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Resilienz – Wie aus Krisen Chancen werden, 21. Oktober 2015, Senatssaal der LMUWie in jedem Jahr gewährte die Externe Weiterbildung der LMU München auch im Oktober 2015 interessierten Fach- und Führungskräften aus Unternehmen und Organisationen einen Einblick in aktuelle wissenschaftliche Debatten. Ziel dieser Veranstaltungen ist es, Forschung für die Praxis fruchtbar zu machen. Diesmal stand der Kongress „Leadership meets University“ unter dem Stern der Resilienz.Aus Krisen Chancen machen, Individuen und Teams stärken, Burnout behandeln, Autorschaft wahren – nur einige Herausforderungen gegenwärtiger unternehmerischer Praxis, denen sich fünf LMU-Professoren in Impulsvorträgen stellten. Mitten drin: der Bayerische Forschungsverbund ForChange.Den Anfang machte zunächst ein Vertreter der Wirtschaft: Peter Jeckel, Vice President Human Ressources bei adidas. „We live in a vuca world“, damit definiert adidas die Probleme und Herausforderungen der Zukunft. Die Welt sei volatile, uncertain, complex und ambiguous – „vuca“ also. Lösungen verspreche eine Demokratisierung des Unternehmens. Den Weg dorthin beschrieb Jeckel anschaulich in seiner Keynote: Es gehe darum, Neues zu schaffen und gleichzeitig die psychologischen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter (etwa: Bindung und Zugehörigkeit, Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und Selbstschutz) zu befriedigen.Mit einer eher abstrakteren Betrachtung der Problemlage folgte Armin Nassehi, Professor für Soziologie. In einer funktional differenzierten Gesellschaft gebe es, Nassehi zufolge, vier Bedingungen für Resilienz: Erstens müsse die Perspektivendifferenz, die aufgrund von Differenzierungsprozessen zur modernen Gesellschaft gehöre, genutzt und nicht bekämpft werden. Zweitens müssten Übersetzungskompetenzen mobilisiert werden. Da die funktionale Ausdifferenzierung dafür sorge, dass Systeme nach einer immanenten Logik handeln – die Funktion der Politik bestünde etwa in der Herbeiführung kollektiv bindender Entscheidungen, während die Funktion der Ökonomie im Knappheitsausgleich liege –, brauche es Übersetzungsleistungen für den Austausch zwischen den Systemen, denn Systeme könnten in Kommunikationsprozessen voneinander lernen. Drittens empfiehlt der Soziologieprofessor das Moderieren anstelle des Dirigierens und betont viertens, dass Krisen für eine requisite variety (also für die erforderliche Handlungsvielfalt) sorgten.[caption id="attachment_575" align="alignleft" width="225"] Motto der Externen Weiterbildung an der LMU München[/caption]Wie sich Unternehmen „wetterfest“ machen können, weiß Martin Högl sehr genau. Es ist der Leiter des Instituts für Leadership und Organisation der LMU. Schlüssel seien die Ausrichtung auf eine spezifische Strategie sowie eine konsistente Unternehmenskultur.Im Umkehrschluss müsse ein Unternehmen strategisch breit aufgestellt sein, um Widrig-keiten zu antizipieren („Risk Management“),es brauche Regelkonformität (also Compliance) und resiliente Mitarbeiter, die mit Widrigkeiten umgehen könnten. Resilienz bezeichnet er deshalb auch als „Nehmerqualitäten“, die vor allem über eine arbeitsplatzbezogene Unterstützung aufgebaut und gestärkt werden könnten.Handlungsempfehlungen – dafür interessierte sich das Publikum im Senatssaal der LMU: Drei Handkniffe zur individuellen Resilienz oder eine erfolgversprechende Therapie gegen Burnout waren erwünscht. Peter Falkai, Direktor der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie, hatte eine präzise Empfehlung. Er rät dazu, Burnout mit einer kognitiven Verhaltenstherapie und der Einnahme von Johanniskraut zu bekämpfen. Der Sozialpsychologe Dieter Frey warb dagegen für psychologische Theorien, die helfen dürften, Resilienz zu stärken. So sei es unter bestimmten Bedingungen hilfreich, gewisse Dinge zu verdrängen, anstatt sich immerzu mit Problemen zu beschäftigen (Stichwort Dissonanztheorie). Genannt werden auch das frühzeitige Impfen mit Negativem, um so den Einfluss von Widrigkeiten zu reduzieren (Stichwort Impftheorie), oder den Dingen einen Sinn geben (Stichwort Sinntheorie), aber auch die Konzentration auf das Veränderbare sowie die Sicherung und die Stabilisierung von sozialen Bindungen seien erfolgversprechend.An diesem Tag wurde aber noch eine weitere Brücke zur Resilienz unternehmerischer Praxis geschlagen – aus ethischer Perspektive lautet sie „Autorschaft“. Julian Nida-Rümelin glaubt, dass Einzelpersonen in Unternehmen nicht die Autoren ihres eigenen Lebens seien, sondern über Programme der Incentivierung aus extrinsischen Motivationen heraus handelten. Diese Gefährdung der Autorschaft führe allerdings dazu, dass Unternehmen nicht ausreichend resilient seien (Beispiele: VW-Abgasskandal, Siemens-Korruptionsaffäre). Erforderlich sei ein Ethos der Autorschaft. Menschen sollten demnach ernst genommen werden und Weisungsunterstellungen in ein System der Deliberation eingebettet werden. Für den Philosophie-Professor bedeute Resilienz somit individuelle und (für Unternehmen) kooperative Autorschaft.