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articles, méthodes, conseils, partages d'expérience et rdv du management de projet
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24 Avril – Lyon – Le Piano Coach
La branche Rhône-Alpes du PMI France, représentée par Cyril DOCQUIN et Ricardo NACIFF, Chef de Projet de l’événement, a le plaisir de vous inviter à une conférence exceptionnelle:
Le Piano Coach
Comment manager autrement ?
Pour animer cette conférence, le conférencier utilisera un piano de concert.
Thomas Dieuleveut au piano
Partant des 88 touches du piano – des noires, des blanches, des dièses, des bémols… – voyons comment le pianiste réussit à créer l’harmonie avec toutes ces différences, en étant à la fois présent, centré sur l’instant et dans une anticipation permanente de l’après.
Il s’agit ensuite de faire le parallèle avec ce qui se passe dans l’entreprise, lieu riche de ses différences – hommes, femmes, introvertis, extravertis, employés, cadres, dirigeants… – et de voir comment le manager peut s’y prendre pour créer, là aussi, l’harmonie.
Conférence participative animée par Thomas DIEULEVEUT, Directeur Général Associé Cabinet RH Dieuleveut.
le Jeudi 24 Avril 2014 à 18h00, Auditorium Malraux, Université Lyon 3 Jean Moulin, 6 cours Albert Thomas – Lyon
Entrée gratuite mais inscription préalable obligatoire
Partenaire de DantotsuPM
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rdv - France
13 Mars – Sophia Antipolis – Lorsque l’équipe de projet a des ailes : le Bioteaming au service de la gestion de projet Agile
Attention, nombre de places très limité, inscription obligatoire !
L’Ecole d’Ingénieur EI CESI Nice-Sophia Antipolis a le plaisir de vous inviter à cette conférence animée par Charlotte GOUDREAULT, MBA, Maître praticienne en PNL et Claude EMOND, MEng, MBA, PMP®
Présentation de la complémentarité entre les valeurs, principes et techniques du management Agile et le Bioteaming, un modèle de gestion d’équipe qui s’inspire des stratégies collaboratives développées et utilisées par les autres espèces animales au cours de leur évolution. A la suite de cette conférence vous serez en mesure de :
1. Explorer et tirer avantage des similitudes entre les stratégies comportementales utilisées dans le Bioteaming et les principes et meilleures pratiques de la gestion de projet Agile
2. Améliorer la performance de vos équipes de projet en appliquant des stratégies collaboratives gagnantes qu’on retrouve dans la nature
Jeudi 13 Mars à 18h, dans les locaux du CESI, 1240 Route des Dolines – Buropolis 1 – Sophia Antipolis
INSCRIPTION OBLIGATOIRE: Merci de confirmer votre présence par retour de mail.
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November 25 – Webinar (PMI) – Cross Culture Work: Practices of Collaboration in the Panama Expansion Project
A PMI Global Diversity community of practice webinar on 25 November • 19:00 CET/France
"Cross Culture Work: Practices of Collaboration in the Panama Expansion Project” with Dr. Karen Smits, PhD
As culture needs to be high on the project management agenda this webinar creates awareness of the cultural risks and potentials in projects. Participants will gain insight into a new perspective on project management, come to understand how cultural complexity is experienced on the work floor, and take advantage by learning how to deal with cultural differences and similarities that emerge in projects. Overall, the webinar is designed to support project managers in their activities to enhance project outcomes.
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Sans bureau fixe par Pierre Etienne Pernet
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe », nouveau crédo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail, peut sembler être une aubaine pour faire baisser les coûts et capter les savoir-faire que l’entreprise ne sait pas faire venir à elle, mais les choses ne sont pas si simple.
Pour le chef de projet, cette nouvelle réalité des équipes distribuées implique une remise en question. Il faut apprendre à s’adapter à de nouveaux enjeux et un développer de nouvelles compétences.
