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Pascal Jouxtel |
Organisation |
L’effet "Souris Verte" : dans quoi faut-il tremper les dirigeants pour transformer leur mindset ?
LE CERCLE. (par Pascal Jouxtel) - Le logiciel mental d’une partie de nos cadres dirigeants ne parait plus adapté à l’époque complexe et irrationnelle que nous vivons. Cependant il est difficile - voir périlleux - de leur expliquer de façon simple et directe dans quel sens évoluer. Écrit par
Pascal JouxtelPrésident fondateur L'internome, Conseil en évolution culturelle des entreprisesVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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La disruption, ébauche d'un nouvel art de vivre ? Tous ses articles	Il faut donc parfois recourir pour ce faire à des détours incongrus, des expériences étranges, des mises en situations décalées. Bref, on se demande dans quoi il faudrait les tremper pour transformer leur mindset.
Avec mes camarades d’Eurogroup Consulting, nous avons baptisé cela l’effet Souris Verte, en anglais The Green Mouse effect, en pensant à l’effet de serre (green house) via un heureux hasard orthographique…
Au fond, qui a intérêt à opérer cette transformation ? Vue d’un cabinet de conseil, la demande émane principalement des « Universités Groupe », en charge de ce qu’on appelle Executive Education. Créé à l’origine pour combler le manque de diplômes des cadres sortis du rang, dans un univers de castes rigides où le pédigrée compte, ce type de structure a joué un rôle majeur dans l’effort d’internationalisation de nos entreprises, en généralisant l’usage du MBA comme plug-in de base, et en donnant un vernis business à des ingénieurs plutôt férus d’équations aux dérivées partielles. Leur rôle s’étend aujourd’hui à toutes les formes d’acquisition de compétences qui pourraient s’avérer nécessaires pour celles et ceux qui ont mérité leur place en haut des hiérarchies. Au premier rang de ces progrès envisageables se trouve aujourd’hui le renouveau du leadership. Pour fonder aujourd’hui une autorité physiquement perceptible sur le terrain et capable de relever les nombreux défis actuels, l’expertise ne suffit plus, le diplôme ne suffit plus, le ton cassant et l’absence d’émotion ne suffisent plus, même la puissance de travail ne suffit plus, hélas, à mobiliser les équipes. Les managers du niveau d’en dessous, exaspérés et moins dociles qu’avant, réclament autre chose.
Mais qui leur a mis ça dans la tête ? Ne cherchez pas : le monde entier aspire à un même chamboulement ! Jetez un œil à la rubrique « management » (de plus en plus répandue) de vos journaux, butinez les pages du site MIX animé par l’auteur anglais Gary Hamel, fréquentez le groupe LinkedIn de la Harvard Business Review, régalez-vous des conférences vidéo de TED, participez aux conférences de l’association SOL France, trainez vos pas dans les événements pour DRH, entre un neuropsychiatre, un alpiniste et un moine… Vous y verrez des dizaines d’avis multinationaux et multidisciplinaires converger pour réclamer de l’engagement personnel éthique, de l’écoute généreuse, du lien, de la lenteur, de la conversation et du non-verbal. Et j’en passe au chapitre de l’excellence émotionnelle collective.
Tout le monde semble d’accord, alors où est le problème ?
Le problème, c’est que, face à l’inertie des structures, le manager arrive toujours au pouvoir par une sélection fondée sur les critères d’hier. Pensez à cette élite recrutée à l’âge d’environ 25 ans, il y a environ 25 ans (quel est l’âge du capitaine ?) Leur mission était claire : il s’agissait de sortir le facteur humain de l’équation de la performance, et ce par tous les moyens. Tout ce qui pouvait ressembler à de l’émotion, dehors ; à du lien collectif, dehors ; à une transformation lente et organique, dehors ; à de la subjectivité, dehors, dehors, dehors ! Ce dernier point est remarquable : objectif était bon et subjectif était mauvais, au point qu’on a fini par traiter les individus comme des objets et non plus comme des sujets. Toute une génération de dirigeants s’est chargée de ce boulot, et comme c’étaient les meilleurs des meilleurs, devinez quoi ? Ils ont magnifiquement réussi ! En déshumanisant l’entreprise, - et au passage ils ont aussi fait disparaitre la beauté, la fragilité, la magie, le rire et la foi, - ils l’ont du même coup dévitalisée, comme une molaire douloureuse, de sorte qu’en situation de crise, le tissu vital de l’organisation ne répond plus. Difficile aujourd’hui de taper dans ses mains en disant « allez hop hop hop, les amis, on se bouge pour sauver la boîte ! ». On nous parle périodiquement de ré-enchantement, mais sans aller au bout de ses implications : qui, aujourd’hui, serait prêt à corriger ce biais profondément ancré – car lié aux structures de pouvoir - qui favorise systématiquement le calcul et la logique au détriment de tout le reste ?
