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Ob Klimawandel, Flüchtlingskrise, Ressourcenmangel, Urbanisierung oder Stress am Arbeitsplatz – Resilienz wird als ein Konzept gehandelt, das erfolgversprechende Antworten für unterschiedliche Herausforderungen und Krisen in sich birgt. Mit einem Buchprojekt will ForChange an den Potenzialen dieses Ansatzes anknüpfen und gegenwärtige Konzeptualisierungen und Anwendungen von Resilienz aufzeigen. Das folgende Abstract, das hier zur Diskussion gestellt wird, kündigt einen Aufsatz an, der dazu beitragen will.Jörn Hurtienne (Universität Würzburg)Stellen Sie sich vor, Sie sind Sicherheitsfachkraft in einem Industriebetrieb. Unten in der Halle steht eine Maschine, die zu viel Lärm macht. Der Betriebsarzt ordnet Hörüberprüfungen an und mahnt, etwas gegen den Lärm zu tun. Sonst drohen Leistungseinbußen und arbeitsbedingte Schwerhörigkeit. Was tun Sie? Am wirksamsten wäre, die alte Maschine durch eine leisere zu ersetzen oder sie mit einem dämmenden Gehäuse zu versehen. Sie können die Arbeiter im Gebrauch von Gehörschutz unterweisen. Oder sie verringern die Expositionszeit der Arbeiter an der Maschine. Alle diese Maßnahmen sind mit unterschiedlichem Umsetzungsaufwand und organisatorischen Konsequenzen verknüpft. Sie würden verhindern, dass durch Lärmbelastung die Produktivität sinkt oder die Gesundheit der Arbeiter leidet. Aber warum kommen Sie nicht auf die Idee, den Arbeitern ein Resilienztraining gegen den Lärm zu verordnen? Die Antwort wäre wohl: weil es physiologisch keinen Sinn macht.Nehmen wir andere Stressoren, die im Zuge des Wandels der Arbeit (Stichworte sind hier Globalisierung, Beschleunigung, Finanzialisierung, Digitalisierung oder demographischer Wandel) an Bedeutsamkeit gewinnen: Zeitdruck, ständige Reorganisationen, wachsende Kundenwünsche und Qualitätsanforderungen, kürzere Produktlebenszyklen, eine stärkere Steuerung durch Zielvereinbarungen, Arbeit in virtuellen Teams, größere internationale Vernetzung, die Erwartung ständiger Erreichbarkeit und die Entgrenzung von Arbeit und Leben. Interessanterweise besteht eine akzeptable Reaktion der Arbeitgeber auf solche Belastungen oft darin, Zeit- und Selbstmanagement-Seminare, Sportkurse, oder eben Resilienztrainings anzubieten. In den letzteren wird dann Optimismus, Akzeptanz, Lösungsorientierung, Verlassen der Opferrolle, Übernahme von Verantwortung, Netzwerkorientierung und Zukunftsplanung diskutiert (Resilienzfaktoren nach Reivich und Shatté, s. Wellensiek, 2011). Aber hilft das alles wirklich gegen Stress? Selbst wenn die Arbeitnehmer Zeit hätten hinzugehen, sind sie dort allein. Wenn sie dann jedoch im Berufsalltag ihre Opferrolle verlassen und Verantwortung übernehmen wollten, sind sie hingegen nicht allein: der Erfolg ihrer Strategien hängt von denen der Kollegen, Vorgesetzten und Organisationen ab. Wenn die Unternehmenspolitik verlangt, jederzeit für den Kunden erreichbar zu sein, kann man das Telefon nicht einen Vormittag lang auf stumm schalten, um Liegengebliebenes abzuarbeiten.Aber warum ist Resilienz gerade jetzt so in Mode? Und warum scheinen die alten Arbeitsschutzprinzipien wie Verhältnisprävention vor Verhaltensprävention nicht mehr zu gelten? Man könnte es pragmatisch damit erklären, dass Stress und Burnout Themen für Personalabteilungen sind, die darauf mit ihren Standard-Instrumenten, den Mitarbeiterschulungen, reagieren. Zudem sind Sicherheitsfachkräfte, die zwar für psychische Belastungen zuständig sind, von Haus aus oft Ingenieure. Lärmbekämpfung liegt ihnen daher eher als der Umgang mit komplexen sozialen Konstellationen bei psychischen Belastungen, die auch die Betroffenen oft selbst nicht durchschauen. Anders als bei dem Beispiel mit dem Lärm sind Ursache-Wirkungsbeziehungen und einfache Lösungen viel schwerer zu ermitteln. Gerade bei Wissensarbeitern erscheint der Stress oft selbstgemacht; die strukturellen Ursachen sind unsichtbar geworden. Durch die Steigerung ihrer Resilienz sollen die Beschäftigten dann strukturelle Defizite kompensieren.Den Aufwind, den der Resilienzbegriff gerade erfährt, kann man auch als systematisches Phänomen einer zunehmenden Verantwortungsverlagerung von Organisationen auf Individuen sehen (vgl. den Beitrag von Rungius/Schneider/Weller). Der Fokus auf Resilienz passt gut zu Strategien einer Subjektivierung des Arbeitslebens, also des immer stärkeren Einbezugs des ganzen Menschen (mit seinen kognitiven, sozialen und motivationalen Fähigkeiten) in die Erbringung der Arbeitsleistung. Es passt zu den Trends der Vermarktlichung und Finanzialisierung, in denen Marktzwänge des Unternehmens (z.B. einen bestimmten Umsatz erzielen zu müssen) per Zielvereinbarung und Kennzahlen direkt an die Mitarbeiter durchgereicht werden. Mit der Forderung nach Resilienz kommt zur individuellen Verantwortung für die Zielerreichung die Verantwortung für die eigene Produktivität und Gesundheit hinzu. Dabei wird völlig ausgeblendet, dass man auch die Arbeitsbedingungen verändern könnte. Aus dem Blick gerät außerdem, dass selbst individuelle Strategien zur Reduktion psychischer Belastungen nicht im luftleeren Raum stattfinden, sondern u.a. von der Teamkultur, den Strategien der Kollegen, den formellen und informellen organisatorischen Regeln abhängig sind.Anhand solcher Berichte vom Wandel der Arbeit und individueller, teambezogener und organisationaler Reaktionen darauf, setzt sich der geplante Buchbeitrag damit auseinander, wie mit dem Begriff der Resilienz im Zusammenhang mit arbeitsbedingtem Stresserleben umzugehen ist. Es wird deutlich, dass die gegenwärtige Konzeption von individueller Resilienz und deren einseitige Fokussierung zu kurz greifen. Es wird herauszuarbeiten sein, wie der Resilienzbegriff bestimmte Aspekte hervorhebt und andere versteckt und wem dieses highlighting and hiding eigentlich in welcher Weise nutzt. Zudem ist zu diskutieren, ob er den Zielen eines ganzheitlich verstandenen Arbeitsschutzes überhaupt dienlich sein kann.&#160;LiteraturWellensiek, S. K. (2011). Handbuch Resilienz-Training: Widerstandskraft und Flexibilität für Unternehmen und Mitarbeiter. Weinheim: Beltz.