text: Agile & Non-Fragile: Die Resilienz hinter der Agilität | Informatik Aktuell Statistiken Marketing
  Dr. Miriam Sasse ist agiler Coach und Senior Agile Transformation Consultant in einem Unternehmen der Bertelsmann Gruppe. Sie begleitet… >> Weiterlesen
  Dr. Miriam Sasse 18. Februar 2020
  Resilienz ist die Fähigkeit, auch in turbulenten Situationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt daraus hervorzugehen. Sie ist die Grundlage, wenn wir reaktionsfähig und flexibel arbeiten wollen. Wer agil werden oder agil bleiben möchte, sollte also schauen, ob die Resilienz der Agilität den Rücken stärkt. Ähnlich wie ein Bambus zuerst ein belastbares Wurzelwerk ausbaut, bevor er flexibel und widerstandsfähig in die Höhe wächst, liegt der Schlüssel für mehr Agilität am Arbeitsplatz in einem starken Fundament. Viele Einführungen von Agilität scheitern, weil an eben diesem starken Fundament gespart wurde. Dieser Artikel zeigt auf, wie die Resilienz in jedem Mitarbeiter, im Team und in der Führung zum Agilwerden und Agilbleiben beiträgt.
  Drei Dimensionen von Resilienz
  Wie erschaffe ich Neues?
  Neue Software zum Beispiel – oder ein Bild auf Leinwand? Der eine macht ein umfangreiches Konzept, bevor er zu malen beginnt. Die andere malt drauf los, wirft viele Proben weg, bevor ihr ein Bild gefällt. Und der dritte kauft sich das Pinsel-Set von Bob Ross und wundert sich, warum das Bild nicht genauso gut aussieht, wie bei Bob.
  Wer von den dreien benötigt am meisten Resilienz? Innere Stärke? Vielleicht alle drei: für die Ausdauer, zum Loslassen, aus Enttäuschung oder anderen Gründen. Für den einen ist das Malen eines Bildes keine herausfordernde Situation, für den anderen schon. Das hängt an vielen Faktoren wie den persönlichen Fähigkeiten und Interessen, dem Druck aus dem Umfeld und dem eigenen Energielevel. Und es hängt davon ab, ob die eigene Arbeitsweise – konzeptbasiert, iterativ oder toolgestützt – zur Art der Herausforderung und zur eigenen Persönlichkeit passt. Hier ist die persönliche Resilienz gefragt.
  Wie erreichen wir Ziele als Team?
  Es kommt jemand mit einer Vision, einer raffinierten Idee und wählt geeignete Begleiter aus, mit denen er diese Idee trotz ungünstigster Rahmenbedingungen umsetzen möchte. Sehr unterschiedliche Persönlichkeiten, die sich noch nicht kennen, jeder mit anderen nützlichen Fähigkeiten. Ein Sponsor stellt die finanziellen Mittel zur Verfügung und das Team beginnt damit, sich vorzubereiten. Sie experimentieren und gehen jeden Teil der Planung in mehreren Schleifen durch. Persönliche Zweifel, politische Intrigen, emotionale Beteiligungen, strategische Verhandlungen und das Vortäuschen falscher Tatsachen stellen das Team auf harte Proben. Immer wieder gerät das Team an den Rand der Erschöpfung und ist kurz davor aufzugeben. Aber sie machen weiter und – haben Erfolg. Das Team schreibt Geschichte und manchmal gleicht es ein wenig den Heldenteams aus Filmen wie Ocean's Eleven. Teams wie Ocean's Eleven sind auch in kritischen Situationen widerstandsfähig, bei Problemen handlungsfähig und bei wechselnden Anforderungen veränderungsfähig. Die Teams benötigen ein robustes Fundament, um darauf agil reagieren zu können. Wenn wir uns vom Team Agilität wünschen, bedarf es eines resilienten Teams.
  Wie kann Führung Teams unterstützen?
  Im Arbeitsalltag höre ich häufig: "Wir sind ein gutes Team, aber wir werden schlecht geführt" oder "Scrum funktioniert bei uns nicht, weil die Führungskräfte immer wieder reingrätschen". Die Agile Transformation scheitert an den Führungskräften – die Teams würden schon mitmachen. Ist das wirklich so?
