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Document archivéL'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.Vérification de l'ambassade du Canada, Madrid (englobant Barcelone)(Avril 2006)Table des matièresSommairePortée, objectifs, ressources de la missionGestion de la missionProgramme des relations générales2.1 Aperçu2.2 Gestion du programme2.3 Planification et communications2.4 RessourcesProgramme de l'expansion internationale des affaires3.1 Gestion du programme3.2 Ressources3.3 BarceloneProgramme des services consulaires4.1 Gestion du programme4.2 Consuls honorairesProgramme d'administration5.1 Gestion du programme5.2 Ressources humaines5.3 Ressources matérielles5.4 Finances5.5 Technologies de l'informationAnnexeSommaireLes programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration ont fait l'objet d'une vérification à Madrid du 13 au 17 juin 2005. La dernière vérification de la mission remontait à octobre 1997.Le chef de mission (CDM) a rapidement gagné la confiance et le respect des employés de la mission en appuyant les programmes et en participant aux activités et aux événements. Il est accessible aux gestionnaires de programme et aux employés, mais il laisse un degré suffisant d'autonomie aux programmes. La mission est dotée d'un processus de gestion bien établi et d'une bonne structure de comités. Cependant, le besoin d'améliorer les communications s'est fait sentir pendant un certain temps. Des réunions plus fréquentes du Comité de gestion de la mission (CGM), afin de discuter des problèmes de gestion et d'administration, ainsi que des réunions de l'ensemble du personnel et une interaction plus fréquente du Comité des employés recrutés sur place (ERP) avec la direction rehausseraient le sentiment d'appartenance à une équipe et le moral du personnel. Elles témoigneraient aussi de la confiance de la direction.Le Programme des RG produit de bon résultats au chapitre des activités bilatérales, des affaires publiques et des activités culturelles. Un comité des communications offre à tous les programmes de la mission des services concernant les initiatives liées aux communications. Une structure plus solide, sous la forme de réunions régulières et de plans de travail documentés, permettrait au programme et au personnel d'avoir une orientation plus claire et de mieux mesurer les produits et les résultats. Il faut consacrer une plus grande partie du budget d'exploitation à la formation et aux déplacements, deux mesures qui amélioreraient l'efficacité du personnel.Le Programme d'EIA est bien géré grâce à une bonne direction et au leadership. Les plans de programme sont en place ainsi que les plans de travail à l'intention du personnel. Il y a des réunions régulières, et les opérations et le rendement font l'objet d'un bon suivi. Une stratégie d'investissement est en voie d'élaboration, et le portefeuille de la science et de la technologie est bien coordonné. Les ressources de soutien sont insuffisantes, mais elles seront renforcées davantage grâce à l'ajout prévu d'un agent choisi parmi les employés canadiens. Il faut examiner les différences de classification entre les postes de soutien à Madrid et à Barcelone.Le bureau commercial de Barcelone fonctionne bien. On s'efforce de plus en plus d'améliorer la coordination et la coopération entre les deux bureaux, notamment en élaborant un protocole d'entente qui définit les rôles et les responsabilités de chacun.Le Programme des services consulaires fournit un service opportun à la clientèle, et les activités sont bien gérées et contrôlées. Les deux consuls honoraires à Malaga et à Barcelone offrent un bon service. On a examiné la possibilité de regrouper les activités consulaires à Barcelone avec le bureau commercial. ***Le Programme d'administration dispose de bons contrôles et de bons systèmes; toutefois, il met davantage l'accent sur le contrôle que sur le service. La direction de la mission devrait assurer un meilleur encadrement en ce qui concerne les politiques d'administration et les niveaux de service. Selon les employés, l'administration est bureaucratique et inflexible. Les communications du programme ont tendance à être unilatérales et à faire peu de place au dialogue. Il faudrait une approche plus proactive pour déterminer les besoins et le degré de satisfaction de la clientèle afin d'améliorer la capacité d'adaptation des services.Le rapport formule un total de 43 recommandations relatives à la vérification; 42 s'adressent à la mission et une, à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a déclaré que 42 des 43 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour la recommandation restante, la direction a indiqué ce qu'elle entendait faire.Portée, objectifs, ressources de la missionPortée et objectifs de la vérificationLa portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations générales, d'expansion internationale des affaires, des services consulaires et d'administration. L'annexe du présent rapport énumère, par programme, les secteurs précis ayant fait l'objet d'une vérification.Les objectifs de la vérification étaient les suivants :évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les ministères;faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matériellesRessources matériellesBiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’ÉtatChancellerie01Bureau de Barcelone10Résidence officielle01Logements des employés100Véhicules04Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financièreInformation financière 2004-2005Total4 185 270 $Budget d'exploitation (N001)1 649 013 $Budget des immobilisations (N005)78 518Budget des salaires des EC (N011)708 389Budget des salaires des ERP (N012)1 749 350OrganigrammeGestion de la mission1.1 Aperçu1.1.1 La mission de Madrid est de taille normale; elle compte dix EC et 24 ERP. Madrid est une ville moderne dans un pays qui s'est doté d'une économie dynamique sous les auspices de l'Union européenne. Le Canada entretient des relations simples avec l'Espagne, même si certaines questions exigent un suivi constant ***. La mission est en train d'acquérir une nouvelle chancellerie qui fournira des logements modernes et améliorera la sécurité.1.1.2 Le CDM est un diplomate d'expérience et de haut rang qui assure un soutien à tous les programmes, qui est accessible et qui participe activement aux activités des programmes. Tous les gestionnaires ont conclu des ententes de gestion du rendement, et celles-ci permettent de surveiller les activités et d'évaluer le rendement. Le plan d'activités de la mission découle du processus de planification annuel assorti de buts et d'objectifs évalués tout au long de l'année.1.1.3 Une structure de comités a été mise en place; les procédures sont consignées comme il convient et les responsabilités sont équitablement distribuées entre les membres du personnel. Chaque semaine, il y a une réunion du comité des opérations à laquelle assistent le CDM, les deux agents du Programme des RG, le gestionnaire du Programme d'EIA et l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Ce comité échange de l'information et discute des événements et des visites à venir et d'autres questions de fonctionnement. Le CGM est un comité plus large composé de tous les gestionnaires de programme. Le CGM aborde des questions qui concernent toute la mission, mais il se réunit peu fréquemment. Parmi les autres comités, mentionnons un comité du logement, un comité de la santé et de la sécurité au travail, un comité des prix et récompenses, un comité des langues officielles et un comité d'examen des marchés. La mission compte un comité des communications qui soulève et coordonne toutes les questions concernant les communications externes.1.1.4 Au nombre des défis que doit relever la mission, mentionnons une plus grande participation de la direction au traitement des questions administratives. Trop souvent, le personnel considère que le Programme d'administration est un processus décisionnel concernant les politiques et leur mise en application qui fonctionne en vase clos. Cette impression est renforcée par la tendance qu'a l'administration à mettre l'accent sur le contrôle plutôt que sur le service en