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Économie & Société Politique éco & Conjoncture
Alexis Nicolas |
Conjoncture |
Le management de l’incertain ou la mort
LE CERCLE. La mondialisation ne s’arrêtera pas et évolue sans cesse sous différentes formes. Ces dernières augmentent l’incertitude à une vitesse toujours plus grande à tel point que personne n’échappe(ra) à faire face à l’incertain. Nous devons donc nous préparer et préparer nos entreprises, au management de l’incertain, les budgets annuels et le management par les chiffres les conduiront à la faillite.
Alexis NicolasThérapeute de grand systèmeVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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"L’homme ne progresse pas de l’erreur vers la vérité, mais de vérités en vérités, d’une vérité moindre à une vérité plus grande", Swami Vivekananda.
La mondialisation ne s’arrêtera pas et évolue sans cesse
Le terme mondialisation exprime la plupart du temps une seule forme de mondialisation, celle des multinationales principalement axées sur la recherche de nouveaux marchés et la réduction des coûts de production. Mais Thomas Friedman, dans The World Is Flat, en propose trois formes, celle des multinationales (2.0), avant elle, celle des nations (1.0), et depuis les années 2000 celle des individus (3.0).
La mondialisation 1.0 des nations c’est celle de Christophe Colomb qui découvre un nouveau continent à conquérir ou celle de l’empire colonial français qui compte notamment la Nouvelle-France (Québec), l’Algérie française, le Sénégal et l’Indochine. Thomas Friedman la fait décliner à partir de 1800.
La mondialisation 2.0 des multinationales commencerait en 1800 avec la révolution industrielle. La production et la vente de voitures par Ford, Toyota, et Renault sur tous les continents, la conquête du monde des McDonald et la recherche de main-d'œuvre bon marché dans les domaines du textile ou de l’informatique sont des formes concrètes de cette mondialisation 2.0. Elle est encore à l’œuvre aujourd'hui, mais propose Thomas Friedman, déjà sur son déclin. Peut-être faut-il voir le risque systémique des plus grandes banques mondiales comme la preuve de ce déclin ?
Depuis les années 2000, la mondialisation 3.0 émerge avec force. Cette nouvelle mondialisation est celle des individus capables de s’organiser à l’échelle de la planète grâce à la technologie. Les attaques terroristes du 11/09/2001 en sont un exemple douloureux. Mais le printemps arabe de 2011, l’émergence du mouvement Occupy Wall Street et des communautés Open-Source en sont également les témoins.
Thomas Friedman identifie une évolution claire de la mondialisation, elle se produit à un niveau de plus en plus petit (nations puis multinationales puis individus) et rend le monde de plus en plus plat.
Les mondialisations augmentent l’incertitude à travers le temps, jusqu’à renverser les paradigmes
Les mondialisations identifiées par Thomas Friedman tendent à augmenter le nombre et la variété des éléments ainsi que leurs interactions. En effet, à l’échelle du monde il y a plus d’individus que de multinationales et plus de multinationales que de nations. Le nombre d’acteurs de la mondialisation, leur variété et leur interaction augmente à travers ses différentes formes comme l’illustre la figure 2.
Ce schéma nous permet de percevoir qu’il existe un lien fort entre l’émergence de nouvelles formes de mondialisation et l’augmentation de l’incertitude. L’exemple du château de cartes permet de l’illustrer, si vous avez seulement 7 cartes pour le construire, le simple château à 2 étages résistera probablement au courant d’air de la pièce. Prenez en 17 et le château à 3 étages impressionnera vos convives s’il résiste à une ouverture de porte, mais avez-vous déjà réussi à construire un château de cartes avec l’ensemble du paquet ?
D’un point de vue théorique, la complexité d’un système augmente avec le nombre d’éléments et le nombre d’interactions. Un système complexe est un système dont on ne peut pas prévoir son comportement ou son évolution par le calcul, contrairement à un système compliqué dont le comportement peut être prédit par le calcul aussi compliqué soit-il. Plus un système est complexe, plus son évolution est incertaine, nous pouvons donc conclure que l’incertitude augmente avec le nombre d’éléments et le nombre d’interactions.