  Sicherlich gibt es manche Führungskräfte, die sich aus allem heraus halten wollen. Die sagen "Agilität? Das ist doch dieses Scrum, was die Entwicklungsteams da machen! Ich hab da nichts mit am Hut." Wieder andere sagen "Bitte kommen Sie mir jetzt nicht wieder mit innerer Haltung und agilen Werten. Ich kann diese Worthülsen nicht mehr hören!" Die meisten Mitarbeiter kommen in ein Unternehmen wegen der interessanten Herausforderungen und sie verlassen das Unternehmen wegen der Führungskräfte. Die wenigen Führungskräfte, die uns tiefgreifend beeindrucken, bleiben uns nachhaltig als Vorbilder in Erinnerung. Wir erinnern uns an Situationen, in denen diese Führungskraft unser Talent erkannt, unsere Stärken gefördert, Sinn in der Arbeit vermittelt und Zuversicht in die eigenen Fähigkeiten ausstrahlt. Diese Führung ist nicht egoistisch und machtzentriert, sondern sie gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, Verantwortung und Befugnisse zu übernehmen und in einem passenden Rahmen autonom zu arbeiten. Dies verlangt mehr Resilienz vom Team. Damit die Führungskraft die Mitarbeiter nicht überfordert, nicht entmündigt und Transparenz über die Situation schafft, kann sie statt Aufgaben zu befehlen zu ihnen einladen. Hier wirkt die resiliente Führung.
  Wie würden Sie zu Hause ein Bild malen? Wie erstellen Sie zu Hause Software? Welche Arbeitsweise würden Sie von sich aus wählen, wenn Ihnen niemand eine Arbeitsweise vorschreibt? Konzeptbasiert, iterativ oder toolgestützt? Wie schwer fällt es Ihnen, bereits fertige Ergebnisse wieder zu verwerfen und von vorne zu beginnen? Wie müsste die Situation aussehen, dass Sie aus Ihrer Komfortzone heraus in Stress oder gar Panik geraten?
  Dave Snowden beschreibt vier mögliche Situationen in seinem Cynefin-Modell [1], die wir zur Erklärung auf die Metapher des Bildmalens übertragen: Ein Strichmännchen mit einem Bleistift zu malen, wird für Sie sicherlich leicht sein (Situation: einfach). Eine Giraffe ist schon etwas schwieriger (Situation: kompliziert). Mit Aquarell eine Landschaft mit Bergen zu kreieren wird noch herausfordernder sein (Situation: komplex). Wenn Ihnen drei Experten dabei zusehen, wie bei einer Aufnahmeprüfung an der Kunsthochschule, erst recht. Wenn ich Ihnen den Auftrag gebe, ein Gemälde zu fälschen, weil davon das Leben Ihres Lieblingsmenschen abhängt, habe ich eine Krisensituation, die Heldentum erfordert (Situation: chaotisch). Diese Zuordnung wird für die meisten von uns, die nicht professionelle Maler*innen sind, zutreffen.
  Der Mensch wächst an seinen Anforderungen und kann nicht nur seine Fähigkeiten und Fertigkeiten ständig erweitern, sondern auch seine Resilienz wie einen Muskel trainieren. Nicht jeder ist ein berühmter Kunstfälscher wie Neal Caffrey in der Serie White Collar und erst so richtig in seinem Element, wenn die Herausforderung genug Nervenkitzel mitbringt. Nicht in Panik zu verfallen und alle Energie darauf zu verwenden, ruhig zu bleiben, ist in der ersten Phase naheliegender als die Auswahl des passenden Werkzeugs.
  Um in einem Flow-Zustand zu arbeiten, in dem man so in seinem Element ist, dass die Zeit verfliegt, ist die passende Höhe an Fähigkeiten für die vorliegende Höhe der Herausforderung notwendig [2]. Selbst dann ist nicht sichergestellt, dass der Mensch Selbstwirksamkeit erlebt und geringe Selbstzweifel hegt. Selbstbestimmtes, freiwilliges Arbeiten und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit sind ebenfalls wichtig. Schnell geraten wir in eine Überforderung und werden von Angst und Sorge überwältigt. Bei Unterforderung ist uns die Arbeit zu langweilig oder sogar gleichgültig. Gerade bei schwierigen Aufgaben, starkem Stress oder niedrigem persönlichen Energielevel stürzen wir uns dann in eine umfangreiche Konzeptphase und kommen gar nicht erst richtig zur Umsetzung. Eine umfangreiche Konzept- und Analysephase hilft jedoch nur bei vorhandener Expertise, wenn man unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten gegeneinander abwägen und aufgrund von Erfahrung und Problemverständnis entscheiden kann. Bilder – oder andere Produkte – die mittels Analysen und Konzepten entstanden sind, zeichnen sich oft durch einen geringeren Grad an Innovation und Kreativität aus.
  Wenn ich mich mit der Technik, wie zum Beispiel Aquarellmalerei, nicht auskenne, kenne ich nicht die Zusammenhänge zwischen Material, Werkzeug, Arbeitsweise und Ergebnis. Ohne das Zusammenspiel verstehen zu können, schlägt jede Analyse fehl, jedes Konzept und jeder Plan versagt früher oder später. Plan und Konzept ändern sich im Laufe des Prozesses, welcher durch schrittweises Vorgehen und Ausprobieren beherrscht wird. Kreativität und Innovation können hier besonders gut gedeihen.
  Im Arbeitsalltag suchen wir uns gerne Situationen aus, in denen wir unsere favorisierte Arbeitsweise anwenden können. Für eine kurze Zeit führen wir vielleicht gerne einfache Aufgaben aus, analog des Strichmännchenzeichnens, und empfinden diese als entspannend, jedoch wird es auf Dauer langweilig werden. Lediglich bei einfachen Aufgaben können sie sich in einem gewissen Rahmen auf ihre Werkzeuge verlassen – toolbasiert arbeiten. Ein Stempel kann Ihnen das Strichmännchenzeichnen abnehmen, so wie eine Testautomatisierung einfache Belastungstests. Sobald Sie aber aus einfachen Situationen herausgehen, kommt es auf das Talent und die Erfahrung des Menschen an. Das allerbeste Werkzeug kann nur in den Händen eines Profis zu herausragenden Ergebnissen führen. Schnell kommt es also auf den Menschen und seine persönliche Resilienz an.
  Wenn die Arbeitssituation als instabil und komplex wahrgenommen wird, können keine langfristigen Ziele angegeben werden und "das Bild entsteht erst beim Malen". Menschen in diesen Situationen sind ständig hoher Unsicherheit ausgesetzt. Zusätzlich entstehen Spannungen in Teams, die Führung kann förderlich oder hinderlich sein und so manche Veränderungen der Arbeitsprozesse und Organisationsentwicklungen sorgen für einen höheren Stresslevel. Im Buch "Agile Short Stories" berichten 45 Autorinnen und Autoren von ihren Geschichten, die sie auf ihrem Weg in die Agilität erlebt haben. In jeder einzelnen Geschichte ist erkennbar, was viel innere Stärke gekostet oder erzeugt hat. [3].
  Unsicherheit ist nicht mehr negativ behaftet, sondern wichtig, um sich zu verändern, innovativ und kreativ zu arbeiten.
  Alle Ansätze der Agilität sind sich dieser Herausforderung bewusst, weshalb sie das iterativ-inkrementelle Vorgehen in kleinen Schritten, die regelmäßigen Feedback-Schleifen zu Arbeitsergebnissen und -weisen sowie regelmäßige (Selbst-)Reflexion fokussieren. Für agile Teams ist Unsicherheit nicht mehr negativ behaftet, sondern sie halten sie sogar für wichtig, um sich zu verändern, innovativ und kreativ zu arbeiten. Hindernisse werden zu einer kontinuierlichen Aufgabe gemacht und nicht als Bedrängnis gesehen. Diese positive Einstellung fördert die eigene psychische Gesundheit, stärkt Sicherheit und Halt in den Mitarbeitern selbst, sowie innerhalb des Teams und die Unabhängigkeit gegenüber äußeren Umständen. In agilen Teams wird Improvisation als hohes Können angesehen und als eine hohe Form der Selbstregulation. Das Verhältnis zwischen Agilität und Resilienz ist keine Ursache-Wirkungsbeziehung, sondern eine Wechselwirkung – sie bedingen sich gegenseitig.
  Schauen wir uns die Werte der Agilität an, die hinter Ansätzen wie Scrum und Extreme Programming stehen, erkennen wir die Schlüssel zu mehr persönlicher Resilienz darin wieder.
  Agilität fordert Mut und Selbstverpflichtung, die ich nur erreichen kann, wenn ich michals selbstwirksam empfinde und Verantwortung übernehme. Jemand, der sich seiner Stärken bewusst ist, sich umfangreich mit seinen eigenen Stärken beschäftigt hat, kann diese bewusster einsetzen. Wer sich seines Einflussbereiches und seiner Befugnisse bewusst ist, scheut sich nicht, in diesem Rahmen Verantwortung zu übernehmen. Allein das Notieren dessen, was in den Einflussbereichen eines selbst, im Team, bei den Führungskräften, in der Organisation oder außerhalb der Organisation liegt, schafft Transparenz und Orientierung. Die Gespräche mit den Mitarbeitern aus dem Arbeitsumfeld und den Kunden werden unter anderem dadurch intensiviert, dass agile Ansätze regelmäßige Meetings für Feedback zum Produkt und zur eigenen Arbeitsweise fest einplanen. Es ist nicht verwunderlich, dass sich die Rolle des Agile Coaches in manchen Unternehmen etabliert hat, der die lösungsorientierte Kommunikation fördert, das Netzwerk stärkt und auf dem Weg durch die Unsicherheit für mehr erlebte Sicherheit sorgt. Durch die Methode der kleinen Schritte sorgt die Agilität für einen stärkeren Fokus, eine regelmäßige Zielerreichung und somit für mehr erlebte Dankbarkeit.
  Für eine hohe persönliche Resilienz muss man ein Gefühl für seinen eigenen Energielevel entwickeln.
