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Pr&#233;sentationPour ces journ&#233;es d'&#233;tudes nous partons de l'hypoth&#232;se selon laquelle les outils de gestion sont investis et traduits. Il est donc d&#233;terminant d&#8217;explorer les diff&#233;rentes populations qui agissent sur ces outils&#160;: les &#171;&#160;publics cibles&#160;&#187;, les concepteurs, les commanditaires, les professionnels de leur mise en &#339;uvre, les prescripteurs&#8230; ces r&#244;les &#233;tant, selon les cas, plus ou moins bien identifi&#233;s.Les dispositifs de gestion sont caract&#233;ris&#233;s par leur capacit&#233; de circulation&#160;: on les retrouve aussi bien&#160; dans les entreprises priv&#233;es ou publiques que dans les ONGs&#160;; ils touchent des secteurs vari&#233;s (industrie, services marchands ou non marchands) ; diff&#233;rents niveaux hi&#233;rarchiques y sont confront&#233;s. Quels sont les agents sociaux qui les font &#233;merger et circuler&#160;entre les organisations et &#224; l&#8217;int&#233;rieur de celles-ci ? De quelles appropriations diversifi&#233;es font-ils l&#8217;objet&#160; (jusqu&#8217;&#224; la possibilit&#233; d&#8217;une mise en&#160; &#233;chec?)&#160;? Il s&#8217;agirait d&#8217;analyser les principes et les logiques de cette circulation&#160;: est-ce n&#233;cessairement du dominant vers le domin&#233;&#160;? Du priv&#233; vers le public&#160;? Du centre vers la p&#233;riph&#233;rie : des si&#232;ges sociaux vers les usines, des organisations patronales vers les dirigeants d&#8217;entreprises&#160;?Se pose &#233;galement la question du degr&#233; d&#8217;institutionnalisation des dispositifs de gestion. Sous ce rapport, s&#8217;oppose &#171;&#160;la comptabilit&#233;&#160;&#187;, outil de gestion routinis&#233;, norm&#233;, r&#233;glement&#233;, impos&#233; juridiquement, au &#171;&#160;b&#233;n&#233;volat d&#8217;entreprise&#160;&#187;, non identifiable au premier abord comme dispositif de gestion, non standardis&#233;, plus librement investi par les directions d&#8217;entreprises et par les salari&#233;s.&#160; Retracer l&#8217;historique d&#8217;outils de gestion permet de saisir par quels processus se construisent une &#171;&#160;offre&#160;&#187; et une &#171;&#160;demande&#187; (investis par quels professionnels&#160;? avec quels enjeux de lutte&#160;? quelle construction de march&#233;&#160;? quel r&#244;le de l&#8217;Etat&#160;?). L&#8217;on s&#8217;interrogera &#233;galement sur les registres tant de r&#233;sistance que de promotion de l&#8217;institutionnalisation. &#160;Si plus de standard signifie souvent plus de transparence, on se demandera quels acteurs ont int&#233;r&#234;t &#224; une transparence proc&#233;durale.Enfin, dans la mesure o&#249; les outils de gestion visent &#224; fa&#231;onner les pratiques &#233;conomiques et les rapports sociaux, l&#8217;on peut s&#8217;interroger sur la diff&#233;rence entre les effets attendus et les effets observ&#233;s. Il est n&#233;cessaire de pr&#234;ter attention tant &#224; la puissance d&#8217;imposition de ces dispositifs qu&#8217;aux multiples r&#233;sistances, d&#233;tournements et contournements dont ils sont l&#8217;objet&#160;; d&#8217;&#234;tre attentifs aux usages r&#233;els qui peuvent &#234;tre fort diff&#233;rents des usages prescrits. Enfin, il faut se garder de sous-estimer les effets indirects li&#233;s au renouvellement des formes de contr&#244;le social (plus individualis&#233;es et quantifi&#233;es).Comit&#233; d&#8217;organisation :     S. Ghaffari (CENS, Ecole des Mines de Nantes),     S. Misset (CENS , IUT de Nantes) ,     F. Pavis (CENS, UFR de