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Emeline Pasquier |
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La complexité, le défi de la pensée systémique
LE CERCLE. La complexité est partout, elle a notamment envahi le contexte de l'entreprise avec la force et la volonté d'un changement profond et structurel. Un changement qui change les règles d'un jeu que l'on croyait maîtriser. Un changement qui appelle une réflexion puissante, hors des sentiers battus, une vraie pensée systémique. Et si la complexité portait le salut de l'entreprise ?
Emeline PasquierPrésidente et fondatriceKUMIUTVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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Économie du fun et utilité sociale ne font pas bon ménage ! Tous ses articles	La complexité est depuis quelques années devenue le dénominateur commun de nos discours sur le monde, sur l’économie et sur les rapports entre les hommes.
Elle illustre notre embarras face à un manque évident de maîtrise d’une situation économique, sociale, géopolitique qui n’a eu de cesse de s’intensifier à mesure que notre monde évoluait et favorisait l’interdépendance des économies, la globalisation des échanges mondiaux, l’uniformisation d’une certaine forme de consommation, la connectivité absolue, pour ne parler que de cela.
Elle exprime, sous couvert d’une fausse neutralité, notre aveu d’impuissance face à un monde dans lequel les règles du jeu ne semblent plus compréhensibles par tous, voire accessibles à tous. Elle est le bouc émissaire tout désigné de notre faillite de la pensée et de notre refus quasi inconscient de penser le monde de façon systémique.
La complexité est incontestablement notre nouveau poil à gratter, une sorte de doute cartésien des temps modernes qui bouscule l’entreprise et ses idées reçues. La complexité se pose comme le défi majeur des entreprises aujourd’hui.
La complexité est partout, protéiforme, et elle a envahi les entreprises
La complexité a envahi toute notre sphère du réel. Elle transpire du monde dans lequel nous vivons et s’est immiscée de plein fouet dans les entrailles de l’entreprise. Elle s’y est introduite de façon sournoise, mais tentaculaire. À l’origine des transformations successives dans les modèles d’organisation de ces dernières décennies, comme des sueurs froides actuelles données aux grands groupes navrés de constater leur piètre agilité pour muter et se réorganiser – a contrario des petites structures, la complexité a rebattu les cartes d’un jeu dont les anciens modèles se croyaient éternellement les grands vainqueurs.
Sans complexes, la complexité a attaqué sur tous les fronts des modèles en place : le prix, le volume, la vitesse, la norme et la règlementation, l’information, l’innovation, la technologie, la qualité, la sécurité, les ressources naturelles, l’humain, les croyances, avec des arguments de poids – les nouveaux marchés émergents, la nouvelle donne du monde et ses interprétations – le développement durable, et l’interpénétration des économies. Et ce n’est qu’un début, puisqu’elle pourrait bien remettre en cause les territoires, les droits, la liberté.
La complexité interroge le management
Elle est ainsi devenue le lot quotidien d’une nouvelle génération de managers qui ne savent plus où donner de la tête. Il y a encore quelques années, le triptyque "gestion d’un centre de production et/ou de profit, management des hommes, gestion de la relation client/fournisseur" qualifiait bien les attentes, en même temps que les difficultés, du métier de manager. Ce triptyque avait quelque chose de rassurant.
La complexité en a explosé l’équilibre, a mis fin à la routine trop bien huilée, elle y a intégré le doute avec des tempêtes du changement d’une force et d’une rapidité terrible – de nos jours, les réorganisations et plans de transformation se suivent et se succèdent sans qu’il ait été possible de faire le deuil des précédents. Le manager est désormais le pivot tiraillé d’un système où sa gestion des priorités a remplacé sa capacité à mener à bien les objectifs fixés, où le risque devenu permanent ne s’évite plus, il s’arbitre.
Son utilité, elle-même, s’est transformée en une sorte de mission impossible, là où hier elle s’attachait à suivre la feuille de route. La complexité fait peser sur les managers de plus grandes responsabilités – gérer sans erreur des femmes et des hommes, des équipes parfois multiculturelles, au sein de projets à géométrie variable dans une organisation en mouvement perpétuel – qui n’ont que leur conscience comme seul véritable guide.
En effet, quel manager a été formé à la complexité de l’entreprise telle que nous la connaissons aujourd’hui – externalisations multiples et internationales, organisations mêlant des responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles, développement du mode projet, émergence du collaboratif et participatif, intégration de nouveaux usages (télétravail, temps partiel…) dans un contexte social et syndical exacerbé ? Quel manager aurait d’ailleurs pu être préparé à vivre ce qu’aucun avant lui n’avait, ne serait-ce qu’imaginé ? Le management de la complexité est un nouvel art en devenir et probablement le nouvel enjeu fort des entreprises.
