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[Théorie U & mobilisation de l'intelligence collective] 17 PRINCIPES DE L’EMERGENCE COLLECTIVE (11 outils pratiques)
Filed under: Coaching d'intelligence collective, Conduite du changement, Intelligence collective, Outils coaching collectif — 2 Commentaires	13 mars 2013
Avec ses 11 outils d’émergence collective pratique.
Document préparé pour le Lab Presencing-in-Action du Presencing Institute (www.presencing.com)
Otto Scharmer, octobre 2010, Massachusetts Institute of Technology
1. Ne prechez pas le U – pratiquez-le !
Ecoutez les autres et ce que la vie vous appelle à faire. Ne commencez pas à prêcher en faveur du U. Ecoutez, connectez-vous et écoutez encore. Utilisez le U pour approfondir votre connexion aux autres, à vous-même et au Tout. Connectez-vous aux personnes dans les lieux où elles évoluent – observez les failles dans leur contexte et seulement alors, soyez une aide.
2. Devenez ceinture noire de l’observation et de l’écoute (alignement horizontal)
Le processus en U étend l’essence de la science – « laissez les données vous parler » – du royaume extérieur (l’angle de vue de la troisième personne) à des niveaux plus subtils de l’expérience humaine (l’angle de vue de la deuxième et de la première personne). De ce fait, « laisser les données vous parler » ne s’applique plus seulement aux données extérieures objectives (à travers un esprit ouvert), mais aussi aux données intersubjectives empathiques (à travers un cœur ouvert) et au royaume trans-subjectif de la connaissance de soi (à travers une volonté ouverte). Pour être attentif à ces trois types de données, il convient de cultiver ses compétences d’observation et d’écoute.
L’impact des niveaux d’écoute plus profonds est important : ces niveaux fonctionnent en effet comme la flamme du fer à souder dans le processus de création de la réalité sociale. Si elle est entretenue, cette flamme est capable de faire fondre les murs des interactions habituelles qui nous gardent séparés : séparés du monde, séparés les uns des autres, séparés de nous-mêmes.
3. Connectez-vous à votre intention et fonctionnez comme un instrument (alignement vertical)
Un jour, Brian Arthur m’a dit : « L’intention n’est pas une force puissante. Elle est la seule force ». Se connecter à l’intention de notre chemin de vie met en place un alignement vertical et approfondit notre expérience « Qui suis-je ? » et « Quelle est ma mission ? »
Plus je suis capable de me connecter à cet espace intérieur – à ce qui est essentiel pour moi – plus je suis en mesure de clarifier ce à quoi je veux contribuer, et quelle est la meilleure manière pour moi d’être l’instrument de ce futur émergent qui veut naître.
4. Lorsque la réalité s’ouvre, soyez pleinement présent avec elle, puis agissez à partir du présent
En appliquant ces deux alignements (vertical et horizontal), vous vous mettrez en situation de voir s’ouvrir la réalité. Lorsque vous sentez que le temps commence à ralentir et qu’une faille s’ouvre pour vous dévoiler le futur en émergence, accordez toute votre attention à ce qui advient, soyez pleinement présent à cela et là, agissez à partir de l’instant – fonctionnez à partir de l’impulsion qui émerge de cette ouverture. En d’autres termes, mettez-vous en situation de reliance avec une opportunité émergente significative, commencez par dire OUI, puis FAITES-LE ; et seulement après cela, demandez-vous si c’est possible.
5. Suivez votre cœur – faites ce que vous aimez, aimez ce que vous faites
La seule manière de faire du bon travail, c’est de faire ce que vous aimez (Steve Jobs). Faire ce que vous aimez et aimer ce que vous faites : c’est la seule manière fiable de vous connecter à votre chemin futur en émergence. Ayez toujours en « portefeuille » au minimum quelques petits projets ou activités que vous aimez. Plus cet élément vous manque, plus vous risquez de perdre votre chemin et de finir par vivre la vie de quelqu’un d’autre.
6. Soyez en dialogue permanent avec l’univers
L’univers est un lieu secourable (Alan Webber). Voici un principe directeur important. Il signifie que l’univers tente de nous donner un retour d’information pertinent et utile. Si ce retour ne parle pas à nos idées les plus profondes, il convient de l’ignorer. Mais lorsqu’il parle à nos intentions, il convient alors de rester ouvert à l’évolution de notre idée telle qu’elle nous est suggérée par le retour que nous recevons de notre environnement.
7. Créez un espace de présence pour contenir votre voyage
Le meilleur outil de présence, c’est vous, et votre capacité à accéder à votre meilleur potentiel. La meilleure manière de nourrir cette compétence, c’est de créer un espace pour la contenir. Pour ce faire, développez votre pratique quotidienne – un moment d’immobilité ou de contemplation pendant lequel vous filtrez tous les bruits extérieurs et intérieurs (vos voix du jugement, du cynisme et de la peur) afin de vous connecter à ce qui est essentiel pour vous. Autre possibilité : créez un cercle d’amis qui comme vous, veulent contenir, les uns pour les autres, un espace contenant d’échange en étant présents à l’appel qui vient du plus profond d’eux, de leur vie personnelle et de leur travail.