s'intéressant davantage aux systèmes et aux procédures qu'aux résultats. Les réunions du CGM, qui devraient normalement traiter de questions touchant l'ensemble de la mission, y compris les points administratifs, ont été rares. Il est suggéré d'organiser régulièrement des réunions du CGM et de communiquer les procès-verbaux au personnel. De plus, il n'y a pas de réunions du personnel pour communiquer des décisions, analyser des questions et obtenir une rétroaction et des commentaires. Le comité des ERP a été récemment dissous par frustration, parce que les réunions étaient rares et les échanges avec la direction trop peu nombreux. Cette dernière doit encourager la reconstitution du comité des ERP parce que ce dernier offre une tribune utile pour la communication avec notre personnel local et qu'il peut faciliter une gestion efficace des ressources humaines.Recommandations à l'intention de la mission1.1.5 La mission doit tenir de plus fréquentes réunions du CGM.1.1.6 Les procès-verbaux des réunions du CGM et du comité des opérations de la mission doivent être distribués, le cas échéant, à tout le personnel de façon régulière.1.1.7 Il faut encourager les ERP à remettre sur pied leur comité. Le CDM doit s'engager à rencontrer le comité des ERP à tous les mois et périodiquement tous les ERP.1.1.8 Plusieurs réunions annuelles de tout le personnel doivent être organisées chaque année.Mesures prises par la mission et échéancier1.1.5 La mission organise maintenant une réunion mensuelle du CGM (le troisième lundi du mois).1.1.6 Les procès-verbaux sont distribués à tout le personnel. De plus, afin d'améliorer les communications à la grandeur de l'ambassade, les procès-verbaux des réunions hebdomadaires du comité des opérations sont distribués à tout le personnel.1.1.7 Nous avons encouragé nos ERP à reconstituer leur comité. Toutefois, la chose reste à faire. Une fois que le comité aura été rétabli, la mission continuera à distribuer les procès-verbaux des réunions à tout le personnel.1.1.8 Depuis la vérification, il y a eu deux (2) réunions du personnel. Des réunions seront organisées tous les deux mois ou plus fréquemment au besoin. La direction a reçu des commentaires positifs du personnel à la suite de la dernière réunion.1.1.9 Il y a un consul honoraire à Barcelone ainsi qu'un bureau commercial. Le consul honoraire relève de l'AGC, étant donné que ses principales tâches concernent le Programme des services consulaires. Le consul honoraire a aussi la responsabilité de fournir du soutien aux autres programmes et au CDM, le cas échéant. Depuis l'ouverture du bureau commercial, il y a de la confusion à propos du rôle et des responsabilités des programmes des RG et d'EIA et des tâches du consul honoraire. La mission doit conclure avec le consul honoraire une entente officielle concernant l'attribution des tâches énonçant les attentes et distinguant les rôles et les responsabilités du bureau commercial et du consul honoraire. La mission n'a pas fourni aux consuls honoraires, à Barcelone et à Malaga, des lettres d'assignation de fonctions annuelles énonçant les buts et les objectifs de l'année à venir et n'a pas toujours effectué un examen annuel du rendement afin d'évaluer leur travail.1.1.10 On a aussi envisagé de confier des tâches consulaires au bureau commercial afin de consolider les activités et d'éviter de confondre la clientèle. Comme le consul honoraire fournit un bon service à un coût très raisonnable ***, la décision de regrouper les activités doit être retardée ***.Recommandations à l'intention de la mission1.1.11 La mission doit présenter aux consuls honoraires une lettre d'assignation de fonctions annuelle énonçant les buts et les objectifs de l'année à venir.1.1.12 On doit effectuer chaque année un examen du rendement des consuls honoraires.Mesures prises par la mission et échéancier1.1.11 Une lettre d'offre détaillée a été présentée à notre nouveau consul honoraire, nommé à Malaga en juin 2004. On y énonce son rôle et ses responsabilités pour sa première année à titre de représentant du gouvernement canadien. La lettre d'assignation de fonctions annuelle a été rédigée.1.1.12 Des examens annuels du rendement seront effectués au cours du cycle 2005-2006. L'AC a récemment accepté la recommandation de la mission en vue de prolonger le mandat du consul honoraire de Barcelone pour trois autres années en raison de son excellent travail. La mission préparera sa lettre d'assignation de fonctions pour la prochaine période.Programme des relations générales2.1 Aperçu2.1.1 Le Programme des relations générales à Madrid est géré par un agent FS-02 expérimenté qui occupe par intérim un poste EX-01. Le programme est appuyé par un agent du Programme de perfectionnement du Service extérieur (PPSE) des ERP, deux agents des ERP et un EC à un poste de soutien. Le gestionnaire du programme est surtout responsable des relations extérieures, y compris du dossier des pêcheries. L'agent canadien supervise les relations culturelles et avec les universités est responsable de la coordination des projets publics de diplomatie ainsi que de la surveillance et de la reddition de comptes touchant les politiques internes ainsi que les relations bilatérales dans le cas des questions culturelles et des questions relatives aux Nations Unies et d'en rendre compte. L'agent des affaires publiques travaille en étroite collaboration avec les deux EC et est responsable des affaires publiques et des communications, y compris les relations avec les médias. L'agent LE-07 s'occupe des relations culturelles avec les universités. L'adjoint administratif fournit un soutien à tous les agents. Les deux agents canadiens quitteront leurs fonctions cet été et se préparent à remettre les dossiers à leurs successeurs.2.2 Gestion du programme2.2.1 Les relations bilatérales avec l'Espagne sont actives; il y a un engagement continu en particulier à propos du dossier des pêcheries. Un grand nombre de rapports sont acheminés à l'Administration centrale où ils sont bien reçus. Les rôles et les responsabilités au sein du programme sont bien définis, et les niveaux de ressources correspondent à la charge de travail. Un comité des communications de l'ensemble de la mission a été mis sur pied et une stratégie à ce chapitre a été mise en oeuvre. Ces deux mesures ont aidé à coordonner la participation de la mission et à assurer l'efficacité des communications externes. L'agent des affaires publiques participe aussi aux réunions du Programme d'EIA afin de se tenir au courant de ses besoins et de pouvoir y répondre.2.3 Planification et communications2.3.1 Même si le gestionnaire de programme demeure toujours accessible au personnel, ce dernier a besoin de plus de soutien et d'orientation. La planification et l'établissement d'objectifs reposent de façon informelle sur les ententes de gestion du rendement (EGR) mises en place à l'intention du CDM et du gestionnaire de programme. Les objectifs fixés pour le personnel ont tendance à être très élevés et généraux et non pas liés à des plans de travail spécifiques. En raison des conflits d'horaire, il y a peu de réunions de programme. Il faut s'efforcer davantage d'établir un plan de travail du programme et des objectifs connexes qui auront ensuite une incidence sur les plans de travail et les objectifs de chacun. Il faut aussi organiser plus de réunions de programme structurées afin de discuter des plans, de leur mise en oeuvre et des activités courantes.Recommandations à l'intention de la mission2.3.2 La mission doit s'assurer que des plans de travail officiels sont mis au point pour le Programme des RG et pour le personnel.2.3.3 Il faut organiser des réunions régulières sur les opérations afin de diffuser l'information et de contrôler et d'adapter les plans.Mesures prises par la mission et échéancier2.3.2 Le gestionnaire du Programme des RG a communiqué son EGR à tout le personnel de la section afin de clarifier les priorités du programme. L'ERG a été l'élément principal d'une séance de planification de travail en octobre 2005; elle a permis de définir les priorités et les résultats spécifiques. Après la séance de planification, tous les employés des RG ont élaboré une EGR individuelle (conformément à la nouvelle présentation des demandes du PGR) avec leur superviseur. Ils devaient y inscrire leurs objectifs de travail spécifiques et les résultats prévus pour la période d'évaluation en cours. Des séances de planification de travail collectifs et individuels semblables ont eu lieu chaque année en fonction de l'exercice financier.2.3.3 La section des RG organise une réunion hebdomadaire (le lundi avant-midi) présidée par le gestionnaire de programme ou, en son absence, par le troisième secrétaire (agent du PPSE). Celle-ci a pour but de discuter du travail à venir, de rééquilibrer les charges de travail et de faire le point sur les questions d'intérêt commun. On a aussi favorisé les rencontres non officielles afin de permettre des échanges moins structurés.2.3.4 Aucun contrat relatif à des rapports entre la direction générale géographique (RRD) et la mission n'énonce les priorités à ce chapitre, y compris le sujet, et la nature et la fréquence des rapports. La mission et la direction générale géographique doivent se concerter afin de définir un tel contrat.Recommandation à l'intention de la direction géographique régionale (RRD)2.3.5 La direction générale géographique doit élaborer un contrat relatif aux rapports énonçant les priorités et les attentes à leur sujet.Mesure prise par la direction géographique régionale (RRD) et échéancier2.3.5 Le contrat relatif aux rapports de la mission a été rédigé.2.4 Ressources2.4.1 Il faut assigner plus de ressources à la formation du personnel et pour permettre aux employés d'assister aux réunions régionales avec leurs homologues et collègues des autres missions. La formation et le réseautage sont importants si l'on veut que le personnel soit au courant des initiatives de l'Administration centrale et de la région qui peuvent s'appliquer au Programme des RG à Madrid.2.4.2 Actuellement, les ERP utilisent l'allocation de logement du gestionnaire de programme pour les événements. Les responsables de programme pourraient envisager d'allouer une partie des fonds réservés au logement à chaque agent afin qu'il dispose d'un budget fixe pour la planification.Recommandations à l'intention de la mission2.4.3 Tout en appliquant des programmes proactifs, il faut octroyer des ressources suffisantes pour les déplacements et la formation.2.4.4 La mission doit préparer une analyse de rentabilisation afin de justifier les fonds d'exploitation supplémentaires du programme.Mesures prises par la mission et échéancier2.4.3 Le gestionnaire du Programme des RG a incité tous les employés à examiner les activités de formation et de réseautage et ainsi que les déplacements qui leur permettraient d'améliorer leur travail. Il a ensuite organisé des réunions individuelles afin de discuter avec tous les employés et de leur proposer des options. Tous les PGR comprendront un volet consacré à la formation assorti de ressources suffisantes précisées et allouées pour en permettre la réalisation.2.4.4 Avec l'appui de l'administration de la mission, un aperçu des récentes dépenses de la section des RG a été consigné. On a préparé une analyse de rentabilisation dans le but d'obtenir plus de ressources pour la section des RG. De plus, des pourparlers ont été entamés avec l'Administration centrale.Programme de l'expansion internationale des affaires3.1 Gestion du programme3.1.1 Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) en Espagne est géré par un agent expérimenté qui occupe par intérim un poste d'EX-01. Il est appuyé par une équipe de quatre délégués commerciaux recrutés sur place et de deux employés de soutien à Madrid et par un délégué commercial, un autre recruté sur place et deux employés de soutien à Barcelone. Au cours de l'été 2005, un agent canadien viendra s'ajouter à Madrid.3.1.2 Le Programme d'EIA est bien géré grâce à la bonne orientation et au bon leadership assurés par le gestionnaire de programme. Un processus de planification efficace est en place; il définit les plans de travail du personnel et les secteurs prioritaires et en assure l'affectation. Il y a des réunions de section toutes les deux semaines afin d'échanger de l'information, de coordonner les activités et de prévoir les futurs événements. Le gestionnaire de programme organise des réunions hebdomadaires avec chaque agent afin de passer en revue les activités de la semaine, de formuler des conseils, de donner une orientation et de l'aider dans sa planification, le cas échéant.3.1.3 Une solide approche en matière d'investissement est en place et une stratégie officielle est en voie d'élaboration. Tous les agents participent à l'établissement de la stratégie, à la définition des projets et aux visites de liaison auprès d'entreprises. Il y a une bonne compréhension de l'approche et des rôles prévus des délégués commerciaux, du gestionnaire de projet et du CDM.3.1.4 Le portefeuille des sciences et de la technologie est confié à un agent qui est très compétent et expérimenté. Les initiatives et les activités collectives sont coordonnées par l'entremise de ce poste. Un Infocentre assure un soutien et une coordination efficaces aux deux bureaux.3.2 Ressources3.2.1 Étant donné qu'un nouveau poste d'EC a été créé, les ressources de soutien, qui sont déjà très sollicitées, seront insuffisantes pour appuyer correctement le Programme. *** C'est pourquoi il faudra ajouter au moins un demi-ETP (équivalent temps plein) au Programme.3.2.2 Il faut analyser les différences en matière de classification entre les adjoints commerciaux à Madrid et à Barcelone afin d'assurer l'équité. L'adjoint à Barcelone est classé LE-06 tandis que les deux adjoints à Madrid sont classés LE-05. Les titulaires des trois postes ont exactement la même charge de travail.Recommandations à l'intention de la mission3.2.3 Il faut élaborer une analyse de rentabilisation et la soumettre à l'AC pour obtenir des ressources de soutien supplémentaires.3.2.4 Il faut effectuer un examen de la classification des adjoints commerciaux.Mesures prises par la mission et échéancier3.2.3 Des consultations sont en cours avec TBX et d'autres parties afin de trouver un centre de ressources qui effectuerait ce genre d'analyse de rentabilisation.3.2.4 Le gestionnaire de programme a refait la description de tâches du poste EXT305477 afin de tenir compte des modifications (introduction de TRIO, d'Infoexport). Un examen de la classification des trois adjoints commerciaux a été effectué en mars 2006.3.3 Barcelone3.3.1 Le bureau de Barcelone est petit, mais efficace. Le délégué commercial relève du gestionnaire de programme de Madrid. Sur le plan administratif, le bureau est appuyé par Madrid. Au printemps, les responsables de tous les programmes ont participé à Valence à une journée de réflexion très réussie. Elle a permis de regrouper les deux bureaux et de prendre des décisions concernant l'affectation des secteurs prioritaires et l'établissement de procédures destinées à améliorer la coordination entre eux. Les participants se sont aussi engagés à définir d'autres domaines et moyens de coopération dans le but, entres autres, de conclure un protocole d'entente entre Madrid et Barcelone qui permettrait de définir clairement les rôles, les responsabilités et un modus operandi afin de mieux intégrer les activités et, ainsi, d'améliorer l'efficacité du programme.3.3.2 On a constaté que le logement des employés, loué par l'État à Barcelone, comportait certaines déficiences : il est trop petit pour une famille, l'air conditionné fonctionne mal et la sécurité pose problème. Depuis la vérification, la mission a indiqué que les deux derniers problèmes avaient été corrigés. Le comité responsable du logement a choisi une nouvelle résidence rénovée, et la famille a pu y emménager au début de décembre 2005.Programme des services consulaires4.1 Gestion du programme4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) (AS-06) avec l'aide d'un agent consulaire (LE-06) et de deux adjoints (LE-06 et LE-07). Les services consulaires sont offerts à la clientèle de façon opportune. Les passeports vierges, les recettes consulaires et les autres biens sont suffisamment protégés. La mission a organisé une journée de réflexion consulaire pour