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Th&#232;me et axes de rechercheAu cours des trois derni&#232;res d&#233;cennies, les relations entre dirigeants politiques et hauts-fonctionnaires ont sensiblement &#233;volu&#233; (Aberbach et ali. 1982 ; Bourgault et Savoie, 2009 ; Bourgault, 2011a). D&#8217;une dualit&#233;, dite wilsonienne (Wilson, 1887), fond&#233;e sur un &#233;quilibre des rapports entre le pouvoir d&#233;cisionnel des dirigeants politiques et la capacit&#233; d&#8217;ex&#233;cution des administrateurs publics (Goodnow, 1900), la dynamique des relations entres ces principaux acteurs de l&#8217;action publique semble de plus en plus remise en question (Aberbach et al. 1981 ; Peters, 1987 ; Rutgers, 1997 ; Cook, 2007 ; Demir, 2009). Apr&#232;s plus d&#8217;un si&#232;cle pass&#233; sur la publication de la conceptualisation des relations fonctionnelles, par Woodrow Wilson, entre les dirigeants politiques (Politics) et l&#8217;encadrement administratif, force est de constater l&#8217;insuffisance des cadres d&#8217;analyse &#224; la base d&#8217;une telle dichotomie. En effet, si dans &#171; une telle conception le r&#244;le du responsable politique s'apparente d'abord &#224; celui d'un architecte alors que le mandat du haut fonctionnaire ressemble au r&#244;le d'un ing&#233;nieur, il en est autrement sur le plan pratique. A l&#8217;&#233;vidence, l'interface est parfois plus grise que la ligne de d&#233;marcation (ndlr. trac&#233;e par Woodrow Wilson et Max Weber) ne le laisse entrevoir. En outre, il y aurait peut-&#234;tre lieu de s'interroger sur l'impact des interventions citoyennes dor&#233;navant constantes et multiformes, au regard notamment du r&#244;le et de la fonction du gestionnaire public &#187;, note un haut fonctionnaire qu&#233;b&#233;cois. De plus, il y a peu de recommandations pratiques face aux tensions &#233;thiques, organisationnelles, manag&#233;riales et instrumentales (Bartoli, Keramidas et Mazouz, 2012) g&#233;n&#233;r&#233;s par trois d&#233;cennies de r&#233;formes administratives orient&#233;es par la notion de r&#233;sultats. Sur les moyen et court termes, le questionnement relatif &#224; la conception, l&#8217;&#233;laboration, la mise en &#339;uvre des choix strat&#233;giques, l&#8217;optimisation des ressources rares, la coordination des op&#233;rations, le pilotage, la mesure et l&#8217;&#233;valuation des programmes d&#8217;actions et projets publics, pour ne citer que ces aspects de la gestion publique, annonce l&#8217;&#233;mergence d&#8217;une conception plus complexe pour cerner les probl&#233;matiques et g&#233;rer les probl&#232;mes d&#8217;interface politico-administrative. A long terme, il ne serait pas surprenant d&#8217;assister &#224; l&#8217;&#233;mergence d&#8217;un &#8216;&#8217;troisi&#232;me corps&#8217;&#8217; au sein des structures de direction des appareils publics : il s&#8217;agit de v&#233;ritables gestionnaires publics de plus en plus sensibles &#224; la mesure, l&#8217;&#233;valuation et l&#8217;am&#233;lioration de la performance publique (Exworthy et Halford, 1999 ; Julnes, 2008 ; Rivera et ali. 2000, Mazouz, 2008; Emery, 2010). &#192; la base de la r&#233;flexion sur l&#8217;&#233;volution des r&#244;les et responsabilit&#233;s des acteurs publics, notamment au sein des administrations des pays de l&#8217;OCDE, des travaux de recherches et des rapports relativement r&#233;cents (Berg, 2006 ; OCDE 2007B) &#233;voquent l&#8217;ali&#233;nation des populations vis-&#224;-vis de la gestion pratiqu&#233;e par les gouvernements (Bernier et Potter, 2001). Les exigences du public et des politiciens en mati&#232;re de r&#233;sultats sont de plus en plus grandes et l'attention m&#233;diatique est plus aig&#252;e (Bourgault, 2011c) : &#171; Les dirigeants politiques se montrent plus exigeants en mati&#232;re de respect de leur agenda et de gestion sans erreur. Ils ont modifi&#233; les termes du Bargain, interviennent plus volontiers dans la gestion des op&#233;rations et ont accru les contr&#244;les du centre&#187;.Consid&#233;rant les changements effectu&#233;s, ou subis, par les appareils publics, notamment suite &#224; l&#8217;institutionnalisation croissante de cadres de gestion articul&#233;s autour de la notion de r&#233;sultats, prise au sens &#233;largie de LAP au Qu&#233;bec, Lolf en France, GPRA aux &#201;tats-Unis&#8230; la conception wilsonienne qui consacre la pr&#233;pond&#233;rance des dirigeants politiques sur les administrateurs et les gestionnaires d&#8217;organismes publics, agences et r&#233;gies, collectivit&#233;s locales et villes, &#233;coles et h&#244;pitaux publiques, serait &#224; r&#233;examiner. Parce qu&#8217;elle est tr&#232;s souvent consid&#233;r&#233;e sous l&#8217;angle de la gestion de la performance publique, la notion de r&#233;sultats&#160; conduit in&#233;luctablement &#224; une reconfiguration des r&#244;les et fonctions des acteurs de la sph&#232;re publique (Osborne, D., et T. Gaebler, 1992). En effet, au c&#339;ur des configurations &#233;mergentes la mesure et l&#8217;&#233;valuation syst&#233;matique des r&#233;sultats de l&#8217;action publique contribuent &#224; la mise en &#339;uvre de nouvelles dimensions du Bargain (Schaffer, 1973 ; Moravec, 1996; Hood et Lodge, 2006). Bien qu&#8217;elles puissent masquer une r&#233;alit&#233; complexe, la mesure et l&#8217;&#233;valuation se font sur la base d&#8217;orientation strat&#233;gique, de prestation de service, d&#8217;indicateurs de gestion (Smith, 1995), d&#8217;am&#233;lioration globale, de conformit&#233; aux r&#232;gles et aux proc&#233;dures administratives (Kravchuk et Schack, 1996; Mazouz et Tardif, 2010). Des recherches r&#233;centes (Julnes, 2008 ; OCDE, 2007a) d&#233;montrent que la lecture faite par les acteurs de la sph&#232;re publique &#224; partir des indicateurs de performance contribue &#224; une dynamique des rapports entre les dirigeants politiques (politiciens), les administrateurs centraux et les gestionnaires &#224; la t&#234;te des autres organisations de l&#8217;&#201;tat. Cette dynamique est marqu&#233;e par des processus &#224; la fois sociologiques, relatifs au statut des fonctionnaires (Rouban, 1994) et des dirigeants politiques (Bodiguel et Rouban, 1991), contractualisants (Hood et Lodge, 2006), d&#8217;imputabilit&#233; (Jarvis, 2009; Julnes, 2008), d&#8217;efficacit&#233; et d&#8217;efficience (Exworthy et Halford, 1999; OCDE, 2007). &#160;La poursuite de la r&#233;flexion consacr&#233;e &#224; la nature des facteurs et des processus relatifs &#224; la gestion des interfaces politico-administratives est rendue in&#233;vitable notamment par :    Le poids &#233;conomique du secteur public, l&#8217;importance des d&#233;penses publiques et l&#8217;exc&#232;s d&#8217;endettement qui renvoient &#224; un d&#233;bat de fond sur les comp&#233;tences financi&#232;res des gestionnaires des administrations centrales, h&#244;pitaux, universit&#233;s, &#233;coles, collectivit&#233;s territoriales, tout comme la gestion des budgets et l&#8217;analyse des co&#251;ts de services publics ;    La conduite des r&#233;formes administratives et &#233;conomiques, tr&#232;s souvent entreprises par des dirigeants politiques dans l&#8217;urgence sans laisser le temps &#224; la discussion, aux d&#233;bats dans les administrations et aux consultations des usagers, continue de provoquer le rejet, des strat&#233;gies de contournement et des comportements d&#233;viants ;    La culture des r&#233;sultats, issue des pratiques et outils du nouveau management public (New Public Management) et traduisant un id&#233;al de gestionnaires publics performants inspir&#233; de l&#8217;entreprise avec une croyance souvent exag&#233;r&#233;e de produire des r&#233;sultats exclusivement quantifiables. L&#8217;institutionnalisation de cette culture au sein des appareils publics ne serait pas sans effets, notamment sur les rapports politico-administratifs, et m&#233;rite d&#8217;&#234;tre prise en consid&#233;ration par les chercheurs et les praticiens de la gestion des affaires publiques ;&#160;     &#160;Sur le long terme, les impacts de ces trois facteurs d&#8217;&#233;volution notamment sur la gestion de la performance publique incitent les chercheurs &#224; dresser un &#233;tat de la r&#233;flexion savante et des avanc&#233;es th&#233;oriques et empiriques consacr&#233;s &#224; la dynamique des rapports d&#8217;interface, entre le politique et l'administratif, vue sous l&#8217;angle de la gestion par indicateurs de r&#233;sultats.