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Les qualités d’un bon manager	Publié le mai 26, 2011	par Streeling Diriger une entreprise ou une équipe ne s’improvise pas. Même, si de nombreuses personnes aspirent à devenir chef, et ainsi commander leurs collègues, les compétences et les qualités nécessaires pour relever ce défi, ne sont pas forcément en adéquation avec la personnalité et le parcours de chacun. Encore faut-il au préalable correspondre au profil de l’emploi ! Or, quel rôle tient le responsable dans une entreprise ? Quelles compétences doit-il acquérir ? Quelles sont les qualités requises, et comment les développer ? Quels sont les différents profils de nos patrons ?
I. Le rôle du responsable dans l’entreprise
Le rôle du manager a bien évolué depuis ces dernières années. Il ne donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se contentent d’appliquer sans la moindre contestation. Il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions, et de les rallier à son point de vue. Il veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Et, a pour mission de faire accepter une certaine adaptabilité et flexibilité nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
C’est pourquoi il devra avant toute chose obtenir la confiance de son équipe, pour pouvoir gagner l’adhésion de la majorité. Et, afin d’asseoir sa légitimité, l’estime de lui, la maturité, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui seront nécessaires. Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps, vérifier que chacun reste au maximum de ses capacités : rester pragmatique, semble indispensable. Car le chef est responsable du travail effectué, et garant de la cohésion dans son groupe. Ce qui met une grande pression sur lui.
Et, sans certaines compétences propres à la plupart des dirigeants, il ne pourra y faire face longtemps.
II. Les compétences à acquérir
Elles sont nombreuses, voici celles qui reviennent le plus souvent : - savoir dégager les priorités, se concentrer sur les questions essentielles (stratégiques), ne pas se laisser déborder par les détails,
- s’obliger à innover, se remettre en cause, ne pas rester sur ses acquis, savoir prendre des risques qui sont inhérents à la fonction management,
- ne pas surestimer ses capacités (intellectuelles et physiques), reconnaître ses faiblesses, savoir déléguer voire externaliser, donner son crédit à d’autres personnes pour ne pas se laisser débordé ou dépassé,
- développer la communication avec ses collaborateurs, savoir gérer et éviter les conflits, être à l’écoute,
- instaurer une limite entre le professionnel et le personnel, ne pas se laisser trop dicter par ses sentiments : rester objectif, penser aux intérêts de l’entreprise (la productivité, la rentabilité), - se fixer des objectifs clairs et précis pour ne pas perdre de vue la finalité de sont travail, - varier les profils des membres de votre personnel afin de favoriser la diversité des savoirs, des opinions.
Les compétences certes, l’intelligence et le talent, mais tout cela ne suffit pas. Pour réussir, ces individus ont forcément quelque chose de plus que les autres.
III. Les qualités requises, comment les développer ?
En effet, pour perdurer un leader doit avoir une forte confiance en lui, posséder une excellente constitution mentale, et être légèrement mégalomane. Or, l’on s’aperçoit que ceux qui sont le plus prédisposés à développer ses caractéristiques, sont ceux qui ont reçu dans leur enfance toute l’affection et le soutien de leurs parents. Il ne faut pas non plus que l’enfant soit trop protégé, ou au contraire étouffé. Il doit pouvoir s’épanouir et s’investir dans des activités qui lui permettent d’assumer des responsabilités, de prendre des initiatives, de se confronter aux autres, et au travers desquelles il pourra développer sa capacité à susciter l’adhésion et entraîner ses camarades vers un objectif commun. Ainsi, l’éducation donnée influera sensiblement sur le comportement de l’adulte, et forgera la personnalité de nos dirigeants.
IV. Les différents profils de patrons
On distingue différentes structures mentales et divers profils, qui permettent d’identifier les principales tendances mentales et comportementales de tout individu, et donc de discerner la personnalité de nos responsables.
1. Les profils « classiques » Le leader charismatique : Ce patron sait motiver ses salariés et a une vision d’ensemble. Il est hypomaniaque, et se comporte de façon fougueuse et assurée.
Le leader architecte : Il se concentre sur la mise en place de structures et procédures efficaces, ne laisse paraître aucun sentiment. Il se contente d’effectuer des opérations pratiques et mécaniques.
2. Les profils névrotiques
Ils appartiennent aux structures dites normales : les hystériques et les obsessionnelles.
