text: Scrum, Holacracy, Dev-Ops, Spotify-Modell und Co. werden oft eingeführt, um Organisationen agiler und resilienter zu machen. Der erhoffte Effekt, dass das Team über Nacht kreativer, verantwortungsvoller und effizienter wird, bleibt oft aus.
  Ohne bewusste Arbeit am zu Grunde liegenden Mindset ändert sich nur die Sprache. 3VQ hat sich bewährt, um solche Cultural Changes mit konkreten Maßnahmen an der Basis erfolgreich zu machen.
  Im Folgenden wollen wir Ihnen zeigen, wie 3VQ helfen kann, die Frage zu beantworten:
  Wie ermöglichen wir den Change in Haltung und Mindset, der nötig ist, damit wir agil werden?
  Das gewünschte Ergebnis
  Die Einführung agiler Methoden und Frameworks soll die gesamte Organisation agiler machen. Das heisst: Verantwortungsbewusster, weniger abhängig untereinander und von den Vorgesetzten. Der Zielzustand ist geprägt von schnellen Entscheidungen, positiver Fehler- und Konfliktkultur, weniger Micromanagement, weniger CYA, glücklichen Mitarbeitenden und brillanten, kreativen Ideen.
  Die aktuelle Realität
  In unserer Erfahrung scheitern oder versanden die meisten Einführung agiler Methoden beim ersten Versuch. Werkzeuge, Meetingformate, Sprache und vielleicht sogar Rollen werden ausgetauscht. Dabei bleibt aber das Mindset gleich. Und damit wird einfach alter Wein in neuen Schläuchen ausgeschenkt – im Kern hat sich nichts geändert. Alte Probleme, Konflikte und Blockaden sind nach wie vor da, Micromanagement und toxische Harmonie werden nun aber in Standups gelebt.
  Zusätzlich entstehen ggf. neue Probleme, wenn Führungskräfte versuchen, die agile Art vorzuleben. Nicht selten fühlen sie sich gezwungen bzw. sogar gefesselt, anderen wissentlich dabei zuzusehen, vermeidbare Fehler zu machen.
  Wie kann 3VQ helfen?
  3VQ hilft Menschen und Teams, an der eigenen Haltung zu arbeiten. Mit konkreten Fragen und Übungen lernt man, Reflexe und Trigger zu bemerken. Man sieht, in welchen Drama-Rollen man dadurch landet und wie man so Verantwortung, Gestaltung und Fortschritt verhindert. Und man lernt, wie man in alternative Rollen schlüpfen kann.
  Die Rollen der Empowerment-Dynamik erfüllen das Zielbild, das sich hinter dem Agilen Change versteckt:
  Selbstverantwortliche, mündige, kooperative Gestalter*innen.
  Wie geht es weiter?
  Wenn Sie weitere Informationen zu 3VQ benötigen, empfehlen wir die Seiten Über 3VQ, 3VQ für … (verschiedene Situationen und Szenarien) und unsere Blogartikel.
  Wenn Sie wissen möchten, wie Sie 3VQ für sich oder Ihr Team lernen und nutzen können, dann finden Sie unter 3VQ Lernen unsere Angebote.
  Oder wir sprechen einfach direkt über Trainings, Keynotes und Impulsvorträge oder die Begleitung von Change Projekten.
  Eine bekannte Geschichte mit gutem Ausgang
  Wie das Problem entstand
  Die Beispiel GmbH stand einmal gut da. Hatte marktfähige Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen. Hatte keine Probleme, Mitarbeiter*innen zu finden. Hatte keine großen Sorgen, was Technik, Sicherheit und Entscheidungsfindung angeht. Das Team war eingespielt und die Ablauforganisation war respektvoll hierarchisch und funktionierte.
  Und dann war das irgendwann vorbei.
  Wann das genau war, weiß niemand mehr.
  Es war schleichend und wurde zu spät bemerkt.
  Als die Führungskräfte zu bottlenecks wurden, reihenweise zusammenbrachen und mit zu wenig Zeit und zu wenig Ahnung immer mehr schlechte Entscheidungen in die Linie kippten.
  Als die E-Mailverteiler immer größer wurden, damit auch wirklich jeder mit drin hing, wenn es schief ging.
  Als immer mehr strategische Entscheidungen verschleppt wurden und ein Investitions- / Entwicklungsstau entstand.
  Als immer mehr Mitarbeiter*innen zu einem besseren Arbeitgeber mit besserer Atmosphäre wechselten und man immer schwerer neue finden konnte
  Als immer mehr Kund*innen erst unzufrieden wurden und dann weiter zogen
  Draußen sprachen alle über Digitalisierung und VUCA und die Lösung wäre, sich neu aufzustellen.
  Agil. Resilient. Mit verteilter Verantwortung.
  Eine lernende Organisation schaffen.
  Also entschied sich die Beispiel GmbH, diesen großen Schritt zu gehen.
  Wie die Lösung (erstmal) schief ging
  Das Management wollte schnell und entschieden agieren.
  Mit externen Beratern wurde ein agiles Framework ausgesucht und angepasst. Das wurde dann verkündet.