&#160; A ce jour, plusieurs th&#232;mes de r&#233;flexion et de recherche ont &#233;t&#233; abord&#233;s par les organisateurs du Symposium international &#171;Regards crois&#233;s sur les transformations de la gestion et des organisations publiques &#187;, dont la gestion des formes de rapprochement public-priv&#233; (RFAP, N&#176; 130, &#233;t&#233; 2010), les questions relatives &#224; l&#8217;&#233;thique (RFAP, N&#176; 138, printemps 2012) et les risques de d&#233;viance organisationnelle (Dossier sp&#233;cial, Management international, &#233;t&#233; 2012). Pour cette quatri&#232;me &#233;dition du symposium, sans &#234;tre exhaustif, ni limitatif, plusieurs th&#232;mes sont sugg&#233;r&#233;s dans le but de revisiter les rapports d&#8217;interface politico-administrative :&#160; 1- Les convergences et les divergences entre la logique politique et la logique administrative. En s'appuyant sur Max Weber (Le savant et le politique), on a souvent caricatur&#233; l'opposition entre le mode de raisonnement des politiques et celui des administratifs. Or, en pratique, les choses s&#8217;av&#232;rent plus souvent nuanc&#233;es : les hauts fonctionnaires, en particulier, en viennent dans beaucoup de syst&#232;mes politiques et tradition de gouvernance &#224; s'identifier &#224; la logique politique plut&#244;t que de constituer un v&#233;ritablement contrepoids technocratique aux penchants politiques (Hood et Lodge, 2006). La politisation de l'administration, au sens dict&#233; par la logique d'action plut&#244;t qu'au sens partisan du terme, p&#233;n&#232;tre plus ou moins profond&#233;ment dans l'appareil administratif selon les structures politico-administratives en place, les strat&#233;gies gouvernementales et selon les &#233;poques. D'o&#249; l'int&#233;r&#234;t, dans ce Symposium international, de r&#233;fl&#233;chir sur les effets et impacts des indicateurs de performance publiques sur la politisation, d&#233;politisation ou manag&#233;rialisation de&#160; l'administration publique (Benzerafa, 2010 ; Gibert, 2009).2- Les m&#233;canismes d'int&#233;gration, ou de coordination, des logiques politiques et administratives. On peut ici distinguer les structures organisationnelles propres &#224; favoriser cette int&#233;gration - et leur efficacit&#233; relative - et les processus politico-administratifs visant &#224; g&#233;rer (de la planification au contr&#244;le) l'action administrative : planification strat&#233;gique, processus et contr&#244;le budg&#233;taire, gestion des ressources, mesure et &#233;valuation des r&#233;sultats, m&#233;canismes de reddition de comptes, syst&#232;mes de v&#233;rification (Julnes, 2008; OCDE 2007A; Moynihan, 2009).... Ces r&#233;flexions permettraient de traiter sp&#233;cifiquement de la transformation &#233;ventuelle des relations entre le politique et l'administratif sous l'effet des m&#233;canismes dits technocratiques de planification et de contr&#244;le de l'action administrative (Brunetiere, 2006; Berge, 2006).3- Le leadership et les structures de pilotage politico-administratives dans le d&#233;veloppement de pratiques de gestion de (et par) la performance publique. Deux types de leaderships semblent avoir un r&#244;le d&#233;terminant mais diff&#233;renci&#233; dans la mise en &#339;uvre de d&#233;marches de gestion par les r&#233;sultats dans le secteur public local : le leadership politique et le leadership manag&#233;rial. Alors que le leadership conduit une mission de l&#233;gitimation et de promotion sociopolitique de la d&#233;marche, l&#8217;implication du leader manag&#233;rial dans le pilotage de l&#8217;action publique se centre autour des fonctions d&#8217;organisation, d&#8217;encadrement et d&#8217;&#233;valuation politique (au sens de Backoff et Nutt, 1992). Dans le cas de la gestion des Villes et collectivit&#233;s territoriales, par exemple, des recherches r&#233;centes soulignent la n&#233;cessit&#233; de l&#8217;int&#233;gration des r&#244;les des dirigeants politiques et administratifs (Carassus et Gardey,2009 ; Divay et Mazouz, 2008). Si les dirigeants politiques (&#233;lus locaux) ont une vision territoriale du pilotage des politiques publiques, les administratifs ont une appr&#233;hension organisationnelle, manag&#233;riale et instrumentale n&#233;cessaire &#224; l&#8217;utilisation rationnelle des ressources locales dans la mise en &#339;uvre de ces politiques.4- Les comp&#233;tences politiques des gestionnaires publics. La recherche universitaires sur le sens politique (Morely et Vilkinas, 1997, Table II, page 409) d&#233;montre que les habilet&#233;s politiques font partie int&#233;grante des comp&#233;tences essentielles des gestionnaires publics. Si la &#8216;&#8217;docilit&#233;&#8217;&#8217; marque l&#8217;&#232;re wilsonien de l&#8217;administration publiques, il serait int&#233;ressant de r&#233;fl&#233;chir collectivement sur les savoir-faire et les attitudes (&#34;savoir-&#234;tre&#34;) qui caract&#233;risent le sens politique (political savvy) et de se demander si, &#224; l&#8217;&#232;re de la modernisation administrative et des indicateurs de r&#233;sultats de gestion publique (Rouban, 1994 ; Mihm, 1995 ; Moravec, 1996), celui-ci demeure encore le fondement m&#234;me de l'int&#233;gration du politique et de l'administratif (Wilson, 1887).5- Les rapports, avec les responsables politiques, des dirigeants d&#8217;entreprises publiques, d&#8217;&#233;tablissements de sant&#233;, d&#8217;&#233;coles, d&#8217;universit&#233;s et de p&#233;nitenciers. Ces rapports ont-ils chang&#233; depuis qu&#8217;il est question de r&#233;sultats mesur&#233;s et &#233;valu&#233;s &#224; l&#8217;aide d&#8217;indicateurs de performance ? Est-ce que les nouveaux m&#233;canismes d&#8217;int&#233;gration ou de coordination, souvent &#233;voqu&#233;s pour justifier une qu&#234;te de performance publique am&#233;lior&#233;e, ont affect&#233; les relations entre les dirigeants politiques, administrateurs et autres gestionnaires d&#8217;organismes publics ? De la gouvernance au contr&#244;le qu&#8217;est-ce qui a chang&#233; en mati&#232;re de gestion des interfaces politico-administratives ? 6- Les effets de l&#8217;approche manag&#233;rialiste sur la gestion des rapports au plus niveau de la fonction publique Comment les orientations gouvernementales affectent les priorit&#233;s de travail ? Quels nouveaux r&#244;les sont attendus des hauts fonctionnaires ? Comment leur emploi du temps change ? Quel recrutement est pratiqu&#233; ? Comment leur profil de comp&#233;tences &#233;volue ? Comment &#233;voluent leurs rapports aux ministres et au chef de l&#8217;Ex&#233;cutif ? Quels sont et comment les dispositifs d&#8217;&#233;valuation de la performance individuelle interf&#232;rent dans ces rapports ?7- De mani&#232;re plus conceptuelle, les rapports d&#8217;interface constituent des d&#233;fis &#224; relever pour l&#8217;avantage des nations.Les probl&#232;mes fondamentaux que pose la relation entre des logiques administratives de r&#233;alisation efficiente, en utilisant des outils de gestion de la performance relativement r&#233;ducteurs et difficiles &#224; manipuler, et des logiques politiques, plut&#244;t pr&#233;occup&#233;es par la flexibilit&#233; et la r&#233;ponse aux besoins changeant du citoyen, nous renvoient &#224; des analyses renouvel&#233;es et compar&#233;es de la dynamique des liens politico-administratifs : l&#8217;exp&#233;rience sociale inscrite dans le temps et la r&#233;solution des rapports entre le politique et l&#8217;administratif &#233;voquent l&#8217;avantage des nations comme venant d&#8217;une r&#233;ponse originale &#224; ce grand d&#233;fi (Hafsi, 2011 ; Bernier et Hafsi, 2007 ; Hafsi et Foucher, 1996; Hafsi et Thomas, 1988).Public vis&#233;&#160;La quatri&#232;me &#233;dition du symposium international &#171; Regards crois&#233;s sur les transformations de la gestion et des organisations publiques &#187; s&#8217;adresse en particulier &#224; des gestionnaires publics, des dirigeants politiques, des hauts fonctionnaires et professionnels de l&#8217;administration publique, des doctorants et des chercheurs-enseignants &#339;uvrant dans les domaines de la politique et de l&#8217;administration publique &#224; l&#8217;&#233;chelle des pays d&#8217;expression fran&#231;aise.