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ArgumentaireLe d&#233;veloppement du secteur social et m&#233;dico-social s&#8217;est caract&#233;ris&#233; par l&#8217;accroissement en nombre, en taille, en diversit&#233; des modes d&#8217;organisation, des &#233;tablissements et services ; il s&#8217;est traduit, entre autres, par l&#8217;accroissement des effectifs des cadres interm&#233;diaires (les chefs de services &#233;ducatifs). D&#232;s le d&#233;but des ann&#233;es 2000, avec la complexification croissante des proc&#233;dures de financement et du contexte l&#233;gislatif et r&#233;glementaire, la n&#233;cessit&#233; de la professionnalisation des cadres interm&#233;diaires est devenue, pour l&#8217;&#201;tat, dans un contexte d&#8217;apparition du Nouveau Management Public, un imp&#233;ratif qui s&#8217;est traduit par des r&#233;glementations nouvelles.Les textes l&#233;gislatifs, en 2004, ont d&#233;fini ces fonctions de cadres et ont cherch&#233; &#224; lier l&#8217;acc&#232;s aux postes &#224; la possession d&#8217;un titre, le CAFERUIS, celui-ci attestant d&#8217;une formation suppos&#233;e faire acqu&#233;rir des comp&#233;tences en mati&#232;re de management pour amener ces cadres &#224; adopter de nouvelles pratiques dans une optique de mise en conformit&#233; du fonctionnement des &#233;tablissements avec les normes d&#233;velopp&#233;es par les lois 2002-2, 2005 et 2007.Ces cadres se sont trouv&#233;s ainsi confront&#233;s &#224; de nouvelles probl&#233;matiques relatives au management de leurs &#233;quipes. Dans le secteur social et m&#233;dico-social, les questions manag&#233;riales ont &#233;t&#233; abord&#233;es pendant longtemps par l&#8217;interm&#233;diaire de pratiques originales, inventives, parfois calqu&#233;es sur des mod&#232;les d&#8217;entreprises, le plus ouvrent faisant r&#233;f&#233;rence &#224; des mod&#232;les charismatiques, humanistes des acteurs ayant en charge la direction de ces &#233;tablissements ou services. Ces pratiques pouvaient s&#8217;appuyer sur des connaissances acquises lors de stages sp&#233;cialis&#233;s propos&#233;s par la formation professionnelle continue ; mais le plus souvent, ces pratiques se trouvaient acquises par l&#8217;exp&#233;rience de l&#8217;exercice des fonctions occup&#233;es. Pendant longtemps, les questions manag&#233;riales restaient du ressort des fonctions de direction.L&#8217;exercice de la mise en acte d&#8217;un management comporte ainsi pour les chefs de service &#233;ducatifs une dimension paradoxale. La repr&#233;sentation en termes de paradoxe peut na&#238;tre de la coexistence d&#8217;un h&#233;ritage culturel li&#233; &#224; l&#8217;histoire particuli&#232;re du secteur et d&#8217;un contexte nouveau marqu&#233; par un profond renouvellement des relations contractuelles avec les institutions financeures. Plus prestataires de service qu&#8217;innovateurs, les &#233;tablissements devraient aujourd&#8217;hui faire appel &#224; un mod&#232;le caract&#233;ris&#233; par les logiques d&#8217;efficacit&#233;, de rentabilit&#233;, par l&#8217;obligation de r&#233;sultats et la logique de l&#8217;&#233;valuation et de la justification &#224; la diff&#233;rence d&#8217;un mod&#232;le, celui de l&#8217;h&#233;ritage des fondateurs du Travail social, faisant r&#233;f&#233;rence &#224; une &#233;thique humaniste et/ou &#224; une logique militante. La repr&#233;sentation en termes de paradoxe est sans doute v&#233;cue diff&#233;remment selon les g&#233;n&#233;rations, le genre et les trajectoires dans ce champ professionnel.Un appel &#224; articles