son personnel et celui du consulat en mai 2005.4.1.2 En 2004, la mission a traité 1 100 demandes liées aux passeports, 120 demandes de citoyenneté et 630 demandes de services notariaux. Les plans d'urgence consulaire pour l'Espagne et l'Andorre sont à jour. Le système d'Inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) indique qu'il y a 2 300 Canadiens inscrits. Le Royaume-Uni délivre des passeports d'urgence (et peut signer des déclarations sous serment) aux îles Canaries et Baléares.4.1.3 Même si les communications sont généralement bonnes au sein de l'équipe consulaire en ce qui concerne la charge de travail, on n'organise pas de réunions du programme pour discuter de questions plus administratives comme la charge de travail ou les procédures. Une réunion mensuelle pourrait permettre d'aborder régulièrement ces questions.4.1.4 Même si les contrôles au sein du programme sont considérés comme bons, en l'absence de l'AGC, c'est l'agent consulaire, doté d'un pouvoir de signature désigné, qui procède à la vérification finale des passeports remplis. Comme la mission compte un AGC adjoint (AGCA), une pratique exemplaire consisterait à changer ce processus afin que celui-ci assume cette responsabilité en l'absence de l'AGC.Recommandations à l'intention de la mission4.1.5 Il faut organiser des réunions mensuelles où l'on pourra régulièrement soulever des questions relatives au traitement des demandes et d'autres dossiers opérationnels.4.1.6 En l'absence de l'AGC, l'AGCA doit assumer la responsabilité de la vérification des passeports remplis.Mesures prises par la mission et échéancier4.1.5 L'équipe est petite et les communications entre les membres sont bonnes et aisées. L'équipe se réunit presque quotidiennement. Toutefois, en particulier en raison des modifications à venir des procédures relatives aux passeports, une réunion mensuelle avec le personnel consulaire offrira une bonne occasion de faire le suivi des effets sur la charge de travail et sur les services offerts aux clients. D'autres questions d'organisation pourraient aussi être discutées. Cette réunion devrait se révéler très efficace et est maintenant organisée le troisième mercredi de chaque mois.4.1.6 En l'absence de l'AGC, c'est l'AGCA qui vérifie et approuve (à la suite de la récente mise en oeuvre de la SIPM à Madrid) les passeports remplis depuis que la mission a été enjointe de le faire par l'équipe de vérification.4.2 Consuls honoraires4.2.1 Il y a un consul honoraire à Barcelone et un autre à Malaga; chacun compte un adjoint. La mission a signalé que les deux bureaux offrent de bons services à la clientèle. Un troisième consul honoraire sera nommé en Galicie, même si ce bureau sera utilisé à des fins commerciales plutôt qu'à des fins de services consulaires. Tel qu'indiqué dans le paragraphe 1.1.10, toute proposition concernant les consuls honoraires, en particulier à Barcelone, doit être commentée par l'AGC compte tenu des conséquences possibles sur le fonctionnement du programme.4.2.2 Tel qu'indiqué dans le paragraphe 1.1.9, la mission doit fournir aux consuls honoraires des lettres d'assignation de fonctions annuelles et effectuer une évaluation annuelle de leur travail.4.2.3 Actuellement, la mission appose une preuve de paiement sur les demandes de passeport reçues des consuls honoraires en faisant passer chaque feuille par la machine enregistreuse, après avoir effectué une vérification à l'aide de la liste de paiement. La mission doit chercher d'autres moyens de simplifier le processus, par exemple utiliser un timbre « payé », ce qui accélérait le processus.4.2.4 La mission doit aussi revoir les procédures relatives aux passeport que les consulats doivent suivre en l'absence des consuls honoraires afin de s'assurer que les documents vierges ne sont pas signés avant leur départ.Recommandations à l'intention de la mission4.2.5 Il faut examiner des façons de simplifier le processus visant à apposer une preuve de paiement sur les demandes de passeport reçues des consuls honoraires.4.2.6 Il faut examiner les procédures relatives aux passeports suivies par les consulats en l'absence des consuls honoraires.Mesures prises par la mission et échéancier4.2.5 Le traitement mensuel de chaque « fiche de travail » relative aux passeports quand il s'agit d'inscrire les frais perçus par les consuls honoraires à Barcelone et à Malaga exige en effet beaucoup de temps. La mission propose d'utiliser un timbre indiquant « payé - ambassade du Canada - date » pour valider la fiche de travail plutôt que de valider chaque fiche de travail au moyen de la caisse enregistreuse.4.2.6 Notre stratégie pour le pays prévoit le regroupement des activités de nos consulats à Barcelone. Quand elle sera terminée, cette opération optimisera le service et atténuera le besoin de réagir à de telles situations. Entre-temps, et à la suite de consultations avec la SIV et le bureau des passeports, Madrid verra à ce que le délégué commercial canadien bénéficie d'une formation en mai ou au début de juin 2006. Celle-ci portera sur l'admissibilité et la production des passeports de l'ambassade. Le délégué pourra délivrer les passeports à partir du bureau du consul honoraire, en cas d'urgence, ou en cas d'absences prolongées de celui-ci.Programme d'administration5.1 Gestion du programme5.1.1 Depuis son arrivée à la mission, l'AGC s'est efforcé d'améliorer et de maintenir les mesures de contrôle visant tout le Programme d'administration. En général, de bons systèmes sont en place et on n'a relevé aucune lacune importante sur le plan des opérations du programme. Toutefois, les responsables du programme ont trop souvent tendance à s'en remettre aux politiques et aux procédures plutôt que de s'attaquer aux problèmes et de recourir au pouvoir discrétionnaire de la direction lorsque cela serait nécessaire. Sans sacrifier les contrôles appropriés, il convient de chercher des moyens de rendre le programme plus souple afin d'améliorer le service à la clientèle dans la mission. Par exemple, on pourrait effectuer une enquête afin d'évaluer les besoins de la clientèle.5.1.2 Selon le personnel, les communications à la mission relativement au programme laissent parfois à désirer et sont à sens unique dans de nombreux dossiers. Par exemple, le Comité des ERP a récemment mis fin à ses activités par frustration, parce que les employés avaient l'impression que la mission ne s'occupait pas de leurs problèmes et n'en faisait pas part à l'Administration centrale. Les responsables du programme tentaient de résoudre, en collaboration avec l'Administration centrale, certains problèmes soulevés. Mais, selon les ERP, ils n'en ont pas informé le comité.Commentaire de la missionLa mission prend note du point de vue exprimé par sa clientèle. Quant au point 5.1.2, il demeure que nous avons répondu à la demande du comité des ERP de façon détaillée, complète et adéquate. Les procès-verbaux des réunions ont été transmis à tous les employés recrutés sur place.5.1.3 D'après les discussions avec le personnel, le Programme d'administration est souvent perçu comme étant la « direction ». Tous les superviseurs, et les gestionnaires de programme en particulier, doivent indiquer très clairement à leurs employés que les problèmes de gestion sont soulevés au CGM et que tous les gestionnaires et employés partagent la responsabilité d'appuyer et de mettre en oeuvre les politiques définies par ce dernier. Une fois qu'un CGM régulier est en place, il doit chercher davantage à communiquer les décisions ou politiques de manière à ce que ces messages ne soient pas seulement attribués à l'AGC. La mission a indiqué que, depuis la vérification, les décisions prises par le CGM sont maintenant communiquées en tant que telles par l'administration.Recommandation à l'intention de la mission5.1.4 Le Programme d'administration doit rencontrer chaque section ou programme au sein de la mission afin de déterminer les besoins de chaque groupe.Mesure prise par la mission et échéancier5.1.4 Le Programme d'administration a effectué une enquête en novembre 2005. Néanmoins, de nombreuses mesures ont déjà été prises pour répondre aux besoins de la clientèle, besoins cernés par les vérificateurs.5.2 