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ArgumentaireD&#233;velopp&#233; par s&#233;dimentation et strates successives, v&#233;ritable puzzle doctrinal (Hood, 1991), le New Public Management s&#8217;est construit comme une critique des r&#232;gles de l&#8217;administration bureaucratique (Bezes, 2007), en r&#233;action aux d&#233;fauts putatifs, souvent pr&#233;sent&#233;s de mani&#232;re st&#233;r&#233;otyp&#233;e, de celle-ci: manque de flexibilit&#233; et de r&#233;activit&#233; menant &#224; un service de pi&#232;tre qualit&#233;, inefficience issue d&#8217;un focus sur les processus plut&#244;t que sur les r&#233;sultats, relative imperm&#233;abilit&#233; au contr&#244;le externe en raison de son opacit&#233;, et ennui, voire ali&#233;nation, pour son personnel (Alford et Hughes, 2008 : 135).Certains auteurs contestent toutefois l&#8217;existence d&#8217;une dichotomie claire entre les formes organisationnelles bureaucratiques et post-bureaucratiques (Maravelias, 2003), voire m&#234;me l&#8217;existence d&#8217;une forme standard de bureaucratie w&#233;b&#233;rienne qui puisse servir de point de r&#233;f&#233;rence pour comparer et contraster une nouvelle forme post-bureaucratique (H&#246;pfl, 2006). A l&#8217;inverse, d&#8217;autres auteurs (Hoggett, 1996 ; McSweeney, 2006) consid&#232;rent la post-bureaucratie comme une extension de la bureaucratie, et leurs travaux mettent m&#234;me en &#233;vidence une intensification de la bureaucratie. Dans le m&#234;me ordre d&#8217;id&#233;es, Giauque (2003a, 2003b), &#233;voque l&#8217;apparition d&#8217;un nouveau type de r&#233;gulation organisationnelle, quasi-marchand, qu&#8217;il nomme &#171; bureaucratie lib&#233;rale &#187;, d&#233;peinte sous les traits d&#8217;une forme hybride, caract&#233;ris&#233;e par l&#8217;arriv&#233;e de nouveaux principes et outils de gestion provenant des sph&#232;res de l&#8217;entreprise et du management priv&#233; dans un contexte fonctionnant encore largement selon des modalit&#233;s anciennes.Quelques trente ans apr&#232;s son apparition, le New Public Management essuie ainsi d&#233;sormais de nombreuses critiques relatives tant &#224; ses fondements que sa mise en &#339;uvre. D&#8217;autres auteurs pointent &#233;galement les impacts que ce mod&#232;le a entra&#238;n&#233;s sur le service public en tant que valeur (Du Gay, 2006 ; Kernaghan, 1997), sur l&#8217;&#233;thos des fonctionnaires (Maesschalk, 2004 ; Fortier, 2010), ses cons&#233;quences en termes de motivation du personnel (Vandenabeele et Hondeghem, 2007), ainsi que les tensions intrins&#232;ques au mod&#232;le (Aucoin, 1990 ; Lynn, 1998 ; Hood et Peters, 2004) conduisant &#224; de nombreux dilemmes en mati&#232;re de gestion (Emery et Giauque, 2007). Pichault (2007), quant &#224; lui, met en &#233;vidence les r&#233;sultats contrast&#233;s auxquels l&#8217;introduction de ce mod&#232;le, au niveau de la GRH, a conduit, et pointe en particulier le manque de coh&#233;rence du contenu de ces r&#233;formes, leur d&#233;faut d&#8217;ad&#233;quation avec le contexte de leur mise en &#339;uvre ou encore les contradictions entre le contenu de la r&#233;forme annonc&#233;e et le processus de mise en &#339;uvre auquel il donne lieu. D&#232;s lors, le d&#233;bat semble s&#8217;orienter vers un d&#233;passement de ce mod&#232;le qui montre ses limites, et &#233;volue de mani&#232;re croissante vers une discussion des diff&#233;rents mod&#232;les alternatifs post-NPM qui viendraient le remplacer et en corriger les erreurs. Alors que le mod&#232;le bureaucratique traditionnel et le NPM correspondent tous deux &#224; une vision &#171; universaliste &#187; de l&#8217;administration, c&#8217;est-&#224;-dire qu&#8217;ils incarnent une s&#233;rie caract&#233;ristique