La complexité interroge la gouvernance
Et que dire des dirigeants soumis à un test grandeur nature pour déterminer s’ils sauront renier la pratique communément admise et les acquis pour s’ouvrir à un monde dont ils ne sont plus certains de comprendre les rouages, le rythme, et dont ils vont devoir apprendre à partager le devenir. Le certain est devenu incertain, ce qui est logique ici ne l’est pas nécessairement à l’autre bout du monde, le fait de regarder loin – qualité anciennement propre aux visionnaires – est devenu une conception bien restreinte par rapport au regard systémique.
La feuille de route qui jadis pouvait tracer le chemin de l’entreprise apparaît aujourd’hui bien mince face à un monde en plusieurs dimensions, dont les effets simultanés, s’interfèrent, s’amusent à brouiller les radars des dirigeants les plus chevronnés. Ceux qui n’avaient appris qu’à gérer les acquis du passé ont découvert à leurs dépens que la gestion ne remplace pas la vision, que rendre des comptes ne suffit pas pour surmonter les crises, que l’entreprise est une organisation complexe que la porosité au monde rend fragile comme un colosse aux pieds d’argile. Combien de fleurons français disparaissent aujourd’hui ou connaissent d’importantes difficultés ?
La complexité a donné un autre aspect aux crises, elle les a rendues structurelles, aux effets imprévisibles et surdimensionnés – une faillite bancaire à priori localisée peut faire sombrer le monde en un temps record.
Le risque est devenu un diable en boite qui ne manque pas de ressorts pour venir taquiner une gestion des risques devenue multipolaire. L’évidence a disparu et cela pose des questions essentielles aux dirigeants : comment gouverner dans la complexité ? Quel nouveau mode de gouvernance pour s’interfacer de nouveau idéalement avec un terrain de jeux qui ressemble fort à une table à secousses, avec une complexité tout autant out – un contexte sociétal reconfiguré – que in – des parties prenantes, en particulier internes, plus exigeantes et plus vigilantes ?
Cela suggère au moins de la diversité et de l’ouverture au monde – les gouvernances figées, fermées et non diversifiées ont indéniablement du plomb dans l’aile – et probablement une réflexion sur la capacité à traverser les ruptures – la résilience. Cela suggère également un état d’esprit loin des certitudes, loin des préjugés et plein d’empathie pour entendre le souffle du monde. L’anticipation n’est plus suffisante quand le changement nous a survolé sans qu’on bénéficie de son appel d’air ; il s’agit de penser différemment – Souviens-toi d’oublier, Friedrich Nietzche.
La complexité interroge l’entreprise
L’évidence a disparu et cela pose indéniablement des questions à l’entreprise, en tant qu’organisation. Comment doit-elle évoluer et que doit-elle faire ? Que doit-elle détenir entre ses murs et que doit-elle laisser glisser dans le Nouveau Monde économique – actif stratégique, R&D, talents, moyens physiques, implantations internationales ? Quand on sait que pour une entreprise il est possible de perdre jusqu’à son propre actif stratégique, la sous-traitance atteint ses limites – que serait Coca-Cola sans sa recette du Cola ?
Quand on sait que près de 75 % de la R&D des sociétés technologiques sont externalisés, il n’est pas déraisonnable de s’interroger sur la place à prendre dans la complexité et notamment dans le marché de la connaissance et des savoirs, ne serait-ce que pour s’assurer qu’il est organisé de façon pérenne et non court-termiste – investir ou mourir. Enfin, l’entreprise peut-elle résolument, comme c’est malheureusement le cas dans nos pays développés et notamment en France, continuer de se désengager massivement de l’industrie, alors qu’une "solide base industrielle nationale nourrit les autres secteurs d’activité, tire les exportations, pousse l’innovation et crée des emplois directs et indirects" (source : Anne Lauvergeon, La femme qui résiste) ? Il y a dans la production, dans le faire, un ciment de société que les services ne proposent plus ; il y a aujourd’hui derrière la perte des repères de l’entreprise, une perte de repères de la société tout entière.
