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Vol. 22, no 2 &#160;(printemps 2010)Responsables : Christian Jett&#233; et Martin Goyette La crise des &#201;tats-providence au cours des ann&#233;es 1980 a provoqu&#233; toute une s&#233;rie de r&#233;formes au sein des administrations publiques &#224; travers le monde.&#160; Ces r&#233;formes ont pour la plupart &#233;t&#233; inspir&#233;es par un paradigme manag&#233;rial d&#233;sign&#233; sous le vocable de New Public Management (NPM) ou Nouvelle gestion publique (NGP). La NGP est une &#233;cole de pens&#233;e en administration publique qui fait la promotion de pratiques manag&#233;riales provenant du secteur marchand et qui met l&#8217;accent sur l&#8217;atteinte de r&#233;sultats en misant sur l&#8217;imputabilit&#233; des acteurs impliqu&#233;s dans la production de services et la mise en place d&#8217;incitatifs &#224; la performance 1. Issus principalement des grandes &#233;coles d&#8217;administration am&#233;ricaine 2, trouvant ses fondements th&#233;oriques au sein de l&#8217;&#233;cole du Public Choice (ou la th&#233;orie des choix publics) 3, ces nouveaux mod&#232;les de gestion des services publics remettent en question le postulat w&#233;b&#233;rien d&#8217;application et de respect des normes bureaucratiques, qu&#8217;elles jugent inefficaces et d&#233;pass&#233;es, et font plut&#244;t la promotion de pratiques de gestion dites &#171;&#160;performantes &#187; ax&#233;es sur des indicateurs d&#8217;efficience et d&#8217;efficacit&#233; au sein des administrations publiques 4.Ces nouvelles formes de management, largement diffus&#233;es au plan international par l&#8217;OCDE et le FMI notamment, ont d&#8217;abord &#233;t&#233; exp&#233;riment&#233;es dans les administrations publiques des pays de tradition anglo-saxonne&#160;: &#201;tats-Unis, Grande-Bretagne, Nouvelle-Z&#233;lande, Australie. Leur influence s&#8217;est par la suite &#233;largie &#224; l&#8217;ensemble des pays occidentaux, ainsi qu&#8217;aux pays du Sud (Am&#233;rique latine, Afrique, etc.). Elles ont pris toutefois des configurations et une ampleur tr&#232;s diff&#233;rentes selon les contextes et les traditions bureaucratiques nationales 5. Dans les pays scandinaves, par exemple, la NGP aurait moins servi &#224; diminuer la taille de l&#8217;&#201;tat qu&#8217;&#224; sauvegarder l&#8217;&#201;tat-providence et &#224; &#171; moderniser &#187; les administrations publiques, les d&#233;bats restant toutefois ouverts sur le sens de cette modernisation 6. Au Canada, ces nouvelles pratiques de management ont pav&#233; la voie dans les ann&#233;es 1980 et 1990 &#224; une importante transformation de la strat&#233;gie du gouvernement f&#233;d&#233;ral en mati&#232;re de politiques sociales, ainsi qu&#8217;&#224; une recomposition de ses relations avec les provinces 7. Au Qu&#233;bec, la NGP a &#233;t&#233; relay&#233;e &#224; travers la Loi sur l&#8217;administration publique de 2000 et la cr&#233;ation d&#8217;un certain nombre d&#8217;agences, de nouvelles structures administratives disposant d&#8217;une autonomie de gestion plus grande que les minist&#232;res et qui constituent une des principales innovations structurelles mises en place par le nouveau management 8. Les r&#233;formes amorc&#233;es sous la direction de Philippe Couillard au minist&#232;re de la Sant&#233; et Services sociaux, et la transformation des r&#233;gies r&#233;gionales en agences de sant&#233; et de services sociaux en 2003, repr&#233;sentent &#224; cet &#233;gard une manifestation concr&#232;te de l&#8217;application des principes de ce nouveau management &#224; un secteur n&#233;vralgique des services publics 9.Postulant l&#8217;obsolescence de l&#8217;&#201;tat providentialiste, ces nouvelles pratiques de management cherchent &#224; transformer le secteur public en y insufflant un esprit d&#8217;entrepreneurship afin de favoriser la cr&#233;ativit&#233;, la flexibilit&#233;, la concurrence et la performance 10. L&#8217;objectif avou&#233; est de renforcer le pouvoir de direction des d&#233;cideurs politiques au d&#233;triment du pouvoir administratif (tout en accordant &#224; ces derniers davantage d&#8217;autonomie au plan de la r&#233;partition des ressources) et d&#8217;orienter les strat&#233;gies de gestion et de production en fonction des besoins des utilisateurs (plut&#244;t que des producteurs) afin de rendre des services de qualit&#233; &#224; moindre co&#251;t. Ce principe g&#233;n&#233;ral renvoie &#224; son tour &#224; un ensemble de concepts et de pratiques qui devraient favoriser l&#8217;atteinte de cet objectif&#160;: d&#233;centralisation et d&#233;concentration des organisations et des services, d&#233;l&#233;gation de responsabilit&#233;s au plan