text: Sobald die strategischen Grundlagen und Richtungsentscheidungen getroffen sind, gilt es, das Portfolio aus Transitionsmaßnahmen auch organisatorisch und betriebswirtschaftlich optimal umzusetzen. Hierzu braucht es neben der strategischen und kulturellen Transformationskompetenz auch klassische Umsetzungs-, sprich: Projektmanagement-Exzellenz. Transitionen von Verantwortungen, Aufgaben, Mitarbeitern, Teams, Prozessen oder Services erfordern solide Planung, stringente Verfolgung in der Umsetzung und transparentes Fortschritts-, Risiko- und Mitigationsmanagement.
  Aus meiner Erfahrung von über 40 Transformations- und Transitionsprojekten seit 2003 biete ich gerne strategische, konzeptionelle, kulturelle und operative Unterstützung an, um ihre Business Transformation noch erfolgreicher zu gestalten. Ich freue mich auf ihren Kontakt.
  Moderne Führungskräfte sollten nicht nur führen, sondern auch vorleben, dass Misserfolge Lernerfolge sind und dass niemand mehr alles alleine wissen kann. Erst recht nicht der, dessen Aufgabe es ist, viele zu führen. Nicht das Expertenwissen zeichnet die kommenden Führungskräftegenerationen aus, sondern die Kompetenz in Kommunikation, Moderation und der Vermittlung von Sinn und Zielen - sprich: Kultur.
  In den meisten Unternehmen, bei denen ich in meinem Projektalltag hinter die Kulissen schauen darf, erwarten die Vorstände von ihren Führungskräften, dass diese für den bevorstehenden Wandel fachlich, methodisch, charakterlich und kulturell gewappnet sind.
  Möglicherweise bestehende Defizite sind von eben jenen Führungskräften möglichst in Eigenregie zu beheben. Meist bieten gerade größere Organisationen fachlich ausgeklügelte Fach- und Methoden-weiterbildung an (z.B. SCRUM, Agiles Projekt-management, Kanban etc.). Die eigentlichen Hindernisse werden jedoch zu selten adressiert: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einer Führungskraft verändern sich fundamental - also die gesamte Rolle im Selbstverständnis sowie als Teil der Unternehmensorganisation.
  Hier entsteht oft ein Spannungsfeld - die Führungskraft befindet sich nicht selten in einem Rollenkonflikt. Das im Wandel befindliche Unternehmen beruht noch auf einer klassisch hierarchisch agierenden Organisationsform und -kultur, aber die Erwartung an die Veränderungstreiber ist es, lateral zu führen und agil zu sein.
  Die Projekte, bei denen ich Zeuge eines teilweisen oder kompletten Scheiterns sein durfte, sind nicht an technischen Mängeln gescheitert, sondern an unpassenden Führungsstilen, Veränderungsaversion ganzer Teams und Unternehmensabschnitte und dem frühzeitigen (offenen oder verdeckten) Aussteigen der wichtigsten Stakeholder aus dem Vorhaben.
  Die Menschen wurden mitsamt ihren Ängsten und Vorbehalten bei der - mal gewollten, mal verordneten - Unternehmenstransformation außen vor gelassen.
  Wichtigster Ansatzpunkt um Transformation erfolgreich zu gestalten ist einerseits das fachlich-methodische Befähigen der veränderungstreibenden Führungskräfte, aber andererseits die Begleitung und Unterstützung dieser äußerst belasteten Rollen in ihren persönlichen Veränderungsprozessen. Wer führt, sollte authentisch sein. Um authentisch zu sein, müssen Selbst- und Fremdbild die notwendige Kongruenz aufzeigen. Die Begleitung bei der Klärung wichtiger persönlicher Fragen, Ziele und Wege zum Ziel decke ich als zertifizierter systemischer Business Coach an: