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ArgumentaireLa gouvernance publique dans les pays de l&#8217;OCDE fait l&#8217;objet de r&#233;formes soutenues depuis plus d&#8217;un demi-si&#232;cle. Ces r&#233;formes sont initi&#233;es par des gouvernements dans le but de r&#233;pondre &#224; des enjeux multiples et &#224; des imp&#233;ratifs qui varient d&#8217;un &#201;tat &#224; un autre. Les imp&#233;ratifs id&#233;ologiques, &#233;conomiques, budg&#233;taires et technologiques sont communs &#224; tous les &#201;tats de l&#8217;OCDE. Les r&#233;ponses juridico-administratives qui y sont apport&#233;es par les l&#233;gislateurs provoquent des transformations profondes au niveau des structures organisationnelles publiques et affectent leurs cadres de gestion. De mani&#232;re plus particuli&#232;re, au nom d&#8217;une qu&#234;te d&#8217;efficacit&#233; et d&#8217;efficience, devenues l&#233;gitimes d&#8217;un point de vue institutionnel et sous les effets conjugu&#233;s des contraintes budg&#233;taires et financi&#232;res, des acteurs organisationnels &#339;uvrant au sein des organisations publiques se sont donn&#233;s raison d&#8217;agir de mani&#232;res &#8216;&#8216;questionnables&#8217;&#8217;. Des associations professionnelles et journalistes sp&#233;cialis&#233;es rapportent que certains dirigeants publics se seraient donn&#233;s le droit d&#8217;espionner, &#224; grande &#233;chelle et de mani&#232;re syst&#233;matique, leurs structures et employ&#233;s sous pr&#233;texte d&#8217;am&#233;liorer des indicateurs de performance au travail. Plus grave encore, des responsables hi&#233;rarchiques, plus favorables &#224; la notion de r&#233;sultats que v&#233;hiculent les r&#233;formes manag&#233;riales, usent de moyens, de m&#233;thodes de mesure et d&#8217;interpr&#233;tation d&#8217;indicateurs de performance qui &#233;veillent les soup&#231;ons des employ&#233;s, associations citoyennes et usagers du service public. Pour justifier un niveau de performance acceptable par les &#233;valuateurs et organismes de classement, des chefs d&#8217;&#233;tablissement publics sont soup&#231;onn&#233;s d&#8217;avoir falsifi&#233;, agr&#233;&#233; et transmis des donn&#233;es erron&#233;es &#224; leurs minist&#232;res. On peut &#233;galement citer ces employ&#233;s d&#8217;une urgence m&#233;dicale qui s&#8217;&#233;taient d&#233;rob&#233;s &#224; leur mission de service d&#8217;urgence sous pr&#233;texte d&#8217;avoir &#171;fait leur chiffre&#187;. Sur le plan institutionnel, des &#233;carts de plus en plus importants constat&#233;s entre les finalit&#233;s officielles et les objectifs formels, associ&#233;s &#224; la qu&#234;te de performance organisationnelle lors de leur introduction et leurs usages r&#233;els, sont observ&#233;s lors de la mise en &#339;uvre de plans de gestion de la performance. Ces &#233;carts, constat&#233;s dans un nombre croissant d'organisations publiques et soulign&#233; par la litt&#233;rature (Moynihan, 2009 et 2010; Julnes, 2008) peuvent &#234;tre la r&#233;sultante de d&#233;tournements "m&#233;thodologique"/politique ou de ph&#233;nom&#232;nes d'appropriation de la part de certains leaders ou acteurs internes. Ces comportements de la part d&#8217;acteurs organisationnels influents et d&#8217;employ&#233;s publics sont de plus en plus analys&#233;s sous l&#8217;angle des d&#233;viances organisationnelles. Plac&#233;s dans un contexte institutionnel de plus en plus orient&#233; vers et par les r&#233;sultats, versus finalit&#233; et moyens de l&#8217;action publique, les comportements d&#233;viants constituent un d&#233;tournement collectif ou une distorsion volontaire du sens des r&#233;formes entreprises dans le secteur public.Abord&#233;es sous la perspective du comportement organisationnel, des d&#233;viances, telle que la corruption inter et intra-organisationnelle, pourraient &#234;tre d&#233;finies comme des infractions ou manquements aux principes moraux ou aux normes sociales (Trevino &#38; Weaver, 2003). Selon cette perspective, les d&#233;viances sont associ&#233;es tr&#232;s souvent &#224; des comportements collectifs et constituent une composante n&#233;gative du comportement organisationnel. Les recherches qui s&#8217;inscrivent dans cette perspective mettent l&#8217;accent sur les contextes et les processus organisationnels par lesquels ces contextes g&#233;n&#232;rent des raisonnements et des comportements amoraux (Brief, et al., 2001). De m&#234;me, Ashforth &#38; Anand (2003) d&#233;crivent ces processus, o&#249; des leaders autorisent et approuvent des comportements d&#233;viants, par l&#8217;imposition des structures qui r&#233;compensent certaines pratiques, ou par la permission ou l&#8217;inaction lorsque celles-ci sont d&#233;couvertes (Brief et al., 2001). Les leaders organisationnels mettent alors sur place des tactiques de rationalisation, pouvant &#234;tre vues comme des sortes de stratag&#232;mes mentaux, qui permettent aux employ&#233;s et aux autres membres du personnel, de percevoir ces actes d&#233;viants comme &#233;tant justifi&#233;s. Ces rationalisations se d&#233;roulent en m&#234;me temps que d&#8217;autres tactiques, celles-ci de socialisation, dont le but est d&#8217;amener les nouveaux membres de l&#8217;organisation &#224; accepter et &#224; internaliser les pratiques d&#233;viantes et les tactiques de rationalisation qui les justifient (Anand et al., 2004).En mettant l&#8217;accent sur le r&#244;le que jouent les structures cognitives et normatives, la perspective de comportement organisationnel offre une explication convaincante des facteurs et processus &#224; l&#8217;origine du d&#233;veloppement et la perp&#233;tuation des comportements d&#233;viants. Cependant, en restreignant le traitement des actes d&#233;viants &#224; l&#8217;organisation comme seul contexte d&#8217;action, cette approche ne reconna&#238;t pas d&#8217;autres facteurs extra organisationnels (par exemple&#160;: macro institutionnels ou macro culturels) qui puissent affecter l&#8217;identit&#233;, le r&#244;le et le sens que les individus entretiennent vis-&#224;-vis les d&#233;viances organisationnelles (Misangyi et al., 2005). Martin et al., (2007) suivant Durkheim (1897/1966), sugg&#232;rent, par exemple, que la modernisation et l&#8217;industrialisation des pays occidentaux ont entrain&#233; une d&#233;t&#233;rioration soci&#233;tale de certaines &#171;super normes&#187;. Dans ce cadre, Merton (1968) avait d&#233;fini l&#8217;anomie comme une condition d&#8217;absence de normes et d&#233;s&#233;quilibre social, o&#249; les r&#232;gles qu&#8217;autrefois gouvernait la conduite, ont perdu leur force. Pour Martin et al., (2007), au del&#224; du d&#233;mant&#232;lement des contr&#244;les normatifs individuels, l&#8217;absence de normes peut infiltrer les structures sociales des organisations, exer&#231;ant une pression sur les membres pour qu&#8217;ils s&#8217;engagent dans des comportements d&#233;viants, dans le but d&#8217;atteindre des niveaux &#8216;&#8217;acceptables&#8217;&#8217; de performance organisationnelle. Pour Martin et al., (2007), les pressions pour plus de performance, exerc&#233;es par des dynamiques macro culturelles et institutionnelles, augmentent les taux de d&#233;viances organisationnelles.Le IIIe Symposium international &#171; Regards crois&#233;s sur les transformations de la gestion et des organisations publiques &#187; sous le th&#232;me des &#171; D&#233;viances organisationnelles et gestion de la performance publique &#187; constitue l&#8217;occasion de pr&#233;senter et de discuter des cas, des probl&#233;matiques, des grilles d&#8217;analyses, des m&#233;thodologies innovantes ou des r&#233;sultats de recherches portant sur les d&#233;viances organisationnelles dans le secteur public. Ce faisant, d&#8217;un point de vue empirique, s&#8217;il est vrai que des pressions macro-&#233;conomiques, institutionnelles, budg&#233;taires ou financi&#232;res pesant davantage sur les organisations (pour qu&#8217;elles affichent toujours de meilleurs r&#233;sultats, de meilleures performances, et que ces pressions sont assez fortes pour que &#171; tous les moyens soient valides&#187; peu importe l&#8217;acceptabilit&#233; ou la l&#233;gitimit&#233; de ces moyens), il conviendrait alors de s&#8217;interroger sur la nature des facteurs et processus de d&#233;viance&#160;:De mani&#232;re g&#233;n&#233;rale, quels sont les facteurs (institutionnels, culturels, &#233;conomiques, budg&#233;taires, technologiques&#8230;) d&#233;terminants et les processus les plus propices au d&#233;veloppement et &#224; la perp&#233;tuation de comportements organisationnels d&#233;viants ?D&#8217;un point de vue culturel, y a-t-il des liens logiques entre l&#8217;institutionnalisation d&#8217;un cadre de gestion orient&#233;s vers les r&#233;alisations et l&#8217;obtention de r&#233;sultats versus les moyens et proc&#233;dures juridico-administratifs, d&#8217;une part, et la dynamique de l&#8217;apparition/perp&#233;tuation de comportements organisationnels d&#233;viants d&#8217;autre part ?D&#8217;un point de vue &#233;conomique, peut-on affirmer que les d&#233;viances dans les organisations publiques r&#233;sultent d&#8217;une inad&#233;quation entre la recherche de l'efficacit&#233; et de l'efficience, d&#8217;une part, et des valeurs, structures, cadre administratif et proc&#233;dures de l&#8217;action publique d&#8217;autre part ? D&#232;s lors, quelles sont les conditions qui assurent ce rapprochement en &#233;vitant ou