【凌羽一專欄】Uber：登上初創企業一哥寶座的密訣
美國矽谷可說是環球初創企業的搖籃。這次到矽谷考察學習，不能不介紹高踞初創企業榜首的打車應用平台Uber。Uber全球已覆蓋近70個國家和地區，共400多個城市。在初創5年半的時間內（2015年）訂單量已經達到了10億次，使用 Uber打車的全球用戶超過800萬，註冊司機數量超過16萬人。Uber日前更獲沙烏地阿拉伯主權基金投資，市值直逼 680 億美元，比美國汽車龍頭通用汽車（General Motors）還高出約 200 億美元，Uber現正在全球近70個國家進行激進業務擴張。

Uber創意緣起
Uber兩位創辦人格瑞特•坎普（Garrett Camp）與崔維斯•卡蘭尼克（Travis Kalanick）都是具有多年創業經驗的老手。坎普曾創立社交網站StumbleUpon（後來被eBay 以7500萬美元收購）；卡蘭尼克曾兩次投身創立科技網絡公司，在大學期間創立 Scour網站。2001年他再創立Red Swoosh，至2007年將公司賣出，獲利1500萬美元。

Uber創立的靈感發生在2008年的巴黎。當時卡蘭尼克和朋友試圖打的士參加一次行業會議，但是等上了半天還沒有碰上一輛的士。他突發奇想，要是能在手機上輕鬆點擊幾下，就能預約到的士，這該多好啊！在美國和歐洲的的士行業，面臨着車髒、叫車慢、服務態度差、昂貴和無法接受信用卡的種種問題，就讓這兩位創始人看到了顛覆傳統的士行業的巨大商機，創業萌芽由此開始……他們認為隨着移動互聯網和定位技術的慢慢普及，令解決這些問題的技術條件也逐漸開始成熟，於是就在2009年3月創立了Uber。

2010年6月，Uber在美國三藩市正式推出，他們與租車公司簽訂合約，以iPhone 作為計費跳表器，讓高級出租轎車能在空閒時提供計程車服務。Uber借助了社交媒體和其他大規模行銷渠道的力量，獲得首批敢於嘗新的乘客，為乘客提供免費打車券等各種乘車優惠。初次體驗Uber的「種子用戶」，被Uber的便利和優越的服務徹底征服了，這為Uber的專車服務帶來了強大的口碑宣傳效果，促進了Uber的迅速增長。Uber上線四個月後，卡蘭尼克就知道這個點子將會大獲成功！究其原因，竟然是公司收到了三藩市市政府發出的勒令停止營業公文——這是卡蘭尼克渴望已久帶來的顛覆式轉變——能真正衝擊競爭力低下的傳統的士行業。在與律師討論後，卡蘭尼克不但不理會該公文，甚至還號召網友簽署請願書，發動以電子郵件向市長信箱回饋的活動。因為他堅信：「新創事業總會顛覆慣性規則，只要法律上站得住腳，就無需屈服了。」最後這紙公文竟不了了之，這消息亦轟動一時，為Uber贏得了廣泛報導和宣傳的營銷戰役。當Uber服務急速擴張至其他城市，儘管在紐約、華盛頓、加拿大溫哥華等城市亦遇到了類似的阻礙，卻同樣未能絲毫阻礙Uber聲勢浩大的瘋狂崛起和向全球擴張。

Uber五大成功要素
Uber的成功並不是單靠一招一式，而是集結不同的要素而成的組合，讓它得以「脫穎而出」。Uber的主要成功密訣大致可以歸納為以下數端：

一、優質用戶體驗
想必你也受夠了：「打不到的士」、「的士拒載」、「司機服務態度差」、「的士車廂環境惡劣」……等等傳統的士積存已久的問題了！因應廣大乘客們的「痛點」，

Uber提供的優質專車服務，主要體現在以下五大方面：

（1）流程高效：Uber簡化了叫車的操作，從預約車輛到上車，全過程平均只需5分鐘，極大地縮短了候車的時間。其機制是當接收到顧客的預訂信息後，中央系統派發訂單至距離使用者最近的司機，並限制司機拒單，保證用戶叫到的車一定是最近的可用車輛。

