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Inspection de la Mission du Canada Auprès de L'Union Européenne Bruxelles
Version PDF (117 ko) *(Juin 2008)Table des matièresGestion de la missionPolitique commerciale et économiqueProgramme des affaires politiquesAnnexe A : Portée et objectifs de l’inspection Annexe B : Fiche documentaire des ressources de la mission Annexe C : OrganigrammeRésuméUne inspection de la mission du Canada auprès de l’Union européenne (UE) a été effectuée à Bruxelles du 3 au 8 mars 2008. Cette inspection a porté sur les programmes ministériels et sur le soutien fourni aux huit ministères partenaires présents à la mission. L’UE est en voie de devenir le centre de décision en Europe et un partenaire clé du Canada sur les plans commercial, économique, de la politique étrangère et de la sécurité. Étant donné que le Canada n’est pas membre de l’UE, la mission doit relever des défis constants pour accéder à l’information et aux preneurs de décisions. La mission représente les intérêts du gouvernement auprès des institutions européennes et des États membres en vue de promouvoir les objectifs mondiaux et régionaux. Elle joue aussi le rôle d’un centre de politiques, de programmes et de consultations entre les missions du Canada dans les pays membres de l’UE et Ottawa, y compris les ministères partenaires.Dans l’ensemble, la mission est *** gérée. Le chef de mission (CDM) et le chef de mission adjoint (CDMA) jouent des rôles complémentaires et offrent leur soutien à tous les programmes. La mission a organisé trois journées de réflexion pour améliorer la communication et veiller à ce que le programme soit aligné sur les priorités du gouvernement. Cela a renforcé l’esprit d’équipe ainsi que la coopération interprogrammes dans son ensemble. La mission est axée sur une approche pangouvernementale, et tous les programmes sont*** intégrés et fonctionnent bien ensemble pour promouvoir les intérêts canadiens auprès de l’UE. Grâce aux comités en place et aux réunions hebdomadaires de tout le personnel, l’information circule de façon efficace et les employés sont au courant des décisions et des activités importantes. La mise en œuvre de modèles de planification trimestrielle et semestrielle pour tous les programmes permet de réaliser les priorités de façon cohérente et proactive.La mission bilatérale en Belgique, installée dans les mêmes locaux, fournit des services administratifs complets à la mission auprès de l’UE et des services administratifs partiels à la mission auprès de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord. Afin de favoriser la coopération et de fournir une tribune pour la planification et la prise de décisions communes, les trois chefs de mission à Bruxelles devraient se réunir régulièrement pour discuter des enjeux communs. Au fur et à mesure que la structure de soutien administratif commune évoluera, ce type de réunion deviendra un moyen important de surveiller, de discuter et d’améliorer la prestation du soutien aux trois missions.La politique commerciale et économique et les programmes de l’agriculture, de la pêche et de l’environnement jouent un rôle *** dans la promotion des intérêts du Canada auprès de l’UE et de ses États membres. Les programmes ont l’appui du CDM et du CDMA et ont établi un *** réseau de personnes-ressources à Bruxelles. De plus, ils jouent un rôle de premier plan auprès d’autres missions du Canada en Europe en ce qui concerne des questions de politiques et de règlements, et donnent de la formation aux nouveaux agents sur la façon de travailler au sein de l’UE. L’UE offre d’excellentes possibilités dans les domaines de l’innovation et des sciences, mais la mission n’est peut-être pas en mesure de promouvoir pleinement les intérêts du Canada en raison des ressources actuelles dont elle dispose.Le programme des affaires politiques s’emploie à mettre de l’avant le plan d’action du Canada relatif aux enjeux mondiaux grâce à une coopération avec l’UE dans les domaines de la promotion de la démocratie, des droits de la personne, du développement et de la lutte contre le terrorisme. Une récente réorganisation des dossiers a permis de répartir les charges de travail de façon plus équilibrée, ce qui établira un meilleur fondement pour aborder les priorités clés. Le fait d’intégrer l’agent des affaires publiques au programme devrait avoir un effet positif et fournir l’occasion de déléguer des responsabilités de gestion aux agents principaux canadiens. Dans les mois à venir, le gestionnaire du programme devra relever