sociologie, Universit&#233; de Nantes),     M. Ponnet (Doctorante au CENS)Programme Mercredi 8 juin&#160; - 14h-17h14h : Ouverture des journ&#233;es d&#8217;&#233;tudes (R. Le Saout, dir. UFR de sociologie)14h15 :&#160; Sociologie des outils de gestion : quels questionnements ? (F. Pavis, dir. adjointe Cens, resp. master SIFA)Session 1 : Les effets des usages&#160; des outils de gestion(discutants : S. Ghaffari, R. Le Saout)14h30- Gwena&#235;lle Rot (MCF Paris X, IDHE), &#171; Les outils de gestion, quels traceurs de l'activit&#233; professionnelle ? (L'exemple de dispositifs&#160; Qualit&#233; Totale et de Knowledge management) &#187;15h- Fabrice Bardet (Charg&#233; de recherche ENTP Lyon), &#171; Les palmar&#232;s urbains entre gestion et marketing des territoires : les villes fran&#231;aises face au Programme des indicateurs des villes du Monde de la Banque Mondiale &#187;15h30- Pause puis discussionJeudi 9 juin - 9h-17hSession 2 : Le renouvellement des outils de mobilisation de la main-d&#8217;&#339;uvre(discutantes : M. Cartier&#160; et S. Misset)9h- Anne Bory (MCF Lille 1, Clers&#233;), &#171; S'engager pour l'entreprise. B&#233;n&#233;volat et m&#233;c&#233;nat d'entreprise dans les grandes entreprises fran&#231;aises et am&#233;ricaines &#187;9h30- H&#233;l&#232;ne Stevens (MCF Poitiers, Gresco), &#171;&#160; Derri&#232;re l&#8217;outil de gestion, les acteurs. Conceptions, usages et effets de la formation Entreprise de Soi &#187;10h- Thomas Reverdy (MCF&#160; INP Grenoble G&#233;nie Industriel, PACTE-UPMF), &#171; Rendre compte dans les organisations, avec, sans et autour des dispositifs de gestion &#187;10h30- Pause puis discussion12h30- RepasSession 3 : Gen&#232;se et institutionnalisation des outils de gestion(discutants : F. Moll&#233;, M. Ponnet)14h- Isabelle Bruno (MCF Lille 2, CERAPS), &#171; Les entrepreneurs de benchmarking ou comment &#8216;inventer&#8217; et diffuser un outil de gestion. Ce que nous apprennent les archives de Xerox &#187;14h30- Nicolas Belorgey, (Post-doc CMH, Paris), &#171; Pourquoi attend-on dans un service d'urgence? Analyse d'un indicateur du &#8216;nouveau management public&#8217; &#187;15h- Martin Giraudeau (London School of Economics&#38;Political Science, Londres), &#171; Organiser l&#8217;avenir. Une br&#232;ve histoire des business plans aux &#201;tats-Unis (1940-2010) &#187;15h30- Discussion, cl&#244;ture et potR&#233;sum&#233;s des interventionsSession 1 : Les effets des usages&#160; des outils de gestionGwena&#235;lle Rot (MCF Paris X, IDHE), &#171; Les outils de gestion, quels traceurs de l'activit&#233; professionnelle ? (L'exemple de dispositifs de Qualit&#233; Totale et de Knowledge management) &#187; (non disponible)Fabrice Bardet (Charg&#233; de recherche ENTP Lyon), &#171; Les palmar&#232;s urbains entre gestion et marketing des territoires : les villes fran&#231;aises face au Programme des indicateurs des villes du Monde de la Banque Mondiale &#187; (non disponible)Session 2 : Le renouvellement des outils de mobilisation de la main-d&#8217;&#339;uvreAnne Bory (MCF Lille 1, Clers&#233;), &#171; S'engager pour l'entreprise. B&#233;n&#233;volat et m&#233;c&#233;nat d'entreprise dans les grandes entreprises fran&#231;aises et am&#233;ricaines &#187;Les politiques de b&#233;n&#233;volat d&#8217;entreprise sont une forme de m&#233;c&#233;nat de grande entreprise d&#8217;origine &#233;tats-unienne consistant &#224; inciter, de fa&#231;on plus ou moins imp&#233;rative, les salari&#233;s &#224; exercer une activit&#233; au sein du monde associatif, sous les couleurs de leur entreprise. Cette communication se concentre sur la participation