（2）多元選擇：Uber為不同的顧客群體提供不同類型的專車，例如：Uber X、Uber Plus、Uber Black、Uber SUV，覆蓋大眾化、中端、高端市場不同的用車需求，以低價格享受高端豪華車的接載服務。

（3）資訊透明：Uber提供機具透明的行車資訊，提前估算專車全程費用，讓乘客自由選擇和比較乘坐其他交通的費用；提前接收到司機及汽車的資訊、司機聯繫方式、汽車的品牌，還可以在5分鐘之內免費取消預約。

（4）附加服務：Uber專車不僅比的士高檔，司機甚至還會親切的替乘客開門、關門，雨天為乘客撐傘。車內更備有礦泉水、雜誌、手機充電器等都一應俱全，貼心的附加服務令乘客喜出望外。

（5）評價機制：完成旅程後，乘客還可以對司機的服務進行打分評價，提升了乘客對司機及Uber服務的信任度。

二、 跨界聯合營銷
除了為現有用戶提供優質的服務體驗， Uber 通過策略性跨界聯合（Co-Marketing），充滿創意、推陳出新，力求吸引新用戶。「一鍵呼叫冰淇淋」（Uber x 夢龍Magnum）—— Uber 發起了一個全球性的活動，「用 Uber 呼叫送雪糕」，在全球六大洲、58個國家和地區約近300個城市接力推出史上最大規模的全球「Uber 雪糕日」。在中國地區， Uber 與可口可樂、夢龍、酷聖石、芭斯羅繽、亞歷山大等9家品牌聯合在北京、上海、廣州、深圳、杭州等14城市推出中國版雪糕日。在炎炎夏日， Uber 以此吸引喜愛雪糕的大眾消費者。「一鍵呼叫移動試衣間」（Uber x 淘寶）—— Uber 與淘寶共同打造了一個線下移動試衣間。在杭州、成都、廣州三地 Uber 用戶可一鍵呼叫體驗神秘專業人士的一對一換裝搭配指導和全新造型打造。 Uber 以此吸引廣大熱衷於在淘寶購物的都市女白領。

讓人大呼新奇的跨界營銷創意「一鍵呼叫XXX」源自於 Uber 「按需服務」的概念——根據消費者現有的或者潛在的需求，由 Uber 一鍵呼叫來滿足他們的需求。按需服務分為三類：一種是科技酷炫類（如一鍵呼叫直升機服務）；一種是本土民俗類（如一鍵呼叫送端午粽子）；還有一種是貼心需求類（如一鍵呼叫送雪糕）。 Uber 以消費需求、行為習慣細分顧客群體，制訂創新的跨界合作營銷方案，持續為用戶製造「驚喜」，在社交媒體製造「洗版」效應，可說是業界的營銷典範。

三、 大數據運籌帷幄
Uber 在掌控大數據上的出色能力也是其成功關鍵要素之一，主要體現在以下三點：

（1）高效配對：當用戶完成預約之後， Uber 依據用戶與汽車的定位數據，距離等因素算出一個效率最優的配對，然後採取直接派單機制，最大限度地縮短乘客等待的時間，提升運作效率。

（2）浮動定價：通過浮動定價方式調節市場供需平衡，進一步的提高汽車的使用率。 Uber 全天候24小時監控不同區域的用車需求量。當供不應求時，車費會相應提高，調動閒置司機搶單的積極性，補充市場供應；當供過於求時，車費則會相應降低，以刺激用戶需求。令供求狀況維持在平穩的水平；也令每輛車在單位時間內的載客數量實現最大化。

（3）供給定位：當 Uber 後台的資料積累到一定程度後，會為司機智能提供更合理的行程建議，或線路規劃，從而在一定時間內搭載更多乘客，提升汽車的使用率——稱之為「供給定位模式」。

