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Andrew Zolli, Ann Marie Healy: Resilience: Why Things Bounce Back. New York: Simon &#38; Schuster Paperbacks 2013.Inzwischen gibt es dieses Buch auch auf Deutsch, mit einem Titel direkt aus dem Ratgeber-Regal: „Die 5 Geheimnisse der Überlebenskünstler: Wie die Welt ungeahnte Kräfte mobilisiert und Krisen meistert“ (München: Riemann Verlag 2013). Bei den Käufern könnte das Frust auslösen. Wer Hilfe braucht für seinen Alltag, nach Schicksalsschlägen oder auch sonst, sollte lieber bei Christina Berndt suchen (Resilienz: Das Geheimnis der psychischen Widerstandskraft. München: Deutscher Taschenbuch Verlag 2013).Dieses Buch will mehr: eine Schneise schlagen durch das Dickicht einer Forschung, die in den Schrebergärten akademischer Disziplinen abläuft und oft nicht wahrnimmt, was in der nächsten Parzelle passiert. Resilienz-Strategien, das ist die These der Autoren, Resilienz-Strategien sind erstens nötig, weil heutzutage alles von allem beeinflusst zu werden scheint und folglich nichts mehr Bestand hat, und können zweitens überall angewendet werden – im persönlichen Leben, in Gemeinschaften und Organisationen sowie in ganzen Zivilisationen (S. 6). Entsprechend breit und einfach ist hier die Resilienz-Definition: „the capacity of a system, enterprise, or a person to maintain its core purpose and integrity in the face of dramatically changed circumstances“ (S. 7).Für die Forschung bedeutet das: Man muss zunächst (möglicherweise auch normativ) die Funktion bestimmen, die (zum Beispiel) ein soziales Funktionssystem für die Gesellschaft hat oder ein Unternehmen für seine Mitarbeiter, eine Region, den Wirtschaftszweig, die Volkswirtschaft oder andere Systeme, und dann nach Schwachstellen von System oder Unternehmen suchen: „identifying its potential sources of vulnerability, determining the directonality of ist feedback loops, mapping ist critical tresholds, and understanding, as best as we can, the consequences of breaching them“ (S. 260). Man weiß zwar nicht, wann und wie sich die Umstände ändern, aber dass sie sich ändern, scheint unausweichlich.Andrew Zolli und Ann Marie Healy schreiben für ein eher breites Publikum und schöpfen dafür aus einem riesigen Reservoir an Einzelstudien. Zolli konstruiert sich selbst auf seiner Webseite als eine Art Orakel und erklärt das Thema Resilienz dort zu seiner Passion. Zusammen mit der Journalistin Healy (deren Name auf dem Cover deutlich kleiner gesetzt ist) erzählt er Geschichten – von Forschern, von Ideen, von Projekten. Das ist oft spannend und manchmal ermüdend, abhängig sicher davon, wie sehr man sich für die Details der letzten Finanzkrise interessiert, für die Terroranschläge von Al-Kaida oder in Mumbai, für die Aufforstung von Regenwäldern, Bauern in Kenia oder das Schicksal von Kindern, die ein KZ überlebt haben. Das Muster dieser Geschichten ist ohnehin stets gleich: Was führt dazu, dass das eine System zerbricht und das andere nicht? Wie können wir Institutionen, Organisationen oder Systeme so umbauen, dass sie Störungen verkraften und eine größere Bandbreite an Bedingungen aushalten (S. 5)? Zolli und Healy zeigen, dass man dabei auch von Terroristen und Kriminellen lernen kann – von Netzwerken, denen ein einziger großer Anschlag genügt hat, um den Feind jahrelang in Atem zu halten, und die sich manchmal sogar darauf beschränken können, einfach eine Aktion anzukündigen.Geheimnisse werden bei diese Tour d‘Horizon nicht verraten. Wie auch. Wer die Literatur kennt, weiß, dass Resilienz eines Menschen von Persönlichkeitsmerkmalen abhängt (Optimismus, Selbstvertrauen), von kultureller Identität und Religion und vielleicht auch von Meditation, für die Zolli und Healy mehr als ausführlich werben (S. 127-143). Gruppen, Gemeinschaften und Organisationen brauchen Zusammenarbeit, Vertrauen, „translational leaders“ (Menschen, die unterschiedlichste Interessen und Hierarchieebenen miteinander ins Gespräch bringen können; S. 239-258),  „professionelle Skepsis“ (am besten institutionalisiert und mit Leuten besetzt, die gegen den Strich denken; S. 199) und Strukturen, die erlauben, kontinuierlich nach möglichen Störungen zu suchen (S. 261).Vielleicht ist das die Crux des Resilienz-Konzepts: Eine (wie auch immer geartete) äußere Bedrohung wird genauso vorausgesetzt wie die Notwendigkeit, darauf zu reagieren. Wenn Al-Kaida den Krieg gegen den Terror überlebt, dann ist das Netzwerk resilient. Damit unterscheidet sich Resilienz grundsätzlich von Konzepten sozialen Wandels, die eine Idee an den Anfang stellen (Revolution), auf irgendeine Art von Verbesserung setzen (etwa durch Bildung oder höhere Einsicht), den Zielzustand schon kennen (in den 1960er Jahren Modernisierung für Afrika und Asien und in den 1990ern Transformation für Osteuropa) oder einen Bewertungsmaßstab (Nachhaltigkeit). Zolli und Healy sind sich sicher, dass Resilienz das Konzept der Stunde ist – auch weil sich die Alternativen verbraucht haben. Bei aller Werbung für diesen Gedanken bleibt die Argumentation angenehm unaufgeregt. „There are no absolutes in resilience, no binaries, just measures of more or less“ (S. 260). Was in einer Organisation funktioniere, könne in einer anderen schief gehen (S. 259), und wo ein System als dezentrales Netzwerk mit Einheiten, die sich selbst koordinieren, gute Erfahrungen mache, könne ein anderes genau das Gegenteil erleben – positive Clustereffekte (S. 93). Einen Imperativ gibt es im Schlusswort aber doch (S. 261): „Surprisingly few communities or organizations have any kind of structure in place to think broadly and proactively about the fragilities and potential disruptions that confront them. This has to change.”