« Sans bureau fixe » semble être devenu le nouveau credo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail avec une idée et une vision bien prononcée de leur cadre de travail idéal, mais quel impact sur la gestion de projet ?
L’enquête « Mon Bureau de Demain » menée en mai et juin dernier par la Chaire Immobilier et Développement durable de l’ESSEC auprès des quelques 2000 étudiants francophones de la Grande École, montre que le bureau classique tel qu’on peut l’imaginer dans une tour d’un quartier d’affaires comme celui de La Défense, arrive en dernière position au regard du bureau idéal recherché par les étudiants. Seulement 7 % d’entre eux souhaitent y travailler, ce qui reste très faible. Pour la plupart d’entre eux, «un bureau devrait ressembler le moins possible à un bureau» (Le bureau de demain vu par la génération Y). Ce qui explique que seulement 15% des personnes interrogées s’imaginent ne travailler « que » dans un bureau. Pour la plus grande majorité, les espaces de travail rêvés sont le domicile, les centres de coworking ou les transports.
Bien que, d’un point de vue purement statistique, la population étudiée soit très spécifique, cette enquête montre peut-être un changement assez radical de l’image de l’entreprise et une évolution toute aussi nette des mentalités. Pour mémoire, en 2006, un rapport sur le télétravail en France soulignait le fait que notre pays étant à la traîne au sein de l’OCDE (13e sur 17 pays) et soulignait qu’au cours de l’enquête ils avaient rencontré des télétravailleurs « honteux », car ce mode d’organisation était encore trop souvent considéré comme un avantage donné à titre personnel ou une façon de se soustraire au travail.
La question qui se pose derrière ce changement des mentalités est : que faisons-nous pour l’accompagner ? Comment intégrer ces changements à nos cultures d’entreprises ? Nos façons de manager les équipes et les projets sont-elles adaptées ?
Il faut être conscient que, si l’open space a fait des ravages, le télétravail et le coworking peuvent se révéler tout aussi dangereux, si ce n’est plus, pour nos entreprises, comme pour ceux qui y travaillent. Se ruer sur l’opportunité de faire descendre les charges liées à l’immobilier ou vouloir sacrifier à la mode des équipes distribuées sans prendre le temps d’accompagner cette mutation par une refonte de nos processus et modes de fonctionnement peut réserver de très mauvaises surprises.
Les enjeux du sans bureau fixe
Je passerai sur les problèmes techniques liés à l’infrastructure et à l’accès aux systèmes d’information de l’entreprise, les éditeurs travaillent depuis des années sur ces problématiques et savent y répondre.
Pour mieux comprendre le véritable enjeu et les impacts sur la gestion de nos projets, revenons quelques secondes sur cette enquête. Ce que cherchent ces futurs cadres, c’est un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais aussi à « s’affranchissent des carcans hérités de la révolution industrielle et développent des modèles souples, fondés sur l’autonomie, la communication, la flexibilité des horaires, la possibilité de partager des idées ou des connaissances » (Bruno Marzloff – FYP Edition 2013).
Exit donc le modèle pyramidal de l’organigramme hiérarchique ! Le management par objectif tel qu’il avait été défini initialement par Peter Drucker revient en force. Le chef de projet devient un pivot, un centre de gravitation qui attire et redistribue l’information tout en laissant l’autonomie d’agir, dans un cadre défini, à ses équipes qui sont parfois dispersées dans l’hexagone quand ce n’est pas autour du globe.
Dans ces conditions, la notion de sens et d’intérêt du travail devient cruciale. Il nous faut revoir l’approche. Donner un travail fragmenté ou vide de sens à une personne qui travaille chez elle ou dans un centre de coworking, c’est prendre le risque de faire naître l’incompréhension puis le désintérêt et provoquer l’éloignement.
Nous devons revoir le découpage et la répartition du travail sur nos projets. La vision tayloriste et fragmentaire du travail par tâche doit être abandonnée au profit d’une approche en mini projets ou sous-projets porteurs de sens, d’intérêt et sur lesquels le cadre puisse exprimer son autonomie et faire preuve d’innovation, seul ou en utilisant le réseau de ses collègues.
