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McKinsey Quarterly / Rédaction / May 25th, 2012
technology and business
Choisir le crowdsourcing pour élaborer sa stratégie d'entreprise, cela peut paraître fou. C'est pourtant ce qu'un certain nombre d'entreprises pionnières commencent à faire, avec pour conséquence un décollage spectaculaire en matière d'alignement organisationnel. Faut-il pour autant suivre leur exemple?	Print
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En 2009, la fondation Wikimedia lançait un wiki très particulier, qui avait pour objet sa propre orientation stratégique. Au cours des deux années qui ont suivi, plus de mille bénévoles ont généré quelque 900 propositions pour l’orientation future de l’entreprise et se sont ensuite attelés à les trier, les rationaliser, et à constituer des groupes de travail pour les développer plus avant. Cela a débouché sur un plan stratégique cohérent, détaillant un ensemble de croyances, de priorités et d’engagements qui, ensemble, ont engendré chez les participants un sentiment profond de loyauté envers Wikimedia et son avenir. Avec le lancement de plusieurs projets spéciaux et les travaux continus d’équipes autogérées se consacrant à des propositions spécifiques, la vision qui a été définie au cœur du plan stratégique est à présent en train de se matérialiser.
Les efforts de Wikimedia pour se lancer ainsi dans une impartition à grande échelle de sa stratégie évoquent à première vue une singularité propre à un cas à part – car après tout, l’existence même de cette entreprise repose sur la création de contenu collaboratif. Pourtant, depuis quelques années, un nombre croissant de sociétés commence à expérimenter une ouverture de leurs processus stratégiques auprès de partenaires dont il était jusqu’à présent exclu qu’ils participent à la définition des orientations. On pourra citer 3M, l’assureur néerlandais AEGON, le fournisseur mondial de services informatiques HCL Technologies, Red Hat (le principal fournisseur de logiciels Linux), et Rite-Solutions, une entreprise du secteur de la défense.
Bien que ces projets soient à des stades de maturation différents, les dirigeants des sociétés où l’on expérimente des modes de développement stratégique plus participatifs évoquent déjà deux avantages majeurs. Le premier est d’améliorer la qualité de la stratégie en captant des perspectives de première ligne, diverses et détaillées, qui sont habituellement négligées, mais qui ont le potentiel de rendre les stratégies plus alertes et plus opérationnelles. Le second est l’enthousiasme suscité en interne, avec une forte adhésion à la ligne stratégique de l’entreprise – composante essentielle pour la santé à long terme des sociétés, l’exécution efficace des programmes et pour de solides performances financières. Composante qui reste encore trop rare, selon les études que nous avons menées avec nos collègues du cabinet McKinsey.
Notre objectif, dans cet article, n’est pas de produire une feuille de route définitive pour une méthode d’ouverture des process stratégiques – une telle ambition serait prématurée à l’heure qu’il est. Par ailleurs, nous sommes les premiers à reconnaître que pour la plupart des firmes, une option de stratégie « sociale » représente un écart considérable par rapport aux pratiques établies, et demande à ce que les expérimentations soient faites avec soin, qu’il s’agisse de les tester dans un nombre limité de domaines, ou encore, dans le cadre de processus stratégiques plus traditionnels, de créer des opportunités significatives pour intensifier les participations. Néanmoins, nous espérons qu’en esquissant un état des lieux des dernières innovations managériales, nous saurons déclencher une nouvelle piste de réflexion créative chez les dirigeants désireux de tirer leur épingle du jeu en expérimentant de telles approches. Si de votre côté vous vous êtes déjà demandé comment injecter à la fois une plus grande diversité d’approches et une expertise supérieure dans votre processus stratégique, comment rapprocher les dirigeants des implications opérationnelles de leurs décisions, ou comment éviter les partis pris dérivés de l’expérience avec leurs cortèges d’orthodoxies rigoristes qui, inévitablement, se glissent dans la culture des petits groupes au sommet… alors il est peut-être temps d’essayer faire bouger les lignes.
