{"partition": "head_middle", "source_domain": "www.lesaffaires.com", "digest": "sha1:IYGQE6PUEGYE5IRWTIZBIWHHENFODOZT", "path": "/lustre/fsn1/projects/rech/qgz/uzq54wg/processed_redpajama/base_processing/output/fr/2014-15/000_00031.parquet"}
Profession : épicier retraité Publié le 10/12/2011 à 00:00, mis à jour le 14/12/2011 à 14:09
CA: neuf sociétés d'État bafouent la ...
«Ce qui crée la crédibilité, c'est le succès. Les équipes se sentent alors gagnantes. Et les équipes qui se sentent gagnantes sont des équipes performantes, prêtes à vous soutenir. On se fait des alliés. Ça a été le cas chez Metro», dit Pierre H. Lessard, Le maître épicier qui a passé sa vie à bâtir de grandes chaînes d'alimentation Provigo, dont la direction a fini par lui échapper, puis Métro. Et c'est dans le feu de l'action qu'il a su affirmer son leadership.
RENÉ VÉZINA - Vous avez dû rebondir à quelques reprises, au cours de votre carrière, notamment après votre passage chez Provigo. Comment avez-vous fait ?
PIERRE H. LESSARD - Ça n'a pas été facile. Nous avions connu une belle progression chez Provigo, où j'avais été président de 1976 à 1985. De voir quelqu'un d'autre passer en avant [NDLR : Pierre Lortie], ça a été difficile à avaler. Je suis ensuite allé dans une compagnie de télévision, Pathonic, puis en assurance vie, chez Aeterna. Mais ma passion, c'était l'alimentation. J'y avais passé 17 ans. Lorsque l'occasion s'est représentée, j'ai sauté dessus, même si je savais que ce ne serait pas facile. Dans la vie, tout le monde connaît des défaites, mais je pense que l'important, quand ça ne fonctionne pas à notre goût, c'est d'avoir la détermination de rebondir et de continuer.
R.V. - Pourquoi cet attachement à l'alimentation ?
P.H.L. - J'avais fait mes débuts en 1967 avec Antoine Turmel chez Denault Limitée, alors un petit grossiste à Sherbrooke, dont les ventes atteignaient 35 millions de dollars. Avec les équipes en place, nous avons bâti Provigo, qui était rendu, en 1985, à un chiffre d'affaires de 4 à 5 milliards, ce qui était fantastique à l'époque. Provigo était alors une des plus importantes entreprises dirigées par des Québécois francophones. Quand vous bâtissez une telle entreprise, vous acquérez beaucoup d'expérience et vous devenez passionné par ce que vous faites. Dans l'alimentation, ça varie toutes les semaines. Il faut une vision à long terme, mais chaque lundi matin, vous avez vos résultats, vos ventes de la semaine précédente qu'il faut suivre de près. Ce n'est jamais pareil.
R.V. - Lors de vos études en comptabilité, pensiez-vous arriver un jour à un poste de direction ? Aviez-vous déjà l'habitude d'être en avant ?
P.H.L. - Je participais très activement aux associations étudiantes de l'Université Laval. J'étais président de ma classe et responsable des activités sociales. Je faisais également beaucoup de sport.
R.V. - Quels sports pratiquiez-vous ?
P.H.L. - Je pense que je les ai à peu près tous pratiqués, surtout quand je fréquentais le Collège des Jésuites de Québec : basket-ball, athlétisme, hockey, crosse, natation...
R.V. - Est-ce que ça contribue à bâtir un caractère, d'être aussi actif ?
P.H.L. - Dans un premier temps, ça nous apprend à participer, à être compétitifs et à jouer en équipe. C'est une bonne formation de base si on veut se diriger plus tard vers un poste de direction.
R.V. - Justement, quand vous assumez des postes de direction, comment fonctionnez-vous ? Seul dans votre bureau ou avec les autres ?
P.H.L. - Je travaille avec les autres, mais la façon dont on travaille avec les gens évolue. Quand je suis arrivé chez Metro en 1990, la situation financière était très difficile. Lorsque je suis allé voir les banquiers, trois semaines plus tard, ils m'ont dit qu'on ne remplissait pas les normes requises, les clauses restrictives, et qu'ils allaient nous retirer notre prêt. Ça surprend un peu ! J'ai réussi à les convaincre de nous donner la chance de leur présenter un nouveau budget, ce qu'on a fait. Un mois plus tard, au lieu d'avoir un déficit de 10 millions, on a préparé un budget qui présentait un bénéfice de 10 millions. Il fallait alors agir de façon rapide, très directive, sans avoir le temps de consulter à gauche et à droite, surtout avec des équipes que je ne connaissais pas, puisque je venais d'arriver. On a dû faire un plan de match et aller de l'avant.
R.V. - L'urgence de la situation le demandait.
P.H.L. - En effet. Pas trop de consensus ni de grandes discussions, sinon on ne réussit pas. Faire un nouveau budget en quatre semaines, c'est quelque chose. Dans un deuxième temps, la compagnie a progressé. On a fait des acquisitions, par exemple 48 magasins Steinberg, et la profitabilité s'est améliorée : le leadership est alors devenu plus participatif, de concert avec les cadres immédiats. Dans un troisième temps, l'acquisition d'A & P Canada a fait en sorte d'y concentrer la moitié du volume d'affaires. Ainsi, le leadership s'est exercé de façon plus partagée. Il a fallu plusieurs leaders dans plusieurs divisions. Ma façon de diriger chez Metro a donc été en constante évolution.
2 3 Suivant À suivre dans cette section