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Camille Nicolaudie (Enssib) et Camille Pichon (Enssib)Les chiffres ne mentent pas. L’arrivée de Netflix en France en 2014, fait frémir les industries du contenu culturel. Non sans tort car début 2017, la plateforme réunissait 900 000 utilisateurs français. En 2016, Spotify franchissait le cap des 100 millions d’utilisateurs dans le monde, ce qui le conforte dans sa place de leader mondial de la musique en ligne.  Steam, avec une moyenne de 1,5 millions de nouveaux utilisateurs par mois en 2016, est quant à lui le champion incontesté de la distribution de jeux vidéos PC en ligne.La dématérialisation de telles industries n’est plus en cours, elles sont effectivement très bien implantées dans le secteur. Dématérialisation grâce à d’une part la montée du web et l’émergence des plateformes et des agrégateurs, qui aujourd’hui ne se comptent plus sur une seule main ; et d’autre part à la modification massive des habitudes de consommation qui n’a pas cessé d’évoluer. Utiliser une plateforme de ce type est désormais une habitude dans les foyers. Mais alors, qu’en est-il des modes de consommation de contenu dit traditionnels ? La dématérialisation, les flux de contenus continus auront-ils raison de nos anciens modes de consommation ? Quelles sont les stratégies des nouveaux acteurs ? Peuvent-ils survivre et cohabiter face à ces grandes entreprises ?Toutes ces questions restent en suspens et occupent une grande partie des débats sur le web depuis leur émergence. Afin d’observer l’importance des “ASNS”, il est intéressant de se pencher sur la manière dont les acteurs concurrents tentent de réduire l’emprise des grandes entreprises sur le marché.Quelles concurrences pour les géants du numérique ?Face à la suprématie d’un acteur, comment les concurrents peuvent-ils se démarquer et tirer leur épingle du jeu ? Il est possible de considérer que tout bouge extrêmement vite sur le web, l&#8217;obsolescence d’une plateforme peut aller très vite face à un nouvel acteur plus performant, plus intuitif, et qui propose plus de contenu. Les industries culturelles de l’internet, se heurtent aux phénomènes des modes et du buzz qui se font et se défont. Néanmoins, la suprématie de quelques groupes semble bien ancrée : avec 40 millions d’abonnés payants dans le monde et une application bien pensée, Spotify se place en première position dans le streaming musical, loin devant Apple Music ou le français Deezer. Pourtant, l’offre de Spotify n’est ni la plus importante, ni particulièrement plus accessible ni attractive en terme de prix. En dépit de cela, le service conserve sa position dominante et son avance confortable sur ses concurrents.Ces marchés font face à une double concurrence : à la fois avec les secteurs traditionnels et également sur leur propre marché. Dans le secteur de l’audiovisuel par exemple, le constat est sans appel, selon le rapport des tendances 2017, “le web vient chasser sur les terres de la télévision, accélérant ainsi potentiellement la transition de la télévision vers le web”. Dans ce contexte, les nouveaux acteurs, les industries traditionnelles et les petites firmes se livrent à une concurrence sans merci afin de s’attacher les faveurs des utilisateurs.HBO, Netflix et les autres : la guerre de la nouveautéSi nous prenons l’exemple des séries, le modèle SVOD (vidéo à la demande par abonnement) et la télévision traditionnelle, la guerre est déclarée entre Reed Hastings, PDG de Netflix et Richard Plepler PDG de HBO.Netflix affirme sa volonté de devenir leader et supplanter HBO en prônant l&#8217;émergence considérable du binge-watching. Les paroles de Richard Plepler sont claires selon sa politique : “N’essayons pas d’être Netflix ou Amazon”, il préfère rester sur un mode de consommation traditionnel : donner l’envie aux téléspectateurs de regarder soit “faire monter le désir”.Cependant, la stimulation de son public à tout de même un prix puisque HBO investit 2,5 milliards de dollars pour la création de contenu original. Possesseur de plusieurs grandes séries à succès Game of Thrones, Westworld, ou The Wire, la chaîne américaine a su créer une “marque” HBO qui devient, pour les passionnées de séries télévisées, synonyme de qualité. Cela permet à la chaîne de fidéliser un public et de le tenir en haleine, saison après saison. Toutefois, la stratégie de Netflix reste très similaire : en créant la plupart de son contenu, Netflix a investi 7 milliards de dollars en 2017 et prévoit d’investir plus de 8 milliards pour l’année prochaine. Soit plus de 5 millions de plus qu’HBO. Comment la chaîne peut-elle rivaliser, face à des licences telles que Stranger Things ?Cette guerre de contenus, n’est, de plus, pas seulement dans les deux camps. Même si, Reed