  Die Arbeitssituation mit allen damit einhergehenden dauerhaften und akuten Stressoren, sorgt für eine latente Gefahr der Überlastung. Agile Ansätze lassen den Mitarbeiter das Arbeitspensum selbst regulieren und setzen Begrenzungen in der Anzahl paralleler Arbeitsaufgaben (z. B. WIP Limits und Sprints). Ein Respekt gegenüber der eigenen und der fremden Leistungsfähigkeit sowie eine Akzeptanz der eigenen und äußeren Rahmenbedingungen ist damit umso wichtiger. Für eine hohe persönliche Resilienz muss man ein Gefühl für seinen eigenen Energielevel entwickeln und Auszeiten für Erholung, Entspannung und Genuss nehmen, um den Energielevel wieder aufzuladen. Die Selbstorganisation im Team bedarf eines hohen Grades an Selbstdisziplin, damit die Belastung nicht höher wird als die eigene Resilienz es zulässt.
  Agilität ist mehr als eine handvoll Methoden und ein paar neue Rollen in den Entwicklungsteams. Sobald die ersten agilen Teams mit Praktiken wie Scrum oder Kanban loslegen, sind schnell alle Führungskräfte, Personalentwickler und Abteilungen an den Schnittstellen beteiligt oder betroffen. Schnell müssen sich die Teams dann damit auseinandersetzen, was aus ihrer agilen Arbeitsweise alles resultiert und welche Hindernisse sie ausbremsen. Die alte Arbeitsweise stirbt, die neue Arbeitsweise fühlt sich noch ungewohnt fremd an. Häufig fühlen sich die Teammitglieder in dieser Übergangssituation ratlos und von allen Seiten bedrängt. Ist das Team nicht widerstandsfähig genug, kann hieraus eine Krise entstehen.
  Auf der anderen Seite entscheiden sich oft gerade die Teams und Unternehmen für agile Praktiken, die in einem dynamischen und unsicheren Umfeld unterwegs sind. Gerade hier entwickeln sich oft kritische Situationen oder gar Krisen, denen Team und Organisation standhalten sollen. Wenn man in diesem Umfeld die Art der Zusammenarbeit verbessern will, ist ein Blick auf die Resilienz unumgänglich.
  Resiliente Teams zeichnen sich durch besonders hohe Werte in den KANOSSA-Faktoren aus: Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Ausrichtung [4].
  Kohärenz: Jede(r) erkennt den Sinn in der eigenen Arbeit, fühlt sich seiner Arbeit gewachsen und versteht sein Umfeld, da wichtige Themen transparent kommuniziert werden.
  Akzeptanz: Jede(r) akzeptiert, dass jede(r) Situationen unterschiedlich wahrnimmt und sich unterschiedlich verhält und nicht jeder Grund und jeder Nutzen sofort erkennbar ist.
  Netzwerkorientierung: Jede(r) schätzt die Verbundenheit innerhalb und außerhalb des Teams und hat genug Vertrauen, um diese Beziehungen in kritischen Situationen zu nutzen.
  Optimismus: Jede(r) kann realistisch reflektieren, welche (Miss-)Erfolge auf das Team zurückzuführen sind. Sie erkennen, was sie selbst kontrollieren können und sind in diesem Rahmen optimistisch.
  Selbstwahrnehmung: Jede(r) begibt sich raus aus der Opferrolle, indem er/sie dem Schicksal erlegen ist, und trägt stattdessen die Verantwortung für die eigene Situation.
  Selbstregulierung: Jede(r) kann eigene Handlungsimpulse kontrollieren und begibt sich raus aus der eigenen Komfortzone, um neue Methoden und Produktideen auszuprobieren.
  Ausrichtung: Jede(r) kennt die Ziele und Anforderungen an das Team und kann sich in dem gesteckten Rahmen orientieren und autonom handeln.
  Diese Faktoren haben eine starke Synergie mit den Agilen Werten und Prinzipien [5].
  Wie beim Bambus fußen Agilität und Resilienz auf einem breiten, kräftigen Wurzelwerk.
  Hier reicht es nicht, wenn jeder einzelne seine persönliche Resilienz im Blick hat. Der Blick geht nun auf das Team und darüber hinaus. Resiliente Teams "machen sich nichts vor" und akzeptieren, dass Unerwartetes und Unplanbares allgegenwärtig ist. Sie setzen auf hohe Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und tasten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor. Damit sich das Team kontinuierlich verbessert, die Antwortfähigkeit erhöht und Innovationskraft fördert, ist ein robustes Fundament unabdingbar. Wie beim Bambus fußen Agilität und Resilienz auf einem breiten, kräftigen Wurzelwerk.