8. Equilibrez votre ratio parler-faire
Si vous voulez fonctionner comme un instrument, assurez-vous d’« équilibrer les comptes » : pour un mot prononcé sur l’éthique, posez un acte éthique ; pour chaque mot prononcé sur la spiritualité ou la source, posez trois actes.
9. Identifiez la faille – l’ouverture du futur – et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle
Reliez-vous à la réalité des personnes et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle. Trouvez les espaces dans lesquels ces impératifs stratégiques sont en adéquation avec ce pourquoi les personnes sont prêtes à réellement investir de l’énergie. Lorsque vous concevez des stratégies d’intervention, connectez-vous et suivez le flot d’énergie plutôt que de dire « allons réparer le système ». Ne vous mettez jamais en tête de « réparer le système » car cela vous place en réaction avec le champ d’énergie. Alors que ce qu’il faut que vous fassiez, c’est vous aligner, captiver et vous laisser captiver par le champ d’énergie du futur qui existe déjà et qui est en train d’émerger. Soyez amoureux de cette énergie, de ce champ du futur émergent.
10. Ajustez votre langage aux parties intéressées – connectez-vous d’abord à elles pour percevoir ce qui est important pour elles
Au sein des systèmes complexes, l’innovation nous oblige à « parler plusieurs langues », à nous relier à différentes parties intéressées du système pour identifier ce qui est important pour elles.
Les problèmes complexes nécessitent des solutions complexes. Cela signifie que les approches mono-orientées les plus en vogue aujourd’hui sont virtuellement vouées à l’échec. A l’inverse, il nous faut maîtriser l’art d’élargir et d’approfondir la définition de la problématique aussi longtemps que nécessaire afin que toutes les parties intéressées – qui ont besoin les unes des autres pour changer le système existant – s’engagent à participer.
11. Si vous voulez changer les autres (les autres parties intéressées), vous devez vous ouvrir d’abord à votre propre changement
Si vous voulez modifier le comportement des autres acteurs du système et que vous ne pouvez pas les y contraindre (par le mécanisme de la hiérarchie), ni les inciter à le faire (par la manipulation ou autre), alors le seule moyen qu’il vous reste est de soigner la qualité de votre relation avec eux. C’est pourquoi vous devez avoir confiance en vous. Pour changer ceux que vous aimeriez voir changer, ouvrez-vous d’abord à votre propre changement. C’est seulement ainsi que vous construirez la qualité de la relation. Et c’est cette qualité-même que vous pourrez utiliser, par la suite, pour objectiver les changements voulus.
12. Co-initiez par un leadership local du cœur
Toutes les success stories, tous les projets transversaux, sont construits de la même manière : à partir d’un ou plusieurs leaders « locaux » hautement crédibles au sein de leur communauté parce que les gens savent qu’ils sont prêts à « donner leur vie » pour atteindre l’objectif commun. C’est cette façon d’opérer à partir du cœur qui constitue l’ingrédient le plus concret pour connecter des groupes fortement divergents d’acteurs et de parties intéressées, et pour les aider à découvrir leur dénominateur commun. Si ce leadership local n’existe pas et si a contrario, le leadership vient de, par exemple, un consortium international de consultants, votre projet sera voué à l’échec à brève échéance.
13. Utilisez les voyages apprenants pour aider les gens à voir le système depuis l’extérieur et des mécanismes de perception collectifs pour voir le système à partir du tout
Le mouvement de co-perception commence par de multiples voyages apprenants jusqu’aux confins du système afin de développer l’empathie et voir le système sous d’autres angles, notamment sous l’angle de ses membres les plus marginalisés. Voici quelques exemples de pratiques :
1. Voyages apprenants
2. Pratiques de shadowing
3. Entretiens dialogués
Synthétisez les résultats au moyen de mécanismes de perception collectifs dans lesquels les participants apprennent à voir le système depuis un large éventail de points de vue et depuis la perspective de l’ensemble.
