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Category: Innovation
La théorie U – Les journées exploratoires 3/3 – Les 10 étapes de l’entretien dialogué
Filed under: Agilité, Coaching d'intelligence collective, Dynamique de groupe, Innovation, Intelligence collective, Le collaboratif, Participation augmentée, Psychologie collective, Vision partagée — 4 Commentaires	8 février 2013
L’entretien dialogué (exemple retour terrain)
10 étapes du processus de l’entretien dialogué
L’entretien dialogué est un outil très efficace pour collecter ses attentes mais aussi pour créer une proximité entre acteurs et autour du processus de changement proprement dit
1 – Se préparer :
Le groupe des enquêteurs souvent un mixe d’intervenants internes et externes lit la transcription intégrale des entretiens. Chacun avec sa propre sélection des passages qui lui semblent exprimer les problèmes systémiques.
2 – Ouverture :
Chaque enquêteur fait un récit rapide d’une anecdote qu’il a touchée au cœur. Cet échange, léger et informel, donne le ton au travail qui va suivre. En quelques minutes, le groupe partage quelques clichés pris sur le vif du champ social.
3 – Énoncés intention et les questions-clés :
C’est là que le gros du travail commence. Il convient alors dénoncer le pourquoi de la nécessité d’un changement. L’objectif du projet, le pourquoi faire et les questions-clés qui vont structurer le projet sont identifiées ici.
4 – Improviser… observez, observez, observez :
Assis autour d’une table les intervenants lient à voix haute. L’art social consiste à voir et percevoir le système qui émerge, celui que vous essayez de mettre à jour au cours des entretiens. Le premier stade est la suspension du jugement. Une seule chose est importante : le vécu recueilli à travers les entretiens, les anecdotes.
Une personne commence à lire un extrait qu’il a particulièrement marqué. Puis on fait une pause. Ce temps de silence amène à une autre prise de parole spontanée. Une autre personne lit un notre extrait qui peut être lié au premier ou non. Elle ajoute aussi quelques mots pour situer le contexte. Pause… Et ainsi de suite… C’est une sorte de collage. Chaque extrait est un petit morceau d’un tableau.
Et à partir de toutes ces pièces mis bout à bout, l’image globale commence à se former. Cette étape doit prendre autant de temps que nécessaire. À la lecture des extraits, l’ensemble du groupe plonge de plus en plus profond dans le flux de la réalité. Il se met à l’écoute de la petite phrase musicale qui révèle ce qui n’est pas encore exprimé.
5 – Percevoir la structure du champ :
En écoutant les extraits se dérouler, les participants commencent à s’ajuster à certains schémas, images ou polarités émergentes. Avec l’accumulation des anecdotes et des citations, ils commencent à passer de la phase « écoute » à la phase « écoute du tout », cet espace commun d’où provient tous ces exemples, anecdotes et citations. Il est conseillé lors de l’écoute de réaliser une carte mentale.
Cet exercice permet d’immerger la conscience collective du groupe dans les détails du champ ou du système. Chaque citation peut être vue comme l’empreinte d’un mouvement plus vaste du champ. L’intuition collective se connecte à ces empreintes en lisant et en écoutant ensemble puis au mouvement d’ensemble en considérant la constellation des empreintes comme un ensemble dynamique.
Puis l’esprit commence à percevoir ce mouvement, quand il comme à voir la réalité à partir de ce mouvement, des images, des idées et des questions émergent. Votre seul travail qui est d’y prêter attention.
6 – Émergence essentielle :
À mesure que l’échange progressent, le groupe approfondi et cristallise les thèmes et les schémas qui émergent. Les thématiques se réduisent à celles qui font vibrer le groupe, qui sont vraiment caractéristiques et résonnent avec les vécus individuels.
Puis vient la question :
Quelles lignes de force font qu’un phénomène se manifeste ici plutôt qu’ailleurs ?
Quelles conditions font qu’un schéma de fonctionnement se manifeste d’une façon ou d’une autre ?