La meilleure façon de décrire les possibilités découlant d’approches stratégiques communautaires est de les montrer en action. Deux exemples illustrent déjà à quel point certaines entreprises sont capables d’élargir leurs processus stratégiques, et aussi à quel point les dirigeants qui y ont participé sont convaincus des avantages à en retirer.
HCL Technologies ou le nouvel art de la planification
HCL Technologies, une société indienne de services informatiques et de développement de logiciels de dimension mondiale, a connu une croissance rapide depuis sa fondation en 1998. Avec la croissance, cependant, le processus de planification des activités de l’entreprise est devenu trop lourd et peu maniable. Vineet Nayar, président et directeur général de HCL, apportait avec le concours de son équipe dirigeante des retours aux centaines des plans générés chaque année au niveau des business units. Et puis M. Nayar s’est rendu compte que ni lui ni son équipe n’avaient l’expertise ou tout simplement le temps pour produire tous les commentaires détaillés que méritait chaque modèle d’affaires… en conséquence de quoi il a mis au défi ses collègues d’utiliser trois principes-clés pour réorganiser le processus de planification : l’évaluation par les pairs, qui devient un élément essentiel de la stratégie d’évaluation ; une politique radicale de transparence entre unités ; et enfin, ouvrir la conversation pour y intégrer de grandes sections transversales de l’entreprise.
La solution a consisté à transformer le processus existant de planification d’affaires de l’entreprise – une réunion en direct appelée Blueprint, à laquelle participaient quelques centaines de cadres – en une plateforme en ligne, ouverte à présent à des milliers de personnes. Le nouveau processus, baptisé My Blueprint (Mon projet détaillé), a été lancé en 2009 : 300 managers de HCL ont mis en ligne leurs business plans, chacun assorti d’une présentation audio. Plus de 8000 employés (dont plusieurs membres des équipes qui avaient présenté des projets) ont ensuite été invités à évaluer ces plans individuels et à formuler des commentaires. C’est une véritable poussée de conseils qui a suivi. Le caractère inclusif du processus a permis d’identifier des idées précises pour des collaborations transversales et a donné aux patrons de business unit l’opportunité d’obtenir des commentaires détaillés et des retours pragmatiques de personnes issues des quatre coins de l’entreprise et manifestant un grand intérêt.
Cet exercice a rapidement commencé à porter ses fruits et à se traduire dans les résultats. Un dirigeant de HCL avec qui nous nous sommes entretenu a attribué à ce nouveau processus une augmentation par cinq des ventes sur deux ans à un client important. La clé de l’affaire, explique-t-il, aura été les commentaires détaillés de plus de 25 collègues, depuis des cadres débutants de la finance jusqu’à des ingénieurs logiciels, qui, ensemble, ont souligné la nécessité de redéfinir le plan d’affaires en laissant de côté l’objectif initial – une aide en ligne banalisée pour les applications – et en se recentrant sur une poignée de services novateurs, où HCL avait un avantage sur ses concurrents les plus importants. Les employés ont fait bien plus que simplement fournir de bonnes idées : plusieurs d’entre eux ont même aidé à assembler le matériel dont le management avait impérativement besoin pour pouvoir mettre sur la table une proposition gagnante.
En effet, le degré élevé de transparence a amélioré la qualité des points de vue, et pas seulement leur volume. Comme le fait remarquer M. Nayar, « étant donné que les managers savaient que leurs projets seraient évalués par un grand nombre de personnes, y compris leurs propres équipes, la profondeur de leur analyse opérationnelle et la qualité de leur planification stratégique s’est améliorée. Ils étaient plus honnêtes dans leur évaluation des vrais défis et opportunités. Ils ont moins parlé de ce qu’ils espéraient accomplir et ont plus mis l’accent sur les mesures qu’ils comptaient prendre pour atteindre des résultats spécifiques. » A l’issue du processus inaugural de My Blueprint, le consensus a été large pour dire que la planification participative s’était révélée bien plus efficace que le traditionnel processus d’évaluation réalisé sur un mode top-down.