pour un livre sur cette th&#233;matique est lanc&#233; par les responsables d&#8217;un dispositif partenarial entre l&#8217;UFR de sciences de l&#8217;&#233;ducation (universit&#233; Paris Est Cr&#233;teil) et le centre de formation des cadres du secteur social, l&#8217;Andesi.Axes th&#233;matiquesUn ensemble de r&#233;flexions diversifi&#233;es peut ainsi explorer d&#8217;une part, le rapport des cadres interm&#233;diaires du secteur social et m&#233;dico-social aux questions manag&#233;riales et, d&#8217;autre part le champ de leurs pratiques elles-m&#234;mes. Les contributions sous forme d&#8217;articles peuvent se faire au travers les 5 th&#233;matiques suivantes :1. L&#8217;&#233;mergence des discours manag&#233;riaux dans le secteur socialAvec le d&#233;veloppement des tailles des &#233;tablissements du secteur, &#224; partir des ann&#233;es 1975, ont &#233;merg&#233; &#224; la fois d&#8217;une part, des cadrages institutionnels introduisant r&#233;glementations et proc&#233;dures de contr&#244;les et d&#8217;autre part, des consid&#233;rations th&#233;oriques et pratiques quant &#224; la direction de ces &#233;tablissements. L&#8217;histoire du management dans le secteur social recoupe la mise en &#233;vidence de transformations dans la formation et la qualification des cadres.R&#233;fl&#233;chir sur l&#8217;histoire du management dans le secteur social, c&#8217;est tenter d&#8217;appr&#233;hender des relations entre :Les probl&#233;matiques types et les diff&#233;rents mod&#232;les manag&#233;riaux qui se sont succ&#233;d&#233; ;Les facteurs de structuration de la formation des cadres (directeurs et chefs de service) ;Les conditions de leur &#233;mergence et des hypoth&#232;ses sur leur d&#233;veloppement.Quelles sont les grandes &#233;tapes de la pens&#233;e manag&#233;riale dans le secteur social ?Quels sont les textes fondateurs ou consid&#233;r&#233;s comme r&#233;f&#233;rences &#224; telle ou telle p&#233;riode ?Quels est le poids de la formation &#224; la pens&#233;e manag&#233;riale dans la formation des cadres &#224; diff&#233;rence p&#233;riode ?La sp&#233;cificit&#233; d&#8217;un management propre au secteur social ou l&#8217;importation dans le social du management issu de l&#8217;entrepriseDe nouveaux concepts semblent envahir le secteur social et m&#233;dico-social, jusqu&#8217;aux &#233;chelons interm&#233;diaires de l&#8217;encadrement : &#171; management par la performance &#187;, &#171; entreprise apprenante &#187;, &#171; regroupements strat&#233;giques &#187;, ou encore, &#171; changement par processus &#187;, &#171; lean-management &#187;, ou autres&#160; &#171; bench-marking &#187;&#8230;De quoi ces expressions inhabituelles dans le secteur sont-elles le signe ? S'agit-il de la recherche d'une nouvelle identit&#233; de cadres qui chercherait &#224; se constituer par une sorte d'isomorphisme entrepreneurial ? S'agit-il d'un mouvement de fond qui tendrait &#224; consid&#233;rer les m&#233;thodes et proc&#233;dures comme des fins en soi, au d&#233;triment d'une pens&#233;e sur les objectifs r&#233;els de l'intervention sociale ? Est-ce l&#8217;effet d&#8217;une brutale recomposition contrainte du secteur sur le mod&#232;le du &#171; New Public Management &#187; ? Ou encore s'agit-il, au-del&#224; du vernis s&#233;mantique, d'une tentative pour rechercher une rigueur et une efficacit&#233; nouvelle ?Le fait que le secteur social consid&#232;re &#234;tre porteur de valeurs (du fait de ses finalit&#233;s) introduit l&#8217;id&#233;e d&#8217;une irr&#233;ductible diff&#233;rence entre les &#233;tablissements