Vous êtes de plus en plus présent à ce qui entre par la petite porte de votre esprit. C’est à cette étape que les groupes se mettent à fonctionner comme un instrument au service d’un futur émergeant. Pour y parvenir, il est essentiel de se consacrer de façon inconditionnelle à ce potentiel qui veut émerger. Puis ouvrir le dialogue en présence avec les potentialités futures qui ne demandent qu’à émerger. Si vous ne laissez pas la petite part de votre esprit entrouverte, ce type de dialogue ne produira sans doute pas.
Vous vous posez désormais des questions comme :
Quel est l’essence profonde de ce qui cherche à émerger maintenant, à travers ses citations, observations et ses forces en venir ?
Quel est le facteur limitant qui maintient le système dans cet état dysfonctionnel ?
Qui sont les exclus et les sans voix du système actuel ?
Qu’est-ce qui pourrait reconnecter le champ et le système à sa véritable origine ?
Quels sont les autres questions à poser ?
7 – Cristalliser :
Le processus de cristallisation est bouclé par l’identification des caractéristiques fondamentales, des thèmes centraux, des questions-clés et des problèmes systémiques.
8 – Prototyper :
Cette étape permet de tester l’analyse du système par une mini session avec les acteurs clés. Il occasionnera un retour immédiat et suggéra des améliorations sur le fond et la forme de la proposition.
9 – Présentation et déploiement :
Il s’agit de présenter, discuter et approfondir les conclusions lors d’une session avec plusieurs acteurs clés ou d’une réunion avec un microcosme représentatif du système.
10 – Revue après action :
Passer en revue, mener des réflexions et documentées ce qui a été appris.
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Filed under: Coaching d'intelligence collective, Innovation, Intelligence collective — 3 Commentaires	3 décembre 2012
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Filed under: Coaching d'intelligence collective, Conduite du changement, Innovation, Vision partagée — Poster un commentaire	28 septembre 2012
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Filed under: Coaching d'intelligence collective, Dynamique de groupe, Innovation, Intelligence collective, La socio Performance, Management de l'IC — 15 Commentaires	29 juillet 2012
La clé le changement réside dans la valorisation, la reconnaissance, l’engagement volontaire des individus et le désir profond de ceux-ci de participer à l’évolution positive du groupe via l’imagination d’une multitude de futurs possibles pour celui-ci. Il est ainsi fondamental pour favoriser l’émergence de nouvelles idées de réformer concrètement nos anciens systèmes et modes de pensée devenus obsolètes à l’heure où les idées, l’intelligence et les connaissances deviennent le véritable moteur et besoin de nos sociétés.
Ces changements ne se font pas sans concession et sans conflit avec soi-même et son entourage. Il y deux types de conflits potentiels :
Le conflit de situation: porte sur des aspects liés aux valeurs, aux besoins, aux règles,…
Le conflit de personne : L’individu remet en cause la personnalité de l’autre, qui n’est pas ou plus apprécié. Cela peut être généré par des préjugés, le cumul de plusieurs conflits de situations jamais évoqués.
Les conflits développent plusieurs réactions :
L’évitement tout d’abord et porte sur une réduction de la tension par une distanciation physique ou mentale. Cependant, cette réaction ne traite aucunement le conflit
La conciliation est une attitude consistant à développer des relations positives.
La réaction démocratique est basée sur une estime d’autrui et une confiance mutuelle
La base de la résolution des conflits est d’éviter à tout prix chez les individus concernés une réaction d’évitement et privilégier la communication et la négociation pour parvenir à trouver un accord commun et ainsi « organiser la cohabitation » au sein de ces personnes.
L’agressivité serait ainsi un moyen pour l’individu de libérer ses émotions à la suite d’une frustration.
Comment faut-il s’y prendre pour sortir par le haut d’un conflit ?
Il faut donc leur offrir une reconnaissance profonde en leur démontrant par exemple qu’ils font partie intégrante du système d’Intelligence collective et que leur participation est véritablement indispensable au sein du groupe ou de l’organisation.
Il faut aussi travailler sérieusement la communication interindividuelle et de fait la négociation et la cohabitation entre les différents individus afin de prévenir d’éventuels conflits liés à un manque de communication ou de compréhension.
Il faut également amener les individus à adopter volontairement des comportements allant dans le sens de la collaboration, de la compréhension mutuelle et de l’acceptation ainsi que de la nécessité de respecter les autres et leur différence pour faire avancer le groupe et se valoriser soi-même (via une véritable reconnaissance sociale).