local, gestion par contrats de services, mesure des r&#233;sultats, gestion par projets, participation citoyenne &#224; la gestion des services, &#233;tablissement de partenariat avec le secteur priv&#233; (PPP) et le tiers secteur, contr&#244;le des co&#251;ts financiers.Les questions de la participation des diverses &#171; parties prenantes &#187; &#224; la production des services (usagers, travailleurs et gestionnaires) 11 et de la &#171; bonne gouvernance &#187; 12 s&#8217;av&#232;rent particuli&#232;rement cruciales dans l&#8217;application de ces nouvelles pratiques manag&#233;riales (encore que les &#233;crits sur la NGP ne s&#8217;entendent pas sur la signification de ces concepts et de leur application) puisque c&#8217;est &#224; travers les dispositifs et les processus de consultation et d&#8217;&#233;valuation de la qualit&#233; que devraient &#234;tre obtenue l&#8217;optimisation des services.En sant&#233; et services sociaux, l&#8217;univers &#233;pist&#233;mologique de ces nouvelles formes de management se conjugue au surplus avec celui du &#171; Evidence-based model &#187; ou des &#171; Best pratices &#187; qui tente de rationaliser le choix et l&#8217;application des modes d&#8217;intervention sur la base de recherches empiriques ayant fait l&#8217;objet de tests cliniques (et donc d&#8217;&#233;valuation) dans le cadre de protocoles scientifiques d&#233;termin&#233;s. La popularit&#233; de ces nouvelles formes de gestion du social d&#233;coule du postulat qu&#8217;en mettant en oeuvre les mod&#232;les d&#8217;intervention ayant fait l&#8217;objet d&#8217;une v&#233;rification empirique (donn&#233;es probantes), les pratiques deviendront plus efficaces et permettront un meilleur contr&#244;le des co&#251;ts 13. D&#232;s lors, les pratiques issues des donn&#233;es probantes viennent se superposer aux nouvelles pratiques manag&#233;riales dans cette qu&#234;te de performance organisationnelle et d&#8217;atteinte de r&#233;sultats.Mais apr&#232;s plus de vingt ann&#233;es d&#8217;application et d&#8217;exp&#233;rimentation, plusieurs affirment que nous serions actuellement, sinon &#224; une phase de d&#233;passement de la NGP 14, du moins au &#171; Middle age &#187; du d&#233;veloppement de ces nouvelles formes de management 15 16, et qu&#8217;au-del&#224; des &#171; mythes &#187; savamment entretenus dans certains milieux quant &#224; la sup&#233;riorit&#233; de ces pratiques administratives 17, il devient urgent de faire le point sur leurs v&#233;ritables r&#233;alisations, leurs effets pervers, leurs paradoxes, voire pour certains leur obsolescence et leurs cons&#233;quences d&#233;l&#233;t&#232;res sur les administrations et les services publics, ainsi que sur les autres producteurs de services amen&#233;s &#224; travailler avec l&#8217;&#201;tat, notamment les composantes du tiers secteur.Le dossier que nous entendons piloter portera donc sur les transformations suscit&#233;es par ces pratiques manag&#233;riales sur l&#8217;organisation des services et la d&#233;mocratie dans les organisations publiques et les organismes communautaires. De mani&#232;re plus sp&#233;cifique, nous entendons examiner les transformations insuffl&#233;es par &#171; le virage manag&#233;rial &#187; des ann&#233;es 1990 et 2000 sur 1) la pratique et les conditions de travail des intervenants et des travailleurs du secteur public; 2) les orientations strat&#233;giques des organisations qui les emploient et 3) les nouveaux partenariats interorganisationnelles qui en d&#233;coulent (public, priv&#233; et tiers secteur, incluant les associations et les organismes communautaires) et ce, principalement dans les milieux de la sant&#233; et des services sociaux (mais pas exclusivement).&#192; travers ces trois grands volets, plusieurs questions surgissent qui peuvent faire l&#8217;objet d&#8217;un traitement sp&#233;cifique : Quels sont les fondements th&#233;oriques et empiriques &#224; l&#8217;origine de ces pratiques manag&#233;riales ? Au-del&#224; des questions scientifiques, n&#8217;y a-t-il pas des enjeux de nature plus politique derri&#232;re l&#8217;implantation de ces pratiques de management ? Pourquoi un tel engouement des acteurs politiques pour ces nouvelles formes de management ? Quel bilan peut-on tracer de l&#8217;application de la NGP sur les administrations publiques au Qu&#233;bec, au Canada et ailleurs dans le monde ? Comment ont-elles influenc&#233; l&#8217;orientation et le d&#233;veloppement des politiques sociales, des programmes et des services publics?Nonobstant la privatisation (qui ne ferait pas n&#233;cessairement partie des solutions pr&#233;conis&#233;es par la NGP), que signifie l&#8217;introduction de principes d&#8217;action du secteur priv&#233; au sein