ou services et les entreprises industrielles ou administratives diverses. Au nom de cette diff&#233;rence certains acteurs du secteur peuvent &#234;tre amen&#233;s &#224; revendiquer un mod&#232;le et des pratiques sp&#233;cifiques en termes manag&#233;riales.Le fait que les nouvelles r&#233;glementations g&#233;n&#232;rent des contraintes, sur le plan budg&#233;taire entre autres, de plus en plus dominantes peut au contraire faire croire qu&#8217;il n&#8217;existe plus aujourd&#8217;hui de diff&#233;rences entre secteur social et secteur des entreprises industrielles. Ainsi, &#233;merge une controverse, pas seulement th&#233;orique, entre diff&#233;rents acteurs du champ social et m&#233;dico-social.Comment se caract&#233;rise cette controverse ?Quels sont les acteurs concern&#233;s par cette controverse ?Cette controverse oppose-t-elle les directeurs g&#233;n&#233;raux aux cadres interm&#233;diaires, les premiers plus pr&#233;occup&#233;s par les contraintes &#233;conomiques que les seconds, plus confront&#233;s aux questions &#233;thiques li&#233;es &#224; l&#8217;accompagnement des usagers ?Qui est porteur de quels discours ?2. Les styles et les pratiques du management des chefs de serviceLes chefs de service en tant que responsable d&#8217;&#233;quipe(s) et garant par d&#233;l&#233;gation des projets institutionnels sont confront&#233;s &#224; des questions particuli&#232;res en termes de management. Ils se trouvent amen&#233;s &#224; construire leur style propre de management compte tenu des jeux dans les &#233;quipes et compte tenu du type de management adopt&#233; par leur directeur. Ils sont ainsi confronter &#224; la dissym&#233;trie des places qui fait le fondement de toute structure hi&#233;rarchique, ainsi que sur les diff&#233;rentes formes d&#8217;exercice de l&#8217;autorit&#233;, qui est, lui aussi, constitutif de la fonction cadre.Quels sont les styles et les pratiques de management adopt&#233;s par les chefs de service ?Existe-t-il une sp&#233;cificit&#233; du management interm&#233;diaire ?Comment les chefs de service construisent leur style de management ?Arrivent-ils toujours &#224; construire des compromis acceptables de leur point de vue ?Quelles sont les contradictions v&#233;cues par eux dans la gestion de leur &#233;quipe ?3. Le management et la probl&#233;matique de la co-constructionLa probl&#233;matique de la co-construction en mati&#232;re de management consid&#232;re que la pluralit&#233; des points de vue doit &#234;tre prise en compte dans le management de changement de fa&#231;on &#224; permettre &#224; chaque partie prenante de trouver du sens &#224; ce qui sera mis en &#339;uvre. Pour chaque acteur construire le sens de l&#8217;action en cours est un facteur de motivation. Cependant, la construction du sens par un individu ne co&#239;ncide pas avec l&#8217;appropriation du sens. Dans le premier cas de figure, le sens construit est propre &#224; l&#8217;individu ; dans le second cas, il est plus ou moins impos&#233;. La co-construction est un processus complexe qui n&#233;cessite une posture manag&#233;riale diff&#233;rente de celle habituellement adopt&#233;e. L&#8217;id&#233;e de la co-construction rejoint celle de l&#8217;intelligence collective.Quelles sont les exp&#233;riences de co-construction ?Dans ces exp&#233;riences quel est le r&#244;le adopt&#233; par les chefs de service ?Quels sont les freins et les limites &#224; ce type de d&#233;marche ?Quels sont les dispositifs qui facilitent le d&#233;veloppement de l&#8217;intelligence collective ?4. La formation au management des chefs