Le but est d‘amener les personnes à modifier librement leurs attitudes et donc leur jugement des autres et intérioriser les valeurs de solidarité et collaboration via l’adoption de nouveaux comportements, effectués de préférence du groupe, favorisant leur intériorisation et la modification future des attitudes.
Favoriser la créativité et une véritable innovation au sein d’un groupe, c’est donc remettre l’humain et son formidable potentiel imaginatif au coeur de celui-ci.
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Filed under: co-création, Créativité, Innovation — Un commentaire	15 mai 2012
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Filed under: Innovation — Poster un commentaire	11 juillet 2011
Prise de note en direct de la conférence Lift11 à Genève.
Comment les gens innovent-ils ? Il faut apprendre des consommateurs, explique le consultant Steve Portigal. Pour cela,nous avons plein de méthodes (ethnographie, études diverses, recherche de design…)… Qu’importe la méthode. L’important c’est d’avoir des cadres pour examiner les gens, notamment en se rendant dans leur environnement, en récoltant leurs histoires et comprendre ce que signifie ce que les gens font. Ensuite, nous les synthétisons, les rassemblons pour essayer d’en sortir quelque chose de manière créative, en faisant des connexions nouvelles. Enfin, il faut agir, les appliquer pour leur ajouter de la valeur. Le but n’est pas de produire des rapports, mais de faire des changements dans les produits ou services que nous proposons…
Il y a plusieurs méthodes. Mais beaucoup reposent sur l’entretien. Mais en posant des questions, on se rend compte de leur influence, de leur orientation. On peut demander aux gens de faire des tâches, de montrer comment ils font, en les faisant participer. On peut leur demander de changer leur comportement pendant un temps… Le but n’est pas de poser de questions directes, mais de les encadrer, pour mieux les comprendre. Les méthodes doivent être multiples pour comprendre un comportement en profondeur. Le design participatif consiste à demander aux gens comment ils résoudraient un problème, en employant de nombreuses approches, comme le jeu de rôle ou les jeux. C’est au designer de traduire les besoins que les gens expriment, sans nécessairement les prendre au pied de la lettre : vouloir une poignée sur un objet, ne signifie pas mettre une poignée, mais trouver un moyen pour saisir l’objet… L’idée est d’arriver à saisir les règles implicitent, qui ne s’expriment pas nécessairement directement.
On peut aussi montrer des solutions, faire des test, des prototypes et les améliorer ou les transformer. Mais surtout les interroger face aux besoins des gens. Il faut également essayer de trouver la bonne information, la bonne question à poser, ce qui n’est pas si simple, surtout quand on créé quelque chose de nouveau qui n’existe pas. Il faut d’abord comprendre à quoi ça sert pour encourager des questions.
Il faut bien sûr observer les problèmes, les points douloureux, pour les identifier et les résoudre. Par exemple, les gens se baladent toujours avec plein de cables pour leurs appareils électroniques, qui envahissent certaines armoires de leurs maisons. Il est important également de satisfaire les solutions suffisamment bonnes (good enough) comme disait Herbert Simon. Le vrai problème montre souvent qu’il n’est pas celui qui apparaît de prime abord.
D’un point de vue tactique, il faut également choisir quel type de personnes à étudier. Qui sont les utilisateurs cibles, analogues… Mais également penser à des utilisateurs différents, ceux qui ne font pas les choses qui nous intéressent ou qui ont arrêté d’utiliser un appareil. Ca permet d’ouvrir le point de vue. Bien sûr, toutes ces techniques peuvent s’enseigner… Mais il faut d’abord évaluer les outils que nous avons… Pourtant, cela ne suffit pas. Il faut changer la culture, le processus par lequel nous faisons les choses. Souvent les entreprises croient connaitre le problème et savent le résoudre. Mais il faut en fait plutôt prendre du recul, pour voir que le problème n’est pas celui que nous pensions. Il faut se confronter à l’ambiguité et être tolérant aux autres approches, arriver à les mesurer avec des données (et des méthodes).