四、不斷超越自我
Uber 一直在不斷創新，不斷超越。創辦人卡蘭尼克把公司的發展形容為一場「沒有盡頭的旅程」。

2014年8月推出 UberPool —— Uber不滿足於僅僅提供類似乘坐的士的出行體驗，而是思考如何讓車輛共享的效率更為提高，因此「併車」概念的 UberPool 便應運而生了。「併車」是把路線相近的人選擇共同乘坐一輛車，將行程緊密地銜接，乘客可以享受更優惠的車費，而司機也可以通過併車提升接待用戶的效率。目前三藩市一半的 Uber 訂單來自 UberPool ，「併車」正在改變運輸服務的遊戲規則。

不僅大眾交通服務，Uber 還不斷開拓用交通工具傳送的業務：UberRUSH ——物流送貨服務； UberMOVERS——搬家服務； UberEATS——送餐服務……除了這些長期運營的業務之外，Uber還在發揮創意，勇於嘗試， Uber 推出雪糕車車到家服務，一天就賣出了數萬件雪糕，成功展現了跨行業服務。在澳大利亞數個城市裡， Uber 更發展至把小貓送上門，讓用戶與小貓盡情玩耍15分鐘……只要你想得到的——Uber 都有機會幫你傳送得到。

五、共享經濟模式
Uber 的成功最為重要的一點是：最核心的商業模式——共享社會閒置資源，以及從「擁有權」到「使用權」的平台思維。隨着規模經濟的興起，人們也在大規模消費的過程中積攢了大量閒置的物品，而汽車內就是其中一例。在美歐等發達國家，擁有汽車的人多擁有量超過一輛汽車，而把汽車閒置在停車場的比例十分之高。面對充裕的閒置資源，共享經濟提供了一種新的交易方式——把閒置資源轉化為低價高質的服務。既令乘客在享受優質服務之餘，卻又只需花費更低的成本，又能令司機獲取額外的收入，更重要的是令社會的交通效率更高，人們出行時更是「低碳環保」。此外， Uber 也是平台經濟的典範——注重物品的「使用權」，而非實際「擁有權」。 Uber 並沒有擁有汽車，而是建立平台讓司機與乘客進行供求配對，從中賺取一定額度的費用而已。此平台卻能做到物盡其利的效果，創造出多贏的方案。

Uber 的火速冒起，領銜一眾以「汽車共享」為概念的初創企業，衍生了以下四種商業模型：

（1） Uber ——以的士或併車為概念，商業模式是C2C（Consumer-to-Consumer），把大眾用戶的閒置汽車資源連同司機服務供應給另一方有需要的大眾用戶；

（2） Zipcar （全球最大網上租車平台）——以租車為概念（不提供司機服務），商業模式是B2C（Business-to-Consumer），Zipcar購置了車輛然後在網上把汽車轉租給用戶，以會員制年費或月費形式收取租金；

（3）ReachNow （寶馬BMW新興共享用車項目）——以租車為概念，商業模式是B2C（Business-to-Consumer），寶馬作為汽車生產商將在西雅圖提供短/長期租賃服務、快遞服務、司機接送服務等；

（4）Drivy （歐洲最大 P2P 租車平台）——以租車為概念，商業模式是 C2C（Consumer-to-Consumer），把大眾用戶閒置的汽車租給有需要的大眾用戶。