Voici quelques outils :
1. Jeux de rôle (adopter le point de vue de plusieurs parties intéressées autres)
2. Récits apprenants
3. Pensée systémique
4. Travail par scénarios
5. Modélisation
6. Pratique des constellations
7. Forum ouvert, world café
8. Théâtre de la présence
14. Créez des espaces pour contenir l’équipe de supervision (et les leaders émergents) et leur permettre de suivre leur propre chemin de transformation individuel et collectif
La plupart des points évoqués concernent l’engagement de la ligne de front et des extrémités du système. Il existe un deuxième point focal : comment aider l’équipe dirigeante à monter au créneau, et les leaders émergents disséminés dans l’organisation à devenir des forces de changement dans ce chemin de transformation. Ce soutien peut prendre plusieurs formes. Mais généralement, il implique la mise en œuvre d’une structure d’apprentissage parallèle permettant aux équipes de leaders de réfléchir à la globalité, de se connecter à leurs propres chemins individuels et collectifs, de se connecter à la source de ce qu’ils sont réellement, d’établir des priorités individuelles et collectives et d’apprendre par l’action en s’aidant les uns les autres à diriger et à innover (coaching de pairs, études de cas).
15. Prototypez en pleine conscience et en agissant à partir de l’instant présent (ayez toujours une prise)
Le prototypage n’est pas quelque chose de figé. C’est un processus. Et ce qui compte à ce niveau, c’est que vous cessiez de vous préoccuper de ce que vous ne savez pas et que vous commenciez à agir sur ce que vous savez. Le prototypage n’est pas quelque chose de compliqué. C’est simple. Il vous faut simplement savoir deux choses :
1. L’idée globale, la direction générale que vous voulez prendre
2. La prochaine étape, la prochaine prise comme en escalade, vous ne regardez que le prochain endroit où vous aller accrocher la pointe de vos chaussons. C’est tout ce qui importe. Pratiquement tout le reste (tant le passé que le futur en général, qui sont les causes de l’essentiel de nos préoccupations, de nos pensées et de notre attention au quotidien), sont des pertes d’énergie.
Pendant le processus de prototypage, il convient de faire taire le brouillage occasionné par toutes ces préoccupations, de se caler sur la véritable expérience consistant à faire le pas suivant et d’être attentif à ce qui en émerge, puis de continuer à construire à partir de cet instant, en allant dans le sens du courant.
Lorsqu’un prototype échoue, ce n’est généralement pas le processus qui est en cause. C’est plutôt de ne pas l’avoir suivi pas à pas. Pour que le processus fonctionne, il faut se ménager :
1. Un espace dédié (à l’abri du bruit extérieur)
2. Un groupe phare dédié aligné sur une intention commune
3. Un réseau de parties intéressées et d’utilisateurs soutenant le processus et répartis dans l’ensemble du système
4. Un prototype « version 0.8 » qui va permettre le retour d’information des partenaires du système
5. Une détermination sans faille du groupe phare pour avancer tout en valorisant et en intégrant les retours des parties intéressées (le dialogue avec l’univers)
6. Un mécanisme qui permet à de nouveaux partenaires de rejoindre l’équipe
7. Des séances de passage en revue périodiques qui examinent tous les prototypes, concluent sur les apprentissages, abandonnent ce qui ne fonctionne pas et renforcent ce qui fonctionne et qui apparaît comme une porte ouverte sur des possibilités émergentes.
16. Co-évoluer avec le système en utilisant les prototypes comme des semences pour le changement systémique en reliant le changement au niveau micro et le leadership au niveau meso et macro.
Les initiatives de prototypage au niveau micro et transversal constituent les semences que les leaders clés répartis dans le système (tant au niveau meso, à savoir la direction d’un hôpital, par exemple, qu’au niveau macro, à savoir au niveau ministériel, par exemple) peuvent « arroser » et semer dans les autres parties du système. Pour faire ce travail, nous avons besoin de structures de leadership nouvelles, inter-fonctionnelles, transversales, et interinstitutionnelles capables de rassembler les praticiens clés et les décideurs autour de thématiques spécifiques et d’initiatives innovantes concrètes (par exemple : des maternités régionales au sein du système de santé de Namibie, centrées sur la santé des mères).
17. Persévérez, persévérez, n’abandonnez jamais
Tout chemin profond d’innovation et de renouvellement nécessite une énorme quantité de persévérance. Les idées importantes, avant d’être mises en œuvre dans le monde, commencent souvent par de nombreuses années d’efforts vains pour les innovateurs. La clé c’est : n’abandonnez jamais. Apprenez de vos échecs, remettez-vous sur pied et essayez encore. Vous laissez décourager par les échecs passés et une perte d’énergie. Cela vous prend au piège de vos Voix du jugement, du cynisme et de la peur (et aussi de celles des autres). Pour faire ce genre de travail, il faut beaucoup de courage : le courage de sauter dans l’espace du néant, le courage de lâcher prise et de se connecter à ce qui émerge de ce néant. Ce courage est une qualité importante ; elle nous connecte aux dimensions profondes de notre être – à ce que nous sommes vraiment. C’est un courage qui réside dans la confiance que nous ne sommes pas seuls.
Ou comme je l’ai entendu l’autre jour dire par un acteur de changement, dirigeant expérimenté : « Le collectif, ça paye toujours ».
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