Ces méthodes peuvent-elles s’appliquer à des produits innovants, à des expériences que les gens n’ont pas eu ? demande Laurent Haug. Oui, on peut via les jeux de rôles par exemple, permettant aux gens d’évoquer des services et des besoins pour lesquels ils n’ont pas de réponses concrètes.
Le présent et l’avenir de la cocréation
Nick Coates, directeur de la recherche chez Promise, s’interroge pour savoir où va nous mener la coconception. Quand on évoque la coconcption, on parle de quelque chose d’hors-norme et de plaisir. La coconception n’est pas une nouvelle idée. Si les articles universitaires qui évoquent ce terme se multiplient ces dernières années, mais d’autres secteurs en parlaient sous d’autres termes, comme l’open source, l’innovation utilisateur..
Les 6 principes de la cocréation :
- il n’y a pas de spectateurs, comme le montre Burning Man
- il faut une diversité de lois… pour résoudre des problèmes, il faut des points de vue différents.
- l’humilité est la mère de la cocréation, comme le montre l’open source. On commence à partager sans attente de retour, on reçoit plus.
- l’implication des utilisateurs. Barthes a montré que l’auteur était mort. Cela signifie qu’il faut impliquer les utilisateurs, comme l’oeuvre d’art, 107 interprétation d’une rupture par Sophie Calle.
- la taille de l’écoute détermine la taille de la conversation. La coconception a besoin d’une grande conversation
- la réponse n’est pas déjà là. La réponse dépend d’un processus de groupe.
La coconception, n’est pas la personnalisation de masse, comme le propose Nike par exemple. Ici, la valeur produite n’est pas partagée et on ne choisit qu’entre des exemples prédéterminés. La coconception n’est pas l’innovation ouverte, ni le crowdsourcing : il ne doit pas y avoir de compétition.
La coconception est définie par la créativité, c’est produire quelque chose de différent. Elle nécessite la collaboration : elle doit être interactif. Et enfin, elle doit assurer le contrôle. On pourrait croire qu’elle est démocratique, mais en fait, il faut beaucoup de facilitation. Ce n’est pas choisir entre des options, mais en porter une de manière commune.
Quelques exemples : MyStarBucksIdea.com : c’est un endroit où les gens échangent des idées. Starbucks a grossi de manière très agressive à travers le monde, mais ils ont perdu leur âmes. 100 000 idées ont été proposées depuis 2 ans. Il y a 50 employés à plein temps qui travaillent sur ce site pour développer des idées avec les consommateurs. Parmi les idées qui en sont sorties : des outils pour emporter son café dans le bus, un système pour offrir un café à quelqu’un n’importe où dans le monde, etc. Ici, on améliore par incrémentation, mais on ne transforme pas Starbucks.
Autre exemple, cocréer le nouveau A380 pour Etihad. Notre expérience des voyages en avion est souvent désagréable. Comment l’améliorer ? On a imaginé des cabines, de nouveaux fauteuils. Pourquoi entre-t-on dans un avion par la cuisine ?Le consommateur ici avait un rôle central. Les nouveaux avions ne sont pas encore construits…
Tout le monde connait KraftFoods, l’empire de l’agro-alimentaire. Ici, on utilise une communauté en ligne de 10 000 employés clefs, pour se focaliser sur le goût et le plaisir. Le processus est aussi important que le résultat.
Autre exemple : le musée participatif de Wing Luke Asian Museum à Seatle, qui cherchait à créer des expériences pour ses visiteurs, en étant cocréatif au coeur de son modèle pour impliquer la communauté de ses utilisateurs dans la programmation ou le choix des oeuvres.
A l’avenir, la coconception devient de plus en plus multiple. La technologie nous rend de plus en plus connectés à des publics différents, comme d’utiliser l’iPad pour franchir les frontières générationnelles. Il faut penser aussi aux questions de géographie et aux pays en développement pour mieux les intégrer. Enfin, il faut parler des canaux, pour qu’ils deviennent plus hybrides.
L’obstacle principal de la coconception a longtemps reposé sur le manque de systèmes pour produire, visualiser, montrer, mixer. Le prototypage rapide permet de produire rapidement des objets physiques.