L’absence de communication et le sentiment « d’abandon » qu’elle peut provoquer sont tout aussi dangereux. Elle place le cadre dans une situation où il se sent pris au piège entre la qualité de vie qu’il escomptait et le sentiment d’être laissé pour compte, coupé de son entreprise et de l’équipe. Il perd la notion d’appartenance essentielle à la cohérence de l’équipe et à son bon fonctionnement.
La, déjà, très longue expérience de nos voisins belges et hollandais, champions de l’OCDE en matière de télétravail, montre que la perte de sens et l’absence de communication sont non seulement des facteurs d’échec pour les projets, mais aussi la source de nombreux mouvements de personnels et donc de disparition de ressources parfois stratégiques. Qu’il travaille à domicile ou avec des personnes d’autres sociétés, le cadre qui se sent coupé de son entreprise ou qui perd tout intérêt pour son activité se trouvera facilement de nouvelles opportunités au détriment de votre projet.
Accompagnons le changement
Les équipes distribuées sont là, c’est une réalité de plus en plus courante de la gestion de projet. Elle ne se limite pas à l’informatique, de très nombreux domaines peuvent aujourd’hui faire appel à des spécialistes et des experts localisés à des centaines ou des milliers de kilomètres.
L’apport stratégique et la réactivité de ce type d’organisation ne sont plus à démontrer, mais, pour en tirer parti, il devient urgent d’adapter notre façon de travailler. Pour répondre à la globalité de ces enjeux, il nous faut réfléchir aux nouvelles façons de gérer nos projets et nos équipes. Nous devons tenir compte de ces nouvelles contraintes de distances, de temps et ces attentes de nos collaborateurs qui influent sur leur motivation et donc la performance globale de nos projets.
P.E. Pernet
Précédent billet du même auteur:
modèles de communication par Pierre Etienne Pernet
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6 étapes pour éviter la pensée de groupe dans vote équipe
6 Steps for Avoiding Groupthink on Your Team
http://www.pmhut.com/6-steps-for-avoiding-groupthink-on-your-team par Art Petty
La pensée de groupe est une des erreurs de prise de décision d’équipes les plus pernicieuses et un piège dont ont été victimes beaucoup de personnes et de groupes intelligents dans toute l’histoire.
La pensée de groupe mérite une place en vue dans notre culture.
Des exemples classiques sont cités dans presque chaque discussion sur la prise de décision:
Le fiasco de Baie des Cochons de l’administration Kennedy
Le lancement par Ford de l’Edsel
Le cercle fermé de Neville Chamberlain qui a cru que la paix avec Hitler était à portée de main
Et même si vous n’aurez pas à planifier une invasion ou une négociation avec des dictateurs ou ne pas lancer une automobile laide, les chances sont fortes que la pensée de groupe montre son nez de temps en temps dans votre environnement professionnel.
La pensée de groupe en œuvre sur le lieu de travail
L’essence même de ce piège dans la prise de décision est la poursuite irrationnelle de consensus par-dessus toutes autres priorités. En chemin, les personnes qui ont étudié la dynamique de groupe ont identifié un certain nombre de caractéristiques techniques de la pensée de groupe. Elles incluent la suppression de tests de réalisme, la censure des doutes, l’ignorance d’informations extérieures, la suffisance et l’émergence d’un sentiment d’invulnérabilité. Bien que certains de ces termes aient des aspects techniques distincts, ils sont assez descriptifs pour suggérer une culture d’équipe fermée, insulaire et ayant perdu le contact avec la réalité.
crime de lèse majesté que de remettre en cause la pensée de groupe
Je vois régulièrement la pensée de groupe à l’œuvre dans les équipes de direction qui se sont convaincues que leur stratégie est la seule voie. Elles dépensent des mois à définir un univers qui soit adapté à leur système de référence collectif et ensuite construisent des plans pour opérer dans cet univers. Bien que ces plans soient souvent élégants, l’équipe les construit sur une vue du monde externe et des clients qui résultent autant de fiction que de faits, garantissant l’échec. Après une longue période de temps investi dans le cadrage de cette stratégie, le cousin de la pensée de groupe, l’Escalade d’Engagement, se joint à la fête, et ensemble ils travaillent à éliminer l’évidence du contraire et empêcher l’équipe de reconnaître le besoin de tout reprendre à zéro.
