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Notfälle sind seltene Situationen, die uns vor Herausforderungen stellen. Ob ein plötzlich ausbrech­en­des Feuer, unvermittelt einbrechende Aktienkurse oder abrupt zusammenbrechende Infrastruktur, stets geht es in Notfällen darum, nach Mitteln und Wegen zu suchen, um aktuelle Gefahren inner­halb kürzester Zeit abzuwenden. In Organisationen können solche Lösungswege gänzlich unter­schied­lich gestaltet sein. Wo der eine Notfallplan auf die betriebliche Hierarchie setzt und im Mo­dus strikter Melde- und Befehlsketten operiert, reorganisiert ein anderer Notfallplan Be­fugnisse und Ver­ant­wort­lich­keiten, indem er Kompetenzen neu verteilt und Kommunikationswege verändert. Allerdings sind für die Organisation des Notfalls nicht nur formalisierte Pläne handlungsleitend, ebenso bedeutsam sind Regel­verletzungen und Sicherheitsfassaden.Notfallplänen kommt in kritischen Situationen die Aufgabe zu von Reflexion und Entscheidungen zu entlasten. Je de­taillierter festgelegt ist, was in Notfällen zu tun sei, desto weniger Entschei­dungen sind gegeben­enfalls zu treffen, desto „normaler“ bzw. „sicherer“ kann gehandelt werden. Handlungsan­wei­sungen für den Notfall etablieren Routinen dort, wo man sie kaum vermuten würde: in seltenen, außer­ge­wöhnlichen und gefährlichen Situationen. Ähnlich wie Notfalltechniken (Fluchttüren, Not­brem­sen, Feuerlöscher etc.), die unmittelbare Handlungschancen offerieren, geben auch Notfallreglements Re­­aktionsmöglichkeiten für solche Momente an die Hand, in denen wenig Zeit für umfangreiche Re­flexi­onen bleibt, schnelles Handeln aber von Nöten ist. Häufig ge­lingt dies dadurch, indem Aus­nahme­re­ge­lungen in Kraft gesetzt oder indem das Abkürzen und Be­schleunigen von Verfahren er­laubt wird, deren Durchführung so im Regelbetrieb nicht denkbar wäre oder gar verboten ist. Auch das Gegenteil kann der Fall sein: Gerade im Notfall kann sich die Pflicht zur Einhaltung formaler Richt­linien, die im alltäglichen Betrieb häufig umgangen werden oder kaum Beachtung finden, dras­tisch verschärfen.Ob im Notfall tatsächlich entlang der formalen Vorgaben gehandelt wird, hängt von zahlreichen Fak­to­ren ab. Organisationskulturen können der kurzfristigen Umsetzung eines Notplans entgegen­stehen; Mit­arbeitern kann es sinnvoller scheinen, nicht auf die für den Notfall vorgegebenen Kom­mu­ni­­ka­ti­ons­ka­näle zu vertrauen, sondern über informelle Netzwerke zu kommunizieren; und Füh­rungs­­kräf­ten kann es angemessen erscheinen, eigene Entscheidungsbefugnisse kurzfristig weit über die für sie im all­täg­lichen Regelbetrieb geltenden Grenzen hinweg auszudehnen. Orga­nisa­ti­ons­­­mit­glie­der können sich im Notfall aus einer Vielzahl von weiteren Gründen gezwungen sehen, Regel­brüche zu begehen. Häufig ste­hen Betroffene im Notfall vor dem Dilemma, zwischen kolli­die­ren­den Erwartungen abwägen zu müs­sen: zwischen Aufsichtspflicht und Meldegang, zwischen Ver­trau­ens­­verhältnis und öffentlicher Alar­­mierung, zwischen sicherer Notabschaltung und produkti­vem Weiterbetrieb, zwischen organisa­tions­konformen und rechtskonformen Erwartungen. Regelbrüche, so wird es auch in der sozial­wis­sen­schaftlichen Debatte seit langem verhandelt, scheinen für Not­fälle charakteristisch.Abseits derjenigen Organisationen, für die Notfälle eher die Ausnahme darstellen und die neben eini­gen in den Korridoren angebrachten Hinweisschildern zum „Verhalten im Brandfall“ häufig nicht über be­triebs­spezifisch ausformulierte Notfallpläne verfügen, finden sich in der modernen Gesellschaft zahl­rei­che Organisationen, für die der Umgang mit Notfällen oder das Nachdenken über eventuelle Ge­fah­ren­situationen zum Tagesgeschäft gehören oder sogar erst zu ihrer Heraus­bil­dung geführt haben. Or­ga­ni­sationen, die über den Notfall hauptsächlich „nur“ nachdenken, sind solche, bei denen der Be­triebs­aus­fall oder -unfall weit reichende Folgen für die organisationale Umwelt haben kann. Ent­sprech­end ver­fügen Betreiber sogenannter Kritischer Infrastrukturen wie etwa die von Atom­kraft­werken, Was­ser­werken, der Chemieindustrie oder von Flughäfen über detailliert ausgearbeitete Not­fall­reglements, die re­gelmäßig in Übungen angewandt und trainiert werden. Bei Feuerwehren, Rettungsdiensten und Po­li­zei handelt es sich um solche Einrichtungen, die bei Notfällen gerufen werden, um Hilfsleistungen zu er­brin­gen. Ihre Notfallhilfe basiert dabei zwar ebenfalls auf for­ma­li­sier­ten Vorgehensmodellen, allerdings han­delt es sich bei diesen nicht um Notfallpläne im Sinne eines „Plan B“, sondern um Routinen, die re­gel­mäßig „abgespult“ wer­den. Ähnliches gilt für eine wachsende Anzahl an Dienstleistern, die im „pri­va­ten Notfall“ – sei es beim Wasserrohrbruch daheim, der Auto­pan­ne unterwegs oder dem defekten IT-Sys­tem im Unter­nehmen, sei es in psychischen oder familiären Krisensituation – zu Hilfe gerufen wer­den können.Von Organisationen, die in Sicherheits- oder Hochrisikobereichen tätig sind, wird in besonderer Weise Zuverlässigkeit verlangt. Selbst dann, wenn bei einem Notfall oder trotz missglücktem Not­fall­manage­ment „noch einmal alles gut gegangen ist“, können ungemütliche Nachfragen pro­vo­ziert, Sicher­heits­über­prüfungen eingeleitet und Vertrauensverluste verursacht werden. Nicht nur, aber vor allem Orga­ni­sationen, die im Umgang mit (fiktiven) Notfällen besonders geschult sind, stehen des­halb häufig vor der Frage, inwieweit sie besondere Vorkommnisse dokumentieren und publik machen und damit mög­licher­weise Klienten, Kunden und Investoren ab- und staatliche Kon­trol­leure, Regulierungsbehörden und Medien aufschrecken. Mithin kratzt der Notfall immer an müh­sam aufgebauten Sicher­heits­fas­saden. Ähnlich gelagert ist der Fall bei Rettungsdiensten, Feuer­weh­ren und Polizei. Sie gelten als Sicher­heits­garanten, auf die im Notfall Verlass ist. Wie aber steht es hier um das (historische) Wechsel­spiel von öffentlichem Reliabilitätsanspruch, verläss­lichem Han­deln und inszenierter Sicherheit?Für die Tagung sind Beiträge eingeladen, die das durch die Begriffe Notfall und Organisation aufge­spann­­te Themenfeld anhand empirischer Beispiele, makrohistorischer Studien oder theoretischer Aus­einandersetzungen ausleuchten. Im Anschluss an die obige Skizze lassen sich dabei zwei The­menfelder grob unterscheiden:Topic 1: Normalbetrieb und NotfallroutinenWillkommen sind Beiträge, die sich mit der Problematik von Notfalldefinitionen und -feststel­lungen in Or­ga­ni­sationen auseinandersetzen. Das betrifft zum einen die Frage nach einer sozio­lo­gischen Not­fall­de­finition, zum anderen die Beobachtung, was in verschiedenen gesellschaftlichen Funktionssystemen und Organisationen jeweils als Notfall gilt. Daran anschließen können Aus­ein­an­dersetzungen, die zei­gen, wer in Organisationen über den Notfall entscheidet und welche Rolle so­ziotechnische Netzwerke bei der Feststellung