Bien sûr, ce tableau est trop général et masque la diversité : selon les organisations, on trouve des niveaux variables de prise de conscience, et des niveaux variables de squeeze entre la demande des salariés, des clients, de tout l’écosystème des « parties prenantes », et le mindset des dirigeants en place.
En tête des solutions tâtonnantes aujourd’hui utilisées, on trouve deux voies principales (« trempez-la dans l’huile, trempez la dans l’eau… ») offertes couramment par les entreprises à leurs dirigeants. L’eau, ce serait le regard de l’autre, et l’huile se serait la pratique expérientielle qui vous fait redevenir sujet singulier et corps percevant.
Le regard de l’autre, qu’il s’appelle 360°, coaching ou co-développement, conduit tout simplement à passer d’une posture « je sais » à une posture « j’écoute l’autre, j’apprends d’elle ou de lui », ce qui suppose d’abord que je lui laisse le droit d’être et la place d’exister. Cette ouverture peut aller très loin, car l’autre prend des formes multiples : autres grades, autres générations, autres pays, autres modes de pensée, clients et usagers réels, petits groupes ou populations nombreuses…
La pratique expérientielle, quant à elle, consiste à éprouver des sensations d’une façon qu’on ne peut expliquer. Cela peut se faire au contact des animaux, devant une caméra avec des acteurs, dans un lieu où l’on ne parle pas votre langue, ou encore lors d’une visite dans un centre de réinsertion où l’on recycle de vieux équipements. Cela peut être extrêmement dérangeant ou au contraire intime et chaleureux.
Il en existe bien une autre, plus globale (« ces messieurs me disent… ») qui consiste tout simplement à accroître le taux de féminisation des structures de gouvernance. Certaines organisations le font par petites touches, une nomination après l’autre ; certaines le font d’une manière plus spectaculaire, par exemple en développant les réseaux sociaux animés par les femmes de l’entreprise. Le taux de féminisation des Conseils d’administration stagne en France alors qu’il progresse depuis quelques années en Europe. Mais pourquoi cette foi dans l’effet bénéfique de la féminisation des instances ? Le but est-il de satisfaire une simple parité juridique, ou de faire passer des soi-disant « qualités féminines » dans le modèle de leadership - alors que les femmes qui atteignent le haut de la pyramide l’ont souvent fait au prix d’une virilité forcée ? Le but n’est-il pas tout aussi bien de rappeler aux mâles qu’ils ont laissé une part importante d’eux-mêmes dans les vestiaires de la compétition ?
L’ensemble de ces approches s’inscrit dans un mouvement général de civilisation consistant à rééquilibrer nos deux hémisphères cérébraux, dans le but d’obtenir, non seulement une vie plus pleine, mais un réel développement de nos performances d’adaptation individuelles et collectives. Le but n’est pas d’exclure à son tour la rationalité - en châtiment de ses excès prométhéens - mais d’atteindre un équilibre où il sera possible de vivre, en simultané, la procédure écrite la mieux optimisée et l’émotion indicible, intemporelle et collective. Les loisirs sont traditionnellement utilisés pour atteindre cet équilibre. On peut penser que les activités qui allient coordination, émotion, engagement et socialisation, seront naturellement prisées pour leur effet « Souris Verte » ! Des travaux scientifiques ont montré que l’exercice prolongé du pouvoir a des effets destructeurs sur le cerveau, effets qui peuvent malgré tout être réparés, si l’on pratique une relation de tutorat et de soin envers une personne dont on a la charge, par exemple un apprenti.
Mais cet équilibre est encore loin d’être atteint.
Même si l’on commence à mieux connaitre le « cerveau droit » (visionnez à nouveau sur TED le bouleversant témoignage de la neuropsychiatre Jill Bolte Taylor, qui poursuivit ses observations sur elle-même tout en étant victime d’un AVC), ses mystères sont encore difficiles à appréhender, par manque de vocabulaire. Il est malaisé de percevoir et de vivre consciemment le non-séparé, le non-séquentiel, l’implicite informulé. Tous nos outils de pensée sont des outils logiques, basés sur l’explicitation séquentielle des données, des lois et des procédures. C’est pourquoi nous avons pour le moment tendance à tout ramener vers l’explicite, à tout expliquer pour pouvoir en débattre et en juger. Beaucoup en sont encore à réclamer « des outils » et « des bonnes pratiques ». Mais voyez par exemple comme se multiplient les approches pédagogiques basées sur le non-verbal, le théâtre, la danse, la méditation ou le contact avec les animaux. On est très loin d’en être capable aujourd’hui, mais je vous l’annonce pour dans moins de trois ans : on pourrait imaginer bientôt des séances de travail et de coordination muettes, par exemple dans la conduite de projets complexes : des rencontres sans paroles de quelques minutes qui solutionneront plus rapidement certains problèmes (pas tous) que des heures de débats sur les données, où chacun s’embusque discrètement pour protéger sa sphère de pouvoir.
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