volontaire des salari&#233;s &#224; ces politiques, en France et aux Etats-Unis, en s&#8217;interrogeant sur les ressorts de cet engagement, qui se situe donc dans un entre-deux, entre engagement personnel et engagement professionnel. La communication se penche dans une premi&#232;re partie sur l&#8217;inscription du b&#233;n&#233;volat d&#8217;entreprise dans les engagements b&#233;n&#233;voles des salari&#233;s, pour ensuite analyser la fa&#231;on dont&#160; cet engagement b&#233;n&#233;vole trouve sa place dans la vie professionnelle des salari&#233;s et entra&#238;ne un certain nombre de r&#233;tributions, symboliques ou plus concr&#232;tes. &#192; ce titre, le b&#233;n&#233;volat d&#8217;entreprise nous semble incarner un engagement pour l&#8217;entreprise, produit de politiques manag&#233;riales visant &#224; susciter l&#8217;adh&#233;sion des salari&#233;s &#224; leur entreprise et &#224; encourager une forme particuli&#232;re d&#8217;engagement, conforme aux valeurs du monde de l&#8217;entreprise, et ne rencontrant que peu de contestations.H&#233;l&#232;ne Stevens (MCF Poitiers, Gresco), &#171;&#160; Derri&#232;re l&#8217;outil de gestion, les acteurs. Conceptions, usages et effets de la formation Entreprise de Soi &#187; Fin des ann&#233;es 1990 dans un grand groupe informatique. Apr&#232;s plus d&#8217;une d&#233;cennie de restructurations industrielles et de plans sociaux, en plein tournant vers les services au client, la direction d&#8217;entreprise appelle chacun de ses salari&#233;s, principalement ing&#233;nieurs et cadres en Recherche et D&#233;veloppement (R&#38;D), &#224; se transformer en &#171; acteur autonome et responsable de son devenir personnel &#187;. L&#8217;entreprise, anciennement soutenue par des politiques &#233;tatiques, fait savoir qu&#8217;elle ne peut plus garantir de perspectives de carri&#232;res promotionnelles ni assurer la p&#233;rennit&#233; des emplois. Elle organise la diffusion d&#8217;un discours proposant aux salari&#233;s un nouveau contrat bas&#233; sur les termes de mobilit&#233;, d&#8217;employabilit&#233;, de responsabilisation, d&#8217;autonomie personnelle. Venant soutenir ce discours, une formation appel&#233;e Entreprise de Soi est mise en place, proposant aux salari&#233;s volontaires des s&#233;minaires dit de &#171; d&#233;veloppement personnel &#187;, durant lesquels ils sont conduits &#224; revisiter &#224; l&#8217;aide de grilles d&#8217;analyse d&#8217;inspiration psychologique leurs parcours et situations professionnels.Derri&#232;re l&#8217;objectif explicite de transformation des dispositions des salari&#233;s se cache une pluralit&#233; de significations accord&#233;es au dispositif. Cette h&#233;t&#233;rog&#233;n&#233;it&#233; est pr&#233;sente d&#232;s l&#8217;origine par ce qu&#8217;importent de leur trajectoire professionnelle et politique les trois concepteurs d&#8217;Entreprise de Soi, faisant osciller les objectifs du dispositif entre une volont&#233; de rationalisation des comportements des salari&#233;s et une intention de r&#233;paration morale face aux crises auxquelles ils ont &#233;t&#233; et sont confront&#233;s. Cette pluralit&#233; originelle marque durablement le dispositif. Elle se prolonge effectivement dans les interpr&#233;tations des diff&#233;rents acteurs de l&#8217;entreprise, donnant lieu &#224; des prises de positions oppos&#233;es. Elle se retrouve ensuite dans les raisons avanc&#233;es par les participants pour expliquer leur inscription, qu&#8217;il est &#233;galement possible de replacer objectivement dans les transformations de l&#8217;entreprise. Elle permet aussi des appropriations