un défi important et régler les ***.Ministères partenairesIl est nécessaire de revoir la structure de la mission en ce qui concerne la présence des représentants des ministères partenaires. Dans certains cas, notamment lorsqu’il s’agit des questions de développement et de la liaison avec la police, la mission est d’avis qu’il faudrait augmenter la présence des ministères partenaires. Dans d’autres cas, la surclassification de postes par les ministères partenaires a entraîné des changements impromptus aux cadres de soutien. Étant donné que l’AC et la mission prévoient une plus grande présence des ministères partenaires, il faudra effectuer un examen attentif des niveaux de postes et des structures de soutien.Les agents des ministères partenaires s’inquiètent au sujet de la capacité du Ministère à les préparer adéquatement à des affectations outre-mer. Étant donné qu’il y a un flux croissant de personnel venant de ministères partenaires dans les missions à l’étranger, la capacité de bien préparer et intégrer ces personnes revêtira une importance accrue. Le Ministère devrait étudier les leçons tirées de la mise en œuvre de l’Initiative de représentation accrue (IRA) pour déterminer si, le cas échéant, il faudrait améliorer le processus employé pour affecter des agents de ministères partenaires à des missions en dehors des États-Unis.Neuf recommandations sont formulées dans le présent rapport; six d’entre elles s’adressent à la mission et trois à l’Administration centrale (AC). La direction a réagi à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi que celles qu’elle compte appliquer. Elle a déclaré que trois des neuf recommandations ont été mises en oeuvre. Pour chacune des six autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.Gestion de la mission1.1 Aperçu1.1.1 La mission du Canada auprès de l’Union européenne (UE) est dirigée par un chef de mission (CDM) et un chef de mission adjoint (CDMA) qui jouent des rôles complémentaires et fournissent à tous les programmes de la mission un leadership *** et pangouvernemental. Le CDM a réussi à promouvoir ***les intérêts canadiens et à augmenter la visibilité du Canada au sein de l’UE. La mission a *** des initiatives de promotion du CDM auprès des institutions européennes (Commission, Conseil, Parlement et organismes indépendants), des représentants des États membres de l’UE, de groupes de spécialistes et de missions d’optique commune. Les programmes ont eux aussi *** du CDMA *** un aspect important pour offrir des conseils et une orientation à la politique commerciale et économique ainsi qu’aux programmes de l’agriculture, de la pêche et de l’environnement, en particulier. Ces deux personnes ont le soutien d’une équipe de gestion *** et d’un personnel qui travaille en coopération pour réaliser les objectifs de la mission. Le soutien administratif nécessaire aux activités de la mission est fourni par la mission bilatérale en Belgique, installée dans les mêmes locaux. Le rapport d’inspection de la mission bilatérale contient les recommandations sur cette fonction.1.1.2 La mission a en place un bon processus de planification, la stratégie pays fournissant le cadre global sur lequel repose l’élaboration des plans de programme. Afin de renforcer ce processus, le CDM et le CDMA ont instauré des plans de travail semestriels et, plus récemment, trimestriels, pour les employés, afin de fixer des objectifs à court terme. L’élaboration des plans de travail est vue comme une pratique efficace, qui donne l’occasion de recentrer les efforts sur les objectifs de base. En intégrant des activités de représentation planifiées, la mission est en mesure d’établir clairement un lien entre l’utilisation des ressources de représentation et les priorités du programme. La mission dispose d’une solide structure de comité qui, conjuguée aux réunions hebdomadaires de tout le personnel, assure une communication efficace et efficiente entre tous les programmes.1.1.3 Les Plans de gestion du rendement (PGR) des employés ont été remplis, et la mission développe les plans d’apprentissage de façon proactive. Au moment de l’inspection, toutefois, le financement n’avait pas encore été octroyé à la formation. La mission devrait s’assurer que le personnel a l’occasion de mettre en oeuvre son plan d’apprentissage et, dans cette optique, devrait établir un budget de formation annuel fixé par le Comité de gestion de la mission (CGM) et surveillé périodiquement durant l’année.1.1.4 Les budgets de représentation ont été dévolus aux programmes, tout comme les