「共享經濟」的核心驅動力
交通行業的共享經濟席捲全球，創新的浪潮也迅速蔓延至其它行業、住宿行業、商品行業、服務業、金融業……要了解共享經濟為何能產生如此顛覆性的影響，則需更深入地探討其核心驅動力 （Key Drivers），羽一現試以經典的 STEP （S-Social，T-Technological，E-Economic，P-Political）宏觀生境分析模型（Macro Landscape Analysis Model） 為框架，加以分析討論：
<s>[INST] <<SYS>> 你是一個專業的博主。請用繁體中文就指定主題撰寫一篇不少於 400 字的粵語博客。你的博客應該包括引言、正文和結論。 你應該將正文分為幾個段落。您要把博客的內容寫得豐富且有趣。博客內容必須切合打工仔的興趣。如果您不知道指定的主題或沒有足夠的信息來編寫該主題，則應使用指定主題的前十個 Google 搜索結果來編寫它。 <</SYS>> 【凌羽一專欄】Uber：登上初創企業一哥寶座的密訣 [/INST] 美國矽谷可說是環球初創企業的搖籃。這次到矽谷考察學習，不能不介紹高踞初創企業榜首的打車應用平台Uber。Uber全球已覆蓋近70個國家和地區，共400多個城市。在初創5年半的時間內（2015年）訂單量已經達到了10億次，使用 Uber打車的全球用戶超過800萬，註冊司機數量超過16萬人。Uber日前更獲沙烏地阿拉伯主權基金投資，市值直逼 680 億美元，比美國汽車龍頭通用汽車（General Motors）還高出約 200 億美元，Uber現正在全球近70個國家進行激進業務擴張。

Uber創意緣起
Uber兩位創辦人格瑞特•坎普（Garrett Camp）與崔維斯•卡蘭尼克（Travis Kalanick）都是具有多年創業經驗的老手。坎普曾創立社交網站StumbleUpon（後來被eBay 以7500萬美元收購）；卡蘭尼克曾兩次投身創立科技網絡公司，在大學期間創立 Scour網站。2001年他再創立Red Swoosh，至2007年將公司賣出，獲利1500萬美元。

Uber創立的靈感發生在2008年的巴黎。當時卡蘭尼克和朋友試圖打的士參加一次行業會議，但是等上了半天還沒有碰上一輛的士。他突發奇想，要是能在手機上輕鬆點擊幾下，就能預約到的士，這該多好啊！在美國和歐洲的的士行業，面臨着車髒、叫車慢、服務態度差、昂貴和無法接受信用卡的種種問題，就讓這兩位創始人看到了顛覆傳統的士行業的巨大商機，創業萌芽由此開始……他們認為隨着移動互聯網和定位技術的慢慢普及，令解決這些問題的技術條件也逐漸開始成熟，於是就在2009年3月創立了Uber。

2010年6月，Uber在美國三藩市正式推出，他們與租車公司簽訂合約，以iPhone 作為計費跳表器，讓高級出租轎車能在空閒時提供計程車服務。Uber借助了社交媒體和其他大規模行銷渠道的力量，獲得首批敢於嘗新的乘客，為乘客提供免費打車券等各種乘車優惠。初次體驗Uber的「種子用戶」，被Uber的便利和優越的服務徹底征服了，這為Uber的專車服務帶來了強大的口碑宣傳效果，促進了Uber的迅速增長。Uber上線四個月後，卡蘭尼克就知道這個點子將會大獲成功！究其原因，竟然是公司收到了三藩市市政府發出的勒令停止營業公文——這是卡蘭尼克渴望已久帶來的顛覆式轉變——能真正衝擊競爭力低下的傳統的士行業。在與律師討論後，卡蘭尼克不但不理會該公文，甚至還號召網友簽署請願書，發動以電子郵件向市長信箱回饋的活動。因為他堅信：「新創事業總會顛覆慣性規則，只要法律上站得住腳，就無需屈服了。」最後這紙公文竟不了了之，這消息亦轟動一時，為Uber贏得了廣泛報導和宣傳的營銷戰役。當Uber服務急速擴張至其他城市，儘管在紐約、華盛頓、加拿大溫哥華等城市亦遇到了類似的阻礙，卻同樣未能絲毫阻礙Uber聲勢浩大的瘋狂崛起和向全球擴張。

Uber五大成功要素
Uber的成功並不是單靠一招一式，而是集結不同的要素而成的組合，讓它得以「脫穎而出」。Uber的主要成功密訣大致可以歸納為以下數端：

一、優質用戶體驗
想必你也受夠了：「打不到的士」、「的士拒載」、「司機服務態度差」、「的士車廂環境惡劣」……等等傳統的士積存已久的問題了！因應廣大乘客們的「痛點」，