Ressources humaines5.2.1 La fonction Ressources humaines (RH) est bien gérée par l'AGC. Le comptable joue le rôle d'adjoint aux ressources humaines et aide l'AGC dans les aspects administratifs de sa fonction. La mission a récemment réorganisé les dossiers du personnel afin de s'assurer que les fichiers contiennent les descriptions de travail mises à jour, les rapports d'évaluation et les relevés de congé et de présence. Les fichiers du personnel sont complets et bien organisés. Le cas échéant, on utilise bien les compétences des conjoints à la mission.5.2.2 On n'a pas nommé de coordonnateur de la formation de la mission. Les programmes de la mission profitent des possibilités de formation que l'on trouve sur place et de celles de l'Administration centrale, mais il n'y a aucun plan de formation officiel et général pour la mission, lié aux objectifs de cette dernière.Recommandation à l'intention de la mission5.2.3 Nommer un coordonnateur de la formation de la mission qui aura la responsabilité d'élaborer un plan de formation annuel officiel pour l'ensemble de la mission. Ce plan fixera l'ordre des priorités quant aux besoins en formation et coordonnera les activités à ce sujet.Mesure prise par la mission et échéancier5.2.3 L'AGC a été nommé coordonnateur de la formation de la mission et son mandat est d'élaborer un plan de formation annuel officiel pour l'ensemble de la mission (Madrid et Barcelone).5.2.4 Tel qu'indiqué au paragraphe 1.1.4, le Comité des ERP a été dissous. Ses membres ont expliqué qu'ils mettaient fin à leurs activités en raison d'un manque de communication avec la mission et l'Administration centrale concernant plusieurs questions. Il s'agit notamment des suivantes : l'examen et l'approbation du manuel des ERP, l'examen des avantages sociaux, une caisse de retraite privée financée par la mission, l'incapacité de choisir entre un congé compensatoire et un paiement comptant pour les heures supplémentaires travaillées. Enfin, la politique concernant les heures supplémentaires en ce qui a trait aux déplacements à des fins professionnelles devrait être interprétée et appliquée de façon uniforme.5.2.5 Le manuel des ERP a été mis à jour en 2003, et la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) prévoit en revoir le contenu en 2005-2006. De plus, la Direction générale compte effectuer un sondage en 2005-2006 concernant les avantages sociaux qui permettra de mettre la touche finale au manuel. Nos discussions avec les membres du Comité des ERP démantelé ont révélé que ceux-ci n'étaient pas au courant de cette révision du contenu.5.2.6 Les réunions du Comité des ERP doivent permettre aux employés de soumettre des questions à la direction de la mission et c'est pourquoi le Comité doit chercher à connaître les préoccupations du personnel et les porter à l'attention de la direction. Ces réunions doivent être officielles et avoir lieu tous les 15 jours ou chaque mois. Le Comité doit aussi rencontrer le CDM chaque trimestre. Les procès-verbaux de ces réunions doivent être distribués à tout le personnel.Recommandations à l'intention de la mission5.2.7 La mission doit examiner sa politique quant au paiement des heures supplémentaires en argent ou la possibilité de les transformer en congés compensatoires.5.2.8 La mission doit fournir aux ERP des éclaircissements sur la politique en matière d'heures supplémentaires en ce qui concerne les déplacements à des fins administratives.Mesures prises par la mission et échéancier5.2.7 Ce point a été réglé au CGM, et la recommandation est déjà mise en application.5.2.8 Fait. Après consultation de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), d'employeurs-repères locaux et d'avocats, un CGM a envoyé un message à tout le personnel pour préciser la politique.5.2.9 La mission a récemment mis à jour toutes les descriptions de travail. On a constaté qu'elles sont complètes, signées par l'employé et son superviseur, qu'une copie est fournie à l'employé pour ses dossiers et une autre conservée dans le dossier personnel de celui-ci. Toutefois, l'équipe de vérification a signalé les erreurs suivantes :la description de travail de l'agent des affaires publiques semble avoir été placée au mauvais endroit et ne se trouve pas dans le dossier;la description de travail du chauffeur du CDM n'a pas été mise à jour. Elle ne tient pas compte du partage des heures supplémentaires avec l'adjoint à la gestion des biens immobiliers en ce qui a trait à la conduite du véhicule officiel (voir paragraphe 5.3.9).Recommandations à l'intention de la mission5.2.10 Il faut s'assurer que la description de travail de l'agent des affaires publiques est mise à jour et signée par l'employé et son superviseur.5.2.11 La mission doit prendre une décision officielle quant à la personne qui peut assumer les tâches de chauffeur pendant les heures supplémentaires, compte tenu des questions liées à la sécurité et aux opérations.5.2.12 La mission doit s'assurer que les descriptions de travail du chauffeur du CDM et de l'adjoint à la gestion des biens immobiliers sont mises à jour afin de bien tenir compte du partage des responsabilités liées à la conduite du véhicule officiel pendant les heures supplémentaires.Mesures prises par la mission et échéancier5.2.10 Fait. Le gestionnaire du Programme des RG a examiné le dossier de l'agent des affaires publiques et a présenté une description de travail mise à jour à l'employé.5.2.11 Pour assurer une bonne gestion de nos activités et la sécurité du CDM, celui-ci a distribué les tâches relatives aux heures supplémentaires d'une façon souple et efficiente. Il a été convenu que le chauffeur à temps plein du CDM et le chauffeur remplaçant se partageraient les heures supplémentaires pour les déplacements dans les environs de la ville de Madrid lorsque c'est au tour du remplaçant d'effectuer les heures supplémentaires (c.-à-d. tous les deux mois). Les heures supplémentaires associées aux déplacements à l'extérieur de Madrid seront effectuées par le chauffeur à temps plein.5.2.12 Les deux descriptions de travail ont été mises à jour en conséquence.5.2.13 Les conjoints des EC n'ont manifesté aucun intérêt en vue de combler le poste vacant de coordonnateur communautaire. Nos discussions avec les employés canadiens ont révélé qu'il n'y avait eu aucune demande à ce sujet.5.3 Ressources matérielles5.3.1 La Section des biens est gérée par l'AGCA (AS-04), qui consacre la plus grande partie de son temps à cette fonction, aidé par un assistant des biens et du matériel (LE-05). La section a adopté un certain nombre de bonnes procédures, les processus de documentation et les mesures de contrôle sont en place, mais, selon le personnel, la prestation des services à la clientèle est particulièrement déficiente. De nombreux employés ont dit que la section était trop bureaucratisée et qu'il était parfois difficile de s'entendre avec elle, même pour des demandes peu coûteuses. Les problèmes relatifs au service à la clientèle ont tendance à éclipser une partie du bon travail que les sections des biens et de l'administration ont accompli à la résidence officielle et à la chancellerie. La section doit trouver des moyens d'être plus flexible et de mieux servir sa clientèle à la mission, sans pour autant abandonner des mesures de contrôle et des procédures qui donnent de bons résultats.Logements du personnel (LP)5.3.2 La documentation relative à la gestion des logements du personnel est bien organisée, complète, et permet une planification suffisante de l'entretien. Compte tenu de l'échantillon examiné, les logements figurant sur l'inventaire semblent être suffisamment grands et bien entretenus. Il y a certains problèmes à propos des LP qui seront réglés lors des prochaines affectations de personnel permutant.Comité sur le logement5.3.3 Un comité sur le logement existe déjà et est doté d'un mandat. Les décisions prises sont consignées. Les membres se sont montrés intéressés à voir toutes les propriétés proposées par l'agent immobilier, en plus des propositions détaillées dans le cas des propriétés que la Section des biens proposait. On a procédé ainsi pour les derniers logements acquis, mais les membres aimeraient que cette pratique se