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Le r&#233;seau &#34;Arts de la Guerre et Interpr&#233;tation de la Vie Civile&#34; &#38; le r&#233;seau th&#233;matique 30 &#34;Sociologie de la Gestion&#34; (AFS)organisent une journ&#233;e d'&#233;tude Les dispositifs de gestion font-ils agir ?&#160;le jeudi 11 octobre 2007 (9h-18h)Universit&#233; Sorbonne Nouvelle &#8211; Paris III13, rue de Santeuil 75231 - Paris Cedex 05 (M&#233;tro Censier &#8211; Daubenton)Comit&#233; d&#8217;organisation&#160;:Olivier Cl&#233;achFr&#233;d&#233;ric de ConinckYves Darcourt-L&#233;zat&#160;Pr&#233;sentation de la journ&#233;e d'&#233;tudepar Fr&#233;d&#233;ric de ConinckLes dispositifs de gestion font-ils agir&#160;? On r&#233;pond rapidement oui &#224; une telle question. La gestion m&#234;me dans sa version la plus restrictive&#160;: le contr&#244;le de gestion, est l&#224;, au minimum, pour orienter l&#8217;action. La mesure en gestion n&#8217;a de sens qu&#8217;en fonction d&#8217;un d&#233;cideur qui l&#8217;utilise pour agir. Quant &#224; la gestion des ressources humaines, la gestion de la production ou la gestion du changement, pour ne citer qu&#8217;elles, elles se situent de plain-pied dans l&#8217;action et dans le conflit.Les dispositifs de gestion font agir, au minimum, le top management dans une entreprise. Mais la vraie question se situe ailleurs&#160;: les dispositifs de gestion conduisent-ils les autres salari&#233;s, dans l&#8217;entreprise, &#224; agir diff&#233;remment&#160;? Ou encore&#160;: un acteur peut-il s&#8217;appuyer sur un dispositif de gestion pour d&#233;multiplier ses capacit&#233;s d&#8217;action&#160;? Cela nous renvoie alors aux questions pos&#233;es par la th&#233;orie de l&#8217;agence[1]&#160;: comment faire agir quelqu&#8217;un d&#8217;autre en le contr&#244;lant par des crit&#232;res formels, mais sans le contr&#244;ler directement&#160;?Celui qui entend faire agir quelqu&#8217;un d&#8217;autre sans le contr&#244;ler en permanence se heurte &#233;videmment &#224; un risque que l&#8217;on d&#233;signe sous le nom &#171;&#160;d&#8217;al&#233;a moral&#160;&#187;&#160;: celui qui agit sur ordres peut en faire &#224; sa guise et profiter des rel&#226;chements du contr&#244;le pour faire tout autre chose que ce qu&#8217;il est cens&#233; faire. La th&#233;orie de l&#8217;agence s&#8217;est ainsi employ&#233;e &#224; d&#233;finir les crit&#232;res formels qui limitent les risques du donneur d&#8217;ordre. Les clauses d&#8217;un contrat de sous-traitance ou d&#8217;une concession de service public ob&#233;issent &#224; ces exigences. Les d&#233;marches d&#8217;audit, les contr&#244;les qualit&#233;, les nombreux &#171;&#160;reportings&#160;&#187; qui peuplent l&#8217;entreprise aujourd&#8217;hui, sont &#233;galement des tentatives pour diminuer l&#8217;al&#233;a moral.Cela dit, comme l&#8217;a magistralement soulign&#233; Jacques Girin dans son article sur les agencements organisationnels[2], l&#8217;al&#233;a moral n&#8217;est pas la seule complication qui peut surgir dans une situation o&#249; l&#8217;on veut faire agir quelqu&#8217;un d&#8217;autre. La notion d&#8217;al&#233;a moral souligne les risques que court le donneur d&#8217;ordre par suite de l&#8217;ignorance dans laquelle il est de ce que fait concr&#232;tement le d&#233;l&#233;gataire. Mais cette ignorance est parfois salutaire. Une action trop encadr&#233;e et trop outill&#233;e devient quelquefois une action impossible. De nombreux cadres dans les entreprises, aujourd&#8217;hui, t&#233;moignent du fait que l&#8217;exc&#232;s d&#8217;indicateurs et de prescriptions qu&#8217;ils re&#231;oivent entrave leur action et la rend peu coh&#233;rente. La sociologie du travail et l&#8217;ergonomie ont montr&#233; depuis de nombreuses ann&#233;es que l&#8217;activit&#233; de travail n&#8217;est possible que pour autant que le salari&#233; s&#8217;&#233;loigne, au moins partiellement, de la prescription. On observe m&#234;me, aujourd&#8217;hui, des strat&#233;gies d&#8217;ignorance tout &#224; fait