  Die Basis eines funktionierenden Teams besteht aus Vertrauen und Konfliktbereitschaft [6]. Jedoch funktionieren die meisten "vertrauensbildenden Maßnahmen" nicht immer und nicht überall. Vertrauen - unser subjektives Gefühl von der Richtigkeit oder Ehrenhaftigkeit von Handlungen oder Personen – wird erst in der Interaktion sichtbar, wenn für den Vertrauenden negative Konsequenzen mit dem Vertrauen einhergehen können. Der Vertrauende ist der Kontrolle eines anderen, einer Sache oder sich selbst ausgesetzt. Er stellt sich die Frage, ob er sich in der unsicheren Situation dennoch sicher fühlen kann. Tiefes Vertrauen kann nur durch gegenseitiges Vertrauen entstehen.
  "Vertrauensbildende Maßnahmen" sind meist äußere Faktoren, die im besten Fall auf gemeinsames Lernen und Problemlösen ausgelegt sind, bei denen der Vertrauende durch Handlungen überzeugt wird. Jedoch ist Vertrauen von den inneren Faktoren der Wahrnehmung und Bewertung abhängig.
  Ein robustes Fundament kann das Team dadurch aufbauen, indem es gemeinsam an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien arbeitet. Dies geschieht am besten über Simulationen, Imaginationen und Rollenspiele, wie es Teams aus den Bereichen Luft- und Raumfahrt, im Rettungsdienst und in Operationssälen seit langem etabliert haben. Unter dem Begriff Crew- bzw. Team-Resource-Management (CRM/TRM) werden in diesen Bereichen Weiterbildungen in nicht-technischen Fertigkeiten verstanden, die menschliches Versagen in kritischen Situationen vorbeugen sollen. Man hatte jahrelang die Erfahrung gemacht, dass die Ausbildung sehr personenzentriert stattfindet und Einzelkämpfer generiert. Am Arbeitsplatz wird überwiegend im Team gearbeitet, weshalb eine Weiterbildung in Kooperation, situativer Aufmerksamkeit, Verantwortungsübertragungen, Entscheidungsfindung im Team und gute Kommunikation zwingend notwendig ist. Schlechte Zusammenarbeit, Entscheidungen oder Kommunikation sind für sich genommen noch kein Problem. Ein Problem entsteht erst, wenn aufgrund solcher Aspekte eine Entscheidung getroffen wird, durch die es zu einer kritischen Situation oder einem Unglück kommt [7].
  Auch in unserer Teamarbeit im Unternehmensalltag sollten wir mehr Zeit für Probeläufe investieren und das Team in Simulationen trainieren. Die oben genannten Fachbereiche investieren jährlich einige Stunden in CRM- und TRM-Trainings ihrer Mitarbeiter. Kritische Situationen sind für die Mitarbeiter somit nicht mehr in der stressende Panikzone sondern in der aktivierenden Lernzone [8]. Im Rettungsdienst reagieren die Notfallsanitäter daher eher auf eine kritische Situation mit "Ich bin bereit. Genau dafür wurde ich ausgebildet", was wir von Projektleitern oder Scrum Mastern selten hören. Wahrscheinlich, weil sie Learning on the Job betreiben müssen und viel zu häufig ins kalte Wasser geworfen werden. Überforderung ist nahezu garantiert, weil Krisenmanagement nicht zu ihrer Ausbildung gehörte. Dabei kann das Team nur daraus profitieren, wenn seine Mitglieder lernen, kritische Situationen zu analysieren und Schemata aus dem Rettungsdienst wie AMPEL oder ABCDE auf die Teamsituation zu übertragen [9].
  Wie bei technischen Systemen erzeugen wir auch im Team Resilienz, indem wir Engpässe stärken oder redundant auslegen. Wichtige und häufig notwendige Funktionen im Team sollten von mehreren Mitarbeitern ausgeübt werden können. Die unverzichtbaren Fachexperten und Helden für den Notfall sollten besser nicht in gewöhnliche Projekte eingeplant werden, damit sie im Notfall einsatzbereit sind wie die Feuerwehr. Gerade in kritischen Situationen kommt es oft auf jede Minute an, um schlimme Folgen und immense Kosten zu vermeiden. Sollte es auf dem Weg zwischen dem ersten und dem letzten Arbeitsschritt einen Engpass geben, ist es wichtig, dass sie ihn bereits identifiziert haben, bevor eine kritische Situation aufkommt. Sollte das Team den Engpass bereits vorher kennen, kann es gemeinsam überlegen, wie sie diesen optimal nutzen und bestenfalls entlasten können [10]. Sollte sich vor dem Engpass die Arbeit aufstauen, werden sie in kritischen Situationen nicht handlungsfähig sein. Ein Team, das es sich zum Hobby gemacht hat, systematisch die aufkommenden Engpässe zu beheben, lernt gemeinsam, was es heißt, handlungsfähig zu bleiben und arbeitet folglich durchgehend an seiner Resilienz.
