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Pr&#233;sentation (version fran&#231;aise)Le monde du travail subit de plus en plus la dictature du pr&#233;sent. Les ma&#238;tres mots qui dominent la gouvernance manag&#233;riale &#8211; flexibilit&#233;, mobilit&#233;, adaptabilit&#233;, &#34;just in time&#34;... &#8211; entretiennent un climat, voire une culture de l'urgence. L'exigence est d'agir dans le pr&#233;sent, de pr&#244;ner l'&#34;acting out&#34; permanent. Une expression, entendue couramment dans les entreprises et dans les organisations publiques, illustre ce processus : &#34;On a le nez dans le guidon, on sait qu'on va dans le mur et pourtant on p&#233;dale de plus en plus vite&#34;. Tout cela donne une impression d&#8217;agitation permanente, qui est aussi une fa&#231;on d'&#233;viter de se poser des questions sur le sens de l'action. On sait que pour les psychanalystes, le passage &#224; l'acte est un m&#233;canisme de d&#233;fense contre l'angoisse du vide. Si beaucoup de managers d&#233;fendent l&#8217;atmosph&#232;re de stimulation permanente que cela cr&#233;erait, on peut aussi se demander ce que de tels contextes d&#8217;action font au travail. Que veut dire, mat&#233;riellement et symboliquement, de devoir travailler dans l&#8217;urgence ? Que fait l&#8217;urgence aux conditions d&#8217;exercice du travail et au sens m&#234;me de ce travail ? Que fait-on concr&#232;tement subir au travail et au travailleur quand on acc&#233;l&#232;re son rythme ? Si, par exemple, la m&#233;moire du pass&#233; et les enseignements de l'histoire se perdent dans la pr&#233;occupation de l'ici et maintenant, cela ne reste pas sans incidence sur la fa&#231;on d&#8217;investir les t&#226;ches confi&#233;es aux salari&#233;s. Les m&#234;mes raisonnements, les m&#234;mes &#34;solutions relook&#233;es&#34; sont pr&#233;sent&#233;es comme des propositions nouvelles et innovantes, alors qu'elles ne font que r&#233;p&#233;ter les m&#234;mes fa&#231;ons de faire et de reproduire des projets anciens plus ou moins avort&#233;s. La Novlangue manag&#233;riale peupl&#233;e d'oxymores s&#8217;introduit dans le travail, porte atteinte &#224; l'historicit&#233;, &#224; savoir le processus qui permet d'&#233;clairer les enjeux du pr&#233;sent &#224; partir de la compr&#233;hension du pass&#233; afin de se construire un avenir diff&#233;rent. La m&#233;fiance vis-&#224;-vis des routines et la d&#233;fiance des acquis de l&#8217;exp&#233;rience valorisent le changement &#224; tout prix en condamnant toute id&#233;e de progr&#232;s authentique. Le changement pour le changement, l'action pour l'action, l'acc&#233;l&#233;ration permanente des &#34;r&#233;formes&#34;, la dictature du &#34;temps r&#233;el&#34; et de l'instantan&#233;it&#233; impos&#233;es par certains usages professionnels des TIC (technologies d'information et de communication) sont &#233;galement des atteintes &#224; la m&#233;moire et au sens de l'histoire qui vient modeler l&#8217;exercice du travail d&#8217;une fa&#231;on qui n&#8217;est probablement pas neutre pour les salari&#233;s. Il serait int&#233;ressant de comprendre comment cela &#171; touche &#187; (dans les diff&#233;rents sens du terme) les diverses cat&#233;gories de salari&#233;s : cadres et non cadres, jeunes et anciens, hommes et femmes. Si le sens du travail se trouve affect&#233;, comment cela se manifeste-t-il concr&#232;tement, d&#8217;une cat&#233;gorie &#224; l&#8217;autre ? L'exclusion des &#34;seniors&#34;, consid&#233;r&#233;s comme &#34;has been&#34;, conforte, &#233;ventuellement, ce processus. Les t&#233;moins du pass&#233; sont inutiles, voire nuisibles. Quand on ne peut plus s'inscrire dans une temporalit&#233; &#34;&#224; taille humaine&#34;, l'errance, le non sens et la d&#233;pression tendent &#224; se d&#233;velopper.Quels conflits, potentiels ou manifestes, traversent-ils les diverses temporalit&#233;s du monde dutravail, des entreprises et des organisations publiques ? Comment se structurent les rapports entre les imp&#233;ratifs du court terme et les n&#233;cessit&#233;s du long terme ? Ou bien quelles disjonctions apparaissent et comment sont-elles trait&#233;es par les uns et par les autres ? Cette dictature de l&#8217;urgence et du