Par ailleurs, quelle forme doit adopter l’entreprise pour se fondre dans le nouveau contexte – entreprise à taille humaine ou géant en position de monopole, entreprise intégrée ou entreprise en réseau, entreprise locale ou multinationale, fleuron national ou consortium transnational… ? À l’heure de la mutualisation, de la collaboration, de la co-construction, de la co-innovation et de la mise en partage de tout ce qui fait le cycle de vie des produits et services – imaginer, concevoir, produire, distribuer, le périmètre même de l’entreprise pose question – concept de l’entreprise étendue. Il pose d’autant plus question qu’il ne cesse d’exploser et de s’affaiblir au profit de nouveaux modèles alternatifs – auto-entrepreneuriat, freelance – dans lesquels certains prédisent même une fin du salariat (cf. Jean-Pierre Gaudard, La fin du salariat). L’entreprise serait-elle devenue inapte dans le monde d’aujourd’hui ?
De façon plus large, quelle Division Internationale du Travail, si DIT il doit y avoir ? La complexité a posé les bases d’un Nouveau Monde dans lequel l’entreprise doit trouver une place qui lui permette de conserver durablement son utilité sociétale. Et une question centrale demeure : comment l’entreprise, en tant que formidable organisation de femmes et d’hommes, va-t-elle s’accommoder de la complexité pour redevenir cet ascenseur et intégrateur social, ce lieu d’épanouissement et de développement personnel, ce collectif au service d’un projet d’avenir commun et profitable à tous ?
La complexité interroge l’homme et sa capacité à douter
La complexité est la résultante directe de plusieurs siècles de constructions du monde, elle a été créée inconsciemment par l’homme, mais elle lui a échappé par sa puissance et la force de ses effets. Elle a su séduire et se rendre attractive. Qui aurait résisté à cette impression de domination mondiale à travers des frontières qui tombent, des images qui abreuvent notre soif de savoir et de connaissance, des sensations nouvelles d’absolu avec un espace dont la technologie a su faire oublier l’étendue ? Probablement personne.
La complexité est d’ailleurs une notion ambivalente, elle est tout autant fascinante que déroutante, fantastique que terrible dans ses effets. Elle est incroyablement humaine et c’est cela qui la rend particulièrement difficile à maîtriser. La complexité se pose aujourd’hui comme un défi pour l’homme, un défi de société qui appelle avant tout de penser le monde comme jamais il n’avait été pensé jusqu’alors. Pensée systémique, pensée "out of the box", ouverture des chakras, chacun doit désormais penser comme s’il avait tout oublié pour apprendre à redécouvrir de nouveaux horizons dans un monde qui n’est pas fini. Car le monde n'est pas fini n'en déplaise à certains.
Penser le monde fini est un constat d’échec que la complexité nie en proposant une autre alternative : la révolte de la pensée systémique.
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Winoc Deleplanque
Merci pour votre article. Le tour d'horizon que vous proposez est intéressant, dense et.... un peu compliqué! J'aurais aimé lire aussi (peut-être l'avez-vous écrit par ailleurs?) ce que cela change selon vous dans la façon d'accompagner les entreprises, effet systémique oblige!
Emeline Pasquier
Bonjour et merci pour votre commentaire. "Compliqué" dites-vous, je vous l'accorde en effet, vous n'êtes d'ailleurs pas le seul à l'avoir relevé même si le mérite vous revient de l'avoir partagé. Pour autant, aujourd'hui la tendance est souvent à la simplification à outrance ce qui n'est à mon sens pas toujours propice à la réflexion. Mais passons sur ce point. Il est vrai que l'exercice du tour d'horizon apparaît souvent frustrant car il apporte plus de questions que de réponses concrètes. Toutefois, je pensais avoir donné quelques pistes, comme par exemple un accompagnement spécifique pour les managers afin qu'ils demeurent ce chaînon fondamental de l'entreprise (transmission des savoirs, relai d'information, manager d'équipe) sans être en perpétuelle zone d'inconfort. La communication managériale, tardivement arrivée dans les entreprises et encore largement perfectible est une voie de progrès intéressante. Pour les dirigeants, je vous invite à lire le texte de Pascal Jouxtel sur l'effet souris verte qui donne une bonne idée du changement à opérer pour penser "out of the box". Sinon, toutes les réflexions qui portent aujourd'hui à plus de transparence et d'ouverture des instances de gouvernance m'apparaissent aller dans le bon sens. L'impact de la gouvernance sur la stratégie de l'entreprise ne peut être laissé au hasard de conglomérats endogamiques dont le filtre a laissé de côté beaucoup des enjeux du monde. Je crois par ailleurs beaucoup à l'idée de l'entreprise étendue avec un périmètre plus large qui se créé dans des partenariats d'un nouveau genre et qui mêlent secteurs publics et privés, recherche et innovation, dans un décloisonnement large (fertilisation croisée à l'échelle internationale). Pour finir, de façon plus large, l'accompagnement des entreprises est évidemment attendu au tournant puisqu'il va devoir jouer l'aiguillon d'une nouvelle façon d'envisager le monde, son appréciation des contextes et sa vraie porosité au monde qui l'entoure sont en jeu.