  Risikomanagement ist in vielen Unternehmen eine bereits etablierte Praktik. Sie betrachtet Ereignisse, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten und einen Schaden verursachen könnten. Ein Chancenmanagement – gleiches Vorgehen aber Betrachtung der Ereignisse, die zu einem Vorteil oder Nutzen führen könnten – findet so gut wie nie statt. In jedem Team begeben wir uns mal mehr und mal weniger auf neue, ungewohnte und unsichere Wege. Jeder Plan, jede Budgetabschätzung und jede Risikoanalyse verschafft uns dabei eine Illusion von Sicherheit und wir verleugnen die Unsicherheit unseres Vorhabens. Ein Chancenmanagement hätte wenigstens den Vorteil, das Team optimistisch, schwärmerisch und kreativ zu stimmen. Je neuer und innovativer der Weg, desto mehr sind wir auf das Prinzip "Versuch und Irrtum" angewiesen. Probieren und Experimentieren entspricht nur leider selten dem Anspruch an Berechenbarkeit und Sicherheit des Managements.
  Eine Bereitschaft für Experimente im Business erhält man vom Management meist erst dann, wenn man bereits in einer Krise steckt oder eine tragfähige Vision hinter der Veränderung steckt – eine Vision, die fasziniert, neugierig macht und alle Beteiligten emotional bewegt. Vielleicht ist der einzige Weg um los zulassen, sich die Unsicherheit zum Freund zu machen, sich um sich selbst zu kümmern und um seine eigene Resilienz. Vertrauen auf die eigene Intuition, die sensible Wahrnehmung aktueller Gegebenheiten und das bewegliche Sich-Einlassen auf jede noch so kleine Veränderung sind gefordert. Da scheint die Fähigkeit, Unsicherheit zu ertragen, wichtiger zu sein, als den agilen Führungsstil zu beherrschen.
  Sobald einzelne Bereiche, Teams und Competence Cluster genug Autonomie in der Übernahme von Verantwortung und Befugnissen erhalten, sodass Experimente mit agilen Praktiken und Rahmenmodellen eigenverantwortlich durchgeführt werden können, entsteht Neues. Mit den offenen Einladungen der Führungskräfte zu mehr konkreten Experimenten und mit Respekt für das Potential der Mitarbeiter*innen entsteht Agilität und Resilienz. Hier sind Agilität und Resilienz ganz individuell und nicht aus dem Baukasten – individuelle Aquarelle statt Stempelsatz, wenn wir die obige Metapher noch einmal nutzen. Dadurch erfahren die Teams, dass sie auch in turbulenten und stressigen Zeiten in zwei Richtungen handlungsfähig sind: sowohl veränderungsfähig als auch widerstandsfähig – kurzum: resilient.
  Resiliente Führung ist vor allem eins: Sie unterstützt jeden einzelnen Mitarbeiter und die Teams als Ganzes dabei, die eigene Resilienz zu stärken.
  Dabei gilt der Grundsatz der Rettungsschwimmer: "Wenn du selbst dabei untergehst, während du andere versuchst zu retten, ist keinem geholfen." Resiliente Führung beginnt also mit der persönlichen Resilienz der Führungskraft selbst.
  Führungskräfte, die resilient führen, unterstützen Mitarbeiter dabei, ihre eigenen Stärken zu entdecken, an für sie sinnvollen Aufgaben zu arbeiten und dabei häufig in einen Flow zu gelangen. Flow, der Zustand, wenn wir bei der Arbeit so in unserem Element sind, dass die Zeit verfliegt [2]. Hierfür ermächtigen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter, sich persönlich einzubringen und sich weiterzuentwickeln. Mitarbeiter können sich einbringen und erhalten ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit. Dafür werden Visionen kommuniziert, die in Resonanz mit den Mitarbeitern gehen (vgl. "Built-to-Last-Ansatz" [11]). Die Führungsansätze des Positive Leadership und des Inviting Leadership sind sich einig: Werden die Mitarbeiter offen dazu eingeladen, sich zu engagieren, kommt es zu einer höheren Identifikation, zu mehr Spaß an der Höchstleistung und erfolgreicheren Teams.
  Eine gute Einladung zur Mitarbeit enthält dabei vier Aspekte [12]: Ein attraktives Ziel, klare Regeln, einen erkennbaren Fortschritt und freiwillige Teilnahme. Damit ist das Recht verbunden, Nein zu sagen. Wenn eine Führungskraft eine Einladung ausspricht, löst das bei den Empfänger*innen einen Entscheidungsprozess aus, denn ein Stück der Macht bzw. Kontrolle geht auf die eingeladene Person über. Dadurch entsteht eine stärkere innere Beteiligung, weil der Empfänger seine Aufmerksamkeit darauf lenken muss, sofern er die Einladung angemessen in Erwägung ziehen möchte. Wir versenden Einladungen, weil wir davon überzeugt sind, dass die besten Mitarbeiter für ein Vorhaben jene sind, die eine Einladung zur Mitgestaltung aus freien Stücken entweder annehmen oder ablehnen. Dies sind nicht immer diejenigen, denen wir früher aufgrund ihrer Eignung oder ihrer Arbeitsplatzbeschreibung die Aufgaben zugewiesen haben.