Uber提供的優質專車服務，主要體現在以下五大方面：

（1）流程高效：Uber簡化了叫車的操作，從預約車輛到上車，全過程平均只需5分鐘，極大地縮短了候車的時間。其機制是當接收到顧客的預訂信息後，中央系統派發訂單至距離使用者最近的司機，並限制司機拒單，保證用戶叫到的車一定是最近的可用車輛。

（2）多元選擇：Uber為不同的顧客群體提供不同類型的專車，例如：Uber X、Uber Plus、Uber Black、Uber SUV，覆蓋大眾化、中端、高端市場不同的用車需求，以低價格享受高端豪華車的接載服務。

（3）資訊透明：Uber提供機具透明的行車資訊，提前估算專車全程費用，讓乘客自由選擇和比較乘坐其他交通的費用；提前接收到司機及汽車的資訊、司機聯繫方式、汽車的品牌，還可以在5分鐘之內免費取消預約。

（4）附加服務：Uber專車不僅比的士高檔，司機甚至還會親切的替乘客開門、關門，雨天為乘客撐傘。車內更備有礦泉水、雜誌、手機充電器等都一應俱全，貼心的附加服務令乘客喜出望外。

（5）評價機制：完成旅程後，乘客還可以對司機的服務進行打分評價，提升了乘客對司機及Uber服務的信任度。

二、 跨界聯合營銷
除了為現有用戶提供優質的服務體驗， Uber 通過策略性跨界聯合（Co-Marketing），充滿創意、推陳出新，力求吸引新用戶。「一鍵呼叫冰淇淋」（Uber x 夢龍Magnum）—— Uber 發起了一個全球性的活動，「用 Uber 呼叫送雪糕」，在全球六大洲、58個國家和地區約近300個城市接力推出史上最大規模的全球「Uber 雪糕日」。在中國地區， Uber 與可口可樂、夢龍、酷聖石、芭斯羅繽、亞歷山大等9家品牌聯合在北京、上海、廣州、深圳、杭州等14城市推出中國版雪糕日。在炎炎夏日， Uber 以此吸引喜愛雪糕的大眾消費者。「一鍵呼叫移動試衣間」（Uber x 淘寶）—— Uber 與淘寶共同打造了一個線下移動試衣間。在杭州、成都、廣州三地 Uber 用戶可一鍵呼叫體驗神秘專業人士的一對一換裝搭配指導和全新造型打造。 Uber 以此吸引廣大熱衷於在淘寶購物的都市女白領。

讓人大呼新奇的跨界營銷創意「一鍵呼叫XXX」源自於 Uber 「按需服務」的概念——根據消費者現有的或者潛在的需求，由 Uber 一鍵呼叫來滿足他們的需求。按需服務分為三類：一種是科技酷炫類（如一鍵呼叫直升機服務）；一種是本土民俗類（如一鍵呼叫送端午粽子）；還有一種是貼心需求類（如一鍵呼叫送雪糕）。 Uber 以消費需求、行為習慣細分顧客群體，制訂創新的跨界合作營銷方案，持續為用戶製造「驚喜」，在社交媒體製造「洗版」效應，可說是業界的營銷典範。

三、 大數據運籌帷幄
Uber 在掌控大數據上的出色能力也是其成功關鍵要素之一，主要體現在以下三點：

（1）高效配對：當用戶完成預約之後， Uber 依據用戶與汽車的定位數據，距離等因素算出一個效率最優的配對，然後採取直接派單機制，最大限度地縮短乘客等待的時間，提升運作效率。

（2）浮動定價：通過浮動定價方式調節市場供需平衡，進一步的提高汽車的使用率。 Uber 全天候24小時監控不同區域的用車需求量。當供不應求時，車費會相應提高，調動閒置司機搶單的積極性，補充市場供應；當供過於求時，車費則會相應降低，以刺激用戶需求。令供求狀況維持在平穩的水平；也令每輛車在單位時間內的載客數量實現最大化。