poursuive.Recommandation à l'intention de la mission5.3.4 La Section des biens doit s'assurer que le Comité sur le logement est au courant de toute la gamme de propriétés que l'agent immobilier a présentées à la mission.Mesure prise par la mission et échéancier5.3.4 Fait. Tel que mentionné précédemment au paragraphe 5.3.3, la Section informe le Comité sur le logement des options présentées par divers agents immobiliers.Au cours de la période de relogement de 2005, la mission s'est départie de trois LP qui ont été remplacés par des propriétés qui ont ajouté beaucoup de valeur au portefeuille de la mission. Elle a aussi ajouté un nouveau LP à la suite de la création d'un nouveau poste. Les commentaires formulés par le nouvel employé en poste sont extrêmement positifs.Résidence officielle (RO)5.3.5 Des améliorations importantes ont été apportées à la RO avant l'arrivée de l'actuel CDM, et on prévoit apporter d'autres améliorations et faire d'autres remises à neuf. La Section des biens a reçu de bons commentaires pour son travail sur ces projets.Chancellerie5.3.6 La chancellerie actuelle présente de nombreux problèmes; le plus urgent est le manque de sorties de secours fonctionnelles. La Direction générale des biens (SRD) et la mission en sont actuellement à l'étape finale du choix d'un nouvel endroit pour la chancellerie. Cette dernière est bien entretenue grâce à un plan d'entretien détaillé. Le personnel est satisfait de son état et de l'entretien général et apprécie les améliorations qui ont été apportées par la Section des biens. La mission est actuellement en pourparlers avec son association des propriétaires de l'immeuble afin de régler la situation de certains propriétaires qui ont négligé d'acquitter les frais pour les services communs des immeubles. À titre de propriétaire en règle, la mission veut obtenir une réduction sur les futurs frais afin de compenser le défaut de paiement de ces propriétaires. La mission a reçu confirmation de l'association des condominiums que 16 733 euros seraient remboursés parce que certains propriétaires n'ont pas assez contribué au fonds des services communs par le passé.Gestion du matériel5.3.7 En général, il existe de bonnes mesures de contrôle et une documentation détaillée concernant les achats de matériel. Les inventaires sont à jour, sauf dans le cas de l'aire d'entreposage du sous-sol de la chancellerie où aucun inventaire n'a jamais été effectué.Recommandation à l'intention de la mission5.3.8 La mission doit effectuer un inventaire des installations d'entreposage et le vérifier chaque année.Mesure prise par la mission et échéancier5.3.8 Fait. La mission a produit un inventaire détaillé de ses diverses installations d'entreposage.Véhicules5.3.9 Les listes de contrôle des véhicules sont à jour et complètes. Une entente verbale a été conclue avec l'adjoint aux biens, un ancien chauffeur, et la direction précédente selon laquelle il effectuerait des tâches de chauffeur après les heures tous les deux mois. Ce fait est confirmé par la direction actuelle, mais contesté par le chauffeur du CDM, qui accomplit des heures supplémentaires tous les deux mois (voir paragraphe 5.2.9).5.4 Finances5.4.1 Les finances sont gérées par l'AGC, aidé par un comptable (LE-07). Le pouvoir de signature est bien exercé et il y a suffisamment de distinctions entre les tâches pour assurer un bon niveau de contrôle. Les rapprochements bancaires sont à jour et correctement examinées par l'AGC et le CDM. Les budgets sont bien contrôlés et les rapports préparés de façon diligente et en temps utile.5.4.2 Au sein de la Section des finances, il y a une bonne répartition des tâches. Des mesures de contrôle efficaces sont en place concernant la réception et le paiement des fonds. Les comptes de la mission sont bien organisés, et il y a des processus et des contrôles appropriés en place. Un comptable expérimenté assume les responsabilités quotidiennes. Ce dernier est compétent, bien organisé et diligent. Il est actuellement en train de consigner les processus pour toutes les activités de nature financière. Quand il s'absente pour des vacances ou d'autres congés, le comptable est appuyé par un adjoint administratif. Ce dernier est relativement nouveau à son poste et pourrait profiter d'une formation plus poussée en comptabilité.5.4.3 Au cours de nos discussions avec le personnel de la mission, il est devenu apparent que la Section des finances assurait un traitement opportun des demandes. Toutefois, elle n'aidait pas suffisamment les employés à comprendre les diverses règles et les divers règlements de nature administrative et à se tenir au courant de ceux-ci.5.4.4 La section assure les services financiers à la mission ainsi qu'aux consulats à Barcelone et à Malaga. Des normes de service sont en cours d'élaboration, mais le travail n'est pas terminé. Elles n'ont pas été approuvées par la Section des finances (AGC et CDM) ni par le consulat à Barcelone.Recommandations à l'intention de la mission5.4.5 La documentation sur les politiques et les procédures comptables doit être mise au point, présentée au CGM, approuvée par le CDM et communiquée à tout le personnel.5.4.6 Les normes de service doivent être mises au point, présentées au CGM et approuvées par le CDM.Mesures prises par la mission et échéancier5.4.5 La Section des finances a regroupé une série de conseils utiles sur les politiques et les procédures à l'intention de tous les employés. Toute nouvelle procédure financière est communiquée à tous les employés.5.4.6 Les normes des services financiers entre l'ambassade et ses bureaux satellites ont été mises au point, présentées au CGM et approuvées.Rapports présentés aux gestionnaires de programme5.4.7 La Section des finances présente à tous les gestionnaires de programme un rapport mensuel qui compare les dépenses réelles (concernant les déplacements, le logement et les heures supplémentaires des ERP) aux dépenses prévues initialement. Au cours de nos discussions avec la direction de la mission, il est apparu que l'information financière générale de la mission n'est pas communiquée au Comité de gestion de la mission (CGM). On a en outre expliqué à l'équipe de vérification que le CGM ne participait pas toujours aux décisions financières ayant une incidence sur le budget de la mission dans son ensemble.Recommandation à l'intention de la mission5.4.8 Les rapports financiers concernant l'analyse des écarts budgétaires ayant trait à tous les postes budgétaires de la mission doivent être distribués au CGM de façon périodique.Mesure prise par la mission et échéancier5.4.8 Fait. L'information budgétaire a été communiquée au CGM à la fin d'activités comme l'examen semestriel, l'examen du troisième trimestre et celui de la fin de l'exercice. De plus, le comptable a été invité à accompagner régulièrement l'AGC afin de traiter de l'information budgétaire de l'ensemble de la mission.Méthodes comptables et rapports présentés au Service de la gestion financière (SMFF)5.4.9 Les rapprochements bancaires mensuels sont préparés par le comptable et examinés et approuvés par l'AGC et le CDM. Les rapprochements bancaires sont à jour et soumis à SMFF en temps utile. Même si des contrôles internes suffisants encadrent la fonction comptable, les procédures suivantes, demandées par SMFF, n'ont pas été mises en application par la Section des finances :l'AGC n'examine, n'approuve et ni ne soumet à SMFF le rapport mensuel de l'actif et du passif;l'AGC n'examine ni n'approuve les documents SA;les engagements ne sont pas utilisés pour les ABS;l'AGC n'examine ni n'approuve les CAFE.Recommandation à l'intention de la mission5.4.10 Les procédures suivantes doivent être mises en oeuvre :chaque mois, l'AGC doit examiner et approuver le rapport sur l'actif et le passif;chaque mois, le rapport sur l'actif et le passif doit être soumis à SMFF;l'AGC doit examiner et approuver tous les documents SA;il faut utiliser les engagements pour toutes les ABS;l'AGC doit examiner et approuver tous les CAFE.Mesure prise par la mission et échéancier5.4.10 Fait.Transactions bancaires5.4.11 La mission possède un compte bancaire libellé en euros. La plupart des paiements sont faits par transfert électronique