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  Unternehmenskultur mit der bAV schaffen
  Interview mit Dr. Thomas Jasper, Retirement Leader Western Europe, Willis Towers Watson, und Jürgen Dahmen, Geschäftsführer, MAN HR Services GmbH
  Herr Dr. Jasper, Herr Dahmen, der Deutsche bAV-Preis hat seine sechste Runde absolviert. Was ist Ihnen beim diesjährigen Wettbewerb besonders aufgefallen?
  Jürgen Dahmen: Ich habe von Anfang an als Mitglied der Jury an der Preisvergabe teilgenommen. Dabei konnte ich beobachten, wie sich der Deutsche bAV-Preis von Jahr zu Jahr weiterentwickelte. Für den Wettbewerb und damit auch für die Verbreitung des Gedankens an die bAV war es aus meiner Sicht entscheidend, dass die Ausrichter vor einigen Jahren Großunternehmen und KMU getrennt haben, um Preise in beiden Kategorien zu vergeben. Dadurch sind die Bekanntheit des Wettbewerbs und die Zahl der Teilnehmer gerade aus dem Mittelstand deutlich gestiegen. Diese Kategorisierung und das Interesse des Mittelstands haben somit dem bAV-Preis neue Impulse verliehen.
  Thomas Jasper: Ich freue mich, dass sich die Idee, die mit dem Preis erst vor einigen Jahren umgesetzt wurde, in der bAV-Welt so gut etabliert hat. Eine Prämierung beim Deutschen bAV-Preis – egal, ob erster, zweiter oder dritter Platz – wirkt in die Unternehmen hinein und wird auch in der Öffentlichkeit wahrgenommen. Ich bin immer wieder beeindruckt, wenn ich die phantastischen Leistungen sehe, die die Arbeitgeber in der bAV umsetzen. Der bAV-Preis will diese herausragenden Angebote ins wohlverdiente Rampenlicht stellen und sie stärker publik machen – zum Wohle der Arbeitgeber, der Vorsorgeidee und damit auch der Mitarbeiter. Heute, nach sechs Jahren, ist der bAV-Preis auf diesem Weg sehr gut vorangekommen.
  In der bAV-Community drehen sich auch in diesem Jahr immer noch viele Diskussionen um das Betriebsrentenstärkungsgesetz. Wie denken Sie darüber? Ist es ein Erfolgsmodell oder eine Fehlplanung?
  Thomas Jasper: Schauen Sie sich die prämierten Unternehmen in diesem Jahr an, und Sie werden feststellen, dass viele von ihnen die Fördermöglichkeiten des Gesetzes in ihre neuen Modelle integriert haben, um sie den Beschäftigten zur Verfügung zu stellen. Vor allem in der Zielgruppe der Beschäftigten mit geringeren Einkommen tut sich etwas. Mehrere prämierte Unternehmen bieten die Fördermöglichkeiten für Geringverdiener an und führen die betriebliche Riesterrente als Alternative zur Bruttoentgeltumwandlung ein. Damit kommt mehr Leben in die Entgeltumwandlung.
  Jürgen Dahmen: Tatsächlich haben wir in den Bewerbungen in diesem Jahr viele innovative bAV-Lösungen von Unternehmen gesehen, die die Chancen des Betriebsrentenstärkungsgesetzes nutzen. Ich bin daher zuversichtlich, dass sich das BRSG insbesondere im Mittelstand positiv auf die Verbreitung der bAV innerhalb der Belegschaften auswirken wird. Großunternehmen achten in diesem Zusammenhang vor allem darauf, dass bestehende Versorgungswerke, die gut funktionieren, nicht durch neue Vorschriften und Regelungen gestört werden.
  Warum war die Entgeltumwandlung so lange ein Ladenhüter?
  Thomas Jasper: Ein Ladenhüter war sie nicht, aber reißenden Absatz hat sie leider bislang auch nicht gefunden. Das geht sicher auch auf das Prinzip der Freiwilligkeit zurück. Jedoch ist bei der Altersvorsorge ein sanfter Schubs in die richtige Richtung hilfreich. Willis Towers Watson hat Befragungen unter Arbeitnehmern durchgeführt, die zeigen, dass die meisten von ihnen grundsätzlich bereit sind, Entgelt zum Zweck der Altersvorsorge umzuwandeln, aber ihre Absicht viel zu selten in die Tat umsetzen. Deshalb sollten wir alle Instrumente und Ebenen nutzen, um Arbeitnehmer zur aktiven Vorsorge zu motivieren und zu mobilisieren. Das Opting-out ist ein solches Instrument, das sich in anderen Ländern bewährt hat und von Mitarbeitern sehr geschätzt wird.
