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Solène De Margerie |
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L’évaluation de la culture managériale : un nouvel enjeu des dispositifs d’écoute interne
LE CERCLE. Les entreprises évoluent dans un contexte de plus en plus complexe, incertain et ouvert. Elles doivent en permanence faire face à des enjeux de changement et de transformation, et ce à un rythme qui s’est considérablement accéléré au cours des dernières années.
Écrit par
Solène De MargerieChef de projetInergieVoir sonprofil	Pour mettre en œuvre et accompagner ces évolutions en interne, les entreprises mobilisent leur "communauté managériale" en misant sur un relais efficace et cohérent à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique, du top management aux managers de proximité.
Ces évolutions impliquent une mutation profonde du rôle des managers et un changement de leur posture, qui les incite à mettre en œuvre, dans le cadre de leurs missions, des compétences nouvelles ; celles-ci étant désormais davantage axées sur les comportements et les aspects relationnels que sur la technicité métier.
Cette tendance s’observe très clairement à travers l’analyse des référentiels managériaux qui tendent à se généraliser dans bon nombre d’entreprises : auparavant centrés sur le "savoir-faire" et les compétences techniques, ces référentiels mettent aujourd’hui principalement l’accent sur le "savoir-être" et la qualité de la relation.
Par exemple, voit-on apparaître dans ces référentiels, destinés à promouvoir les comportements et les pratiques managériales attendus, des termes tels que "leadership", "solidarité", "exemplarité", voire même "courage" ou "audace".
Les enquêtes d’opinion interne sont ainsi de plus en plus fréquemment conçues en lien avec les référentiels de management, avec pour objectif de mesurer la perception et l’application au quotidien des comportements attendus, mais aussi et surtout d’amener les managers à une vraie prise de conscience sur les enjeux et les missions prioritaires qu’ils doivent développer.
La "culture managériale" peut être prise en compte de différentes manières dans le cadre des dispositifs d’écoute interne.
Tout d’abord, classiquement, par l’intégration d’un thème spécifique sur "le management" qui constitue désormais un sujet "incontournable" à aborder dans les enquêtes d’opinion, au même titre, par exemple, que les aspects RH, les conditions de travail ou la confiance dans l’avenir. Au travers de questions posées à l’ensemble des collaborateurs sur la capacité de leur manager à transmettre l’information, donner du feedback, être proche de leur équipe ou encore favoriser la coopération, on peut ainsi caractériser les points forts comme les points à travailler pour faire évoluer la culture managériale d’une entreprise.
Une autre approche (facilitée par le développement des études en ligne) consiste à intégrer des questions destinées uniquement aux managers (car non "visibles" des autres collaborateurs) afin d’évaluer dans quelle mesure ceux-ci se sentent préparés, accompagnés et outillés pour assurer leur mission de management. Cette approche permet également, grâce à des questions "miroir", d’évaluer le degré de proximité des perceptions des managers et des collaborateurs autour d’une même thématique.
Enfin, depuis quelques années, on observe un développement des études ciblées uniquement sur la population des managers. Un moyen de rester en contact avec eux, notamment dans un contexte de crise ; avec également l’objectif de pouvoir affiner le profil des répondants (manager de proximité/manager de manager/manager de projet/membre de comité de direction...) pour identifier où se situent les éventuelles lignes de fracture.
À cet égard, si l’on observe généralement une assez grande proximité de réponse entre les managers de terrain et leurs équipes, on constate en revanche un écart parfois important entre les réponses du "top management" (comité de Direction) et celles de leurs N-1.
Ainsi, semblerait-il que la "ligne de fracture" se situe à un niveau de plus en plus haut dans la chaîne hiérarchique. Un constat surprenant pour ne pas dire inquiétant quand on considère l’investissement réalisé auprès des "middle-managers", mais également le rôle moteur qu’ils devraient jouer auprès de leurs équipes.
On observe donc une recherche de plus grande cohérence entre les remontées du terrain et les processus internes existants. À cet égard, les résultats des enquêtes internes sont de plus en plus fréquemment intégrés dans le pilotage de l’entreprise avec comme objectif de ne pas passer "à côté" d’écarts parfois importants entre l’ambition affichée de la Direction et la réalité du terrain, mais également de donner du feedback au top management pour lui permettre d’entrainer et professionnaliser le middle management à partir de comportements réellement partagés ou de démarches spécifiques.
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