responsabilités aux termes de l’article 34. Les gestionnaires s’en trouvent ainsi habilités et peuvent mieux rendre compte de l’utilisation efficace des ressources. Les frais de représentation étaient bien documentés. Dans l’ensemble, le but, les objectifs et l’évaluation des activités étaient correctement indiqués. Des améliorations pourraient être apportées dans certains cas, en communiquant plus clairement l’utilité de l’activité et en tirant un meilleur avantage des relations à l’échelon local.1.1.5 La mission compte décentraliser les budgets de voyage au cours de l’année financière 2008-2009, en fonction des résultats de la première année. Comme il est important de travailler avec les États membres de l’UE, il faudra intensifier l’extension des services pour que la mission puisse apporter son soutien aux collègues des autres missions durant les réunions de haut niveau où une expertise technique et politique est nécessaire.1.1.6 L’UE joue un rôle de plus en plus central dans les prises de décisions et, à cet égard, Bruxelles devient un acteur des plus importants en Europe. L’évolution de ce rôle et l’expansion des institutions européennes auront une incidence sur le rôle, les responsabilités et les ressources de la mission et sur la présence des ministères partenaires.Recommandation à l’intention de la mission1.1.7 La mission devrait s’assurer qu’un budget de formation a été établi et qu’il fait l’objet d’un suivi par le CGM.Mesure prise par la mission et échéancier1.1.7 La mission a préparé des plans d’apprentissage pour tous les employés, EC et ERP, visés par les EGR et les PGR. Les agents canadiens sont encouragés à utiliser l’allocation de l’ICSE de 2 000 $ à laquelle ils ont droit. Une fois que les niveaux de référence pour l’année financière 2008-2009 seront connus, le CGM sera mieux en mesure d’allouer les fonds. Un comité de formation a été créé pour superviser le financement et les activités de formation.1.2 Ministères partenaires1.2.1 La mission compte un grand nombre de représentants des ministères partenaires suivants : Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), Santé Canada (SC), ministère des Finances, Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC), ministère de la Justice, Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA). La mission accorde une très grande importance à l’approche pangouvernementale, et tous les programmes travaillent *** pour promouvoir les intérêts du Canada auprès de l’UE.1.2.2 Le niveau des postes des ministères partenaires varie, mais la majorité d’entre eux sont de niveau FS-02. Un certain nombre de ces postes font toutefois l’objet d’une surclassification et sont comblés par des agents de niveau équivalant à EX. Le niveau de soutien souhaitable est ainsi touché, car c’est le soutien analytique et non administratif qui semble être prédominant. Au fil des années, les ressources ont été partagées entre les programmes, et des postes à temps plein LE-05 ont été convertis en postes d’analyste à temps partiel LE-07. En conséquence, un LE-07 peut consacrer une grande partie de son temps à des tâches administratives. Cette situation a une incidence sur la satisfaction professionnelle et sur le rendement, ainsi que sur la perception en matière d’égalité de traitement parmi les agents et les adjoints recrutés sur place.1.2.3 Dans le cas des conversions de postes LE-05 à LE-07, il faut examiner les antécédents des postes EXT-401555x et EXT-403377x pour s’assurer que les reclassifications ont été effectuées en conformité avec le Cadre de planification et de gestion du changement dans les missions à l’étranger. Sinon, le Secrétariat de la représentation à l’étranger (APD) devrait prendre les mesures administratives qui s’imposent. Il devrait aussi saisir cette occasion de rappeler aux ministères partenaires les répercussions des surclassifications des postes à l’étranger. Au cas où les ministères partenaires détermineraient que les postes sont sous-classifiés, il faudrait entreprendre les consultations nécessaires avec le Secrétariat et adopter les mesures de suivi appropriées.1.2.4 En raison du rôle croissant et en pleine évolution de l’UE, l’AC et la mission prévoient une augmentation de la présence des ministères partenaires à la mission. Il serait donc important que la mission puisse compter sur la présence des bons ministères partenaires, aux bons niveaux, et dotés du cadre de soutien nécessaire. Cette question ne touche pas seulement BREU, et devrait être abordée dans le cadre des efforts généraux déployés pour accroître