  Jürgen Dahmen: Ein Problem der Entgeltumwandlung bei vielen Versorgungszusagen ist, dass sie in der Regel stets eine langfristige Bindung des Mitarbeiters an ein einziges Modell erfordert, ohne dass eine Auswahl bzw. ein einfacher Wechsel zwischen Planvarianten besteht. Hier bietet insbesondere die Direktzusage viele Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung. Der Mitarbeiter muss sich nicht mehr langfristig an ein Produkt binden, sondern kann sich in vielen Versorgungsplänen flexibel entscheiden, wann er und mit wie viel Entgelt er vorsorgen will. Diese Flexibilität lässt die Hemmschwelle vieler Mitarbeiter bei der Zustimmung zur Entgeltumwandlung sinken. Zusätzlich gewähren viele Unternehmen, wie zum Beispiel die MAN, auch in der Direktzusage ein freiwilliges Matching.
  Der Arbeitgeber spielt bei jeder Form der bAV eine Schlüsselrolle.
  Jürgen Dahmen: Auf jeden Fall. Die bAV ist einfach ein ungeheuer komplexes Thema, das Mitarbeiter ohne Unterstützung kaum verstehen können und somit häufig abschreckt. Deshalb ist das Vertrauen der Arbeitnehmer gegenüber ihrem Arbeitgeber ein Schlüssel für eine größere Verbreitung der bAV in den Belegschaften.
  Thomas Jasper: Dem Arbeitgeber kommt in der bAV eine entscheidende Rolle zu. Mitarbeiter erwarten, dass er seine Belegschaft in der Altersvorsorge aktiv unterstützt, sei es durch die Bereitstellung eines Vorsorgemodells oder Vorsorgebeitrags, sei es durch Motivation, Information oder Beratung. Wenn ein Chef seiner Belegschaft transparent das angebotene bAV-Portfolio kommuniziert und ausspricht, für wie wichtig er Altersvorsorge hält, dann hat das eine Wirkung auf seine Mitarbeiter. Wenn er zudem moderne Zugangswege wie digitale Portale oder Apps zur Verfügung stellt, dann wird das bAV-Konto ganz schnell ein vertrautes Instrument für die Beschäftigten, die vorsorgen. Ein Arbeitgeber drückt nicht zuletzt seine Wertschätzung für die Mitarbeiter aus, indem er ihnen Wege zum zielgerechten Sparen für das Alter aufzeigt.
  Ein Thema bewegt die Arbeitnehmer derzeit besonders: der Verzicht auf Garantien in der reinen Beitragszusage. Sind die Sorgen und Ängste der Kritiker aus Ihrer Sicht berechtigt?
  Jürgen Dahmen: Alle Beteiligten müssen den Mitarbeitern Chancen und Risiken einer reinen Beitragszusage aufzeigen. Mit einer entsprechenden Kommunikation – da bin mir sicher – wird auch eine reine Beitragszusage in Deutschland in Zukunft Akzeptanz finden. Garantien bremsen die Performance einer Kapitalanlage. Hier sind innovative und kollektive Kapitalanlagen notwendig, um einerseits die Risiken zu reduzieren und andererseits den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, an den Chancen der Kapitalmärkte teilzuhaben.
  Thomas Jasper: Garantie in der Altersvorsorge war und ist in Deutschland immer ein großes Thema. Hierzulande verbinden viele Menschen Sicherheit mit harten Garantien. Der erste Preisträger unter den Großunternehmen, Airbus, demonstriert aber, dass sich ein hohes Maß an Sicherheit auch durch hohe Erträge am Kapitalmarkt erreichen lässt. Die bAV-Verantwortlichen von Airbus haben ein innovatives Modell entwickelt, um intelligent für die Altersvorsorge zu sparen, um individuelle Risiken in der Kapitalanlage über einen kollektiven Ansatz zu reduzieren und um die Chancen des Kapitalmarktes zu nutzen. Das Modell ist komplex, kann den Mitarbeitern aber mit einer durchdachten Kommunikation verständlich nahegebracht werden. Es ist wichtig, den Beschäftigten zu erklären, dass eine gut gestaltete langfristige Kapitalanlage per se ein hohes Maß an Sicherheit bietet. Ein Erfolgsfaktor bei Airbus ist, den Betriebsrat von den Vorteilen des neuen bAV-Plans zu überzeugen, denn er ist nah an den Mitarbeitern dran und kann Vertrauen schaffen. Auf der Ebene der Flächentarifverträge wird es meiner Einschätzung nach aber noch länger dauern, bis wir hier Modelle wie die reine Beitragszusage sehen werden.
  Thomas Jasper: Eine reine Beitragszusage in der Fläche ist mit einer hohen Regulierungskomplexität verbunden. Zudem besteht hier die Notwendigkeit, die vielfältigen Interessen unterschiedlicher Stakeholder unter einen Hut zu bringen. Ein einzelnes Unternehmen tut sich damit leichter, eine auf seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Lösung zu finden und die Komplexität der bAV firmenintern zu managen.