（3）供給定位：當 Uber 後台的資料積累到一定程度後，會為司機智能提供更合理的行程建議，或線路規劃，從而在一定時間內搭載更多乘客，提升汽車的使用率——稱之為「供給定位模式」。

四、不斷超越自我
Uber 一直在不斷創新，不斷超越。創辦人卡蘭尼克把公司的發展形容為一場「沒有盡頭的旅程」。

2014年8月推出 UberPool —— Uber不滿足於僅僅提供類似乘坐的士的出行體驗，而是思考如何讓車輛共享的效率更為提高，因此「併車」概念的 UberPool 便應運而生了。「併車」是把路線相近的人選擇共同乘坐一輛車，將行程緊密地銜接，乘客可以享受更優惠的車費，而司機也可以通過併車提升接待用戶的效率。目前三藩市一半的 Uber 訂單來自 UberPool ，「併車」正在改變運輸服務的遊戲規則。

不僅大眾交通服務，Uber 還不斷開拓用交通工具傳送的業務：UberRUSH ——物流送貨服務； UberMOVERS——搬家服務； UberEATS——送餐服務……除了這些長期運營的業務之外，Uber還在發揮創意，勇於嘗試， Uber 推出雪糕車車到家服務，一天就賣出了數萬件雪糕，成功展現了跨行業服務。在澳大利亞數個城市裡， Uber 更發展至把小貓送上門，讓用戶與小貓盡情玩耍15分鐘……只要你想得到的——Uber 都有機會幫你傳送得到。

五、共享經濟模式
Uber 的成功最為重要的一點是：最核心的商業模式——共享社會閒置資源，以及從「擁有權」到「使用權」的平台思維。隨着規模經濟的興起，人們也在大規模消費的過程中積攢了大量閒置的物品，而汽車內就是其中一例。在美歐等發達國家，擁有汽車的人多擁有量超過一輛汽車，而把汽車閒置在停車場的比例十分之高。面對充裕的閒置資源，共享經濟提供了一種新的交易方式——把閒置資源轉化為低價高質的服務。既令乘客在享受優質服務之餘，卻又只需花費更低的成本，又能令司機獲取額外的收入，更重要的是令社會的交通效率更高，人們出行時更是「低碳環保」。此外， Uber 也是平台經濟的典範——注重物品的「使用權」，而非實際「擁有權」。 Uber 並沒有擁有汽車，而是建立平台讓司機與乘客進行供求配對，從中賺取一定額度的費用而已。此平台卻能做到物盡其利的效果，創造出多贏的方案。

Uber 的火速冒起，領銜一眾以「汽車共享」為概念的初創企業，衍生了以下四種商業模型：

（1） Uber ——以的士或併車為概念，商業模式是C2C（Consumer-to-Consumer），把大眾用戶的閒置汽車資源連同司機服務供應給另一方有需要的大眾用戶；

（2） Zipcar （全球最大網上租車平台）——以租車為概念（不提供司機服務），商業模式是B2C（Business-to-Consumer），Zipcar購置了車輛然後在網上把汽車轉租給用戶，以會員制年費或月費形式收取租金；

（3）ReachNow （寶馬BMW新興共享用車項目）——以租車為概念，商業模式是B2C（Business-to-Consumer），寶馬作為汽車生產商將在西雅圖提供短/長期租賃服務、快遞服務、司機接送服務等；

（4）Drivy （歐洲最大 P2P 租車平台）——以租車為概念，商業模式是 C2C（Consumer-to-Consumer），把大眾用戶閒置的汽車租給有需要的大眾用戶。

「共享經濟」的核心驅動力
交通行業的共享經濟席捲全球，創新的浪潮也迅速蔓延至其它行業、住宿行業、商品行業、服務業、金融業……要了解共享經濟為何能產生如此顛覆性的影響，則需更深入地探討其核心驅動力 （Key Drivers），羽一現試以經典的 STEP （S-Social，T-Technological，E-Economic，P-Political）宏觀生境分析模型（Macro Landscape Analysis Model） 為框架，加以分析討論： </s>