À l’heure de la mondialisation 3.0 avec internet et les réseaux sociaux, les entreprises voient leur réputation bien plus fragile qu’elle ne l’était auparavant. Elles investissent dans la communication à travers des campagnes de publicité et se lancent également sur les réseaux sociaux pour défendre leur image soumise aux vents incertains de l’opinion publique connectée. Après avoir fourni tous les foyers occidentaux avec une machine à laver, un réfrigérateur et deux voitures, et après avoir perdu la capacité à fournir les pays émergents avec ces mêmes biens de consommation de masse, l’innovation, par définition incertaine, devient vitale pour nos entreprises.
Le facteur différenciant n’est plus la grosseur et le fameux Too Big To Fail (trop gros pour couler), mais la réactivité et la capacité d’adaptation. Nous avons basculé de l’ère de l’offre (il faut fournir tous les ménages en machine à laver et en voiture) à l’ère de la demande (le client est informé et volatile, il faut aller le chercher, le convaincre, lui proposer des produits qui font sens pour lui).
Le temps de la domination de la mondialisation par les multinationales est révolu. Le client connecté et exigeant revient en force et bouscule 100 ans de théorie du management et des entreprises, où l’on a essentiellement cherché à organiser la production de biens. Celui qui gagnait était celui qui était certain de produire sur 5 ans le maximum de produits. Il en a découlé ce que la plupart des entreprises font encore : les budgets annuels, les découpages de responsabilités en organigrammes rois, le développement de la bureaucratie et la hiérarchie des contrôles. Et quand les entreprises veulent valoriser leurs employés, encourager l’innovation, favoriser la mobilité, développer les compétences de leurs employés, c’est dans le dogme du contrôle, des processus et du certain qu’elles s’essaient en vain.
Il est urgent que les directions laissent de côté le management du certain, comme l’appelle Jean-François Zobrist, ex-PDG de FAVI, pour s’ouvrir au management de l’incertain.
Il est urgent que le management scientifique newtonien vive sa révolution quantique !
Lors du Kanban Leadership Retreat 2012 à Mayrhofen, David J. Anderson exprimait que selon lui, le triangle coût, qualité, délai, était inutile, car le principe d’incertitude s’applique. Plus on prévoit le délai, moins on maîtrise les coûts, plus on maîtrise les coûts ou les délais, moins on connaît la qualité, etc. C’est sous une autre forme le même constat : le niveau d’incertitude atteint aujourd’hui rend le management du certain suicidaire. Les coûts, les délais et la qualité doivent être gérés au quotidien par ceux qui font et non ceux qui dirigent. La direction doit se concentrer sur l’incertain.
Le management de l’incertain ou la mort.
Mais au fait, le management du certain c’est quoi ? Le management du certain, c’est celui des plannings, du culte de la conformité, des hiérarchies formelles, et du contrôle commande. C’est celui qui pilote des chiffres plutôt que de co-construire un rêve partagé qui fera vivre l’entreprise au-delà des crises successives. Cependant, il ne faut pas sous-estimer la difficulté du lâcher-prise. Passer au management de l’incertain c’est admettre que les plans d’adaptation structurés ne vaincront jamais l’augmentation de l’incertitude. Passer au management de l’incertain c’est quitter le confort du pouvoir hiérarchique pour s’ouvrir à la légitimité visionnaire. Cela exige du temps, de la réflexion et de l’énergie.
Mais il ne faut pas non plus surestimer la difficulté de la tâche. Nous avons chacun un don inné à nous accommoder avec l’incertain : avoir confiance, écouter l’autre, décrypter les signaux faibles (émotions, sentiments, etc.) et les indices (empreintes, changement du temps, etc.). Le management de l’incertain c’est l’intrusion de l’humain que nous sommes naturellement dans la vie privée (la famille, les amis) au travail ! C’est la compréhension profonde et humble de ce qui nous motive vraiment et de nos forces. C’est la capacité à mettre en musique ce que nous sommes au sein d’un collectif.
Cependant, le management de l’incertain n’est pas une organisation basée sur le désordre et l’indiscipline, l’ordre et la discipline reste des éléments vitaux pour produire et vendre, ils sont simplement créés autrement dans l’organisation : par un rêve partagé, un objectif simple et clair connu de tous, des valeurs communes, une très simple mesure de progrès intelligible par tous et un partage juste des intérêts (source : Jean-François Zobrist et sa rencontre avec le professeur Shoji Shiba). Le management du certain n’est pas voué à disparaître mais à se décentraliser et à ne plus être porté par la direction.
