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Entreprises & Marchés Management
Jérôme Tougne |
RH |
Engagement des salariés : ces entreprises qui nous inspirent
LE CERCLE. Quelques entreprises sont connues pour avoir été capables de créer un contexte très favorable à l’engagement de leurs salariés. Cet engagement n’a pas été obtenu à grand renfort de primes ou d’avantages. Il est le fruit de la capacité de ces entreprises à renouveler sans cesse l'intérêt du travail.
Jérôme TougneDirecteur AssociéStimulusVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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Le plaisir au travail en période de crise Tous ses articles	Commençons par livrer leur secret : pour susciter un fort engagement basé sur l'intérêt du travail, ces entreprises s’emploient à solliciter l’ingéniosité de tous leurs salariés (y compris des salariés occupant des postes que d’autres entreprises qualifieraient "d’exécution").
Au moins deux leviers organisationnels sont disponibles pour solliciter l’ingéniosité des salariés : alléger la structure de contrôle, et faire de l’innovation l’affaire de chaque employé.
Chacun de ces deux leviers est illustré par le cas de deux entreprises qui l’ont actionné jusqu’au bout, parfois de manière radicale.
1) Alléger la structure de contrôle
Favi : le management par la confiance
Favi est un équipementier automobile picard, qui emploie 400 salariés (1). Quand Jean-François Zobrist arrive à sa tête, il prend une grande décision : le management par la confiance sera sa principale source d'économies. Autrement dit, plus personne ne sera payé pour exercer principalement une activité de contrôle (de la qualité, des quantités, des process).
Ce n’est d’ailleurs pas qu’une question d’économies. Selon Zobrist, le fait confier le contrôle à un corps spécialisé pose deux problèmes majeurs : c’est à la fois peu gratifiant pour ceux qui n’exercent que cela et déresponsabilisant pour ceux qui ne l’exercent pas.
Les managers intermédiaires sont donc réorientés vers des activités de R&D ou commerciales. Les opérateurs étant considérés comme les mieux placés pour juger de la meilleure manière de faire le travail, le service méthode est supprimé. D’autre part, l'entreprise est organisée en "mini-usines", une par client. Chaque responsable de mini-usine gère avec son équipe les relations commerciales, les process, la qualité de façon autonome.
Morning Star : l’ajustement mutuel en lieu et place du management des processus
Morning Star, en Californie, est le numéro 1 américain sur le marché de la tomate transformée. Leurs clients sont les gros industriels de l'agroalimentaire.
Les 500 salariés de cette entreprise se répartissent sur des fonctions d'achat, de logistique, de transformation, de vente. Une des caractéristiques de cette activité est le besoin d'une très grande coordination entre les différents maillons du processus de production.
Pourtant, aucun manager n'est responsable de la coordination des opérations. Une fois par an, chaque salarié identifie les collègues avec lesquels il est le plus souvent en relation de travail (que ce soit des personnes de son service ou d'autres fonctions). Une réunion est organisée avec ces personnes. Lors de ces réunions, chaque salarié négocie et rédige un engagement annuel vis-à-vis de ses interlocuteurs principaux. Ainsi, les relations opérationnelles sont gérées exclusivement par ce système d'engagement et d'ajustement mutuel.
En cas de difficulté entre deux salariés, liée par exemple au respect de ces engagements réciproques, un salarié tiers est désigné par les deux parties pour jouer le rôle de médiateur. La seule personne de cette entreprise ayant le titre de manager est le président.
2) Faire de l'innovation l'affaire de tout employé, à tout moment
Zappos : quand les téléconseillers sont encouragés à ne suivre aucune règle
Zappos est "l'Amazon de la chaussure" aux États-Unis (2). 95 % des transactions se font par internet, et 5 % seulement par téléphone. Tony Hsieh, le fondateur, considère que chacun des clients n'aura en moyenne qu'un seul contact téléphonique avec Zappos dans sa vie de client. Il en tire une conclusion : chaque interaction téléphonique d'un client avec l'un des 500 opérateurs téléphoniques de l'entreprise doit être inoubliable. Pas question de manquer cette occasion de "marquer le client à vie".
En conséquence, chaque opérateur du centre d'appel n'a qu'une consigne, qu'un seul objectif à atteindre : étonner le client, à sa manière, et innover en la matière. Le principe est que ces opérateurs seront beaucoup plus efficaces et créatifs pour résoudre cet objectif s'ils ont la liberté de le faire comme ils l’entendent. Ils n’ont pas de script, pas de durée limite d'appel, juste leur imagination et leur volonté d’aider le client par tous les moyens.
Le bouche-à-oreille des clients satisfaits a contribué à faire que cette entreprise de commerce en ligne a dépassé le milliard de dollars de CA en 2010.
Titan : quand chaque employé est doté d’un capital expérimental
Titan est le plus grand manufacturier mondial de montres. C'est une entreprise indienne spécialisée dans la conception, la production et la distribution de montres destinées au grand public.
La croissance de cette entreprise s'est basée sur une idée simple : chaque employé doit constamment contribuer à l'innovation, que ce soit sur les produits, les méthodes de travail, les techniques de commercialisation, les processus administratifs.
Les employés ne doivent pas seulement émettre des idées qui ensuite leur échappe : ils ont en charge d'expérimenter eux-mêmes leur idée et de décider si elle mérite d'être déployée à plus grande échelle. Ils disposent pour cela de temps et de moyen alloués à l'expérimentation. De plus, chaque nouvel embauché passe une semaine en formation sur les techniques d'innovation (faire émerger les idées, les expérimenter, les diffuser).
Aucun objectif n'est cependant donné aux employés en la matière : lorsqu’un employé n'innove pas, c'est qu'il n'est pas placé dans les bonnes conditions pour le faire, et c'est alors l'organisation qui se remet en cause.
Pourquoi ces 2 leviers sont-ils efficaces ?
Notons qu’aucune de ces deux grandes décisions n’a jamais été prise dans le but premier d’augmenter le plaisir au travail ou l’engagement des salariés. Ces décisions ont toujours été prises dans le but d’améliorer l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.
Mais si elles sont si efficaces sur l’engagement, c’est parce qu’elles créent les conditions d’une motivation autonome des salariés (3). Une motivation basée sur l’intérêt du travail et non sur les compensations qu’on espère en obtenir. Une motivation qui fait que les salariés s’engagent parce que c’est important pour eux, et non parce que c’est important pour d’autres.
En tant qu’employées, notre curiosité, notre capacité d’intérêt et notre soif d’apprendre sont sans limites. Une activité professionnelle capable de satisfaire ces besoins naturels engendre des niveaux d’engagement sans limites. Ces niveaux d’engagement s’accompagnent d’une "citoyenneté organisationnelle" qui rend superflues les pratiques de contrôle les plus contraignantes.
Pour y parvenir, faut-il aller aussi loin que ces quatre entreprises ? Pas obligatoirement : la capacité à adopter une posture aussi radicale ne doit pas être un préalable indispensable. Il est possible de suivre plus modestement ces deux stratégies. Chaque entreprise doit alors trouver le moyen de le faire à sa manière.
(1) Getz, I. & Carney, B.M. (2009). Liberté et cie. Éditions Fayard
(2) Hsieh, T. (2011). L’entreprise du bonheur. Editions Leduc
(3) Ryan, R. & Deci, E. (2000). Self-determination theory. American Psychologist, vol 55.
Matthew Crummack
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