Red Hat et sa nouvelle feuille de route
Red Hat est le premier fournisseur de logiciels open-source. En 2008, son équipe de direction a commencé à adopter une nouvelle approche de développement stratégique. Après avoir défini une première série de priorités à explorer, les dirigeants de Red Hat ont formé des équipes consacrées à chacune de ces priorités. Afin d’améliorer les chances que les équipes parviennent à aboutir à des solutions nouvelles, la société a eu à cœur que les chefs d’équipe – tous membres de la direction de l’entreprise – soient vraiment dissociés de leurs secteurs de responsabilité habituels. A titre d’exemple, le directeur des ressources humaines de l’entreprise a été chargé d’analyser le modèle financier, tandis que le directeur financier explorait de potentielles améliorations des modes opératoires.
Les équipes ont eu recours aux wikis et à d’autres outils en ligne pour générer et organiser des idées en mode « ouvert » afin que tout employé de Red Hat puisse y réagir sous la forme de commentaires ou de suggestions. La phase de génération d’idées a duré cinq mois, avec des mises à jour à l’échelle de l’entreprise tout entière et des tchats en ligne avec le PDG. Au cours de cette période, les meilleures idées ont été réunies pour constituer neuf priorités stratégiques.
Afin d’assurer une responsabilisation destinée à développer plus avant les nouvelles priorités et à s’assurer qu’elles soient opérationnelles, l’entreprise a chargé un nouveau groupe de dirigeants d’encadrer des équipes devant explorer chacune des neuf zones. Ces chefs d’équipe étaient de niveau N-1 ou N-2 par rapport à la direction de l’entreprise. Chacune de leurs équipes devait donner corps à une ou éventuellement deux des plus importantes initiatives stratégiques et était habilitée à exécuter les plans qu’elles avaient définis sans avoir à rechercher de nouvelles approbations.
Cet effort a remanié de fond en comble la façon dont Red Hat effectue sa planification stratégique. Au lieu de réviser sa stratégie sur la base annuelle d’un calendrier fixe, l’entreprise effectue à présent des mises à jour et une évaluation de façon continue. Les responsables d’initiative utilisent des listes de diffusion personnalisées et d’autres outils pour recevoir en continu des suggestions de la part des employés et ils communiquent en retour avec la base à travers des réunions de type assemblée générale, des séances de tchat sur Internet, et en postant fréquemment sur des blogs idoines. L’entreprise conserve son processus budgétaire annuel, qui est renseigné par les besoins de financement de ces initiatives.
Les perspectives ouvertes par le nouveau processus de planification ont joué un rôle fondamental dans les réorientations de l’entreprise, réorientations qui ont créé de la valeur ajoutée. Par exemple, un ingénieur respecté de Red Hat a utilisé le nouveau process pour plaider pour un changement significatif dans la façon dont l’entreprise offrait des services de virtualisation pour les datacenters d’entreprise et pour les applications d’ordinateur de bureau. Ces changements ont conduit à l’acquisition d’un fournisseur externe de technologie – une décision qui aurait été peu probable à l’époque où la société fonctionnait encore sur son ancien process de planification, moins participatif.
Le vice-président en charge de la stratégie et du marketing de Red Hat, Jackie Yeaney, cite trois principaux avantages de la nouvelle approche : tout d’abord, le processus a généré « créativité, responsabilisation et engagement ». Deuxièmement, « en ne faisant pas systématiquement remonter la moindre décision jusqu’au niveau de la direction, nous avons évité la simplification à outrance typique des dossiers de 20 km de long ». Et troisièmement, «nous avons amélioré la flexibilité et l’adaptabilité de notre stratégie ». La responsabilité de la planification et son exécution étant maintenant entre les mains des personnes mêmes qui seront chargées de faire le travail, la réactivité face à de nouvelles opportunités ou face à des évolutions du marché a augmenté