Manager l’incertain, c’est mettre de l’intelligence humaine, du bon sens au service d’un projet d’entreprise. Et contrairement à ce que l’on a cru pendant trop longtemps, la carotte et le bâton sont beaucoup moins rentables que la confiance, car ils génèrent des coûts de structure exorbitants. La raison d’être de l’entreprise est d’apporter un service ou un bien à un client, sa condition de survie est de faire des profits, et non l’inverse !
L’incertitude augmente radicalement depuis environ une décennie, ce n’est que le début et malgré cela trop d’entreprises s’accrochent encore à leur certitude. Si elles veulent durer, elles n’auront pas le choix, elles devront passer au management de l’incertain avant de mourir d’hyperoxygénisation.
"- Le BUT de toute entreprise est la PÉRENNITÉ. Comme tout ce qui est vivant, l’arbre, la paramécie…, le seul but est de durer, et le moyen majeur de la durée est la respiration. On ne vit pas pour durer, mais si on arrête de respirer…
- La RESPIRATION de l’entreprise est l’ARGENT. Ni plus, mais ni moins, et faire de l’argent le but de l’entreprise est aussi stupide que de s’hyperoxygéner en permanence", Jean-François Zobrist.
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19/03 |
Jean-Pierre Gamet
Business est le management de l´incertain. Welcome" Big Data " á un moment ou l´incertain a augmenté le risque considérablement .
PereUbu
La grosse limite, c'est que la confiance est quelque chose de fragile...
Surtout que dans un environnement de plus en plus incertain, on a naturellement tendance à se replier, à ce recentrer vers ceux qu'on connait et en qui on pense davantage pouvoir avoir confiance.
Pour le reste on s'en remet à la loi... ou bien à la force!
Alexis Nicolas
C'est vrai, la confiance est fragile et le risque est de s'en remettre uniquement à la loi ou à la force. Il existe peut-être un entre deux : la contractualisation informelle entre homme/femme debout dans sa vie :
"L'écrivain américain Irvin Yalom définit cinq contraintes existentielles : cinq chantiers permanents, incontournables pour être un homme/une femme, debout dans sa vie.
– La contrainte de finitude : accepter d'être mortel.
– La contrainte de solitude : accepter d'être par nature singulier et atypique, trouver son centre de gravité en soi-même.
– La contrainte de liberté : se reconnaître responsable de ses émotions et de ses actes, et s'engager dans la vie. Être dans une logique de responsabilité et non de culpabilité : négocier et accepter les limites (définies dans l'espace et dans le temps) et sortir d'un monde infantilisant et culpabilisant fait d'interdits (massifs et définitifs).
– La contrainte d'imperfection : accepter d'être imparfait, poser un regard positif sur soi et sur sa vie, éviter le perfectionnisme, s'aimer jusque dans ses défauts et ses fragilités, déceler la beauté et la dignité en soi.
– La contrainte de sens : construire le sens aux différentes étapes de sa vie."
(texte emprunté à http://lecercle.lesechos.fr/entrepreneur/creation-dentreprise/221168132/...)
L'ouverture apporte toujours plus que le repli, mais pour s'ouvrir dans un contexte incertain, il faut déjà avoir fait le travail de se tenir debout. Le chantier qui s'ouvre est essentiellement humaniste et philosophique, basé sur les valeurs et le sens, plus que sur les outils ou les chiffres.
guybernard
je partage tout a fait votre analyse, mais elle n'est pas nouvelle :
Peter Drucker définissait le management comme "l'art de réaliser ses objectifs dans un environnement imprévisible".
Il prédisait également la disparition des grosses entreprises qui "ne savent plus ce qu'elles vendent" et les exemples d'externalisations ratées et aux conséquences graves sont multiples.
"quand vous réagissez, il est déjà trop tard", me disait un exceptionnel manager...
veille permanente, information, analyse, intelligence de sa situation, agilité et action sont les qualités indispensable.
c'est peu compatible avec un pays ou on trouve les qualités exactement inverses : c'est à dire : pas de veille, désinformation, doctrine, inintelligence, sabots de plomb et tergiversation.
après tout, ne sommes-nous pas "le bon élève de l'Europe" ?
