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Entreprises & Marchés Management
Didier Houth |
RH |
Mesurer le capital humain par la compétence
LE CERCLE. Toute évaluation d’entreprise se heurte aux choix des valeurs à évaluer et aux méthodes d’évaluation. Pour évaluer un capital monétaire facile, on compte les billets et les pièces dans la caisse, on regarde le solde en banque. Évaluer du matériel est moins facile, mais on a des règles. Pour évaluer le capital humain, comment faire ? Additionner les charges ? Et si on évalue les compétences comme capital ?
Didier HouthFormateur Conseil Gestion des Compétences, GPEC et Relations SocialesFormateur Conseil indépendantVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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Déjà l’expression "capital humain" en rebute certains, alors l’idée d’évaluer ce capital humain choque. Si vous leur dites que vous allez évaluer les compétences de chacun pour donner une valeur monétaire à ce capital humain, là vous êtes au bord des insultes. Pourtant les mêmes manifestent dans la rue ou dans votre bureau pour réclamer une égalité salariale à compétences égales.
Les mêmes réclament la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, oubliant que "gestion" signifie gérer des chiffres, dont de la monnaie et des capitaux. Regardons les choses en face, si pour évaluer un salaire, donc le prix d’achat de la contribution d’une personne, on prend en compte les compétences, alors la compétence peut être également une référence pour évaluer le capital que représente l’ensemble des personnes travaillant pour une entreprise.
Mais comment transformer la somme des rémunérations et rétributions versées en un capital ? Ce capital ne peut pas être égal à cet ensemble, il doit lui être supérieur ou inférieur. Marx nous disait que ce capital humain était le travail qui formait la valeur ajoutée de l’entreprise. D’une certaine façon, c’est cette définition que conservent les macroéconomistes au travers de la comptabilité nationale. Pour un entrepreneur et un financier, les choses diffèrent un peu.
Le capital est l’ensemble de la monnaie et des immobilisations qu’y sont mises dans l’entreprise pour plusieurs années. Ce sont des entrées, des inputs en anglais. Les rémunérations sont des sorties, des outputs en anglais, ce qui confirme l’antinomie à assimiler capital humain et rémunérations. Désolé de choquer par cette comparaison, mais un travailleur, comme une machine produit au quotidien durant des mois et des années, comme une machine, il a une valeur d’achat ou plutôt de location.
Cette valeur correspond à ses rémunérations chargées, ce qui nous ramènerait à dire que rémunération est égale au capital humain. Pas tout à fait parce qu’un capital matériel a une valeur d’utilité supérieure à son prix d’achat et de maintenance. De la même façon, le capital humain a une valeur d’utilité supérieure à sa valeur de location et d’entretien. Quand les analystes financiers évaluent le prix d’une entreprise à l’aune de ses moyens de production, c’est cette valeur d’utilité présente et future qu’ils évaluent.
Dans une approche similaire, évaluer le capital humain revient à évaluer la valeur d’utilité présente et future du personnel d’une entreprise. Évaluer cette valeur revient à évaluer la valeur ajoutée présente et future produite par chacun et par l’ensemble des personnes constituant l’entreprise. Ainsi, si on voulait se donner un premier ratio d’évaluation du capital humain d’une entreprise, on pourrait l’exprimer sous la forme de la valeur ajoutée totale divisée par le nombre de salariés directs d’une entreprise VA/Effectif = Capital Humain Brut.
Ce ratio est-il cohérent avec la réalité ? Prenons l’exemple d’une entreprise déjà ancienne dégageant une valeur ajoutée VA1 avec un effectif de 100 personnes dotées de plusieurs années d’ancienneté. Elle décide début 2012 d’embaucher 10 apprentis. Ces 10 apprentis doivent d’abord apprendre leur métier et pour cela plusieurs des anciens doivent prendre sur leur temps de production. Ainsi, avec 110 personnes, l’entreprise va dans un premier temps ne pas produire plus qu’avec 100 personnes. Son ratio de capital humain brut se détériore laissant croire à première vue qu’elle a eu tort d’embaucher ces 10 apprentis.
Imaginons qu’il suffise de 6 mois aux apprentis pour apprendre leur métier et arriver au niveau de production des anciens. Donc l’entreprise aura produit avec ces 110 personnes une VA1 durant 6 mois et une VA2 valant 10 % de plus durant six autres mois. Ainsi, sur l’année, l’entreprise aura produit une VA3 valant 5 % de plus que la VA1 avec 10 % d’effectif en plus. La baisse du ratio de capital humain brut n’est plus alors sur l’année de 10 %, mais de seulement 5 %. L’année suivante, l’entreprise aura un ratio identique à celui de l’année d’avant en ayant produit 10 % de plus de valeur ajoutée.
Si vous nuancez ce ratio de capital humain brut par la masse salariale, vous avez toutes les chances par l’effet de noria d’avoir un ratio VA/Masse salariale bien plus intéressant qu’avant les embauches. Plus la valeur ajoutée produite d’une entreprise augmente plus vite que ses effectifs et que sa masse salariale, plus le capital humain a de valeur. C’est ce que l’on constate quand on automatise une chaîne de production, où avec moins de personnes on produit autant ou plus.
Nous avons évoqué l’effet de noria comme facteur d’amélioration du ratio de capital humain net de l’évolution de la masse salariale, est-ce à dire que moins une entreprise paie ses salariés, plus son capital humain est fort ? Ce serait trop facile de croire cela, car la masse salariale n’est pas le seul élément à prendre en compte. Autour des salariés, il existe une organisation pour leur permettre de produire. Comme pour un militaire, où on dit qu’il faut 10 personnes en appui pour 1 personne combattante, pour 1 personne productive, il en faut plusieurs en appui et également un ensemble de moyens organisationnels.
Créer une usine proche de ses clients améliore l’efficacité du capital humain en réduisant le transport. Délocaliser pour avoir une main-d’œuvre moins onéreuse va détériorer l’efficacité immédiate du capital humain. Il faudra plusieurs années pour élever le niveau de compétence des nouveaux salariés et amortir les frais engendrés par cet éloignement, dont l’augmentation des coûts de transport.
Quand le niveau de valeur ajoutée produite par salarié arrivera à un niveau tel que le surplus de coûts de transport sera absorbé et la rentabilité nette du capital humain reviendra à l’ancien niveau ? Cela risque de prendre plusieurs années. C’est pourquoi beaucoup de délocalisations entrainent des difficultés dans les années suivantes pour de nombreuses entreprises, allant jusqu’à leur disparition ou rachat pour certaines.
Le capital humain évalué en compétence n’est donc pas seulement la somme des rémunérations, mais aussi l’ensemble des moyens matériels et immatériels mis en œuvre pour permettre à chaque personne d’accomplir sa tâche. Devant l’accroissement des moyens techniques et financiers par personne, seule une bonne formation lui permet d’utiliser au mieux ces moyens et de produire une valeur ajoutée toujours plus croissante. En conclusion, le niveau d’investissement formation par salarié, notamment productif, détermine la valeur future du capital humain d’une entreprise.
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