&#160;Conditions de soumission    Langues officiel du Symposium : fran&#231;ais    R&#233;sum&#233; : D&#233;crire de mani&#232;re pr&#233;cise la probl&#233;matique, les r&#233;sultats de recherche ou l&#8217;&#233;tude de cas &#224; &#233;tayer ult&#233;rieurement et les r&#233;f&#233;rences s&#233;lectives en appui &#224; votre projet de communication (maximum de 1 500 mots).        Date limite de r&#233;ception des projets de communication :&#160;Mercredi 27 juin 2012        R&#233;ponse du Comit&#233; d&#8217;organisation aux auteurs : Vendredi 6 juillet 2012    Confirmation des auteurs (engagement de participation) : Lundi 3 septembre 2012    Remise des pr&#233;sentations en format Powerpoint : Lundi 8 novembre 2012    Date du Symposium : 16 et 17 novembre 2012     Lieu de la tenue du Symposium et de l&#8217;ADI : ENAP du Qu&#233;bec, &#224; Qu&#233;bec    Correspondance (projets, r&#233;sum&#233;s et pr&#233;sentations) : bachir.mazouz@enap.caComit&#233; scientifique    Omar Aktouf, HEC Montr&#233;al, Canada    Christophe Assens, Institut Sup&#233;rieur de Management,&#160; Universit&#233; de Versailles, France    Olivier Babeau, Universit&#233; Paris- Dauphine, France    LUC Bernier, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    Geert Boukaert, Instituut voor de Overheid, Public Management Institute, Belgique    Jacques Bourgault, ENAP et UQAM, Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    Yves Boisvert, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    Michel Boyer, IAE Universit&#233; de La R&#233;union, La R&#233;union    David Carasus, IAE-Universit&#233; de Pau et des Pays de l&#8217;Adour, France    V&#233;ronique Chanut, Universit&#233; Paris 2, France    Herv&#233; Chomienne, Institut Sup&#233;rieur de Management, Universit&#233; de Versailles, France    Pascal Corbel, ISM-Universit&#233; de Versailles, France    Jean-Louis Denis, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    C&#233;line Desmarais, Universit&#233; de Savoie, France    Yves Emery, IDHEAP Lausanne, Suisse    R&#233;mi Fabbri, Public Research Centre Henri Tudor, Luxembourg    Christophe Favoreu, ESC-Toulouse, France    Isabelle Fortier, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    Robert Fouchet, Universit&#233; Aix-Marseille 3, France    David Giauque, Institut d'&#233;tudes politiques et internationales, Universit&#233; de Lausanne, Suisse    Martin Goyette, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec    St&#233;phane Guerard, Universit&#233; Lille2, France    Ta&#239;eb Hafsi, HEC Montr&#233;al, Canada    David Huron, IAE-Universit&#233; Nice-Sophia Antipolis, France    Olivier Keramidas, IMPGT, Aix-en-Provence, France    Jean Lachmann, ISAM-IAE Nancy et Universit&#233; de Lorraine, France    Romain Lauffer, HEC Paris, France    Robert Le Duff, IAE de Caen, France    Lilly Lemay, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada.    Alain-Charles Martinet, Universit&#233; Lyon 3, France    G&#233;rald Orange, IAE-Universit&#233; de Rouen, France     Philippe Pailot, IAE-Universit&#233; de Lille 1 et Skema, France    Thierry Pauchant, HEC Montr&#233;al, Canada    Jean-Luc Pissaloux, Universit&#233; de Bourgogne, France    Marie-Claude Premont, ENAP-R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    Claude Rochet, IMPGT-Universit&#233; Paul C&#233;zanne, France    Anne Rousseau, Universit&#233; du Luxembourg et Public Research Centre Henri Tudor, Luxembourg    Christian Rouillard, Universit&#233; d&#8217;Ottawa, Canada    Guy Solle, IAE de Metz, France    Philippe Very, EDHEC, France    Olfa Zeribi, HEC Carthage et ENA de Tunisie, TunisieComit&#233; d&#8217;organisation    Jean Lachmann, Professeur des Universit&#233;s et pr&#233;sident de l&#8217;AIRMAP, France    Bachir Mazouz, Professeur &#224; l&#8217;ENAP, R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada    G&#233;rald Orange, Professeur des Universit&#233;s, Universit&#233; de Rouen     Marcel Proulx, Professeur &#224; l&#8217;ENAP, R&#233;seau de l&#8217;Universit&#233; du Qu&#233;bec, Canada