de service &#233;ducatifLa formation au management des chefs de service a &#233;volu&#233; au cours du temps et aujourd&#8217;hui, elle est mise en rapport avec les transformations qui ont affect&#233; le secteur social et m&#233;dico-social. L&#8217;&#233;mergence des r&#233;f&#233;rentiels (de comp&#233;tence et de formation) ont introduit de nouveaux contenus dans les formations qualifiantes notamment dans les formations conduisant au Caf&#233;ruis.Quels sont les pr&#233;suppos&#233;s des r&#233;f&#233;rentiels de formation ?Malgr&#233; le r&#233;f&#233;rentiel de comp&#233;tences impos&#233; par les textes r&#233;glementaires relatifs au Caf&#233;ruis, y a-t-il plusieurs &#233;coles en termes de formation au management ? Quelles sont les orientations dominantes ?Comment les organismes de formation construisent-ils leur offre de formation en mati&#232;re de management des cadres ?La r&#233;f&#233;rence &#224; un &#171; management situationnel &#187;, un &#171; management contextuel &#187;, &#224; un &#171; management pluriel &#187; constitue-t-elle une r&#233;f&#233;rence partag&#233;e entre organismes de formation ?Qui sont les formateurs au management dans les organismes de formation ? Sont-ils des universitaires, des consultants ? ou des directeurs se r&#233;f&#233;rant &#224; leurs exp&#233;riences ?Modalit&#233;s de soumissionLes auteurs int&#233;ress&#233;s devront envoyer un projet d&#8217;article ne d&#233;passant pas 3000 signespour le 15 juin 2013.Les manuscrits attendus ne devront pas exc&#233;der 60 000 caract&#232;res (espaces compris) et les textes seront soumis pour le 15 octobre 2013.L'auteur d'un article a la responsabilit&#233; d'assurer l'exclusivit&#233; du dit article et que les droits de reproduction du texte ne sont pas d&#233;j&#224; r&#233;serv&#233;s.L&#8217;auteur du projet d&#8217;article devra faire parvenir son nom, titre, institution, adresse postale et &#233;lectronique.Les articles sont &#233;crits en utilisant une &#171; police &#187; Times Roman 12.Ils sont soumis en version Microsoft Word.Les r&#233;f&#233;rences bibliographiques sont plac&#233;es en fin de texte.Les textes sont adress&#233;s &#224; f.noble@andesi.asso.frProcedure de s&#233;lection des articlesUn Comit&#233; de lecture a pour mandat de fournir des avis sur les propositions d&#8217;articles et sur les articles eux-m&#234;mes.Le Comit&#233; de lecture est compos&#233; de :Michel Foudriat, sociologue, enseignant, UFR SESS-STAPS, Universit&#233; Paris Est Cr&#233;teil (UPEC) ;Fran&#231;ois Noble, Directeur de l&#8217;Andesi ;Maxime Delaloy, Maitre de conf&#233;rences associ&#233;, UFR SESS-STAPS, Universit&#233; Paris Est Cr&#233;teil (UPEC).Le Comit&#233; de lecture fera une premi&#232;re s&#233;lection des projets d&#8217;articles sur la base de leur pertinence au regard des objectifs du livre.Il informera l&#8217;auteur de la d&#233;cision prise pour le projet (acceptation, acceptation avec suggestion d&#8217;orientation particuli&#232;re, refus).Apr&#232;s r&#233;ception des propositions d&#8217;articles, en octobre, le Comit&#233; de lecture en fera une lecture.Les membres du Comit&#233; de lecture contribuent &#224; identifier, pour une &#233;valuation compl&#233;mentaire de certains articles, d&#8217;&#233;ventuels autres r&#233;viseurs reconnus pour leurs domaines.Il informera l&#8217;auteur de la d&#233;cision prise pour la proposition d&#8217;article (acceptation, acceptation avec suggestion d&#8217;orientation particuli&#232;re, refus). Dans le cas de refus, les fichiers relatifs aux articles seront d&#233;truits.