Hastings se présente comme “le nouvel HBO” et veut faire “plier la chaîne”, Netflix n’a pas cette seule concurrence : le géant Amazon, avec ses 80 millions de membres payants sur Amazon Prime, son service de vidéo à la demande, se présente comme un concurrent sérieux, et se lance lui aussi dans les séries originales, avec par exemple The man in the High Castle ou American Gods. De plus, HBO, conscient de l’importance de la vidéo à la demande, voit son service HBO Now devenir de plus en plus important.Jeux vidéo en streaming : concurrencer le modèle ou s’en écarter ?Avec ses 26 785 produits disponibles au téléchargement et un nombre croissant d’utilisateurs, Steam s’impose comme la plus importante plateforme de jeux vidéo dématérialisés. Créée en 2002 pour la distribution des jeux de son éditeur, Valve, la plateforme propose depuis 2005 les jeux d’autres grands éditeurs, mais également un grand nombre de jeux indépendants. Face à la toute-puissance de Steam, ses concurrents doivent user de différentes stratégies pour se démarquer.Certains éditeurs, comme par exemple Electronic Arts ou Blizzard, prennent le parti de créer leurs propres plateforme de distribution numérique, proposant leur catalogue de jeux PC. Face à l’abondance de jeux disponibles sur Steam, la stratégie des éditeurs est articulée autour de “valeurs sûres” et de jeux incontournables, avec des licences telles que FIFA, Battlefield (Electronic Arts), ou bien Starcraft, Overwatch, World of Warcraft (Blizzard). Ce verrouillage d’un certain nombre de jeu à la plateforme de l’éditeur lui permet d’assurer un contrôle sur les mises à jour ou les DLC. Toutefois, il est possible de questionner la pertinence de ce choix : dans la mesure où Steam apparaît comme le leader de la distribution des jeux PC, le choix de s’en détacher implique de redoubler d’effort afin de mettre en avant la seule existence de ces plateformes. Toutefois, des succès comme celui du jeu Overwatch, publié en 2015, montrent bien la possibilité d’exister pour des jeu non distribués sur Steam.La plupart des services de distribution de jeux vidéos dématérialisés tendent à reprendre le “modèle Steam” : une vente directe de jeux, et une plate-forme dédiée pour les faire fonctionner, avec des restrictions d’usages liées à un compte personnel. Certains acteurs s&#8217;appliquent toutefois à proposer des solutions alternatives : le service GOG.com, s’il ne dispose que d’environ 2200 jeux dans son catalogue, met en avant l’absence de DRM, qui limitent les possibilités des utilisateurs de Steam, et la possibilité de récupérer une copie sans DRM de jeux Steam via GOG. Si le service n’a pas la richesse du catalogue de Steam, il peut apparaître comme un concurrent à surveiller : les ventes du jeu The Witcher 3 sur GOG, en 2015, dépassaient celles de son concurrent.« L’oligopole de la découvrabilité »Évoquer l’industrie du contenu aujourd’hui, c’est sous-entendre une situation d’oligopole à frange. De grandes entreprises de chaque industrie culturelle (musique, audiovisuel, jeux&#8230; ) ont pris une position dominante sur le marché, modifiant nos habitudes. Les industries culturelles traditionnelles luttent quant à elles pour garder leur place face à une “culture écran” de plus en plus prégnante.Il n’est pas sans dire que l’innovation sur ces secteurs devient de plus en plus compliquée : les PME d’industries du contenu auront du mal à se faire une place. Afin d’aligner des milliards pour susciter l’attention de son public, il faut s’appeler HBO, Spotify, Netflix, Amazon… En resserrant de plus en plus leur emprise sur le web, la diffusion des contenus à l’ère de “l’oligopole de la découvrabilité”, la lutte principale est de capter de plus en plus l’attention de ses utilisateurs. Car d’une part, il faut se démarquer, et d’autre part, l&#8217;ubiquité des contenus fait émerger une volonté de resserrer les investissements sur “un contenu roi”, c’est-à-dire, les contenus les plus visionnés (direct, jeunesse, séries dramatiques).La bulle de l’internet à fait émerger des acteurs puissants qui luttent à la fois contre les secteurs traditionnels, en se montrant plus efficaces, pratiques, et proposant plus de contenu mais aussi contre les grandes entreprises du web, qui n’ont pas peur de rivaliser avec l’investissement de masse. Fondés sur le risque, ces entreprises font basculer le monde du contenu en imposant un nouvel échiquier mondial.&#160;L’industrie du contenu est donc pris au piège dans une situation oligopolistique. Les secteurs traditionnels luttent pour s’affirmer et les géants du web luttent pour garder leur place de leader. Toutefois, dans une pleine guerre du contenu de masse, de licences, est-il encore possible de se démarquer de ces entreprises au sommet de leur succès ?