la présence des ministères partenaires à l’étranger.1.2.5 Des agents des ministères partenaires ont exprimé leurs préoccupations quant à la capacité du Ministère de les préparer adéquatement à des affectations outre-mer. Au moment où le nombre d’employés venant de ministères partenaires ne cesse d’augmenter dans les missions à l’étranger, la capacité de bien préparer et intégrer ces personnes s’avère de plus en plus importante. La mise en œuvre de l’Initiative de représentation accrue (IRA) aux États-Unis s’est accompagnée de défis de ce type résultant de la présence accrue des ministères partenaires à l’étranger. Il se peut que ces défis aient servi à concevoir des outils visant à faciliter la transition du personnel affecté à l’étranger. Il faudrait organiser des consultations en vue de déterminer si les solutions trouvées pourraient être appliquées à d’autres pays que les États-Unis, surtout aux missions multilatérales.Recommandations à l’intention du Secrétariat de la représentation à l’étranger (APD)1.2.6 APD, en consultation avec la mission et la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), devrait déterminer si le Cadre de planification et de gestion du changement dans les missions à l’étranger a été proprement appliqué aux reclassifications des postes EXT-401555x et EXT-403377x. Si les approbations appropriées n’ont pas été respectées, APD devrait prendre les mesures administratives qui s’imposent.1.2.7 APD devrait mettre en garde les ministères partenaires contre la surclassification des postes à l’étranger. S’il est déterminé que les niveaux de poste sont sous-classifiés, les ministères partenaires devraient collaborer avec APD pour trouver une solution.Mesures prises par APD et échéancier1.2.6 APD passera en revue ces deux postes en juin 2008 afin de déterminer si une demande officielle a été présentée au Comité sur la représentation à l’étranger (CORA) pour reclassifier ces postes ou si nos dossiers contiennent des documents montrant le changement de classification; après quoi, il proposera la mesure corrective à appliquer.1.2.7 Nous avertirons les programmes des autres ministères et du MAECI au Groupe de travail interministériel sur les services communs à l’étranger (11 juin 2008) qu’ils doivent faire tout leur possible pour affecter des employés canadiens à des postes de niveau adéquat afin d’éviter les situations de surclassification ou de sous-classification, de même que les problèmes de gestion qui en découleraient dans les missions et l’épuisement des fonds budgétaires mis en commun des DSE (Directives sur le service extérieur).Recommandation aux Services aux employés (AED)1.2.8 AED devrait examiner le plan d’intégration actuel des agents des ministères partenaires dont c’est la première affectation afin de déterminer les lacunes et les domaines à améliorer.Mesure prise par AED et échéancier1.2.8 AED compte passer en revue le cadre régissant les séances d’information administratives préalables aux affectations ainsi que les besoins en services des employés dont c’est la première affectation, des employés qui ont déjà été affectés et des employés des autres ministères. Cet examen comprendra un sondage auprès des clients. Les résultats de l’examen et du sondage serviront à modifier les processus actuels et à en établir de nouveaux, au besoin, afin que le Ministère fournisse des informations et des services qui répondent aux besoins de ses clients. Date d’achèvement prévue : juillet 2009.Politique commerciale et économique2.1 Aperçu2.1.1 Le programme de politique commerciale et économique est dirigé par un conseiller EX-01 dont l’affectation a été prolongée *** afin qu’il puisse préparer le sommet UE-Canada 2008 qui se tiendra à Montréal. Le gestionnaire de programme (GP) est secondé par quatre agents canadiens et un adjoint recruté sur place. Cette section se concentre surtout sur la politique commerciale et économique, les enjeux réglementaires et la promotion des intérêts canadiens auprès de l’Union européenne. L’étude conjointe Canada-UE sur le commerce est l’un des sujets prioritaires; elle devra être terminée avant le prochain sommet Canada-UE. Pour faire progresser leurs dossiers, les agents ont travaillé en étroite collaboration avec l’Administration centrale (AC), les ministères partenaires, les provinces, les groupes du secteur privé et les missions du Canada auprès des États membres de l’UE. La communication entre ces différents groupes est excellente.2.2 Planification et gestion2.2.1 Étant donné les divers intervenants, groupes