Gérard Gigand
Bonjour et merci pour cet article dont les commentaires précédents soulignent comme vous y faites allusion, l'importance de faire la différence entre complexité et complication, entre simplicité et simplification. L'ensemble de votre article qui est une excellente description de l'état des choses, rejoint ma préoccupation qui va devenir un plein temps cette année et dont le site www.complexitude.fr en est le témoignage. Il y est question de l'approche trialectique qui est une proposition de géométrisation non pas de la tripolarité mais de la trialectique, c'est-à-dire de la mise en visibilité de la relation de relations. Cette mise en visibilité est une actualisation nécessaire de nos tableaux de bord. J'ai sauvé mon entreprise de bâtiment il y a quinze de cette façon et depuis, l'équipe qui se développe autour de cette approche à la généralisation de laquelle nous avons travaillé, semble trouver des échos grandissant en France et à l'étranger dans les domaines de l'entreprise, de la formation et de la recherche. L'exercice proposé se fait l'écho du désapprentissage (sans disqualifier ce que l'on sait) que vous souhaitez et propose une méthodologie du processus de pensée (et non pas de ce que l'on pense). A ce titre, se "cultiver en complexité" (titre de mon précédent livre) invite à "marcher sur la tête" mais ce n'est qu'une impression de départ. Ce serait un plaisir et privilège d'avoir un entretien avec vous, nous instruire de votre expérience et vous présenter ce qui me fait passer du bâtiment à cette philosophie de la formation.
Avec mes remerciements encore une fois.
Bonjour Gérard et merci de votre commentaire. Comme nous avons eu l'occasion d'en parler de vive voix, je vous remercie encore de me l'avoir proposé car l'échange fut riche et passionnant, je profite de l'occasion de ce message pour recommander votre site sur la complexité. Votre approche dite "trialectique" qui invite à l'éveil raisonné (et quelque peu philosophique aussi) des consciences est vraiment d'actualité et fait totalement écho à mon constat qui se veut aussi une sorte d'appel. Bien à vous.
Alain Guercio
Bonjour Emeline, Bonjour à tous,
je vous remercie également pour cet article "dense" (mais bien écrit ;-) et aussi pour aborder le sujet de la complexité, qui est complexe par définition (mais pas compliqué, car cela repose beaucoup sur le bon sens).
C'est probablement la raison qui fait que beaucoup de dirigeants et managers hésitent à aborder la systémique (science du complexe). Ils estiment certainement ne pas en avoir le temps, et peut être ne pas en avoir l'usage. Jusqu'à présent leur consigne est de "faire simple, pas de vague et on verra après" ... Après ? Ben, nous y sommes !
Par exemple et puisque vous évoquez la finance, savez-vous que le "risque systémique" est un sujet de préoccupation dans les banques depuis plus de 20 ans (1997) ? Comme rien n'a été fait (tout le monde s'est reporté sur les agences de notation) cela n'a pas empêché 2007 : la peur n'évite pas le danger ...
En France notamment, nous avons de nombreuses références sur l'étude de la complexité, mais je me limite au philosophe Edgar Morin et à sa "Méthode" qui fait actuellement l'objet du numéro spécial de Sciences Humaines.
http://www.scienceshumaines.com/edgar-morin-l-aventure-d-une-pensee_fr_4...
Bonjour Alain et merci de votre commentaire. Je partage tout à fait votre analyse d'un sujet (la complexité) parfois connu depuis de nombreuses années mais que l'on préfère bien souvent oublier ou évacuer par facilité. Vous citez le temps comme empêcheur de faire ce que le bon sens appelle avec force aujourd'hui, je pense qu'il s'agit d'un prétexte comme celui des coûts qui malheureusement préfère inviter à regarder encore et toujours dans le rétroviseur plutôt que tenter l'aventure du systémique. Une erreur d'autant plus dommageable que l'approche systémique n'est pas seulement empreinte de bon sens, c'est une sympathique réponse à la sinistrose actuelle. Merci de votre lien, Edgar Morin est en effet un bel exemple de réflexion systémique. Il vante notamment les mérites de la transdisciplinarité et son approche de la complexité est un bel exemple d'ouverture au monde. Je vous rejoins d'ailleurs sur l'idée que la complexité n'est pas compliquée, ce qui devrait lui donner tous les ressorts pour être plus largement investie... Bien à vous.
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