Oui, je partage votre analyse sur la chute, en matière de business, on raisonne encore largement sur le rapport de force.
Pour ça on préfère généralement la loi au contrat, c'est même une nécessité vitale quand on est en position de faiblesse...
Peut-être qu'en effet nous aurons en France plus de difficultés qu'ailleurs pour faire la bascule. Peut-être également pourrions-nous ajouter au "quand vous réagissez, il est déjà trop tard", (qui pourrait pousser à l'immobilisme) "mieux vaut tard que jamais" ?
Mais n'oublions pas non plus nos forces ! Nous avons une richesse culturelle immense, une culture de l'excellence et une jeunesse qui ne demande qu'à dépasser nos difficultés actuelles. N'oublions pas non plus, que beaucoup de nos penseurs s'exportent très bien dans les pays anglo-saxons et leur culture du pragmatisme leur permet de mettre en pratique avant nous ! Nous avons la matière, nous avons l'héritage, nous avons le potentiel, il suffit de libérer tout ça pour que tout change.
Comment libérer tout ça ? Par exemple en sortant du culte du certain, du culte de la loi, du culte des chiffres, du culte du jacobinisme, du culte de la perfection, du culte de l'universalité, et j'en passe. Et cela passe par chacun de nous, à notre niveau et dans tous nos cercles !
@Alexis Nicolas
Pour que les choses changent, il faudrait que les puissants montrent l'exemple, et vu qu'ils sont généralement bouffis d'arrogance, je vois assez mal comment changer les choses...
(ou alors ouvrir un livre d'Histoire de France vers... disons 1793!)
Plus sérieusement, certains cultes sont inhérents à la manière dont sont formées les élites Françaises car la philosophie des Lumières combinée à la pensée cartésienne ont engendré un schéma de penser particulièrement constructiviste qu'on pourrait traduire "j'ai la RAISON avec moi, donc vous avez le droit de vous taire", et la tendance a été accentuée par la militarisation de l'Ecole Polytechnique par Napoléon.
Par ailleurs, il y a la problématique de la tolérance à l'échec car on en arrive à un point où l'Etat est obligé de créer des emplois bidons dans l'administration pour repêcher les jeunes en échec scolaire avant que ce ne soit le crime organisé qui le fasse.
Il me semble que les choses changent avec ou sans l'exemplarité des puissants. Le contexte change, les représentations du monde changent, les ressources disponibles changent, la définition du pouvoir change, avec ou sans les élites. Un très bon papier de Jean-François Noubel http://www.thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisi... met en lumière l'évolution de l'intelligence collective à travers le temps. Tout cela change, la question n'est pas "comment faire pour changer les choses", mais "ceux qui veulent survivre s'adapteront" par exemple en passant du management du certain au management de l'incertain, ou bien en cultivant l'émergence d'une intelligence collective non pyramidale (cf papier de JF Noubel).
Et si l'adaptation ne survient pas assez tôt, les choses changeront par exemple par l'extinction d'une entreprise et la sélection naturelle fera son oeuvre, exemplarité des élites ou non.
Cependant expliquer ce changement et cette nécessaire adaptation peut permettre "aux puissants" de comprendre leur intérêt à porter le changement.
avec "mieux vaut tard que jamais", vos chances de réussite sont limitées dans un management actuel qui demande beaucoup de réactivité.
"penser synchrone, agir synchrone", qui date de la fin du siècle dernier, a du mal à se mettre en oeuvre malgré les outils actuels (le cloud, par exemple), mais le stade supérieur est l'anticipation.
il y a toujours des indices précurseurs d'une action, c'est pour cela qu'il faut avoir une écoute particulière de toutes les sources d'informations.
comme on ne peut être partout, il faut accorder une grande attention au terrain, où sont nos yeux, nos bras et nos oreilles.
c'est le terrain qui voit tout et c'est le rôle du manager de centraliser, d’interpréter et de réagir.
A ce titre, le management se fait du bas vers le haut, la réaction du haut vers le bas.
voyez la boucle d'OODA (et le contenu d'Observation et Orientation)
Vous avez tout à fait raison, "mieux vaut tard que jamais" n'est pas ma devise, ni "quand vous réagissez c'est déjà trop tard". La mienne est de Peter Drucker "The best way to predict the future is to create it!".