d’intérêts et demandes que la section doit satisfaire, ses activités sont parfois très sensibles aux exigences extérieures. Dans ce contexte, il peut être difficile de gérer une section d’agents dont chacun a la responsabilité d’un dossier nécessitant une expertise spéciale en politique commerciale et économique. L’ensemble du personnel a bénéficié d’une nouvelle initiative de planification qui comprend une analyse prévisionnelle semestrielle et l’élaboration de plans de travail trimestriels précis. En raison de la nature réactive des activités, il s’agit d’une bonne initiative qu’il faudra conserver afin de maintenir l’attention sur les objectifs.2.2.2 Le GP, les agents canadiens et l’adjoint sont *** et qui travaillent *** en équipe. Les communications internes facilitent les activités, et *** répond aux besoins du personnel. Même si les réunions officielles ne sont pas très fréquentes, le personnel discute des dossiers tous les jours avec le GP. À tous les égards, le GP assure la gestion *** des diverses demandes stratégiques auxquelles la section doit répondre.2.2.3 Dans le domaine de la politique commerciale, il est difficile de mesurer le rendement. Le Secteur de la politique commerciale (TPC) travaille à la conception d’un système de mesure du rendement qui facilitera le processus. Entre-temps, la mission doit veiller à examiner son rendement régulièrement pour s’assurer que les ressources sont utilisées de la manière la plus efficace et efficiente possible.2.3 Science et technologie (S-T)2.3.1 La mission joue un rôle important dans la promotion des intérêts canadiens en innovation et en S-T en Europe. Une agente canadienne, au sein du programme de politique commerciale et économique, est responsable de l’analyse et des rapports concernant l’écosystème d’innovation très complexe de l’UE. Cette agente s’acquitte *** de sa tâche et a adopté une approche *** pour exécuter ses fonctions. Elle assure une communication continue avec l’AC et les ministères partenaires et produit un rapport bimensuel sur les derniers progrès en S-T réalisés en Europe. Par contre, il est impossible de consacrer autant d’efforts qu’il aurait été souhaitable à l’identification des occasions de commercialisation, qui est un point important de la Stratégie d’innovation du Ministère. C’est un aspect qui mérite qu’on s’y attarde, car les entreprises canadiennes se spécialisant en S-T trouveraient de nombreux débouchés, notamment par l’intermédiaire du Programme-cadre européen pour la recherche (PC).2.3.2 La participation canadienne au PC a augmenté, passant de 70 projets en 2004 à 108 en 2006. La valeur totale des projets est estimée à 600 millions d’euros, y compris les 16 millions d’euros que des institutions canadiennes ont versés aux projets. Un grand nombre des domaines thématiques du 7e PC rejoignent les priorités et les points forts canadiens, ce qui est de bon augure pour la participation future du Canada. Toutefois, les ressources humaines et financières étant limitées, il se peut que le plein potentiel ne soit pas atteint.2.3.3 La commercialisation de la R-D a récemment été ajoutée au programme-cadre de S-T de l’UE (le PC7 en étant un élément). Jusqu’à présent, le mandat du programme de S-T à BREU a été centré sur la défense des intérêts et la promotion et la diffusion de renseignements sur les programmes de l’UE auprès d’intervenants des secteurs privé et public au Canada. La mission devrait examiner, en collaboration avec la Direction générale de l’innovation et du partenariat (BDP), si le programme a besoin de porter une plus grande attention à la commercialisation de la recherche, en prenant en considération des efforts de recherche effectifs déployés par les organismes des États membres. S’il fallait réorienter le programme, la mission devrait examiner, avec l’aide de BDP et de WME, s’il faut interrompre certaines activités ou augmenter les ressources utilisées par le programme.2.3.4 Il est possible de réaligner les ressources humaines actuelles au sein du programme afin de répondre à cette exigence. Il y a environ deux ans, le Ministère a créé un nouveau poste à la mission centré sur les questions de coopération réglementaire et d’accès au marché. Étant donné que la plupart des questions d’accès au marché touchent les produits agricoles et sont traitées par la section de la mission chargée de l’agriculture, l’agent consacre seulement la moitié de son temps à ce mandat initial. Son rôle pourrait donc être élargi et inclure les questions touchant les petites et moyennes entreprises et