diversifi&#233;es du travail r&#233;flexif propos&#233; par les animateurs des stages. Elle conduit enfin &#224; des devenirs professionnels multiples, entre des effets de r&#233;assignation et des effets de requalification.La communication propos&#233;e entend ici revenir sur les diff&#233;rents moments de cet outil de mobilisation de la main d&#8217;&#339;uvre pour souligner sa conception ambivalente, sa r&#233;ception conflictuelle, ses appropriations plurielles, et ses effets in&#233;gaux qui s&#8217;av&#232;rent au final in&#233;galitaires. Elle montrera notamment comment les objectifs d&#8217;un tel outil peuvent &#234;tre contourn&#233;s, d&#233;tourn&#233;s, produisant parfois des effets inattendus, mais parvenant n&#233;anmoins &#224; imposer de nouvelles cat&#233;gories de pens&#233;e et d&#8217;action professionnelles. Thomas Reverdy (MCF&#160; INP Grenoble G&#233;nie Industriel, PACTE-UPMF), &#171; Rendre compte dans les organisations, avec, sans et autour des dispositifs de gestion &#187;S&#8217;appuyant sur une enqu&#234;te aupr&#232;s d&#8217;acheteurs de grands groupes industriels d&#8217;&#233;nergie, cette communication s&#8217;interroge sur les diff&#233;rentes fa&#231;ons de rendre compte de son action quand celle-ci est soumise &#224; de fortes incertitudes non ma&#238;tris&#233;es. Une description de l&#8217;activit&#233; des acheteurs d&#8217;&#233;nergie, des incertitudes et des contradictions auxquelles elle est soumise, permet de mettre en valeur la difficult&#233; &#224; en rendre compte, &#224; rendre visible sa performance ou &#224; justifier des d&#233;cisions. Les acheteurs d&#8217;&#233;nergie d&#233;veloppent deux formes de &#171; capacit&#233; &#224; rendre compte &#187; ou d&#8217; &#171; accountability &#187; : revendiquer un mandat d&#233;cisionnel et &#234;tre &#233;valu&#233; sur leurs r&#233;sultats, ou socialiser leur activit&#233;, solliciter les dirigeants, les impliquer dans la d&#233;cision. La communication d&#233;fend la th&#232;se selon laquelle la stabilisation de l&#8217;&#171; accountability &#187; ob&#233;&#238;t &#224; un processus d&#8217;apprentissage collectif o&#249; l&#8217;exp&#233;rience des incertitudes tient une place essentielle.Session 3 : Gen&#232;se et institutionnalisation des outils de gestionIsabelle Bruno (MCF Lille 2, CERAPS), &#171; Les entrepreneurs de benchmarking ou comment &#8216;inventer&#8217; et diffuser un outil de gestion. Ce que nous apprennent les archives de Xerox &#187;Le terme de benchmarking d&#233;signe un dispositif de mesure et de comparaison des performances, aujourd&#8217;hui bien connu des managers qui y ont recours dans leurs activit&#233;s de contr&#244;le de la &#171; qualit&#233; totale &#187; et de &#171; planification strat&#233;gique &#187;. Devenu un outil de gestion classique, il fait l&#8217;objet de toutes sortes de publications (manuels, revues scientifiques, articles dans la presse sp&#233;cialis&#233;e, th&#232;ses de doctorat, etc.) qui en exposent la m&#233;thode, l&#8217;utilit&#233; et l&#8217;efficacit&#233; &#171; d&#233;montr&#233;es &#187; par diverses &#233;tudes de cas. La plus connue de ces success stories est celle de Xerox, qui met notamment en sc&#232;ne l&#8217;un de ses ing&#233;nieurs, Robert C. CAMP, pr&#233;sent&#233; comme &#171; l&#8217;inventeur &#187; du benchmarking. Un r&#233;cit des origines bien rod&#233; fait remonter cette innovation au tournant des ann&#233;es 1980, au moment o&#249; l&#8217;industrie &#233;tatsunienne des photocopieurs subissait la &#171; d&#233;ferlante nippone &#187;. Apr&#232;s avoir permis &#224; Xerox de reconqu&#233;rir