d&#233;lib&#233;r&#233;es de la part du top management, qui pr&#233;f&#232;re ignorer les complications concr&#232;tes engendr&#233;es par les ordres qu&#8217;il donne.Faire agir suppose donc de construire un certain niveau d&#8217;ignorance&#160;: autant pour laisser une marge d&#8217;action au d&#233;l&#233;gataire et lui permettre d&#8217;agir, que pour permettre &#224; celui qui construit une strat&#233;gie d&#8217;entreprise de simplifier la situation et d&#8217;op&#233;rer des choix sur la base d&#8217;une vision d&#8217;ensemble qui ne peut &#234;tre &#171;&#160;qu&#8217;en gros&#160;&#187;.Mais naturellement le risque existe, en dehors de tout al&#233;a moral, que la repr&#233;sentation d&#8217;ensemble soit &#224; ce point d&#233;form&#233;e qu&#8217;elle conduise &#224; &#233;laborer des strat&#233;gies inop&#233;rantes ou contreproductives. Les entreprises utilisent, aujourd&#8217;hui, d&#8217;&#233;normes bases de donn&#233;es qu&#8217;elles rassemblent avec des progiciels co&#251;teux, en tentant de parvenir &#224; des chiffres agr&#233;g&#233;s ou au suivi de produits tout au long d&#8217;une supply chain. Pour autant les sorties de ces syst&#232;mes n&#8217;&#233;chappent pas au risque de distorsion.Un autre &#233;cueil, peut-&#234;tre le plus r&#233;pandu, est que le d&#233;l&#233;gataire&#160;: sous-traitant ou subordonn&#233;, colle de tellement pr&#232;s aux indicateurs de suivi qu&#8217;il en vient &#224; d&#233;former son action en laissant dans l&#8217;ombre tout ce qui n&#8217;est pas suivi, qui pourtant contribue &#224; l&#8217;efficacit&#233; d&#8217;ensemble de son action. C&#8217;est l&#224; la difficult&#233; inh&#233;rente &#224; l&#8217;&#233;valuation de la politique publique autant qu&#8217;au contr&#244;le de gestion priv&#233;. Une gestion qui se limite &#224; l&#8217;&#233;valuation sur la base de crit&#232;res formels fait agir, sans aucun doute, mais elle manque en g&#233;n&#233;ral son but.Programme&#160;La journ&#233;e se d&#233;roulera de 9 h &#224; 18 h.Interviendront lors de cette journ&#233;e&#160;:Val&#233;rie Boussard, Ma&#238;tre de Conf&#233;rence &#224; l&#8217;Universit&#233; de Versailles Saint Quentin en Yvelines, &#171;&#160;Agir ou faire agir ? De quoi les outils de gestion sont-ils les instruments&#160;?&#160;&#187;.Olivier Cl&#233;achSociologue, directeur des &#233;tudes et recherches du Groupe de Recherche en Sciences Sociales&#171; La mise en action des dispositifs de gestion en gendarmerie&#160;: une question de l&#233;gitimit&#233;.&#160;&#187;Fr&#233;d&#233;ric de ConinckDirecteur de Recherches &#224; l&#8217;Ecole Nationale des Ponts et Chauss&#233;es, &#171;&#160;Construire une ignorance calcul&#233;e pour agir&#160;: une n&#233;cessit&#233; dans un univers d&#8217;exc&#232;s informationnel provoqu&#233; par la prolif&#233;ration des outils de gestion&#160;&#187;.Jean-Hugues MatellyChef d'escadron de gendarmerie, contr&#244;leur de gestion, chercheur associ&#233; au Centre d&#8217;&#233;tudes et de recherche sur la police &#224; l&#8217;IEP de Toulouse. (Intervient au titre de chercheur CERP).&#171;&#160;Lutter contre la d&#233;linquance ou lutter contre les chiffres de la d&#233;linquance - Impact des indicateurs de l'ins&#233;curit&#233; sur le fonctionnement de la gendarmerie&#160;&#187;.Guy Pichard, Cadre dirigeant de 3M&#171;&#160;La mobilisation d&#8217;un outil de gestion unique pour impulser des changements d&#8217;organisation dans un groupe multinational&#160;&#187;._________________________________________________________Pour vous inscrire&#160;: F. Mispelblom Beyer (mispelblom@wanadoo.fr)___________________________________________Pour tout renseignement&#160;: - rt30@aliceadsl.fr- http://rt30.chez-alice.fr/actu_reseau.html#octobre&#160;[1] C&#8217;est le parti que nous prenons ici mais, naturellement, on peut traiter de cette question par d&#8217;autres voies.[2] Jacques Girin, &#34;Les agencements organisationnels&#34;, in Florence Charue-Duboc (dir.), Des savoirs en action, L'Harmattan, 1995.