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Evaluation de la performance : pourquoi notes et classements sont inutiles Il est urgent de substituer aux recettes de management simplistes des vingt dernières années (rentabilité, innovation et flexibilité à tout prix) une nouvelle forme de management. Extrait de "Qu'est-ce que le management responsable ?" (1/2).
Publié le 13 août 2013
"L’indicateur pertinent pour un centre d’appel n’est pas le nombre d’appels traités mais le nombre d’appels traités de façon satisfaisante." Crédit flikcr
Si l’on en revient maintenant aux tâches d’un manager, on constate que les critères d’évaluation de ses performances sont multiples et divers et que la mesure de sa performance générale est très difficile.Un manager agit en effet dans des situations complexes, où interviennent des contraintes externes et des contraintes internes. Les contraintes externes sont celles du marché, de la clientèle, de la réglementation, de la conjoncture économique, etc. Elles vont se traduire par des résultats précis, le plus souvent quantitatifs, obtenus sous certaines conditions (par exemple, la vente de tels types de produits dans les conditions d’exposition prévues par la loi – je pense au tabac ou aux alcools, ou encore à la vente pendant des horaires encadrés). Les contraintes internes sont celles du personnel et des collaborateurs, de l’organisation du travail, du niveau de compétence qui règne, de la politique d’encadrement de l’entreprise, des orientations stratégiques de cette dernière, telles que définies par les actionnaires ou les propriétaires, etc. Parmi ces contraintes, il y a celles qui relèvent de l’intelligence collective et, à ne pas oublier, de l’inintelligence collective. Si l’intelligence d’un manager, c’est aussi l’intelligence collective de ses collaborateurs, il y a également l’inintelligence collective : les aveuglements de groupe, les préjugés, les biais culturels, les stéréotypes, les routines, les conformismes, les croyances paresseuses et grégaires, etc.Le manager réalise ses performances (« il fait son métier ») avec des prises sur la réalité de natures diverses et qui fournissent des indications variables, pas faciles à agréger. Certaines prises sur la réalité donnent des résultats mesurables, comme ce que l’on trouve sur un tableau de bord : niveau des ventes, taux des retours, incidents. D’autres sont beaucoup moins mesurables. Ce sont des actions réactions humaines : mécontentement ou satisfaction des clients, avis positifs ou négatifs, climat social interne, adhésion, investissement, ou, au contraire, retrait, absentéisme, méfiance, insécurité du personnel, conflictualité, problèmes de santé. Sans oublier aujourd’hui les effets de communication : image de l’entreprise dans la presse et les médias, parmi les clients, auprès des chercheurs d’emploi ou des nouveaux diplômés. Sur tous ces points, des évaluations de la performance sont possibles à condition qu’on en invente les moyens, qu’on y mettre le prix et qu’on en prenne le temps. C’est bien ici que le bât blesse.En effet, l’évaluation de la performance n’est pas une fin en soi. Elle doit être utile à quelque chose. Elle doit servir à dyn