  Jürgen Dahmen: Ich bin dennoch davon überzeugt, dass entsprechende Angebote für die reine Beitragszusage den Markt öffnen würden, insbesondere für Unternehmen, die bislang noch keine bAV anbieten. Dagegen werden sich die Unternehmen, die schon eine bAV anbieten, eher zurückhalten.
  Wäre es ein Ausweg, die Regulierungskomplexität der bAV zu umgehen, indem man ganz auf sie verzichtet?
  Thomas Jasper: Ein moderner bAV-Plan ist ein wesentlicher Baustein einer nachhaltigen Unternehmenskultur. Das wird immer deutlicher, je stärker Themen wie die gesetzliche Rentenversicherung, Langlebigkeit und die kapitalgedeckte Vorsorge in das Bewusstsein der Menschen rücken. Sie wissen inzwischen, dass sie von der gesetzlichen Rente kein auskömmliches Einkommen im Alter zu erwarten haben. Deshalb können sich Arbeitgeber, die an dieser Stelle ein attraktive Lösung anbieten, bei ihren Beschäftigten und bei potenziellen Bewerbern gut positionieren. Die Arbeitsmärkte in der westlichen Welt werden immer mehr zu Arbeitnehmermärkten. Der oft genannte War for Talents hat nichts an Intensität eingebüßt. Deshalb sollten sich Arbeitgeber durch Benefits wie die bAV differenzieren.
  Jürgen Dahmen: Wir dürfen die Regulierungskomplexität und die daraus resultierende Wahrnehmung bei allen Beteiligten nicht unterschätzen. Gerade mittelständische Betriebe wollen sich keine zusätzliche Komplexität durch die bAV ins Haus holen. Ich glaube, dass bei vielen Unternehmen dennoch die Bereitschaft besteht, einen Beitrag zu zahlen und danach keine weiteren Verpflichtungen zu haben. Pay and forget – wenn es gelingt, hier passende Produkte anzubieten, sehe ich darin eine Chance, die bAV weiter zu verbreiten.
  Aufgrund von fünf Generationen, die derzeit nebeneinander in den Unternehmen arbeiten, ist die Nachfrage nach Zusatzleistungen des Arbeitgebers so vielfältig und individuell wie nie. Gerade die jungen Millennials haben ein anderes Konsumverhalten als die mittlere und ältere Generation. Was bedeutet das für die bAV?
  Thomas Jasper: Die junge Generation der Digital Natives möchte – wie alle anderen Generationen auch – im Alter abgesichert sein. Sie geht aber viele Dinge tatsächlich anders an als die Generationen vor ihr. Die Millennials erwarten von ihrem Arbeitgeber in der Regel ein flexibles Vorsorgeangebot. Sie möchten über Wahlmöglichkeiten verfügen, um ihr Sparverhalten an ihre jeweilige Lebenssituation anpassen zu können. Junge Menschen wollen sich um Vorsorge und ähnliche Themen so kümmern wie um Einkäufe im Internet. Angebote müssen digital und mobil verfügbar sein, sie müssen leicht verständlich und unkompliziert zu steuern sein. Diese User-Experience wissen übrigens alle Generationen zu schätzen.
  Jürgen Dahmen: Die Mitarbeiter wünschen sich im Zusammenhang mit der bAV und damit auch bei der Entgeltumwandlung vor allem ein hohes Maß an Flexibilität sowohl bei der Gestaltung der Beiträge als auch bei den Leistungen. Diese Flexibilität muss künftig gewährt werden, insbesondere bei Veränderungen und Umbrüchen in der Arbeitswelt. Eine entsprechende Plangestaltung hilft Unternehmen dabei, sich als attraktiver Arbeitgeber gut zu positionieren.
  Wie sehen die nächsten Ziele für den Deutschen bAV-Preis aus?
  Thomas Jasper: Der Preis will weiterhin die Öffentlichkeit für gute bAV-Lösungen begeistern. Das erhöht die Attraktivität der Arbeitgeber und setzt die positiven Wirkungen in Gang, über die wir gerade gesprochen haben. Aus meiner Sicht haben der Preis und die wachsende Zahl an preiswürdigen Modellen ein besondere Wirkung: Es werden auch dort mehr gute bAV-Pläne angeboten, wo der Nachholbedarf am größten ist, nämlich bei den kleinen und mittleren Unternehmen. Wenn wir dort mehr Dynamik und mehr Effizienz in der bAV sehen, werden landesweit auch die Verbreitungsquote sowie die Teilnahmequoten auf der Mitarbeiterseite in der Privatwirtschaft nachhaltig steigen.
  Jürgen Dahmen: Dem stimme ich vollkommen zu. Der bAV-Preis ist ein guter Ansatz, um den Gedanken der bAV weiter in die Fachwelt und vor allem in die Betriebe zu tragen und um somit die Teilnahmequote der Beschäftigten zu erhöhen. Hier sehen die Lösungsansätze im Mittelstand und in Großunternehmen verschieden aus, deshalb war das Splitting des Wettbewerbs ein wichtiger Schritt.