des administrations du secteur public ? Quelle influence les nouvelles pratiques de management ont-elles eues sur les pratiques d&#8217;&#233;valuation des gouvernements et des gestionnaires du secteur public&#160;? Quelles sont les cons&#233;quences du transfert de dispositifs d&#8217;&#233;valuation &#233;labor&#233;s par et pour le secteur priv&#233; au domaine des services publics?Par ailleurs, ces pratiques manag&#233;riales n&#8217;ont pas &#233;t&#233; sans cons&#233;quence sur l&#8217;intensit&#233; et l&#8217;organisation du travail. Quel a &#233;t&#233; l&#8217;impact de ces pratiques manag&#233;riales sur les conditions de travail des employ&#233;s du secteur public ainsi que sur les organisations syndicales qui les repr&#233;sentent ? Aux dires de certains, la NGP favoriserait l&#8217;autonomie des employ&#233;s et le travail en &#233;quipe. Qu&#8217;a-t-on pu observer &#224; cet &#233;gard ? La NGP aura-t-elle permis de d&#233;passer le taylorisme et la gestion hi&#233;rarchique du travail?La question de la &#171; gouvernance &#187; est &#233;galement au coeur de ces nouvelles pratiques, m&#234;me si elles ne doivent pas &#234;tre confondues. Comment se traduit alors l&#8217;implication de ce que les experts d&#233;signent comme les parties prenantes (usagers, gestionnaires et travailleurs) aux processus de gestion des administrations publiques ? S&#8217;agit-il l&#224; d&#8217;une avanc&#233;e pour la d&#233;mocratie participative ? Le pr&#233;jug&#233; favorable de la NGP envers la d&#233;centralisation et la d&#233;concentration s&#8217;est-il traduit par une v&#233;ritable d&#233;l&#233;gation de pouvoir aux instances locales ou r&#233;gionales ? Quelle place pour les citoyens et les citoyennes, et pour les utilisateurs de services au sein des administrations publiques remodel&#233;es par la NGP ? Comment se sont redistribu&#233;s les pouvoirs entre acteurs politiques et acteurs administratifs &#224; l&#8217;int&#233;rieur des administrations publiques suite &#224; l&#8217;adoption des pratiques dites de &#171;&#160;bonne gouvernance &#187;?Enfin, quel a &#233;t&#233; l&#8217;impact du virage manag&#233;riale des ann&#233;es 1990 sur les partenariats avec les producteurs de service externes aux services publics (priv&#233;, communautaire et &#233;conomie sociale)&#160;? La contractualisation des rapports entre l&#8217;&#201;tat et ces producteurs de services respecte-t-elle l&#8217;autonomie de chacun des partenaires ? Entra&#238;ne-t-elle une diminution des co&#251;ts ? une am&#233;lioration de la qualit&#233; des services ? Des compromis sont-ils possibles entre les pratiques manag&#233;riales issues de la NGP (principe d&#8217;efficacit&#233; instrumentale) et les pratiques de prise en charge des populations et des communaut&#233;s exigeant une participation citoyenne (principe civique) ? Finalement, la sant&#233; et le bien-&#234;tre des populations ont-ils b&#233;n&#233;fici&#233; des retomb&#233;es de ces nouvelles pratiques manag&#233;riales?Voil&#224; en gros les questionnements qui seront &#224; la base de ce num&#233;ro de la revue Nouvelles pratiques sociales et auxquels devraient r&#233;pondre les auteurs int&#233;ress&#233;s par le dossier. Ces interrogations couvrent un large spectre de probl&#233;matiques (qui ne seront probablement pas toutes couvertes, mais nous tenions tout de m&#234;me &#224; les inscrire afin de d&#233;montrer l&#8217;&#233;tendue de l&#8217;impact de ces pratiques de management sur l&#8217;&#233;volution et le d&#233;veloppement des administrations et des services publics), c&#8217;est pourquoi nous souhaitons interpeller des auteurs de diff&#233;rentes disciplines (gestion, sciences politiques, relations industrielles, sociologie, travail social, etc.) et provenant du Qu&#233;bec et d&#8217;ailleurs.Les manuscrits doivent &#234;tre soumis avant le 15 avril 2009 par courrier &#233;lectronique &#224; Nouvelles pratiques sociales (nps@uqam.ca).Pour toute question relative &#224; ce num&#233;ro th&#233;matique, les auteurs sont invit&#233;s &#224; communiquer avec les responsables&#160;:    Monsieur Christian Jett&#233;    Professeur-chercheur, &#201;cole de service social, Universit&#233; de Montr&#233;al    T&#233;l.: (514) 343-6111 (poste 5318)    christian.jette@umontreal.ca     Martin Goyette     Professeur-chercheur, &#201;cole nationale d'administration publique (ENAP)     T&#233;l.: (514) 849-3989 (poste 3987)    martin.goyette@enap.ca Rappel&#160;: Aucun article ne devra d&#233;passer 35&#160;000 caract&#232;res (espaces compris), notes, bibliographie et tableaux inclus. &#187; Guide pour la pr&#233;sentation des articles : http://www.nps.uqam.ca/appel/guide.php1. 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