l’innovation, ce qui servirait mieux les débouchés commerciaux dans le cadre du processus du PC.2.3.5 Du point de vue financier, le plan d’expansion internationale des affaires qui doit être élaboré par le programme devrait ouvrir l’accès au Fonds pour services aux clients (FSC) du Ministère et faciliter l’organisation des activités promotionnelles. Cela représentera une importante source de financement pour poursuivre les objectifs de S-T et organiser d’autres activités propres au programme, notamment la participation à des équipes multisectorielles et la sensibilisation aux règlements.2.3.6 Même en disposant de ressources additionnelles, la liste des attributions de tâches possibles est pratiquement infinie, et le Programme bénéficierait d’un ensemble d’objectifs clairement définis. Ces derniers devraient être établis en collaboration avec BDP afin de faciliter l’établissement des activités prioritaires. Cela étant dit, l’agente est très compétente et assure déjà une promotion efficace des intérêts canadiens en matière de S-T et d’innovation auprès de l’UE.Recommandations à l’intention de la mission2.3.7 La mission, en consultation avec la Direction générale des marchés mondiaux – Europe, Moyen-Orient et Afrique (WME) et BDP, devrait évaluer la description des tâches du poste d’agent chargé des questions réglementaires et de la liaison avec les entreprises et envisager de demander à cet agent de consacrer une partie de son temps aux questions de S-T et d’innovation.2.3.8 La mission devrait consulter BDP pour établir les priorités afin de présenter des rapports sur les questions d’innovation et de S-T aux membres de l’UE. Il faudrait entretenir un dialogue actif pour s’assurer que les rapports sont alignés sur les priorités du Ministère.Mesures prises par la mission et échéancier2.3.7 La mission entamera des consultations avec WME et BDP sous peu pour examiner la description des tâches du poste d’agent chargé des questions réglementaires.2.3.8 La mission engagera des consultations avec BDP sous peu pour examiner les exigences du poste en S-T.2.4 Organisation2.4.1 Deux problèmes organisationnels relevés à la mission devront être soumis à l’examen de l’AC. Le premier concerne l’un des agents de la section de la politique commerciale et économique qui, selon l’organigramme BRU alloue 10 p. 100 de son temps aux questions commerciales bilatérales. L’examen de cette situation a révélé que cet agent devrait consacrer l’intégralité de son temps à la mission auprès de l’UE.2.4.2 Le deuxième problème concerne le nom Promotion commerciale actuellement donné au programme. Étant donné son travail de politique multilatérale, le programme devrait plutôt être désigné sous le nom de Politique économique et commerciale (EC). Il faut aussi envisager de modifier les liens hiérarchiques du programme commercial et économique, qui ne relèverait plus du Secteur de la politique et des négociations commerciales (TPC) mais du Secteur géographique commercial. Puisque la plupart des attributions de missions du programme lui viennent de ce Secteur, ce serait tout à fait indiqué. Si on décidait d’aller de l’avant, il faudrait mettre en œuvre un mécanisme pour s’assurer que la liaison avec le Secteur des opérations mondiales (WMM) se poursuive.Recommandations à l’intention de la mission2.4.3 La mission devrait soumettre une proposition à l’AC pour que l’agent commercial puisse consacrer la totalité de son temps à la politique commerciale et économique de l’UE et pour qu’on élimine l’attribution de 10 p. 100 de son temps aux questions bilatérales de BRU.2.4.4 Étant donné le rôle multilatéral joué par le programme, la mission devrait consulter WMM et TPC afin de déterminer ce qui suit :Les liens hiérarchiques devraient être transférés du Secteur géographique commercial au Secteur de la politique et des négociations commerciales;Le nom actuel Promotion commerciale reflète de façon exacte l’orientation sur la politique commerciale et économique du programme.Mesures à prendre par la mission et échéancier2.4.3 Ce poste est à 100 p. 100 BREU et l’organigramme a été modifié en conséquence.2.4.4 La mission a entamé des consultations avec TPC et WMM, y compris sur les liens hiérarchiques concernant le programme de l’agriculture, de l’environnement et de la pêche.2.5 Agriculture, pêche et environnement2.5.1 Le programme de l’agriculture, de la pêche et de l’environnement est dirigé par un conseiller EX-01 et secondé par des agents venant d’un certain nombre de ministères, et d’un adjoint administratif LES-05. Un