  Resiliente Führung stärkt die Mitarbeiter, indem das noch versteckte Potential aufgezeigt wird.
  Viel zu viele Führungskräfte sehen den größten Raum für Leistungssteigerung in den Schwächen ihrer Mitarbeiter. Daraus folgt oft eine defizitorientierte Führung und Mitarbeiter bekommen häufig nur dann Feedback, wenn etwas nicht optimal gelaufen ist. Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungsgespräche schauen eher auf "Entwicklungsfelder" als auf "brachliegende Kompetenzfelder". Resiliente Führung stärkt die Mitarbeiter, indem das noch versteckte Potential aufgezeigt wird. Führungskraft und Mitarbeiter investieren Zeit, um ihre Stärken kennenzulernen, ideal zu nutzen und auszubauen [13].
  Dafür braucht es häufig Transparenz an mehr oder anderen Stellen als zuvor. Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse werden neu überdacht und oft werden die Grenzen für eigenverantwortliches Arbeiten neu gezogen.
  Es ist nie zu spät, die Resilienz im Team und bei jedem einzelnen Mitarbeiter zu fördern. Allerdings scheint es bei den Faktoren der Resilienz genauso zu sein wie bei anderen psychologischen Faktoren: Werden sie nicht – wie Muskeln – regelmäßig trainiert und gepflegt, bauen sie sich nach einiger Zeit von alleine wieder ab. Resilienz ist eine tief im Team verankerte Ressource. "Einfache Tools und Techniken" sind natürlich verlockend, jedoch werden Sie allein durch einfache Verhaltensanweisungen oder ein paar Seminare, Checklisten und Poster an der Wand keine gesteigerte Resilienz erreichen. Es bedarf eines Ausflugs in die Innenwelt der Mitarbeiter und sehr viel Mut, das System in eine Instabilität zu begleiten, aus der heraus eine Veränderung möglich ist. Wir sind weder Sklaven der uns aufgezwungenen Unternehmens- und Projektstrukturen noch Opfer der Dynamik und Komplexität unserer Zeit. Wir können Resilienz lernen, fördern und handlungsfähig bleiben.
  Es geht nicht darum, voll-resiliente, gestählte Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte durch aufgezwungene Interventionen zu "formen". Stattdessen sollten Sie die Mitarbeiter dazu einladen, freiwillig etwas für ihre psychische Gesundheit und Handlungsfähigkeit im Team zu tun, indem Sie ihnen einen Angebotskatalog vorstellen. Wichtig ist, dass Sie die Kollegen oder Mitarbeiter dazu einladen und ihnen die Maßnahmen nicht aufdrücken. Letzteres würde die Abwehrhaltung der Mitarbeiter stärken und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Veränderungen im Keim erstickt werden.
  Alles beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen und die Aufmerksamkeit auf die passenden Stellen zu lenken. Und das können Sie jetzt bereits umsetzen, nachdem Sie den obigen Text gelesen haben. Der Umgang des Unternehmens mit dem Thema Resilienz, der Einrichtung langfristiger Resilienz-Maßnahmen weist darauf hin, welchen Wert die Stärkung der Resilienz erhält. Unternehmen mit einer hohen Wertschätzung für Resilienz schätzen auch den Aufbau sehr vielfältiger Teams, sie lehren die Mitarbeiter diverse Methoden zum Umgang mit Unsicherheit und Komplexität im Projekt und geben ihnen den notwendigen Freiraum, um in kritischen Situationen autonom handeln zu können.
  In unserer Unternehmenseinheit der Bertelsmann Gruppe "kellnern" wir deshalb nicht nur mit einer Speisekarte voller agiler Ansätze sondern auch mit einem Resilienz-Angebot. Manche sind leicht verdaulich, andere sind schwere Kost. Wir möchten wahrnehmen, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter haben und ihnen Möglichkeiten bieten, um sich selbst zu entwickeln. Wir decken häufig das ab, was Agilität und Digitalisierung nicht abdecken: Das emotionale, analoge, menschliche Miteinander – das, wo kritische Situationen erwachsen und Menschen aneinander geraten, aber trotzdem handlungsfähig und widerstandsfähig sein wollen.