d&#8217;agencements consid&#233;r&#233;s comme applicables &#224; toute organisation gouvernementale, les sp&#233;cialistes commencent d&#233;sormais &#224; caract&#233;riser le monde post-NPM &#224; partir de l&#8217;hypoth&#232;se que ces mod&#232;les constituent la raison m&#234;me de la plupart des d&#233;ficiences du secteur public. Les gouvernements qui ont adopt&#233; les premiers le New Public Management ont poursuivi des r&#233;formes ult&#233;rieures en vue de corriger les probl&#232;mes de fragmentation, d&#8217;incoh&#233;rences entre politiques et de manque d&#8217;unit&#233; de sens qui ont r&#233;sult&#233;. Autrement dit, les r&#233;formes &#171; de troisi&#232;me g&#233;n&#233;ration &#187; ont pour objectif de restaurer la coh&#233;rence et la coordination. Le nouvel agenda du secteur public (Greve, 2010) se caract&#233;rise ainsi un centrage sur des d&#233;fis plus globaux, de niveau soci&#233;tal, et consid&#232;re au premier chef la notion de valeur publique, la nouvelle gouvernance publique, la num&#233;risation du service public, la transparence et la responsabilit&#233; partag&#233;e au sein de r&#233;seaux plut&#244;t que d&#8217;une seule organisation. A l&#8217;occasion de ce colloque, nous proposons de nous int&#233;resser &#224; ces multiples &#233;volutions dans le champ du management public et de la GRH publique, au travers des questions suivantes, indicatives et non limitatives:    Comment se caract&#233;rise l&#8217;administration publique post-NPM ? Comment, dans la dur&#233;e, les processus de modernisation dans lesquels elles se sont engag&#233;es ont-ils &#233;volu&#233; ? A quels revirements ont-ils donn&#233; lieu ? Quelle analyse et quel bilan peut-on tirer des r&#233;formes de 3e g&#233;n&#233;ration ? Quelles logiques d&#8217;action aujourd&#8217;hui ? Comment les acteurs interpr&#232;tent-ils ces &#233;volutions? Quelle est leur participation au sein de ces nouveaux processus? Opposent-ils de nouvelles r&#233;sistances? Ont-ils boulevers&#233; les nouveaux &#233;quilibres politico-administratifs?    On peut &#233;galement s&#8217;interroger sur les mod&#232;les alternatifs au NPM, qui se sont &#233;labor&#233;s &#224; partir d&#8217;une mise en &#233;vidence des &#233;cueils et paradoxes de ce dernier. Quel regard critique peut-on poser sur les fondements de ces mod&#232;les du New Weberian State, de Digital-Era Governance ou encore du Public Value Management, pour n&#8217;en citer que quelques-uns ? Comment ces nouveaux cadres conceptuels se traduisent-ils concr&#232;tement dans la r&#233;alit&#233; des administrations ?    Comment se pr&#233;sente la GRH publique post-NPM ? Quelles pratiques refl&#232;tent les nouveaux mod&#232;les en vigueur ? Quel style de management est pr&#244;n&#233; ? Quels profils de fonctionnaire, de manager public, de mandataire, sont d&#233;sormais recherch&#233;s et valoris&#233;s? Comment cela se refl&#232;te-t-il dans la s&#233;lection et le recrutement ? Dans la formation ? Dans l&#8217;&#233;volution de carri&#232;re ?Dans la continuit&#233; du colloque de 2011 centr&#233; sur l&#8217;hybridit&#233; croissante qui caract&#233;rise l&#8217;administration publique, nous proposons dans cette &#233;dition 2012 de r&#233;fl&#233;chir &#224; la gestion de cette hybridit&#233;, et aux d&#233;fis auxquels est confront&#233;e la GRH publique. Plus largement, toute proposition portant sur des probl&#233;matiques de gestion des ressources humaines dans les organisations publiques sera consid&#233;r&#233;e. ORGANISATION PRATIQUELes intentions de communication (sous forme de r&#233;sum&#233; long, de max. 4 pages, pr&#233;cisant les enjeux du sujet, le positionnement th&#233;orique, la probl&#233;matique, la m&#233;thode et les principaux r&#233;sultats) sont &#224; adresser &#224; l&#8217;adresse &#233;lectronique suivante :G.Rondeaux@ulg.ac.be &#160;pour le 15 octobre 2012 au plus tard.Deux types de valorisations des communications sont pr&#233;vus :    Un num&#233;ro th&#233;matique de la revue @GRH     Un ouvrage collectif.  