premier secrétaire FS-03 du MAECI est responsable des questions touchant l’environnement et la pêche; un vétérinaire de l’ACIA (VM-4) traite des questions vétérinaires et deux agents d’AAC (ES-6 et LES-9) se penchent sur les questions générales touchant l’agriculture. La section tient des réunions régulières, les EGR sont remplies à temps, chaque agent a un plan de travail à court et à moyen terme et on organise une journée de réflexion annuelle pour passer en revue les dossiers et s’assurer que la charge de travail est équitablement répartie.2.6 Travailler avec d’autres missions du Canada en Europe2.6.1 Les programmes de politique commerciale et économique et de l’agriculture, de la pêche et de l’environnement sont considérés comme le centre d’expertise du Canada en ce qui concerne les dossiers de l’UE. Ce sont aussi des sources de conception et de coordination de politiques, de défense des droits et de dépannage, déployant des efforts importants pour soutenir les missions du Canada dans l’UE. Par exemple, la mission offre un cours d’introduction sur l’UE (EU101), des bulletins S-T, un compendium des règles et règlements agricoles, des séminaires en ligne sur des sujets choisis, des rapports de surveillance et des exposés. De plus, des agents participent à chacune des cinq équipes de secteurs multimarchés européens, fournissant ainsi une excellente occasion d’informer les missions sur les répercussions des réglementations européennes. Cette activité permet aux programmes d’affiner leurs stratégies de défense des intérêts commerciaux du Canada en Europe, notamment dans les domaines de l’agriculture et de la pêche.2.6.2 Dans le but d’évaluer la portée du rôle paneuropéen du programme, on a réalisé un sondage auprès de 20 missions du Canada dans l’UE. Le taux de réponse était de près de 65 p. 100, et les commentaires étaient positifs, compte tenu de la qualité et de la promptitude des informations et réponses reçues. Les missions ont particulièrement souligné les présentations « UE 101 » offertes aux EC affectés dans les États membres de l’UE. Grâce à ces présentations, les agents comprennent mieux le fonctionnement de l’UE et ont l’occasion d’établir des relations avec des collègues en Europe.2.6.3 Le sondage a également cerné quelques domaines à améliorer, afin de renforcer davantage les relations. Ces domaines comprenaient l’information fournie aux équipes multisectorielles travaillant dans la région et l’information sur des sujets présentant un intérêt particulier pour certaines missions. En outre, les missions ont indiqué qu’il était nécessaire que les agents des programmes puissent se rendre plus fréquemment dans leurs missions pour perfectionner leurs stratégies de promotion avec les gouvernements des pays membres et pour aborder les questions touchant l’accès au marché.Programme des affaires politiques3.1 Aperçu3.1.1 Le programme des affaires politiques est dirigé par un gestionnaire de programme EX-01, secondé par quatre agents (FS-03, FS-01, LE-08, LE-07) et un adjoint LE-05. C’est un agent de niveau FS-03 qui occupe le poste EX-01, et le poste FS-01 est comblé par un agent de niveau FS-02. Le programme est responsable de la gestion de l’ensemble des relations Canada-UE, à savoir :Gérer et maintenir le cadre Canada-UE;Préparer et assurer le suivi des sommets annuels et des déclarations;Promouvoir les priorités du Canada au moyen de la coopération aux plans des questions mondiales, la prévention des conflits régionaux et la consolidation de la paix après un conflit;Établir la liaison et assurer la coordination avec l’AC, les ministères partenaires et les missions dans les États membres de l’UE;Contribuer au cours UE 101 de la mission.3.1.2 À compter du 1er avril 2008, le programme assumera la responsabilité des affaires publiques et la supervision directe d’une agente LE-08. Cette agente avait auparavant alloué la moitié de son temps à la mission bilatérale en Belgique. La mission est en train d’intégrer la nouvelle ressource à ses activités et à sa planification. Le programme a l’intention d’établir des mécanismes de coordination pour veiller à ce que les activités des affaires publiques appuient les objectifs de tous les programmes de la mission.3.2 Gestion du programme3.2.1 Le GP est arrivé à la mission vers *** et s’adapte à son nouveau rôle. Il a un *** de la section, offrant un soutien et des conseils *** au besoin. Les communications officielles ou sans formalités sont efficaces et permettent de discuter de sujets d’intérêt et de se tenir au courant des activités