ses parts de march&#233;, elle aurait fait ses preuves dans d&#8217;autres firmes priv&#233;es avant de migrer dans le secteur &#233;ducatif ou hospitalier, tout en s&#8217;exportant sur les autres continents. Depuis trente ans, elle aurait surmont&#233; l&#8217;effet de mode qui lui &#233;tait d&#8217;abord attach&#233; et acquis la notori&#233;t&#233; d&#8217;une technique de bon sens, somme toute banale et tout-terrain, utilis&#233;e plus ou moins rigoureusement, parfois critiqu&#233;e pour son manque de force contraignante, mais dont le principe m&#234;me n&#8217;est jamais questionn&#233;. Or ses usages dans l&#8217;administration publique et au niveau intergouvernemental interrogent la singularit&#233; m&#234;me des savoirs et des pratiques d&#8217;organisation propres &#224; l&#8217;&#201;tat. L&#8217;universalit&#233; pr&#233;tendue du benchmarking recouvre certes des emplois prot&#233;iformes et des appropriations situ&#233;es, mais cette pr&#233;tention m&#233;rite en soi d&#8217;&#234;tre interrog&#233;e. Elle proc&#232;de d&#8217;une entreprise de rationalisation et d&#8217;&#233;quipement qu&#8217;il convient de d&#233;naturaliser pour en saisir les implications &#233;minemment politiques. L&#8217;exercice du benchmarking est une fa&#231;on de gouverner les conduites individuelles et les collectifs de travail qui a donn&#233; lieu &#224; une d&#233;marche raisonn&#233;e et r&#233;fl&#233;chie de mise en forme et de diffusion. C&#8217;est &#224; l&#8217;examen de cette d&#233;marche que sera consacr&#233;e cette communication. En s&#8217;appuyant sur le d&#233;pouillement des archives de Xerox et sur une s&#233;rie d&#8217;entretiens avec R.C. CAMP, elle se propose d&#8217;historiciser la gen&#232;se et l&#8217;institutionnalisation du benchmarking, saisi comme un traceur parmi d&#8217;autres d&#8217;une gouvernementalit&#233; manag&#233;riale qui tend aujourd&#8217;hui &#224; devenir h&#233;g&#233;monique.Nicolas Belorgey, (Post-doc CMH, Paris), &#171; Pourquoi attend-on dans un service d'urgence? Analyse d'un indicateur du &#8216;nouveau management public&#8217; &#187;Cette communication se penche sur les liens entre l&#8217;action publique et les pratiques de quantification. Ces liens font l&#8217;objet d&#8217;un regain d&#8217;attention ces derni&#232;res ann&#233;es avec la mont&#233;e en puissance du &#171; nouveau management public &#187;, ensemble d&#8217;id&#233;es et de recettes visant &#224; transposer dans le secteur public les m&#233;thodes du secteur priv&#233;. Cette communication examine l&#8217;un de ces indicateurs, celui du &#171; temps d&#8217;attente et de passage dans les services d&#8217;urgence &#187; des &#233;tablissements de sant&#233;. Il s&#8217;agit du temps qui s&#8217;&#233;coule entre le moment o&#249; un patient se pr&#233;sente &#224; l&#8217;accueil d&#8217;un service d&#8217;urgence et celui o&#249; il quitte ce service. A partir d&#8217;une observation partiellement participante dans une agence minist&#233;rielle promouvant cet indicateur, ainsi que dans des services d&#8217;urgences, &#224; l&#8217;aide enfin de donn&#233;es statistiques, je reviens sur les usages par les &#171; r&#233;formateurs &#187; de cet indicateur, sur son appropriation &#233;ventuelle par les soignants, et sur la relation qu&#8217;il entretient avec la r&#233;alit&#233; hospitali&#232;re. Martin Giraudeau (London School of Economics&#38;Political Science, Londres), &#171; Organiser l&#8217;avenir. Une br&#232;ve histoire des business plans aux &#201;tats-Unis (1940-2010) &#187;Les business plans sont omnipr&#233;sents dans le monde de l&#8217;entrepreneuriat &#8211; voire au-del&#224; &#8211; depuis le d&#233;but des ann&#233;es 1980. Cette prolif&#233;ration de plans, dans un secteur de l&#8217;&#233;conomie particuli&#232;rement labile et &#224; une &#233;poque o&#249; la planification &#233;conomique est violemment attaqu&#233;e pour sa d&#233;connection vis-&#224;-vis de la r&#233;alit&#233; des march&#233;s, est un paradoxe que cette communication entend r&#233;soudre au moins en partie, gr&#226;ce &#224; l&#8217;&#233;tude longitudinale d&#8217;un riche corpus de manuels de business planning parus aux &#201;tats-Unis depuis la seconde Guerre Mondiale. En nous int&#233;ressant &#224; l&#8217;&#233;mergence puis &#224; l&#8217;&#233;volution des normes de business planning &#8211; c&#8217;est-&#224;-dire aux variations historiques de la d&#233;finition du &#171; bon plan &#187; &#8211;, nous montrons : 1) comment un outil de gestion unifi&#233;, standardis&#233; et apte &#224; circuler a pu faire surface par agglom&#233;ration d&#8217;instruments de planification &#233;pars, sous l&#8217;influence notamment de l&#8217;&#233;mergence du champ acad&#233;mique de l&#8217;Entrepreneuriat ; 2) que, pour tenter d&#8217;apaiser la tension, consubstantielle au plan, entre son caract&#232;re fictif et l&#8217;attente de sa r&#233;alisation, les normes de business planning ont vari&#233; constamment, et parfois efficacement, jusqu&#8217;&#224; promouvoir r&#233;cemment &#8211; chose &#233;tonnante &#8211; la pr&#233;r&#233;alisation du plan ; 3) que c&#8217;est simultan&#233;ment du bon entrepreneur qu&#8217;il est question lorsqu&#8217;il s&#8217;agit de d&#233;finir le bon plan, et qu&#8217;il est donc possible d&#8217;amorcer ici, en creux, une histoire contemporaine du sujet entrepreneurial, dont les formes et les aptitudes id&#233;ales varient au gr&#233; des outils dont on l&#8217;&#233;quipe. Qu&#8217;il soit question de rendre compte des formes successivement prises par le business plan au cours de son histoire, des solutions apport&#233;es au probl&#232;me de son efficace, ou de ses implications sur les acteurs humains qui le portent, l&#8217;enjeu est cependant le m&#234;me : l&#8217;analyse de l&#8217;histoire du business plan comme technologie d&#8217;organisation de l&#8217;avenir.Informations pratiques Les modalit&#233;s d&#8217;inscription :         Pour tous les &#233;tudiants et enseignants-chercheurs de l&#8217;Universit&#233; de Nantes ainsi que pour les demandeurs d&#8217;emploi, l&#8217;acc&#232;s est libre et gratuit. Pour des questions d&#8217;organisation, merci n&#233;anmoins de signaler votre participation par un simple message envoy&#233; &#224; laurence.tual-micheli@univ-nantes.fr avant le vendredi 27 mai.              Pour les salari&#233;s, l&#8217;inscription (&#224; une ou deux journ&#233;es) est fix&#233;e &#224; 35 Euros (attestation remise sur place). Merci d&#8217;envoyer avant le vendredi 27 mai votre ch&#232;que rempli &#224; l&#8217;ordre de l&#8217;Agent comptable de l&#8217;Universit&#233; de Nantes &#224; l&#8217;adresse postale suivante :&#160;          CENS, A l&#8217;attention de Laurence Tual-Micheli, &#171; Journ&#233;es d&#8217;&#233;tudes sociologie des outils de gestion &#187;, Chemin de la Censive du tertre, BP 81 227, 44 312 Nantes cedex 3    La localisation :    Les journ&#233;es d&#8217;&#233;tudes se tiendront &#224; l&#8217;Universit&#233; de Nantes sur le campus de la facult&#233; des Lettres et sciences humaines, B&#226;timent de la Censive, salle de conf&#233;rences (tramway ligne 2 arr&#234;t &#171; Petit port facult&#233;s &#187;, prendre l&#8217;all&#233;e pi&#233;tonne).