Les auteurs acceptent donc de ne pas soumettre leur communication &#224; d&#8217;autres revues avant l&#8217;&#233;valuation du comit&#233; scientifique du colloque. Calendrier    Date du colloque : 28 et 29 mars 2013     Envoi des intentions de communication (r&#233;sum&#233;s longs): 15 octobre 2012    S&#233;lection des intentions de communications : 15 novembre 2012    Envoi des articles d&#233;finitifs : 15 f&#233;vrier 2013Comit&#233; scientifique     Annick Ancelin-Bourguignon (Essec Business School, Paris)    V&#233;ronique Chanut (Paris 2, CIFFOP)    Herv&#233; Chomienne (UVSQ)    Paul Crozet (IAE d&#8217;Amiens)    C&#233;line Desmarais (Universit&#233; de Savoie)    Yves Emery (IDHEAP &#8211; Lausanne)    Alain Eraly (Institut de Sociologie, Universit&#233; Libre de Bruxelles)    Isabelle Fortier (ENAP &#8211; Montr&#233;al)    David Giauque (Universit&#233; de Lausanne)    Gilles Jeannot (LATTS)     Pierre Louart (Universit&#233; Lille 1)     Florence Noguera (Universit&#233; de Montpellier)     Fran&#231;ois Pichault (HEC Ecole de Gestion de l&#8217;Universit&#233; de Li&#232;ge)    Fr&#233;d&#233;ric Schoenaers (Institut des Sciences Humaines et Sociales, Universit&#233; de Li&#232;ge)Comit&#233; d&#8217;organisation    Giseline Rondeaux (LENTIC - HEC Ecole de Gestion de l&#8217;Universit&#233; de Li&#232;ge)    Marie Goransson (Universit&#233; Libre de Bruxelles)BIBLIOGRAPHIE    Alford, J.; Hughes, O. (2008) &#171; Public Value Pragmatism as the Next Phase of Public Management &#187;, in American Review of Public Administration, 38(2), pp. 130-148.    Aucoin, P. (1990) &#171; Administrative reform in public management: paradigms, principles, paradoxes and pendulums &#187;, in Governance, 3(2), pp. 115-137.    Bezes, P. (2007) &#171; Construire des bureaucraties w&#233;b&#233;riennes &#224; l'&#232;re du New Public Management? &#187;, in Critique Internationale, 35, pp. 9-29    Du Gay, P. (2006) &#171; Machinery of government and standards in public service: teaching new dogs old tricks &#187;, in Economy and Society, 35(1), pp. 148-167.    Emery, Y.; Giauque, D. (dir.) (2007) Dilemmes de la GRH publique. Lausanne : LEP Editions.    Fortier, I. (2010) &#171; Exp&#233;rience des r&#233;formes et transformation de l'ethos de service public dans l'administration publique qu&#233;b&#233;coise &#187;, in Pyramides, 19(1), pp. 71-85.    Giauque, D. (2003a) La bureaucratie lib&#233;rale. Paris : l'Harmattan.    Giauque, D. (2003b) &#171; Nouvelle gestion publique et r&#233;gulation organisationnelle. La bureaucratie lib&#233;rale &#187;, in Revue Internationale des Sciences Administratives, 69(4), pp. 663-692.    Greve, C. (2010) &#171; Whatever Happened to New Public Management? &#187;, in The Danish Political Science Association Meeting Proceedings.     Hoggett, P. (1996) &#171; New modes of control in the public administration &#187;, in Administration, 74(1), pp. 9-32.     Hood, C. (1991) &#171; A Public Management for all Seasons? &#187;, in Public Administration, 69, pp. 3-19.    Hood, C.; Peters, G. (2004) &#171; The Middle Ageing of New Public Management: into the Ages of Paradox &#187;, in Journal of Public Administration Research and Theory, 14(3), pp. 267-282.    H&#246;pfl, H.M. (2006) &#171; Post-bureaucracy and Weber's &#34;modern&#34; bureaucrat &#187;, in Journal of Organisational Change Management, 19(1), pp. 8-21.    Kernaghan, K. 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