en cours. Le CDM et le CDMA soutiennent le Programme et favorisent la réalisation des objectifs établis.3.2.2 Le personnel du programme des affaires politiques soutient *** la Nouvelle voie : Renouveau politique et économique. Le CDMA et le GP ont passé en revue les sept services de base avec toute la section, et le personnel comprend bien les principes et les services à offrir aux partenaires.3.2.3 En consultation avec les agents, le GP a entrepris la réorganisation des dossiers en vue de mieux répartir les charges de travail et les priorités. Cette initiative a eu des résultats positifs et a été appréciée par tout le personnel. Les membres du personnel ont commencé à élaborer des plans de travail trimestriels « continus », lancés par le CDMA et se fondant sur les objectifs annuels, établis dans le PGR.3.2.4 Les agents et les adjoints de la section ont peu d’occasions de formation. Le CDMA a cherché à régler ce problème à l’échelle de la mission en mettant sur pied des plans d’apprentissage individuels. Il s’agit d’un pas important, et la direction doit faire en sorte qu’il y ait un budget de formation annuel et que les priorités d’apprentissage soient basées sur les plans d’apprentissage individuels.3.3 Opérations3.3.1 Étant donné le rôle de l’agent FS-03 dans la section, il est possible d’élargir les responsabilités de son poste pour lui permettre d’acquérir une expérience précieuse en gestion et en leadership interfonctionnel. L’ajout de responsabilités de gestion pourrait nécessiter une redistribution des dossiers au sein du programme.3.3.2 ***3.3.3 Selon le programme et la mission, il serait nécessaire à l’avenir d’accroître la présence des ministères partenaires, surtout sur les plans du développement et de la politique. On a reconnu la hausse des charges de travail dans ces domaines, mais le programme et la mission doivent surveiller les activités plus systématiquement afin de présenter des arguments efficaces aux ministères partenaires pour qu’ils établissent leur présence à Bruxelles.Recommandation à l’intention de la mission3.3.4 La mission, en consultation avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), devrait concevoir et mettre en oeuvre un plan ***.Mesure prise par la mission et échéancier3.3.4 La mission a entamé des négociations avec HLD et la Direction générale de l’Union européenne et de l’Europe de l’Ouest (RRD) afin de développer avec elles une approche générale ***.Annexe A : Portée et objectifs de l’inspectionL’inspection consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le programme de politique commerciale et économique et le programme des affaires politiques.Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;déterminer les degrés de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en vigueur;évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;s’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;formuler des recommandations au besoin afin d’améliorer la gestion, l’efficience et l’efficacité des programmes.L’orientation et l’étendue des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation a été effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et, notamment, d’exposés présentés par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de l’inspection précédente, et d'une analyse des tendances récurrentes et des questions systémiques.Pendant l’inspection, les questions et les champs d’enquête ont été précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM, le CDMA et les gestionnaires de programmes, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents. Le niveau des travaux d’inspection d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information recueillie à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités.Annexe B : Fiche documentaire des ressources de la missionTableau 1 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Ressources matériellesRessources matériellesBiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'ÉtatChancellerie-1Résidence officielle1-Logements du personnelGérés par BRUInstallations d'entreposage--Véhicules1-Tableau 2 : Fiche documentaire des ressources de la mission Niveaux de référenceNiveaux de référence 2007-2008Total2 710 725 $Budget d’exploitation (N001)494,670$Budget des immobilisations (N005)19,775$Budget des salaires EC (N011)1,227,200$Budget des heures supplémentaires EC (N011)33,000$Budget des salaires ERP (N012)936,080$Annexe C : Organigramme* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.	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