court termisme avec ses n&#233;gations de l&#8217;&#233;paisseur du temps et de l&#8217;histoire ont-ils les m&#234;mes cons&#233;quences dans les entreprises &#34;traditionnelles&#34; ou celles plus &#34;high tech&#34; dans les grandes entreprises ou dans les PME, voire dans les TPE ? Que dire aussi de l&#8217;int&#233;r&#234;t que suscite parmi certaines cat&#233;gories de salari&#233;s ce management par l&#8217;urgence voire par le &#34;stress&#34; ? Quels sont les effets de ces politiques manag&#233;riales sur les collectifs et sur les individus ? Au-del&#224; des constats et des analyses de ces situations, per&#231;oit-on des forces contradictoires &#224; cette tendance lourde ? Discerne-t-on des possibles pour endiguer le mouvement ? Comment les salari&#233;s font-ils avec l&#8217;urgence et les discours justificateurs ? Observe-t-on certains collectifs ou certains groupes professionnels inventer des r&#233;ponses pour les tenir &#224; distance ou retrouver prise sur le temps ?La Nouvelle Revue du Travail, pour son premier dossier, ouvre un appel &#224; articles autour de ces questions, qu'il s'agisse de r&#233;flexions th&#233;oriques ou de r&#233;sultats de recherches empiriques.Les propositions d&#8217;articles (une page) sont &#224; adresser &#224; nrtravail@gmail.comavant le 28 f&#233;vrier 2011les articles avant le 30 mai 2011.Modalit&#233;s de s&#233;lectionLes articles, rendus anonymes par le Secr&#233;tariat de R&#233;daction, sont distribu&#233;s par le Comit&#233; de R&#233;daction (via les coordinateurs de rubrique en g&#233;n&#233;ral) &#224; deux experts (Comit&#233; de Lecture, experts ext&#233;rieurs, Comit&#233; de R&#233;daction). Les deux experts rendent un rapport &#233;crit (et anonyme) avec une conclusion claire sur le caract&#232;re publiable ou non de l&#8217;article. En cas de rapports contradictoires, il est fait appel &#224; un troisi&#232;me expert.La politique de la revue consiste &#224; encourager les auteurs, dont les papiers ne sont pas jug&#233;s publiables en l'&#233;tat, &#224; les reprendre &#224; partir des pistes sugg&#233;r&#233;es par les lecteurs de la revue.Comit&#233; de R&#233;daction&#160;Fran&#231;ois Aball&#233;a (Universit&#233; de Rouen), Norbert Alter (Universit&#233; Paris IX), B&#233;n&#233;dicte Atten (SNCF), Sophie Bernard (Universit&#233; Paris IX), Paul Bouffartigue (CNRS-Universit&#233; de M&#233;diterran&#233;e), S&#233;bastien Chauvin (Amsterdam), Val&#233;rie Cohen (Universit&#233; Lille 1), Olivier Cousin (Universit&#233; Bordeaux II), Marnix Dressen (Universit&#233; Lille 1), Jean-Pierre Durand (Universit&#233; d&#8217;Evry), Ga&#235;tan Flocco (Universit&#233; d&#8217;Evry), Sabine Fortino (Universit&#233; Paris X), Ginette Francequin (CNAM), Vincent de Gaulejac (Universit&#233; Paris VII), Fabienne Hanique (Universit&#233; Paris VII), Lionel Jacquot (Universit&#233; de Nancy), Jacqueline Laufer (HEC), Dani&#232;le Linhart (CNRS-Universit&#233; Paris X), Pierre Maillot (Ecole Louis Lumi&#232;re), Salvatore Maugeri (Universit&#233; d&#8217;Orl&#233;ans), Jean-Luc Metzger (France T&#233;l&#233;com), Fran&#231;ois Sarfati (Universit&#233; Paris XII), Joyce Sebag (Universit&#233; d&#8217;Evry), Guillaume Tiffon.Pr&#233;sentation (english version)La Nouvelle Revue du Travail (&#34;The New Review of Labour&#34;) Call for communications - first issue &#34;Fragmented time, urgency and loss of meaning&#34;The work world is increasingly subject to the dictatorship of the present. The key phrases that predominate in managerial governance &#8211; flexibility, mobility, adaptability, just-in-time &#8211; have created a climate (and even a culture) of urgency. Nowadays people are constantly being forced to act in the present, leading in turn to a permanent form of &#34;acting out&#34;. This process is illustrated by an expression that is regularly heard in companies and public organisations: &#34;Keep your eyes on the road and hands upon the wheel. And keep your foot to the pedal, even if you know you&#8217;re going to crash&#34;. All of which creates an impression of permanent agitation, which is also a way of avoiding nagging questions about the meaning of action. Psychoanalysts would say, for instance, that when people engage