  Die Mitarbeiter wurden teuer und schnell geschult, damit sie alle Werkzeuge des neuen Frameworks kennen.
  Und dann wurde in einem großen Event die Version 2.0 der Beispiel GmbH offiziell gestartet.
  Zunächst war die Freude des Neuen noch da.
  Aber nach einigen Wochen sah das schon anders aus:
  Die Führungskräfte waren gezwungen, Kolleg*innen dabei zuzusehen, wie sie vor die Wand liefen. Und durften nichts sagen, sie wollten ja nicht die agile Verteilung der Verantwortung in Frage stellen.
  Dadurch entstanden Katastrophen und Krisen – menschlich wie geschäftlich. Und die mussten aufgeräumt werden. Die Feuerwehreinsätze nahmen zu.
  Die Verunsicherung nahm zu.
  Die ersten Teams verabschiedeten sich mehr oder weniger offen vom neuen Modell und arbeiteten ihre Probleme und Krisen im alten Modus ab.
  Nach einem halben Jahr war die Organisation im Grunde wieder da, wo sie gestartet war – man benutzte nur neue Wörter und spielte in Stand-ups Cover-Your-Rear statt in Sitzungen.
  Falls Sie sich in dieser Geschichte ganz oder teilweise wiederfinden:
  Das ist ganz normal. In unserer Erfahrung gehen die meisten Changes in Richtung agil erstmal schief.
  Warum geht die Einführung von Selbstführung und
  agilen Methoden meist erstmal schief?
  Es ist sehr menschlich, zu glauben (zu hoffen), dass das Anschaffen eines neuen Werkzeugs neue Ergebnisse produziert.
  Wer hat sich nicht schonmal eine Sport-Uhr oder neue Laufschuhe gekauft, in der Hoffnung, dass die Ergebnisse sich dann automatisch auf der Waage und beim nächsten Blutbild einstellen.
  Dabei verwechseln wir Betrachtungsebenen, die hier auf Unternehmen und Management angewendet sind:
  Die Ergebnisse unserer Arbeit (im Unternehmen und auf der Waage) bauen darauf auf, was wir tun.
  Was wir tun basiert auf (und ist abhängig von) Strukturen und Prozessen. Hierzu gehören auch Werkzeuge wir SCRUM-Events, Templates, Prozessdefinitionen und gemeinsame Sprache.
  Aber Struktur und Prozesse wiederum bauen auf Kultur, Haltung und Mindset auf.
  Ein Beispiel aus dem 3VQ Training für Führungskräfte:
  Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Fertigungslinie in der es hin und wieder zu Gewalt kommt. Es bricht immer mal wieder eine Schlägerei aus. Im Laufe der Schlägereien gibt es Verletzte, denn die herumliegenden Hämmer und Bohrmaschinen werden als Waffen verwendet.
  Nun nehmen Sie allen Mitarbeitenden die Hämmer weg und ersetzen diese durch Geigen.
  Was glauben Sie passiert: Entsteht ein Streichorchester oder werden Sie sich in Zukunft mit Verletzungen auseinandersetzen müssen, die durch Geigen entstehen?
  Sicherlich Letzteres. Sie haben weder den Auslöser noch den Grund für die Schlägereien entfernt. Sie haben nur die Waffen ausgetauscht. Die Notwendigkeit der Gewalt ist unverändert.
  Genau so verhält es sich bei den meisten Einführungen von Agil und Selbstführung, von Holokratie über Scrum bis zu Kanban, Dev-Ops oder dem Spotify-Modell:
  Werkzeuge, Waffen und Sprache werden ausgetauscht. Haltung, Mindset und Kultur bleiben aber.
  Wie können 3 Vital Questions helfen?
  In unserer Erfahrung kann 3VQ hier die fehlende Ebene der Change-Arbeit beisteuern. Wenn Führungskräfte und Teams beginnen, mit 3VQ zu arbeiten und zu kommunizieren, ändert sich die Haltung.
  Reflexe und Automatismen in der eigenen Reaktion werden bemerkt und können kontrolliert werden.
  Drama-Rollen, die Gewalt, Stillstand und Ausreden produzieren werden gesehen und entlarvt
  Der Übergang zu den Rollen der Empowerment-Dynamik kann erlernt werden
  Die neuen Rollen sind gestaltungsmächtig, selbstverantwortlich, verhandlungs- und konfliktfähig
  In einem Satz: Mit den 3 Vital Questions kann der Change zu Selbstführung auf der Ebene der Haltung und des Mindset ermöglicht werden – was allein mit SCRUM-Zertifikaten und neuen Regeln meistens scheitert.
  Wie geht es weiter?
  Wenn Sie weitere Informationen zu 3VQ benötigen, empfehlen wir die Seiten Über 3VQ, 3VQ für … (verschiedene Situationen und Szenarien) und unsere Blogartikel.
  Wenn Sie wissen möchten, wie Sie 3VQ für sich oder Ihr Team lernen und nutzen können, dann finden Sie unter 3VQ Lernen unsere Angebote.
  Oder wir sprechen einfach direkt über Trainings, Keynotes und Impulsvorträge oder die Begleitung von Change Projekten.