minimisant les effets n&#233;fastes d&#8217;une quelconque d&#233;viance de l'action organisationnelle ?Pourrait-on voir dans les actions et activit&#233;s d&#233;viantes des sources de r&#233;duction de la performance qui proc&#232;de d'une inad&#233;quation des objectifs aux moyens ou d'une inad&#233;quation des objectifs aux comp&#233;tences de l'institution ?D&#8217;un point de vue des syst&#232;mes d&#8217;information, en quoi la recherche de l'efficacit&#233; absolue et les efforts de justification de son action, par l'organisation ou le gestionnaire public, pourraient conduire &#224; des effets d&#233;viants : la multiplication volontaire des indicateurs, m&#233;thodes de mesure et d&#8217;&#233;valuation, des interpr&#233;tations de donn&#233;es, collect&#233;es et trait&#233;es &#224; des fins de reddition de comptes, ne pourrait-elle pas g&#233;n&#233;rer une r&#233;duction de la performance r&#233;elle de l&#8217;organisation publique ?Consid&#233;rant les assises technologiques des r&#233;formes administratives engag&#233;es depuis la fin des ann&#233;es 80, si on &#233;tend la r&#233;flexion sur la d&#233;viance aux probl&#233;matiques d'intelligence &#233;conomique et de gestion de la technologie quels enseignements pouvons-nous tirer quant &#224; la s&#233;curit&#233; des syst&#232;mes, la d&#233;sinformation, les man&#339;uvres de d&#233;stabilisation et l&#8217;appropriation des enjeux de s&#233;curit&#233; informationnelle par les agents publics ?Peut-on affirmer, par exemple sur la base des r&#233;sultats de recherches consacr&#233;es &#224; la corruption intra-organisationnelle, que pour s&#8217;attaquer aux d&#233;viances il ne suffit pas de circonscrire la r&#233;flexion aux contextes strictement organisationnels&#160;?D&#8217;un point de vu normatif, que peut-on conclure quant &#224; la capacit&#233; de pr&#233;diction de comportements d&#233;viants que permet l&#8217;approche de l&#8217;anomie&#160;?Si on admet que &#171; l&#8217;important &#224; la fin est la performance &#187;, mesur&#233;e par&#160;les r&#233;sultats, fait r&#233;f&#233;rence &#224; un sens pr&#233;cis et &#224; une nouvelle logique, celle des r&#233;sultats, et que les &#171; individus comprennent et ex&#233;cutent un r&#244;le et exercent des fonctions qui leur sont impos&#233;s &#187; (Misangyi et al., 2005), comment peut-on pr&#233;server ladite logique sans que des risques de d&#233;viance se mat&#233;rialisent ?Quel est le r&#244;le des leaders institutionnels dans l&#8217;adoption des comportements d&#233;viants par des acteurs organisationnels ? Quels sont les &#233;l&#233;ments symboliques et substantifs sur lesquels peuvent s&#8217;appuyer ces leaders pour r&#233;ussir &#224; changer lesdits comportements (Misangyi et al., 2005) ?Quelles sont les strat&#233;gies les plus efficaces pour s&#8217;attaquer ou, au moins, att&#233;nuer les effets n&#233;fastes des d&#233;viances organisationnelles ? Quelle sont les solutions pour pr&#233;venir, d&#233;tecter et contrer les d&#233;viances organisationnelles li&#233;es &#224; un management par/ de la performance ? Peut-on envisager des solutions en terme de modes op&#233;ratoires du changement public (en s'appuyant notamment sur les travaux de Crozier sur les cercles vicieux bureaucratiques &#160;processus de changement en contexte public) ? Peut-on apporter des solutions en terme d'outils mis en oeuvre (en s'appuyant notamment sur les travaux de Kaplan et Norton, sur les outils &#233;quilibr&#233;s du contr&#244;le de gestion) ?De quelles ressources (&#233;conomiques, technologiques, culturelles, sociales, symboliques&#8230;) devraient-on disposer&#160;pour contenir les actes d&#233;viants dans les organisations publiques ?Format des projets de communicationLangues officiel du Symposium : fran&#231;aisR&#233;sum&#233; : 2500 &#224; 3000 mots pour d&#233;crire de mani&#232;re pr&#233;cise la probl&#233;matique, les r&#233;sultats de recherche ou &#233;tude de cas &#224; &#233;tayer ult&#233;rieurement et les r&#233;f&#233;rences en appui &#224; votre projet de communicationAdresse de correspondance (r&#233;sum&#233;s, texte et pr&#233;sentations) : bachir.mazouz@enap.caDate limite de r&#233;ception des projets de communication : lundi 23 mai 2011CalendrierDate limite de r&#233;ception des projets de communication : lundi 23 mai 2011R&#233;ponse aux auteurs : lundi 6 juin 2011Remise des textes ‐ version communication : lundi 12 septembre 2011Retours aux auteurs &#8211; textes version communication : lundi 24 octobre 2011Remise des pr&#233;sentations ‐ en format Powerpoint : lundi 7 novembre 2011Lieu et date du Symposium : IAE de La R&#233;union, St-Denis, le 18 novembre 2011&#160;Composition du comit&#233; scientifique : voir document joint