in an act, what they are actually doing is creating a defence mechanism that will help them to overcome their fear of emptiness. Many managers will defend the ensuing atmosphere of permanent stimulation. At the same time, a number of questions can be raised at this level, such as how action contexts of this sort impact on the world of work; the material and symbolic impact when people are forced to work with a sense of urgency; how such urgency affects the conditions in which work occurs and the meaning thereof; and the concrete consequences for work and workers when working rhythms accelerate. If this focus on the present leads, for instance, to a loss in collective memories of the past and of the lessons of history, it will have an effect on the organisation of the tasks that employees are given. The same thinking or &#34;reworked solutions&#34; will be depicted as new and innovative proposals even when they do little more than repeat the same old ways of doing things or replicate projects that have been more or less abandoned. Managerial newspeak &#8211; full of oxymorons - has entered the workplace and further undermines people&#8217;s sense of historicity, meaning the process that elucidates present issues through greater understanding of the past with a view towards the construction of a different future. Mistrust in routines and contempt for the benefits of experience skew everything in favour of change at any price even as they kill off the idea of authentic progress. Change for change&#8217;s sake, action for action&#8217;s sake, a permanent acceleration in &#34;reforms&#34;, the dictatorship of &#34;real-time&#34; and the instantaneousness imposed by some professionals&#8217; use of information and communications technologies have also combined to undermine people&#8217;s memory and sense of history. These trends shape how employees work and are anything but neutral in nature. It would be also useful to understand how this affects different employee categories: managers and non-managers; young and old; men and women. Moreover, if the meaning of work is being affected, there is a question as to how such change manifests concretely in different categories. The exclusion of the elderly, viewed as individuals whose time has come and gone, might reinforce this process. People who can attest to the way that things were done in the past are increasingly being considered useless and even harmful.When temporality on a &#34;human scale&#34; is no longer possible, randomness, meaninglessness and depression tend to spread. The questions at this level are which potential or manifest conflicts characterise the different timings associated with work in both public and private sector companies; on what basis the relationships between short-term imperatives and long-term necessities are being structured; and which disconnects are likely to appear under such circumstances (plus how various constituencies can be expected to react to them).A further angle is to ask whether this dictatorship of short-termist urgency - with its denial of the thickness of time and history - has the same effect on &#34;traditional&#34; companies as on their more hi-tech counterparts, or indeed on large firms vs. small and medium-sized (and even micro) enterprises. Similarly, consideration might be given to how certain employee categories react to urgency management (or simple &#34;stress&#34;) and what effects managerial policies of this kind have on communities and individuals. Also, beyond observation and analysis of these kinds of situations, have any forces been observed pushing back against t his deep trend, i.e. how feasible is it to resist this movement? Lastly, how do employees react to urgency and to the discourses used to justify it &#8211; and have any communities or professional groups come up with responses capable of keeping these trends at bay while reconnecting to the primacy of time?For its first issue, La Nouvelle Revue du Travail calls for articles focused on these topics, whether theoretical reflections or empirical research findings.One-page article proposals should be submitted to nrtravail@gmail.com by 28 February 2011The final articles themselves being sent in by 30 May 2011.&#160;