'intégrer les clients aux processus de l'entreprise :
pour le marketing, traditionnellement fondé sur une analyse des études, il devient nécessaire d'associer les clients non plus seulement en les faisant réagir lors de "quali" à des idées ou des concepts produits, ni même de recueillir leurs idées via des plateformes d'"ideation", mais bien de mobiliser des "passionnés" sur l'ensemble du processus de développement et de lancement de produits ; en outre, le marketing relationnel traditionnel ("push" d'offres plus ou moins ciblées en tenant compte des moments de vie du client) montre des limites au profit d'un dialogue personnalisé et interactif, qui prend en compte les réactions des clients pour déclencher des messages pertinents ;
pour le service clients, l'enjeu reste de transformer les utilisateurs les plus experts en agent de support de 1er ou 2ème niveau sur les forums, voire de créer pour eux des plateformes d'interaction et des bases de connaissance ouvertes ;
enfin, pour le service commercial, l'enjeu est de transformer les clients les plus convaincus en avocats des produits de l'entreprise.
En synthèse, les entreprises doivent casser le "mur de verre" qui existe entre les collaborateurs et les clients afin de pouvoir bénéficier de toute la richesse et de l'engagement de ces derniers, et ce à tous les niveaux de l'organisation.
7. En synthèse…
L'Intimité Client s'impose comme l’axe de différenciation majeure pour une organisation auprès de ses clients. Mais la manière dont les organisations vont intégrer les évolutions actuelles au sein de leur modèle opérationnel évolue fondamentalement.
Chaque organisation devient désormais un '"influenceur", pilotant, tel un chef d'orchestre relationnel, sa réputation - notamment numérique - et interagissant, y compris sur des canaux qu'elle ne maîtrise pas, avec son environnement (clients et fournisseurs).
Cette (r)évolution, que nous appellerons "Intimité Client 2.0", précipitera l'avènement des sept tendances suivantes :
1. Une nouvelle fonction va naître : le "Chief Reputation Officer" devient l'égal du Directeur de la Communication au sein du Comité de Direction
2. Les collaborateurs, notamment ceux présents aujourd'hui sur les canaux d'interaction, passeront autant de temps à interagir et publier sur les médias sociaux qu'à effectuer leur travail traditionnel (répondre aux sollicitations directes) ;
3. Les fournisseurs et les clients, notamment les plus impliqués, auront des locaux - virtuels et réels - et des tâches affectées au sein de l'organisation (support, création de produit, promotion des offres,…) ; c'est ainsi que des groupes de travail tripartites "collaborateurs - fournisseurs - clients" se créeront De fait, les entreprises privilégieront demain le vocable de "partenaires"
4. Les frontières entre les structures Marketing, Commercialisation et Relation Client s'effaceront au profit de modèle plus intégré, favorisant une plus forte réactivité et interactivité des acteurs au sein même de l'organisation ;
5. Toute la capacité analytique de l'organisation se trouvera mobilisée sur la compréhension du comportement "social" de ses clients, afin d'identifier l'influence que ceux-ci possèdent sur leur entourage, leur risque d'attrition,… dans une approche de veille permanente ;
6. Enfin, l'organisation deviendra "massivement et socialement multicanal", intégrant l'ensemble des médias sociaux comme un nouveau canal de communication et d'interaction, certes avec ses règles et ses codes propres, à l'égal de ceux traditionnellement utilisés et mis en œuvre aujourd'hui.
Patrick Edrei
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