Cependant, il y a 4 grands défis. Qui est propriétaire, c’est-à-dire à qui appartient la propriété de ce que l’on cocrée ? Est-ce une propriété partagée ou pas c’est-à-dire quel est l’impact de ce qu’on créé ? Comment le rend-t-on réel ? Comment impliquer plus de personnes que les innovateurs qui peuvent se fatiguer à porter la communauté ? Enfin, faire attention à une surutilisation de la technologie dans les réponses qu’on peut apporter.
La cocréation n’est pas adaptée à tout, conclut Nick Coates, mais il veut y voir un vrai outil pour concevoir autrement
Créer des espaces pour l’innovation ouverte
Comment peut-on créer des espaces pour l’innovation ouverte ? Mais comment peut-elle être ouverte ? Car en tant que designer, ma mission est d’imposer un ordre. Comment puis-je accépter de perdre le contrôle ? s’interroge Thomas Sutton est directeur créatif de FrogDesign Italie.
L’innovation, c’est créer des solutions à des problèmes. C’est un vecteur qui me fait passer d’une ancienne à une nouvelle situation. Une situation c’est un réseau de personnes et de choses, animée par des informations, du matériel ou des comportements. L’innovation intègre quelque chose de nouveau et transforme les flux existants.
La fournitude de services ouverts s’inserre dans diverses couches de contenus et de services : couches des normes, de l’infrastructure, des plateformes, des points de contacts physiques (téléphones, ordinateurs) et numériques (web, applications, jeux). Le fournisseur de service doit choisir les couches qu’il utilise, et l’utilisateur a différent comportement par rapport à ce qui lui est proposé.
Aujourd’hui, l’innovation repose beaucoup sur des plateformes, car elles n’existaient pas. C’est ce qu’à fait Amazon, Twitter ou Facebook. Tout en permettant à d’autres services d’utiliser leurs plateformes. Les systèmes d’exploitations mobiles (Android, iPhone…) ont conduit à des stratégies d’ouvertures qui créent des dynamiques sur le système. Ce n’est pas la conception du produit qui suffit, mais la dynamique qui l’entoure.
Pour l’utilisateur final, c’est très différent : il utilise de nombreux outils physiques et numériques qui créent beaucoup de redondance, de manière très opportuniste, allant d’une plateforme à une autre, d’un appareil à un autre… Il devient difficile de créer quelque chose pour l’utilisateur, car chacun a une multitudes de comportements différents. Il devient impossible pour un designer de forcer un utilisateur à faire ce qu’on veut qu’il fasse. La meilleure stratégie est d’encourager les gens à pouvoir faire ce qu’ils veulent, à passer d’une plateforme à une autre. C’est ce qu’à fait Albert Heijn avec son application pour avoir une liste de commission, qui doit être disponible sur de multiples canaux pour la partager (dans la famille) sur plusieurs plateformes et outils.
Les principes qui ressortes de tout cela c’est de multiplier les point d’entrée possible, c’est qu’il n’y a pas une solution meilleure que d’autres et qu’il faut faire de la conception pour favoriser la connexion.
Tout cela nous incite à concevoir de manière plus ouverte. La recherche immersive montre que l’objectivité est futile. L’ouverture est plus utile. Le design participatif ouvre un dialogue constructif et ludique avec les utilisateurs. Les gens le feront par eux-mêmes de toute façon (comme on le voit sur Ponoko par exemple). C’est au design d’aller dans la brèche de l’ouverture, de s’y insérer, d’être un moyen pour faciliter la création des gens. Il faut permettre aux autres de se fonder sur ce que vous créer. Les utilisateurs créent eux-mêmes ce qu’ils veulent.
L’ouverture c’est à la fois laisser de l’espace aux gens et être perméable dans son rôle pour permettre aux flux (d’information, de comportement…) de passer par ce que l’on a créé. Je reste designer et je dois chercher comment créer de l’ordre. Mais nous devons passer de l’idée d’imposer un ordre à faciliter la découverte d’un ordre qui laisse les gens libres de leurs choix.
L’ouverture est-elle la stratégie par excellence ? demande Laurent Haug. Perdre le contrôle n’est pas nécessairement totalement le perdre, rappelle Sutton, mais il faut donner un cadre dans lequel les gens puissent s’exprimer de toutes les manières possibles.