Les groupes fonctionnels sont enclins à une sorte de pensée de groupe, quand la culture et la structure de l’organisation soulignent des frontières rigides et des fortes pénalités à sortir de son pré carré et marcher sur les plates-bandes d’autres personnes. Le groupe isolé commence alors à définir le monde interne et externe depuis son propre point de vue. Presque comme une stratégie de survie, il se ferme aux avis externes et bloque des idées qui menacent potentiellement leurs opinions et les frontières de leur silo.
Et peut-être plus banal, les équipes de projets de tous types s’efforcent de croire que l’atteinte du consensus est la seule façon d’avancer sur un problème. Souvent, si vous revenez sur ce qui pousse vers le consensus, il est piloté en grande mesure d’une préoccupation irrationnelle envers les sentiments des autres. “Nous voulons
Mike Clayton
que les gens se sentent investis,” ou, “je ne veux pas marcher sur les orteils de quiconque”.
Sottises ! La poursuite de consensus provoque la tyrannie de la médiocrité. Ou pire.
Relisez l’article de Mike Clayton "pensée de groupe et dérive risquée".
6 Étapes pour éviter la pensée de groupe dans les équipes
1. Anticipez la pensée de groupe dans votre plan de management des risques. Bien que cela puisse sembler à prévoir d’échouer, ignorer le potentiel de la pensée de groupe est un échec à anticiper un risque très réel. Et comme n’importe quel plan de risque, il doit y avoir des processus pour contrôler et atténuer l’apparition de la pensée de groupe.
2. La taille importe
Limitez la taille d’une équipe typique à moins de 10 personnes et assurez-vous qu’il y a des frontières bien définies pour l’inclusion. Des frontières d’équipe poreuses et une participation occasionnelle fréquente dans les équipes augmentent le dysfonctionnement, y compris la pression vers le consensus pour de mauvaises raisons.
3. Invitez des perspectives externes à diverses étapes du processus.
Bien sûr, vous devez avoir les procédures en place pour à la fois vous protéger des points de vue externes et trouver des façons de les incorporer dans la pensée du groupe et dans les plans.
4. Allongez la phase de discussion …utilisez la discussion structurée pour vous concentrer sur la vérification des problèmes.
Retardez la ruée vers un jugement. Encouragez les groupes à incorporer des processus de discussion atypiques comme « Six Hats Thinking », la méthode des six chapeaux, pour améliorer radicalement la qualité de la discussion.
5. Développez une deuxième solution.
Mettez votre équipe au défi de supposer que la direction rejettera leur première solution. Développez une deuxième solution alternative très différente et soyez prêts à la défendre.
6. Invitez l’Avocat du Diable.
Bien qu’un Avocat du Diable désigné soit un rôle inventé et que chacun le sache, au moins quelqu’un jettera des pierres sur la belle image projetée par le groupe. Les règles en matière de respect et de vérification de la perspective de l’Avocat du Diable sont critiques pour bénéficier de cette approche.
Au bout du compte pour le moment
Un homme averti en vaut deux. La prise de décision est suffisamment difficile et elle croît en complexité quand des groupes sont impliqués. Ne supposez pas naïvement que votre groupe de personnes intelligentes est immunisé aux nombreux pièges et fautes qui pavent le chemin vers une décision. La pensée de groupe ressemble au rhume et même s’il peut ne pas y avoir de remède, il y a certainement quelques mesures préventives qui peuvent aider à le garder à distance.