Les structures hystériques : Elles concernent les personnes centrées sur les autres, qui aime jouer sur la séduction pour rechercher l’amour et la reconnaissance des autres. Ces individus ont tendance à braver l’interdit pour attirer l’attention. Elles sourient facilement, veulent se faire remarquer positivement, et cherchent à aider les autres. Des caractéristiques qu’on rencontre plus chez les femmes.
On les retrouve souvent dans les métiers de la communication, du spectacle, des ressources humaines, du commercial ou marketing.
Les structures obsessionnelles : Dans ce profil, on dénombre les gens qui ont le goût pour le travail bien fait et ils y consacrent une grande partie de leur temps. Ce sont des conformistes, conventionnels, souvent autoritaires voire cassants. Toutefois, ils s’avèrent assez timides, et souffrent d’une certaine difficulté à communiquer.
Ainsi, ils affectionnent surtout les professions avec peu de contacts telles que directeurs d’usine, de production, ingénieur, informaticien, des métiers où ils ne sont vraiment mis en avant, et solitaires.
Néanmoins, d’autres facteurs s’ajoutent à la constitution d’un caractère, comme le sexe, la taille ou les origines familiales. Selon toutes ces problématiques le chef aura une manière différente de diriger.
Les personnes de petite taille sont plus sensibles à la reconnaissance et à l’image qu’elles projètent sur les autres. Elles recherchent constamment des défis plus importants à relever.
Les femmes, elles, vont souvent adopter des comportements masculins (tangibilité, agressivité) pour affirmer leur autorité, et montrer leur capacité à commander aussi bien que leurs homologues masculins.
Et, ceux issus de famille modeste se lanceront comme défi de réussir socialement, d’arriver à obtenir des postes importants à haute responsabilité ou qualification.
Toutefois, quelle que soit leur raison, ils recherchent la plupart du temps à compenser leur « point faible » dont ils ont eu à souffrir durant leur enfance, et sont principalement attirés par l’argent et le pouvoir que confère les fonctions d’entrepreneur ou de directeur. Or, toutes ces frustrations donnent souvent des enfants, puis des adultes avec un fort caractère, dont les plus les plus difficiles se retrouvent dans la catégorie « des dirigeants à problèmes ».
3. Les profils des patrons à problèmes
Le paternaliste : Il est vital pour lui d’évoluer dans un groupe, et de privilégier sa vie sociale. Il se sent responsable de son équipe, et a souvent du mal à prendre des décisions, mais ne souhaite pas se mettre en avant. Il parle beaucoup, flatte et a l’habitude de s’immiscer dans la vie privée de ses partenaires.
L’inapte : Il a besoin de sécurité. Il fuit ses responsabilités et toute confrontation. Il n’a pas réellement confiance en lui. C’est pourquoi il préfère rester en retrait, et ne faire transparaître aucune de ses émotions ou opinions. Il faut donc faire preuve de prudence avec lui, et éviter de le mettre dans des situations embarrassantes, le décharger de certaines responsabilités, et parfois l’encourager à se reconvertir ou suivre une formation en management ou communication.
Le dictateur : Il aime la reconnaissance et l’estime des autres. Plutôt autoritaire, il peut être assez agressif pour obtenir ce qu’il veut. Il ne sait pas gérer ses émotions, et manque cruellement de respect envers ses interlocuteurs. Les relations humaines ne sont pas sont fort ! Il veut se mettre en avant, s’implique totalement dans son travail, et assume l’ensemble des tâches. Ainsi, il s’attribue tous les mérites. Et, il est arriviste et colérique.
On ne naît pas leader, on le devient. En effet, si certains d’entre nous ont l’assurance et le charisme qui leur permettront d’occuper ou de décrocher un poste de dirigeant, d’autres doivent encore se battre contre leur timidité et améliorer leur relationnel. Car, n’est pas chef celui qui le veut, mais celui qui le peut ! A la condition d’avoir trouver l’alchimie entre la personnalité héritée de notre enfance et les capacités qu’on a développées tout au long de notre parcours. Or, la mission confiée demande à la fois d’être autoritaire mais à l’écoute, de connaître ses collaborateurs, tout en instaurant une certaine distance pour ne pas rentrer dans leur sphère privée et rester objectif, de se surpasser et d’accepter ses échecs. Tout un paradoxe. Plutôt qu’un métier, il faut le voir comme une mission à accomplir ou une vocation qui se confirmera à l’âge adulte.
Laetitia GARDELLE
Rédaction de NetPME
Source:http://www.netpme.fr/metiers/1000-qualites-bon-manager.html
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