de fonds (TEF). Les fonds sont transférés de SMFF à la mission, en euros, selon les besoins.5.4.12 Le chauffeur du CDM transporte les instruments financiers à la banque deux fois par semaine. En moyenne, le montant des dépôts varie de 1 000 à 1 500 euros. D'après ce que comprend l'équipe de vérification, le chauffeur du CDM effectue également les transactions bancaires personnelles des ERP et des EC.Recommandations à l'intention de la mission5.4.13 La mission doit étudier la possibilité de demander à la banque ou à une agence de sécurité de cueillir les dépôts périodiques.5.4.14 La mission doit éliminer la pratique selon laquelle le chauffeur du CDM effectue les transactions bancaires personnelles des employés de la mission.Mesures prises par la mission et échéancier5.4.13 L'agence de sécurité utilisée par la banque a été immédiatement embauchée dès la réception du résumé du rapport de vérification; l'agence a commencé à offrir ses services à la fin de juillet 2005. Depuis lors, les dépôts en argent comptant ne sont plus effectués par le chauffeur du CDM.5.4.14 Le chauffeur du CDM n'effectue plus aucune transaction bancaire personnelle.Petite caisse5.4.15 La mission possède trois comptes de petite caisse; le premier est tenu par l'AGCA et sert surtout aux transactions liées aux immobilisations; le second est sous la responsabilité de l'adjoint du délégué commercial principal (DCP) et n'est utilisé que pour les taxis dont se servent les délégués commerciaux; enfin, le troisième compte est tenu par l'adjoint à Barcelone. L'équipe de vérification a fait le calcul des comptes de petite caisse tenus par l'AGCA et l'adjoint du DCP. Le calcul a montré que les rapprochements mensuels de la petite caisse ne comprennent pas les fonds de caisse libres.5.4.16 Tel que mentionné plus haut, la section de l'EIA tient un compte de petite caisse pour les taxis qu'elle utilise. Toutefois, les autres sections de la mission doivent présenter une demande de remboursement des frais de voyage pour leurs dépenses de taxi. Pour l'équipe de vérification, la raison de ces différences de pratiques n'est pas claire. D'autres sections de la mission se sont montrées intéressées à tenir un compte de petite caisse semblable.Recommandations à l'intention de la mission5.4.17 Le rapprochement mensuel des comptes de petite caisse qui sont tenus par l'AGCA et l'adjoint du DLP doit inclure les fonds de caisse libres. Le calcul doit être effectué par le comptable.5.4.18 Le rapprochement mensuel du compte de petite caisse qui est tenu par l'adjoint à Barcelone doit inclure les fonds de caisse libres. Le calcul doit être effectué par le délégué commercial.5.4.19 Périodiquement, l'AGC ou l'AGCA doit calculer le compte de petite caisse tenu par l'adjoint à Barcelone.5.4.20 La mission doit étudier la possibilité de centraliser un compte de petite caisse pour toutes les dépenses de taxi ou d'éliminer l'allocation liée à la petite caisse de l'EIA.Mesures prises par la mission et échéancier5.4.17 La responsabilité de petite caisse tenue précédemment par l'AGCA a été transférée à la réceptionniste, et le montant des avances réduit à 250 euros. Le comptable fait maintenant aussi le calcul de l'argent en sa possession.5.4.18 Le délégué commercial calcule maintenant l'argent en sa possession.5.4.19 L'AGC ou l'AGCA calculera l'argent en sa possession à l'occasion des futures visites au bureau commercial de Barcelone.5.4.20 L'avance de la petite caisse tenue par la Section commerciale a été éliminée et les avances permanentes pour les dépenses de taxi ont été offertes à tout le personnel concerné afin que tous les employés bénéficient de normes de service équivalentes.Représentation5.4.21 Les dépenses de représentation du CDM et d'un certain nombre d'agents ont été examinées. La mission a une politique officielle en matière de représentation, et les agents tiennent un journal des dépenses de représentation pour chaque fonction et soumettent des rapports trimestriels concernant la représentation et les dépenses. L'examen n'a permis de formuler aucune remarque importante.Contrats5.4.22 Le comité d'examen des marchés évalue tous les marchés de la mission supérieurs à 5 000 euros. Des lignes directrices claires doivent être distribuées à tous les membres du personnel qui participent à la passation de marchés en indiquant les normes de service touchant les demandes de renseignements sur les marchés. Il peut se révéler utile pour l'AGC d'offrir un atelier sur la passation de marchés à certains employés qui exercent des fonctions dans ce domaine. En décembre 2004, la mission a reçu de l'Administration centrale l'instruction d'inscrire tous les marchés supérieurs à 5 000 $ dans le Système automatisé de passation de contrats (SAPC), qui fait partie du module de gestion du matériel dans le SGI. La mission a demandé à SMFF s'il fallait ou non respecter cette directive. À ce jour, la mission n'a pas eu de réponse de SMFF; c'est pourquoi elle n'a pas encore commencé à se conformer à cette exigence.5.4.23 Pour les achats de moins de 5 000 euros, la politique est la suivante : l'adjoint aux biens doit obtenir trois propositions de prix et présenter cette information à l'AGCA aux fins d'évaluation. Selon ce qu'en a compris l'équipe de vérification, cette pratique est appliquée pour les achats peu importants ou de routine. Il serait probablement plus efficace d'effectuer des vérifications ponctuelles pour assurer la conformité dans le cas des contrats de faible valeur.Recommandations à l'intention de la mission5.4.24 La mission doit se conformer aux directives selon lesquelles tous les contrats supérieurs à 5 000 $ canadiens soient enregistrés dans le SAPC et mentionner toute préoccupation à SMFF.5.4.25 La mission doit étudier la possibilité de mettre en oeuvre un processus d'approvisionnement moins rigoureux dans le cas des petits achats ou des achats de routine. On pourrait peut-être évaluer chaque année les fournisseurs auxquels on recourt sans cesse pour ces types d'achats plutôt que d'effectuer une évaluation pour chaque achat.Mesures prises par la mission et échéancier5.4.24 Conformément aux directives de SMFF, tous les contrats de plus de 10 000 $ canadiens sont enregistrés dans l'application sur intranet selon les directives. Nous avons reformulé nos demandes auprès de SMFF afin qu'il nous transmette des directives adaptées pour inscrire les contrats de plus de 5 000 $ canadiens dans le SAPC (Système automatisé de passation de contrats) selon les directives et nous y inscrivons maintenant tous les contrats.5.4.25 La mission possède des comptes ministériels pour un certain nombre de fournisseurs et de préposés à l'entretien fiables, ce qui lui permet d'agir non seulement rapidement, mais avec diligence. La mission a aussi conclu certaines ententes de collaboration au cours de l'année dernière, ce qui permet d'améliorer la qualité et le coût du service (exemple : entreprises de déménagement, agences de voyage). De plus, et afin d'améliorer le service à la clientèle au fil des ans, les EC ont souvent l'occasion de faire de petits achats, puis d'être remboursés par la mission.Recettes tirées des services consulaires ou des passeports5.4.26 Les droits perçus des services consulaires et des passeports, ainsi que les remboursements émis, sont enregistrés dans une seule caisse enregistreuse sur place à la mission. Les reçus concernent des instruments financiers en dollars canadiens ou en euros, de l'argent comptant, des mandats-poste, des chèques visés, etc. L'équipe de vérification a examiné le processus de rapprochement avec l'adjoint consulaire responsable. Les recettes consulaires sont remises à la Section des finances quotidiennement (le comptable fournit à l'adjoint consulaire un reçu officiel) et sont déposées à la banque deux fois par semaine. En raison du nombre relativement petit de transactions quotidiennes, le rapprochement des recettes des services consulaires et les services de passeports et avec l'argent comptant reçu se fait une fois par semaine. La Section consulaire remplit un formulaire EXT-119 (registre des droits perçus) et émet des reçus officiels pour tous les services. Le rapprochement hebdomadaire des