  Am häufigsten wird von unserer Speisekarte das umfangreiche Schulungsangebot zu Agilität und Resilienz ausgewählt. Viele Schulungen und Vorträge sind kostenfrei und machen daher transparent, wer aus eigener Motivation heraus daran teilnimmt. Es zeigt zugleich die Interessenschwerpunkte auf und vermittelt das akut notwendige Wissen. Aus den Schulungen und Workshops heraus ergeben sich dann diverse Ansatzpunkte, zu denen das Team oder die Führungskräfte gerne beraten oder begleitet werden möchten. Mittlerweile entstehen zu unterschiedlichen Themen Interessengemeinschaften, Communities of Practice, die sich eigenverantwortlich zu fachlichen Themen austauschen. Meistens finden diese Treffen mittels Open-Space-Technologie statt [14]. Hier kann jeder seine eigenen Inhalte in das Treffen einbringen und seine Wirksamkeit und Kohärenz direkt erleben.
  In regelmäßigen Abständen werden wir als Moderatoren für Retrospektiven oder Lessons Learned, als Coach für Einzelgespräche sowie als Mediatoren gebucht. Auf diese Weise können wir die Resilienzfaktoren Akzeptanz und die Selbstwahrnehmung unterstützen. Workshops zu Design Thinking, Durchsatz- und Velocity-Messungen sowie Chancen-Management stärken den Optimismus im Team. Das Angebot an Projektsimulationen und Rollenspielen wird selten wahrgenommen, bekommt aber einen immer stärkeren Anteil in unseren Schulungen. Das Ubongo Flow Game von Jan Fischbach [15] und das Get Kanban Board Game [16] sind feste Bestandteile unserer Scrum- und Kanban-Trainings. Innerhalb der Führungskräfte-Trainings haben wir OKR (Objectives and Key Results), Inviting Leadership und Positive Leadership involviert und können damit den Führungskräften mehr Anregungen für eine gute Ausrichtung der Teams an die Hand geben.
  Diese Anregungen ziehen neue Denkweisen mit sich, welche der Dynamik kritischer und stressiger Situationen gewappnet sind. Denn dafür braucht es förderliche Arbeitsstrukturen, talentierte, unterstützende Führung und echte Könner, die sich entfalten dürfen.
  Inspirierte Sie dieser Beitrag? Dann bleiben Sie neugierig, kommen Sie ins Handeln und laden Sie andere dazu ein, etwas Neues auszuprobieren. Und denken Sie an die Metapher des Aquarell-Malens: Sie können das Zusammenspiel dieser menschlichen Entwicklungen nicht verstehen. Jede Analyse und jedes Konzept würde also früher oder später versagen. Wenn Sie sich ins Ungewisse begeben, können Sie also direkt Ihre Resilienz auf die Probe stellen und sich schrittweise in Experimenten weiterentwickeln.
  D. Snowden; M. Boone: A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review, November 2001
  Wikipedia: Cynefin Modell
  M. Csikszentmihalyi: FLOW und Kreativität: Wie Sie Ihre Grenzen überwinden und das Unmögliche schaffen, 2019
  M. Sasse; J. Pfeffer: Agile Short Stories – 49 Geschichten vom Agilwerden und Agilbleiben, Dezember 2019
  M. Sasse: Die Resilienz im Team erhöhen – Wie bleibt mein Team auch in kritischen Situationen handlungsfähig? – Teil 1: Die Resilienz des Teams bewerten mit dem KANOSSA Test. ProjektMagazin. Ausgabe 21/2018
  P. M. Lencioni: Die 5 Dysfunktionen eines Teams. 1. Auflage, September 2014
  J. Pfeffer: Teamwork aus dem Cockpit für Ihr Projekt – Teil 1: Von der Teamführung guter Piloten lernen. ProjektMagazin Ausgabe 05/2019
  N. M. Tichy: Succession: Mastering the Make or Break Process of Leadership Transition. November 2014
  M. Sasse: Kritische Projektsituationen analysieren mit AMPEL und ABCDE. Der Sanitäter im Projekt – handlungsfähig in der Krise. Teil 1: Schemata aus dem Rettungsdienst ins Projekt übertragen. ProjektMagazin. Ausgabe 20/2017
  U. Techt: Goldratt und die Theorie of Constraints: Der Quantensprung im Management. Editions La Colombe 2010
  J. Collins; J. Porras: Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies. 2005
  D. Mezick, Marc Sheffield: Inviting Leadership. 2018
  M. E. Seligman: Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Simon and Schuster. 2012
  H. Owen: Open Space Technology – Ein Leitfaden für die Praxis. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag. 2011
  Get Kanban Board Game
  Dr. Miriam Sasse ist agiler Coach und Senior Agile Transformation Consultant in einem Unternehmen der Bertelsmann Gruppe. Sie begleitet agile Teams, klassische Projekte und Organisationsentwicklungen zu mehr Agilität und…