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20 Novembre – Lyon – La performance des équipes : une exception sportive?
le Mercredi 20 Novembre 2013 à 18h00, La branche Rhône-Alpes du PMI France Sud a le plaisir de vous inviter à cette conférence participative animée par Sylvie MONTAGNON (ORéH Conseil)
Le monde du sport et le monde de l´entreprise s’inspirent en permanence l’un de l’autre, s’influencent mutuellement mais de manière obscure, superficielle et aléatoire.
Le monde du sport propose des schémas de performance familiers et évidents. L’entreprise sait-elle s’en inspirer et sont-ils applicables,dans quelle mesure ?
Qu’est-ce qu’une équipe ? Quelle différente avec un regroupement ou un groupe ? Comment cela fonctionne-t-il ? Comment caractérise-t-on la performance d’une équipe ? Quels sont les conditions de la performance de l’équipe, et quels caractères doivent revêtir les tâches, l’environnement, les positionnements individuels, et les relations interpersonnelles pour conduire à la performance ?
Sylvie Montagnon, ex-professeur d’EPS, ex-entraîneur de triathlon Haut Niveau, chargée d’enseignements projet dans l’enseignement supérieur, posera les paramètres de base qui composent la performance sportive ou d’entreprise. La présentation s’appuiera ensuite sur plusieurs témoignages de sportifs de Haut-Niveau, producteurs de performance sportive. Sylvie Montagnon proposera une lecture des modèles et principes, transférables en entreprise.
L’entraîneur est-il un général en chef commandant à des soldats deuxième classe ? Quels modèles le sport porte-t-il ? Celui-ci est-il à privilégier ou à rejeter absolument ? Laurent Mignot, manager général du CSBJ Rugby témoignera des alternatives que propose un fonctionnement appuyé sur l’intelligence collective.
En équitation, s’agit-il de « mettre les gaz » comme en tournant la poignée d’une moto ? Quels principes retenir comme transférables dans l’entreprise lorsqu’il faut faire-faire ? Charlène Bonfils cavalière de niveau National en endurance équestre, témoignera des clés qui mènent au succès partagé du cheval et du cavalier avec l’équipe de soutien.
En aviron, comment organiser le bateau, qui rame en tête, en second ? Comment performer individuellement en équipe quand on tourne le dos à la route ? Florent Dupuy, ex-rameur, proposera une vision transposable en entreprise.
Que faire quand on est mené 5 jeux à 1 en tennis pour renverser la partie et l’emporter ? Quels sont alors les comportements et les ressources mis en œuvre que l’on peut transposer dans un contexte professionnel extrême pour renverser une situation et atteindre ses objectifs ? Alexis Sgard, ex-joueur classé 1-6, ex-130ème suisse, partagera son expérience sur les impacts individuels et collectifs d’une telle transposition.
Une deuxième partie de soirée vous permettra de retrouver les intervenants et des membres du PMI, pour échanger autour des thèmes abordés pendant la conférence, avec eux et des chefs de projets et des chefs d’entreprise interpellés comme vous par ces questions.
Inscription en ligne avant le 17/11/2013 sur :Inscription en ligne
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7 Novembre – Montréal – les 4 rôles du gestionnaire en mode PROJET
4 rôles: Coach / Communicateur / Leader / Superviseur
Présentation effectuée dans le cadre des activités gratuites de GP Québec – Montréal, par Benoit Marsan, Directeur principal, Solutions d’affaires chez Ivanhoé Cambridge.
à Montréal, le 7 novembre 2013, de 10h30 à 11h50 (accueil à partir de 10h) au 1410 rue Stanley, Salle 5, Montréal, H3A 1P8 (Bureau du SCT, situé entre Ste-Catherine & Maisonneuve)
Nos équipes de projet sont composées de personnes aux profils variés (âges, expertises, cultures <dont valeurs>, personnalités, comportements, etc.). Il n’y a donc pas une seule manière de bien gérer une équipe de projet. De même, il n’y a pas qu’un seul mode de coordination des RH internes et/ou externes; ni qu’un seul profil de compétences de gestionnaires publics, pour tous les milieux, défis et conditions de travail rencontrées.
