text: IfW Niggemann | 20.02.2020
  Neue Marktsegmente oder geografische Regionen sollen hierbei erschlossen werden. Ähnlich wie bei der Produktentwicklung unterliegt diese Strategie einem gewissen Umsetzungsrisiko. So ist beispielsweise der Aufbau eines eigenen Vertriebsteams (organisch) sehr zeitaufwendig. Der Kauf eines geeigneten Unternehmens bietet hier bestenfalls eine bestehende Vertriebsorganisation und einen bestehenden Kundenstamm. Das zu kaufende Unternehmen kann sogar vorab in der Due Diligence analysiert werden, um so zusätzlich das Risiko zu reduzieren.
  Durch M&A können gezielt geeignete und relevante Unternehmen erworben werden. Unternehmen können dabei selbst entscheiden, ob sie strategische Kompetenzen selbst entwickeln oder gezielt erwerben wollen. In der unternehmerischen Praxis ist jedoch ein Defizit an strategischer Planung bei M&A-Transaktionen zu erkennen. Viel häufiger ergeben sich M&A-Transaktionen opportunistisch respektive aus der Gelegenheit heraus. Das ist kritisch zu bewerten.
  Denn häufig ist zu beobachten, dass sich M&A-Aktivitäten in einer bestimmten Branche in ihrer Intensität über den Zeitablauf verändern. Dies ist oft Ausdruck des Konsolidierungsgrades oder des -drucks in der jeweiligen Branche.
  Aktive Vorgehensweise beim Unternehmenskauf
  Wenn ein Unternehmen im Rahmen der Unternehmensstrategie entschieden hat, dass M&A als strategisches Instrument zum Einsatz kommen soll, gilt es zunächst Suchkriterien aufzustellen, die eine potentielle Unternehmenstransaktion am besten beschreiben und eingrenzen. Suchkriterien sind z. B.:
  Branchenschwerpunkte: Gleiche Branche, ähnliche Branche, andere Branche
  Geografische Schwerpunkte: z. B. nur Deutschland, DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz), Europa, Amerika, BRIC (Brasilien, Indien, China)
  Unternehmensgröße: Umsatzgröße, Ertragskennzahlen (z. B. EBIT, EBITDA), Standorte, Mitarbeiteranzahl etc.
  Beteiligungsart: Direkte Beteiligung oder stille Beteiligung
  Beteiligungsquote: Vollständige Übernahme versus Minderheitsbeteiligung
  Finanzierung: Eigenkapital, Fremdkapital, Verkäuferdarlehen etc.
  Die Branchen- und geografischen Schwerpunkte ergeben sich im Idealfall aus der Unternehmensstrategie.
  Die Diskussion und Festlegung der Unternehmensgröße gibt bereits einen Hinweis darauf, was sich das kaufende Unternehmen kaufpreisseitig zutraut. Ein interessantes mittelständisches Unternehmen mit einem EBIT (Earnings before Interest and Tax; Ertragskennzahl) von beispielsweise 2,0 Mio. EUR kann auf einer debt- und cash-free-Basis einen Bruttounternehmenswert von 10,0 bis 14,0 Mio. EUR erwarten. Das entspricht einem EBIT-Multiple von 5,0x bis 7,0x. Dabei können unter bestimmten Voraussetzungen auch EBIT-Multiples jenseits der 7,0x realistisch sein. Nach Abzug von Positionen der Nettofinanzverschuldung bedeutet dies im Umkehrschluss für das kaufende Unternehmen, dass es diesen Kaufpreis finanzieren muss. Meist wird hier der Kaufpreis zum Teil über Eigenkapital und zum Teil über Fremdkapital mit einer entsprechenden Akquisitionsfinanzierung einer Geschäftsbank finanziert.
  Neben der Abstimmung der Suchkriterien gilt es im Gegenzug auch, Ausschlusskriterien festzulegen, bei denen ein Unternehmen nicht erworben werden soll. Das können operative Aspekte sein, aber auch Aspekte die Unternehmenssituation betreffend.
  Darüber hinaus gilt es bereits an dieser Stelle, ein grobes Integrationskonzept zu entwickeln. Aus der Unternehmensgröße und den Regionen ergibt sich beispielsweise aufseiten des kaufenden Unternehmens der Bedarf an eigenen zu entsendenden Management-Ressourcen, um das erworbene Unternehmen auch integrieren zu können respektive anzubinden.
  Erfolgsfaktor strukturierte Suche und Ansprache von Zielunternehmen
  Es existieren genügend Situationen, die ursächlich sind für das Scheitern einer Unternehmenstransaktion. Einer der häufigsten Gründe sind unterschiedliche Kaufpreisvorstellungen. Zur Umsetzung der M&A-Strategie ist dabei erfolgsentscheidend, dass die Identifikation und Ansprache von Unternehmen strukturiert und kontinuierlich verfolgt wird. Sofern M&A als strategisches Instrument zum Einsatz kommen soll, muss eine ausreichend hohe Anzahl an interessanten Unternehmen identifiziert und angeschrieben werden, weil nicht jedes angeschriebene Unternehmen auch erworben werden kann.
  Dabei hat ein Unternehmen grundsätzlich drei Möglichkeiten, in Kontakt mit verkaufsbereiten Unternehmen zu gelangen:
  Unternehmen, die bereits ein oder mehrere Unternehmen erworben haben, besitzen oft eigene personelle Ressourcen in Form eines erfahrenen Managers oder einer M&A-Abteilung. Mit diesen personellen Ressourcen können eigene Recherchen zur Identifikation von Übernahmekandidaten durchgeführt und auf Basis öffentlich zugänglicher Unternehmensinformationen analysiert werden.
  Sofern Unternehmen versuchen, über Pressemitteilungen ihre Kaufbereitschaft zu lancieren, werden die Suchkriterien dabei meist gleich mitgeliefert. Hier wird der Umstand genutzt, dass auf dem Markt agierende M&A-Berater Kenntnis von verkaufsbereiten Unternehmen haben, die sie dann den kaufinteressierten Unternehmen vorstellen. Eine effektivere Möglichkeit liegt in der Beauftragung eines erfahrenen externen M&A-Beraters, der über entsprechende Recherche-Möglichkeiten und Erfahrungen verfügt, interessante Unternehmen auch seriös anzusprechen.
  Die strukturierte und zielgerichtete Umsetzung von M&A ist ein kritischer Erfolgsfaktor zur Realisierung der Unternehmensstrategie. Organisches Wachstum alleine reicht nicht aus. Wer mithalten will, muss Unternehmen kaufen. Neben der Festlegung von Suchkriterien gilt es, interne oder/und externe M&A-Ressourcen zur Identifikation von interessanten Unternehmen einzuschalten. Bestenfalls werden mehrere Gespräche parallel geführt, da nicht jedes angesprochene Unternehmen auch erworben werden kann.