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Logica Business Consulting, Ascom : le changement vient de l'intérieur
Anne-Marie Rouzeré
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Chez Ascom, fournisseur de solutions mobiles, on les appelle les « transformeurs ». Une douzaine de volontaires chargés, après audit des processus de l'entreprise, de définir une poignée de sujets susceptibles d'amorcer une dynamique de transformation. Le virage stratégique initié par le nouveau directeur général Philippe Billet, nommé en mars 2011, réclamait un accompagnement fort. Dans un contexte de faible turnover, il s'agissait de remobiliser rapidement l'ensemble des troupes (65 personnes, moyenne d'âge 42 ans) déstabilisées par les divers changements d'état-major des années précédentes. D'autant plus que les nouvelles orientations stratégiques (renforcement de l'offre de services, accent mis sur la vente indirecte) remettaient profondément en cause les pratiques établies. Rien de tout cela pour la branche conseil de Logica France, si ce n'est qu'il est aussi question d'adhésion à un programme de transformation. Mais mené, cette fois, depuis la base et plus précisément avec le soutien de jeunes embauchés qui avaient apprécié l'ambiance décontractée du séminaire d'intégration. Un programme axé sur le renforcement des relations entre consultants, sur un certain esprit de corps autour de la marque Logica Business
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Soit « une manière de travailler plus directe, plus collaborative, dans laquelle la hiérarchie est moins marquée », analyse Marina Dauvisis, responsable RH d'Ascom France. Plus facile à dire qu'à faire, même dans une petite structure ! Pour cette initiative ambitieuse, le comité de direction d'Ascom s'est reposé sur l'expérience du cabinet SCA rompu aux astuces de l'accompagnement du changement. Progressivité, implication des salariés de tous niveaux (et pas seulement les cadres), repérage des leaders potentiels (les « transformeurs »), réflexion en petits groupes pour identifier les actions concrètes qui amèneraient à court et moyen terme un résultat visible. Et surtout, abondance de communication pour que tout le monde s'y mette. Cela va de la définition d'un plan de formation, jusqu'à la remise à plat des relations avec les partenaires distributeurs (jusqu'alors installateurs télécom, mais aussi, désormais, intégrateurs de services IP), en passant par des détails pratiques comme l'organisation en « open space ». Autant de points concrets dont l'effet le plus marquant est, selon Marina Dauvisis, « d'avoir amené à prendre conscience que chacun ou chaque service dans l'entreprise est le client interne d'un autre ». Les attentes et les modes de fonctionnement de la génération Y A une tout autre échelle, chez Logica Business Consulting (1250 personnes en France), les mêmes astuces d'animation et de communication autour de thèmes d'intérêt commun ont commencé à faire effet « boule de neige » à partir de la vingtaine de consultants débutants à l'initiative du programme Very LBC. Avec, évidemment, le total soutien de la direction générale. « A l'horizon de 10-15 ans, la plupart de nos clients décideurs et de nos managers seront issus de la génération Y. Faire évoluer notre modèle pour mieux anticiper les attentes et les modes de fonctionnement de cette génération est crucial », indique José Lopez, directeur général de LBC France. Rien de tel, en effet, pour vendre à ses clients les projets de transformation -avec leurs exigences, leurs contraintes, leurs effets- que de les appliquer à sa propre organisation. Sauf que, éternelle histoire du cordonnier mal chaussé... les sociétés de conseil ont la fâcheuse habitude de fonctionner en silos (par équipes qui ne se connaissent pas et ne communiquent pas forcément entre elles). « You're talkin' to me ?» D'où l'insistance mise d'emblée par les jeunes consultants -dont Ana Garcia- sur les échanges libres, sans langue de bois. « Nous voulions retrouver l'ambiance décomplexée de la période d'intégration, en faire la base de fonctionnement d'une sorte de laboratoire d'idées», explique celle-ci. Certes, la fréquentation des réseaux sociaux en a décomplexé plus d'un, jeune ou moins jeune, quant à la liberté des échanges. Pas question pour autant de mettre de côté les réflexes de ce milieu. A commencer par l'étape initiale de formalisation : étude de faisabilité, benefit case, etc. Après quelques mois de ce rodage, le projet Very LBC a pu structurer ces échanges autour du réseau social interne, mais aussi de rendez-vous de visu. Deux fois par semaine, pour certains, lors de réunions comptabilisées dans le temps de travail. Une fois par mois pour des échanges informels avec la direction lors de rendez-vous baptisés « You talkin' to me ? » (avec la faute de grammaire dans le texte...). L'occasion d'aborder librement -et en comité restreint (vingt à trente personnes)- des questions de fond, du genre « qu'est-ce qu'un bon manager aujourd'hui ? », « quid de la capitalisation et du knowledge management chez Logica ? » ou encore «quid de la situation de Logica Business Consulting face à la crise ? ». Les thèmes d'amélioration levés par ces échanges plus ou moins structurés concernent, en toute logique, les relations entre consultants, les moyens de renforcer le sentiment d'appartenance non pas à une équipe mais à une entreprise. « Pouvoir dire « c'est ma boîte » et en être fier. Et savoir que l'on peut faire évoluer le fonctionnement de l'entreprise à quelque niveau d'expérience que l'on soit », explique Ana Garcia. Autant dire que les premières retombées de ce projet de transformation concernent avant tout les pratiques RH. A commencer par l'accompagnement dans l'entreprise des jeunes embauchés qui, désormais, ont un « buddy ». Mais ce n'est qu'un début. Déjà les travaux de Very LBC se focalisent sur la définition d'une « matrice d'employabilité » conçue comme un moyen de piloter l'évolution de carrière et de permettre à chacun de se positionner. Une aide au management de proximité, au décloisonnement et au désenclavement des équipes ? « Cela a déjà convaincu nos camarades consultants de Lyon, de rejoindre l'initiative avec une cellule Very LBC constituée », témoigne Ana Garcia. Prochain remodelage des pratiques RH en cours de maturation : l'évaluation des managers par les managés.
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