Il est souhaitable d’adapter l’organisation du travail et la structure d’équipe, à la situation vécue, aux capacités organisationnelles et aux styles de gestion prédominants dans l’organisation. Mais des rôles complément aires typiques se retrouvent tout de même omniprésents, un peu partout dans la sphère publique.
COÛT: Aucun frais. Pré-inscription obligatoire via : http://www.gp-quebec.net partagez ce billet avec vos amisLike this:J'aime chargement…	Tags:team	Commentaires
rdv - Americas
l’intelligence collective : à quoi ça sert ? par Sofia Rufin
"Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines "Leading inovation in a digital world" et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes." Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
L’intelligence collective : à quoi ça sert ?
François TADDEI dans le 6ème forum Éducation Entreprise du 20 mars 2013, organisé par le Medef explique pourquoi l’intelligence collective est aujourd’hui plus cruciale que jamais (extrait).
"Je propose de fournir un exemple de ces nouvelles formes d’intelligence dans le monde des jeux d’échecs. Dans les années 90 Garry Kasparov, champion du monde, a été battu par un ordinateur conçu par IBM.
A l’issue de cet événement, le magazine The Economist a publié un article portant le titre suivant: "Si votre métier ressemble à un jeu d’échecs, préparez-vous à changer de métier ". "A l’instar de cette maxime, si notre système éducatif ressemble à un jeu d’échecs, il convient de nous préparer à changer de système éducatif"
Gary Kasparov a voulu redorer son blason en organisant une partie d’échecs contre le reste du monde. Il a proposé à quatre adolescents d’empêcher les participants au jeu de proposer des coups impossibles. Il a donc voulu organiser l’intelligence collective. Il affirme avoir joué alors la partie la plus difficile de sa carrière. En effet, la somme des intelligences individuelles parvenait à mettre en danger le meilleur joueur mondial.
La leçon qu’il est possible de tirer de cette expérience est essentielle. Si votre système est fondé sur l’expertise individuelle, préparez-vous aussi à changer de métier. L’intelligence collective émerge également dans des domaines inattendus.
Des projets de recherche sont fondés sur des jeux virtuels dans lesquels des joueurs sont invités sur Internet à résoudre des problèmes que les meilleurs chercheurs et les ordinateurs les plus performants ne parviennent pas à solutionner.
Dans le domaine de la recherche contre le SIDA, un problème a ainsi été résolu en quelques semaines par des joueurs, jeunes et moins jeunes. Durant une certaine phase, le meilleur joueur était un jeune de douze ans. Par la suite, la meilleure joueuse a été une secrétaire.
Actuellement les meilleurs joueurs sont des collectifs qui explorent différentes possibilités, comparent leurs stratégies et progressent ensemble.
Ils proposent de nouvelles voies pour trouver des solutions."
L’intelligence collective est l’une des ressources clés de la réussite d’un projet…loin d’être évidente pour toutes les organisations, elle se travaille par l’implication des acteurs et la compréhension des zones de dysfonctionnement.
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9 qualités des personnes qui ont vraiment confiance en elles-mêmes
9 Qualities Of Truly Confident People
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130606150641-658789-9-qualities-of-truly-confident-people par Dharmesh Schah
Commençons par le début : la Confiance n’est pas bravade, ni démarche arrogante, ni une prétendue manifestation de courage. La confiance n’est pas une bouffée d’impétuosité ou d’auto-croyance dirigée vers d’autres.
La confiance est Calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.
J’ai la chance de connaître un certain nombre de personnes vraiment confiantes. Beaucoup travaillent avec moi chez HubSpot, d’autres sont les fondateurs de leur propre start-up que j’ai rencontrés dans mon activité de business angel. Mais la majorité sont des personnes que j’ai rencontrées dans ma carrière et qui travaille dans une variété d’industries et de professions.