und Bearbeitung von Notfällen spielen.Daneben sind empirische Fallstudien wie theoretische Beiträge willkommen, die das Verhältnis von Nor­­mal­betrieb und Notfallroutinen in Organisation in den Blick nehmen und den Vorgang des Um­schal­tens vom einen in den anderen Modus erläutern. Zu fragen wäre etwa, welche formalen Struk­­­tu­ren (Kom­petenzen, Kommunikationskanäle, Verfahrensweisen) sich im Notfall verändern und wel­che Rolle Sonderregeln im Notfall spielen? Welche informellen Reglements und Kooperati­onsformen gewinnen, wel­che verlieren an Bedeutung? Wie wird mit funktionalen Regelverstößen (im Nach­hinein) um­ge­gan­gen, welche werden gar erwartet? Vor welchen Entscheidungen und Di­lem­ma­ta stehen Organi­sati­ons­mitglieder im Notfall? In welchem Verhältnis stehen Routinen und Ent­schei­dungen? Wie steht es um das Verhältnis von Sicherheitsfassade und Transparenz?Topic 2: Der Notfall in der OrganisationsgesellschaftFür die moderne, ausdifferenzierte Gesellschaft sind sowohl zunehmende Spezialisierung als auch zu­nehmende Vernetzung charakteristische Prozesse. Die zunehmende Durchdringung der moder­nen Ge­sellschaft mit Organisationen treibt beide Vorgänge an. Mit Blick auf den Notfall führt das zur Frage, in­wie­weit sich mit dem Aufstieg der Organisationsgesellschaft Bedeutung, Umgang und Ma­nage­ment von Notfällen verändert haben. Einerseits haben erst Organisationen zahlreiche Pro­ble­me verursacht – etwa Maschinenunfälle und neue Feuergefahren während der Industri­alisie­rung –, denen sich wie­de­rum andere Organisationen – Feuerwehr und Krankentransport – annah­men. Auch das moderne Kran­ken­haus ist erst durch die Notaufnahme in seiner Modernität begreif­bar und von seinen historischen Vor­gängern abgrenzbar. Immer zahlreicher werden zudem die Un­ter­nehmen, die pri­vate Dienst­leis­tungen im Bereich des Notfall- und Krisenmanagements anbieten. Bürger und Unter­nehmen werden in der Folge – so eine in diesem Zusammenhang häufig ge­äu­ßer­te Befürchtung – davon abgehalten eige­ne Notfallkompetenzen zu bewahren oder überhaupt aus­zubilden. In dieser Sicht führen also erst Spezi­a­lisierung und Vernetzung zu mehr Notfällen. Ein zweites Charakteristikum des modernen Zusam­menhangs von Gesellschaft, Organisation und Notfall wird demnach darin gesehen, dass die  steigende Ein­­bet­tung der Gesellschaft in ein Netz von Abhängigkeiten ihre Vulnerabilität erhöht. Dieses Be­wusst­sein hat dazu geführt, dass die Stei­ge­rung gesellschaftlicher Resilienz – womit der erfolg­reiche Umgang mit Notfällen gemeint ist – zum Leitmotiv politischen wie unternehmerischen Han­delns geworden ist. Den damit verbun­de­nen wechselseitigen Erwartungen an gewünschtes oder un­erwünschtes Verhalten von Experten und Laien, von Bevölkerung und Notfallorganisation will die Tagung nachgehen. Beiträge, in denen his­to­rische Entwicklungen nachgezeichnet werden, sind in diesem Zusammenhang ebenso will­­kom­men, wie soziologische Vorhaben, die dem organisierten Bearbeiten von Notfällen in unter­schied­­lichen gesellschaftlichen Bereichen nachspüren. OrganisationProf. Dr. Stefan KaufmannNils Ellebrecht, M.A.Abstracts (max. 1000 Wörter) bitte bis zum 31.5.2014 an: nils.ellebrecht@soziologie.uni-freiburg.deDie Reise- und Übernachtungskosten der Referenten werden im Rahmen des durch die Gerda-Hen­kel-Stif­tung geförderten Forschungsprojekts „Organizing Resilience: The Reconfiguration of Emer­gen­cy Re­sponse in Germany“ übernommen.