recettes perçus des services consulaires et des services des passeports est examiné et approuvé par l'AGC.5.4.27 Il faut une clé pour traiter les remboursements à l'aide de la caisse enregistreuse. Cette unique clé est gardée dans le bureau de l'adjoint consulaire. L'accès au bureau n'est pas restreint; par conséquent, cela augmente le risque que des remboursements inappropriés soient effectués.Recommandation à l'intention de la mission5.4.28 La clé qui sert aux remboursements doit être gardée dans un coffre dans un endroit à accès limité. Tous les remboursements, y compris les remboursements annulés en raison d'erreurs d'inscription des données, doivent être signés par l'AGC ou l'AGCA.Mesure prise par la mission et échéancier5.4.28 La clé qui sert aux remboursements est gardée dans un tiroir verrouillé dans le bureau de l'adjointe aux passeports. Quand celle-ci est absente, les portes de son bureau sont verrouillées. L'AGC ou l'AGCA signe maintenant tous les remboursements, y compris les remboursements annulés.5.5 Technologies de l'information (TI)5.5.1 L'AGC est responsable de la gestion globale des technologies de l'information, et un professionnel des technologies de l'information expérimenté (LE-08), recruté sur place, gère les activités quotidiennes. Un nouveau poste de professionnel en technologies de l'information du service extérieur (FSITP) a été ajouté au cours de l'été 2005. Le titulaire de ce poste sera responsable de Madrid, Barcelone et Lisbonne.5.5.2 Les systèmes de la mission sont fonctionnels, et le personnel indique qu'il reçoit de bons services du LEITP. La mission a effectué un sondage afin d'évaluer les exigences en matière de formation en TI, et la prochaine étape consistera à intégrer les résultats au plan de formation de l'ensemble de la mission (voir paragraphe 5.2.3).5.5.3 Actuellement, le LEITP n'utilise pas le logiciel Remedy pour faire le suivi de toutes les demandes; il s'en sert seulement pour celles qui sont transmises aux niveaux supérieurs, qui sont compliquées ou qui deviennent répétitives. La mission doit s'assurer que le logiciel est utilisé de bonne foi, puisque l'arrivée du FSITP exigera que l'on fasse le suivi des demandes de manière à ce que ces deux personnes soient au fait de ces questions.5.5.4 Les deux consulats honoraires disposent d'un équipement de communication TSP. Cet équipement n'a pas été mis à l'essai de façon périodique.5.5.5 Certains employés ne savent pas exactement où se trouve le bureau du nouveau FSITP. Les employés qui peuvent être touchés par un déménagement sont inquiets parce qu'ils n'ont pas eu l'occasion de discuter de solutions de rechange.5.5.6 La mission a investi du temps et des efforts considérables dans l'élaboration de son système de câblage électronique CORE. En raison de la récente mise en place d'InfoBanque, le système ministériel, la mission devra consacrer encore beaucoup de temps et d'efforts au transfert des fichiers du système CORE à l'InfoBanque, et l'Administration centrale a indiqué qu'elle n'avait pas de ressources pour soutenir ce processus. La réaction initiale de la mission par rapport à InfoBanque n'a pas été totalement positive puisque le personnel a indiqué que le manque de structures de classement et le nombre d'écrans à remplir gênent l'efficacité.Recommandations à l'intention de la mission5.5.7 On doit intégrer les besoins en matière de formation en TI au plan de formation de la mission en général.5.5.8 Le personnel responsable des TI doit utiliser le logiciel Remedy au moment de répondre aux demandes en TI.5.5.9 On doit de façon périodique vérifier l'équipement TSP qui se trouve dans les consulats honoraires.5.5.10 La mission doit entamer un dialogue avec le personnel qui pourrait être touché par la décision concernant l'emplacement du bureau du nouveau FSITP.Mesures prises par la mission et échéancier5.5.7 La mission intégrera en effet les résultats de l'enquête sur les TI à son plan de formation global de la mission en offrant de la formation de groupe, s'il y a suffisamment d'employés intéressés, ou un encadrement personnel. Selon notre expérience, la dernière option est la plus efficace et elle est en outre préférée aux cours en ligne.5.5.8 Depuis l'arrivée du nouveau FSITP, et afin de mieux évaluer les priorités et de prévoir la tâche en conséquence, la mission utilise de manière beaucoup plus efficiente le logiciel Remedy et continuera de le faire à l'avenir.5.5.9 Les téléphones TSP ont été vérifiés périodiquement dans les deux bureaux, mais nous veillerons à les vérifier de façon systématique tous les deux mois.5.5.10 Le personnel a été avisé en conséquence. Les deux bureaux doivent être adjacents, dans notre future chancellerie.AnnexeLes tableaux suivants indiquent les volets des différents programmes qui ont fait l'objet d'un examen en vue d'établir leur conformité avec les politiques et procédures et d'évaluer leur efficacité et leur efficience. Pour chaque programme, on peut se reporter aux directives de vérification spécifiques affichées sur le site intranet du Bureau de l'inspecteur général. On y trouvera les critères de vérification détaillés ainsi que les procédures utilisées dans le cadre de cette vérification.L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est le fruit de communications avec les directions générales de l'AC et notamment de séances d'information organisées par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des domaines indiqués ci-dessous. Elle s'appuie aussi sur un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, les conclusions de la vérification antérieure et sur une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les lignes de l'enquête sont affinées à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'un sondage confidentiel administré à l'ensemble du personnel, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documentations.Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information relevées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités. Aussi, tous les domaines n'ont-ils pas reçu la même attention. On consacre plus de travail et plus de temps aux questions importantes et aux questions à risque élevé, notamment celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts figurent dans la partie du rapport intitulée Portée et objectifs du rapport.Gestion de la missionEntentes de responsabilitéCommunicationsPlans stratégiques et opérationnelsRelations en étoileIntégration et coordination du programmeAutres ministèresStructure du comitéMesure du rendementProgramme des relations généralesGestion du programmeRelations avec les médiasPlanification du programmeAffaires culturellesPrésentation de rapports politiquesMesure du rendementPrésentation de rapports économiquesProgramme d'expansion internationale des affairesGestion du programmeInvestissementPlanification du programmeScience et technologieCadre de la Nouvelle ApprochePolitique commerciale et accès aux marchésPromotion du commerceMesure du rendementProgramme des services consulairesGestion du programmeServices de citoyennetéService aux citoyens canadiensConsuls honorairesTraitement des passeportsAdmission au CanadaGestion du programme d'administrationGestion du programmeNormes de servicesPlanification du programmeCommunicationsPolitiques, systèmes et procéduresMesure du rendementRessources humainesGestion de la fonction de RHClassificationDotationTraitements et avantages sociauxRelations de travailFormation et perfectionnementLangues officiellesSanté et sécuritéActivités du programme communautaireImportation de biensRessources matériellesPlan de gestion des biens de la missionVéhicules officielsChancellerieInventairesRésidence officielleGestion du matérielLogements du personnelInstallations socioculturellesEntretienCessionsFinancesProcessus budgétaireRapprochementsCadre de contrôleTransactions bancairesAutorisation des dépenses et paiementsEncaisseRéception et dépôt de l'argentDéboursTransferts (engagements, commandes internes et demandes de service)Petite caisseRecouvrement des coûtsConversion des devisesPassation de marchésAccueilBureau de l'inspecteur général	Navigation principale
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