Sans aucune surprise, elles partagent toutes un certain nombre de qualités :
1. Elles adoptent une attitude non pas parce qu’elles pensent qu’eles ont … toujours raison, mais parce qu’elles n’ont pas peur de faire d’erreurs.
Les gens insolents et vaniteux ont tendance à prendre position et ensuite proclamer, se déchaîner et ne tenir absolument aucun compte d’avis ou de points de vue différents. Ils savent qu’ils ont Raison – et ils veulent (en réalité ils ont Besoin) que vous le sachiez aussi.
Cependant, leur comportement n’est pas un signe de confiance, c’est la signature d’un escroc intellectuel.
Les gens vraiment confiants n’objectent pas à être démentis. Ils trouvent que découvrir ce qui est juste est beaucoup plus important que d’Avoir Raison. Et quand ils ont tort, ils sont assez sûrs d’eux pour le reconnaître gracieusement.
Les gens vraiment confiants admettent souvent qu’ils ont tort ou n’ont pas toutes les réponses; les escrocs intellectuels ne le font jamais .
2. Elles écoutent dix fois plus qu’elles ne parlent.
La vantardise est un masque pour cacher l’insécurité. Les personnes vraiment confiantes sont calmes et modestes. Elles savent déjà ce qu’elles pensent; elle veulent savoir que Vous pensez.
Donc, elles posent des questions ouvertes qui donnent aux autres personnes la liberté d’être réfléchies et introspectives. Elles demandent ce que vous faites, comment vous le faites, ce que vous y appréciez, ce que vous en avez appris … et ce que vous feriez si vous vous trouviez dans une situation semblable.
Les gens vraiment confiants se rendent compte qu’ils savent beaucoup de choses, mais regrettent de ne pas en savoir plus… et ils savent que la seule façon d’en apprendre davantage est d’écouter davantage.
3. Elles évitent la lumière des projecteurs pour qu’elle brille sur d’autres.
Peut-être est-il vrai qu’elles ont fait la plus grande partie du travail. Peut-être ont-elles vraiment surmonté des obstacles majeurs. Peut-être est-il vrai qu’elles ont transformé une collection disparate d’individus en une équipe incroyablement performante.
Les gens vraiment confiants ne s’en soucient pas, du moins ils ne le montrent pas (à l’intérieur ils sont fiers, et devraient l’être). Les gens vraiment confiants n’ont pas besoin de gloire; ils savent ce qu’ils ont réalisé.
Ils n’ont pas besoin de la validation d’autres personnes, parce que la vraie validation vient de l’intérieur.
Donc ils restent en retrait et célèbrent leurs accomplissements à travers les autres. Ils reculent et laissent d’autres briller – une augmentation de confiance qui aide ces gens à devenir vraiment confiants, eux aussi.
4. Elles n’hésitent pas à demander de l’aide.
Beaucoup de personnes estiment que demander de l’aide est un signe de faiblesse; implicite à la requête est un manque de connaissance, de compétence, ou d’expérience.
Les gens confiants sont assez sûrs d’eux pour admettre une faiblesse. Donc ils demandent souvent à d’autres de les aider, non seulement parce qu’ils sont assez sécurisés pour admettre qu’ils ont besoin d’aide, mais aussi parce qu’ils savent que quand ils vont chercher de l’aide ils payent d’un énorme compliment la personne à laquelle ils la demandent.
Dire, "pouvez-vous m’aider ?" montre le grand respect envers l’expertise de l’individu et son jugement. Sinon, vous ne demanderiez pas.
5. Elles pensent, "Pourquoi pas moi ?"
Beaucoup de personnes estiment qu’elles doivent attendre : être promue, être louée, être choisie, être sélectionnée … comme un vieux cliché de Hollywood, être découvert d’une façon ou d’une autre.