Pourquoi est-ce que le terrain ne pourrai-il pas lui-même réagir ? Cela permettrait d'être encore plus synchrone et donc encore plus réactif en évitant la chaîne bas vers le haut, puis haut vers le bas.
Je pense que le management doit concentrer ses forces sur
1/ "agir sans agir pour faire en sorte que les choses se fassent toute seule"
2/ observer les signaux faibles et les indices des opportunités émergentes
3/ faire entrer le "dehors dedans" expression de Jean-François Zobrist
4/ assumer l'ensemble des problèmes et "agir sans agir" pour les dépasser
Jean SUPIZET
Il y a longtemp que les entrepreneurs compétents font un management méthodique de l'incertain qui est le propre notamment du management de tous les grands projets, de Airbus à la conquête spatiale, de grands viducs aux centrales nucléiares, etc
Comment font-ils depuis 1970 ? En se référant aux 3 principes fondamentaux de Drucker selon lesquels un dirigeant est payé pour conjuguer 3 tâches simultanées :
- Rendre l'existant efficace
- Découvrir et réaliser les oportunités et les potentiels
- Préparer l'avenir
Comment font-ils depuis les années 1990 ? En appliquant les principes de McKinsey qui s'appuie sur principes de Drucker qui consiste à structurer les offres produits/services en 3 volets :
- L'offre de produits / services existants depuis plus de 3 ans
- L'offre de produits / services répondant aux oportunités de la mondialisation
- L'offre de produits / services qui préparent l'avenir
Comment font-ils maintenant (sur mes conseils en innovation) ? Pour réduire les risques liés à la prolifération des offres innovantes et supercompétiives, ils procèdent comme je le recommande en faisant un management méthodique du programme d'innovation, notamment :
- Recentrer en permance l'offre de produits / services existants depuis plus de 3 ans en phase de décollage ou d'expansion souvant par un changement sur la forme sans changement sur le fond
- Développer l'offre de produits / services répondant aux oportunités de la mondialisation en procédant souvent à un refondation sur le fond et sur la fond
- Développer l'offre de produits / services qui préparent l'avenir à la hauteur des connaissances en procédant aux ruptures et aux révolutions statisquement acceptables
Comment font-ils pour manager les projets ? En managant l'ampleur du changement sur le fond et sur la forme qui requiert des délais différents et en réduisant les délais d'introduction sur le marché au moyen des techniques d'ingénierie simultanée et en faisant une révision des évolutions à chaque jalon
La mondialisation ne pose pas le management de l'incertain maîtrisé depuis longtemps mais la problématique pour toute entreprise pour repostionner son offre de produits / services vers des clientèles prêtes à payer le plrix des produits fabriqués en Europe occidentale et à développer des produits répondant à l'évolution des comportements d'achat au regard de la multitude des offres
Le management de l'incertain ne doit pas être la mauvaise question qui amène une mauvaise réponse aux véritables enjeux de la mondialisation
Parlons-nous du même objet par "management de l'incertain" ? Un indice clair : si le management de l'incertain dont vous parlez amène plus de structure aux structures existantes, alors nous ne parlons pas de la même chose !
Quelle serait selon vous la bonne question qui amène à la bonne réponse aux véritables enjeux des mondialisations (et non de la mondialisation, Thomas Friedman en identifie plusieurs formes, il paraît simpliste de ne regarder les enjeux que d'une seule forme de mondialisation) ?
Je n'ai pas le temps de débattre du sexe des anges. Il y a suffisament à faire pour redéployer l'économie, la croissance, l'emploi, les projets personnels, les projets d'innovation... et des entreprises compétitives dans une mondialisation bien réelle
Alors les mondialisations de Thomas Friedman... sont au mieux stupides... pour une personne responsable
Ce qui compte c'est que vos clients rencontrent le succès qu'ils méritent, en espérant que votre assurance et votre dédain ne leur fassent pas rater le manifeste des évidences :
"27. En s'exprimant dans un langage qui est distant, peu attrayant, arrogant, elles (les entreprises) bâtissent des murs pour maintenir à distance leurs clients." http://www.cluetrain.com/manifeste.html
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