Les gens vraiment confiants savent que l’accès est presque universel. Ils peuvent se connecter avec presque tout le monde avec les médias sociaux. (Tout le monde que vous connaissez connaît quelqu’un vous devriez connaître). Ils savent qu’ils peuvent attirer leur propre financement, créer leurs propres produits, nouer leurs propres relations et réseaux, choisir leur propre chemin – ils peuvent choisir le chemin qu’ils souhaitent.
Et très tranquillement, sans attirer l’attention sue eux, ils sortent et le font.
6. Elles ne dénigrent pas d’autres personnes.
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
En général, les personnes qui aiment potiner, critiquer les autres, le font parce qu’elles espèrent en comparaison paraître meilleures.
La seule comparaison que fasse une personne vraiment confiante en elle-même est par rapport à la personne qu’elle était hier – et la personne qu’elle espère devenir un jour .
7. Elles n’ont pas peur de paraître idiotes …
Courir en sous-vêtements est certainement extrême… mais quand vous êtes vraiment confiant, vous ne rechignez pas de temps en temps à vous trouver dans une situation où vous n’êtes pas à votre meilleur.
( Et assez curieusement, les gens ont tendance à vous respecter encore plus quand vous le faites – et non pas moins.)
8. … Et elles acceptent leurs erreurs.
L’insécurité a tendance à faire croître la superficialité; la confiance élève la sincérité et l’honnêteté.
C’est pourquoi les gens vraiment confiants admettent leurs erreurs. Ils se repaissent de leurs fiascos. Cela ne les ennuient pas de servir d’histoire d’avertissement. Ils n’objectent à être une source de rire – pour d’autres comme pour eux.
Quand vous êtes vraiment confiants, vous ne vous souciez pas de temps en temps "de paraître à votre désavantage". Vous vous rendez compte que quand vous êtes vrais et sans prétention, les gens ne rient pas de vous.
Ils rient Avec vous.
9. Elles cherchent uniquement l’approbation des personnes qui comptent vraiment.
Vous dites que vous avez 10000 suiveurs sur Twitter ? Bien. 20000 amis sur Facebook ? Cool. Un réseau professionnel et social de centaines ou même de milliers de personnes ? C’est super.
Mais cela aussi fait pâle figure en comparaison de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.
Quand nous gagnons leur confiance et respect, peu importe où nous allons ou ce que nous essayons, nous le faisons avec la vraie confiance – parce que nous savons que les personnes qui comptent vraiment le plus sont vraiment derrière nous.
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les meilleurs membres de l’équipe
The Best Team Members
http://www.ginaabudi.com/the-best-team-members par Gina Abudi
Les meilleurs membres de l’équipe sur votre projet seront ces individus qui :
Ne pensent pas la même façon que vous : ils approchent les problèmes et les situations de façon différente en fonction de leurs propres expériences et perspectives
Ont une variété d’expériences et de compétences : leurs forces et faiblesses devraient être différentes des vôtres
Partageront leurs avis, idées et ne seront pas toujours d’accord avec vous : ils ne sont pas des « béni-oui-oui »
Recherchez une variété dans les individus pour rejoindre l’équipe :
Créatifs : des individus qui inventent de grandes idées et sont novateurs dans leur approche
Exécutants : des individus désirant qui retrousseront leurs manches pour faire le boulot
Avocats du diable : des individus désirant challenger et voir les deux faces d’une situation
Constructeur de relationnel : des individus qui savent bien nouer des relations et établir des rapports avec d’autres, des personnes qui peuvent calmer le jeu
Chef d’orchestre : des individus pour garder des réunions sur les rails et des personnes concentrées sur l’objectif et la progression
Il est important d’avoir de la diversité dans toute équipe. La diversité permet une innovation et une créativité accrues et donne en général un meilleur résultat de projet. Cela peut nécessiter plus de compétences pour manager une équipe diverse, mais ça vaut le coup étant donné les livrables produits par les équipes projet diversifiées et bien-managées.
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experience sharing
Gouvernance des projets, du SI et maturité des Organisations
ne manquez pas !
Campana & Schott renouvelle sa confiance à DantotsuPM !
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