text: von Erik Ackner (Autor)
  II. Allgemeines zu Auslandentsendungen
  I. Gründe für Auslandentsendungen
  II. Formen der Auslandentsendungen
  III. Personalauswahl
  I. Auswahlmöglichkeiten
  II. Kriterien zur Auswahl
  III. Gründe zur Ablehnung
  IV. Vorbereitung zur Entsendung
  I. Formen der Vorbereitung
  II. Kulturelle Anpassung
  III. Beispiel BMW
  V. Entsendungsvertrag
  II. zu garantierende Konditionen
  Wie garantiere ich den Erfolg einer Entsendung? Entsendungen kosten viel Geld und sollten daher auch rentabel sein.
  Mein Ziel ist es, ein Schema zu ermitteln, welches so viele Risiken wie möglich ausschaltet und somit die Chance des Erfolgs erhöht. Risiken bestehen ohne Zweifel. Es kann zu vorzeitigen Abbrüchen, schlechten Leistungen oder Fluktuation kommen und somit viel Geld kosten. In der Praxis zeigt sich häufig, dass Entsendungen nicht ausreichend geplant und vorbereitet werden.
  Um einen Einblick in die Praxis zu geben, zeige ich, wie der Automobilhersteller BMW Group seine Auslandentsendungen handhabt.
  Auslandentsendungen werden zu einem immer wichtigeren Aspekt der Unternehmensplanung. Auf Grund der Globalisierung sind sie gezwungen, ihre Produktion in sogenannte "Low-Cost-Länder" zu verlagern. In den Heimatländern sind Faktoren, wie die hohen Lohnnebenkosten ein wichtiger Grund für zu hohe Produktionskosten. Daher muss meist die Produktion in andere Standorte ausgelagert werden. So kommt es unter Umständen zur Übersiedlung oder langfristigen Auslandentsendung von Führungskräften an die Produktionsorte.
  Des Weiteren sind für Unternehmen kurzfristige Auslandreisen notwendig, in denen das Personal Aufgaben zu erledigen hat. Darunter fällt zum Beispiel Handelspartner zu erschließen.
  Einige Unternehmen haben ihre Standorte an grenznahen Orten gewählt, daher sind teilweise Mitarbeiter zum Pendeln in den Grenzgebieten gezwungen. Ein Beispiel dafür wäre, wenn eine deutsche Firma ihren Standort im polnischen Stettin gewählt hat. Nun müssten deutsche (Fach)Arbeiter täglich von grenznahen Orten wie Löcknitz, Pasewalk usw. pendeln.
  Ein weiterer Grund ist die Rekrutierung ausländischer Fach- und Führungskräfte. Es kommt vor, dass es im Heimatland einen Fachkräftemangel in einem bestimmen Bereich gibt. Dadurch werden die Unternehmen gezwungen diese aus anderen Ländern zu beziehen.
  Außerdem können sich Führungskräfte in ausländischen Unternehmen profiliert haben und so nun für das Unternehmen sehr interessant sein, diese müssen dann rekrutiert werden durch Vermittler.
  Im Grunde gibt es drei Formen von Auslandentsendungen. Zum ersten mehrtägige oder mehrwöchige Dienst- oder Geschäftsreisen. Diese sind üblich, um Kontakte zu pflegen, Vertrieb durchzuführen oder das Unternehmen zu vertreten.
  Zum zweiten die sogenannten Abstellungen (secondments) die mehrere Monate bis einige Jahre dauern. Dies ist "ein temporärer Arbeitseinsatz in einem anderen Fachgebiet mit dem Ziel, der Gastorganisation gezielte Unterstützung zu geben".[1]
  Nun komme ich zu der Form, auf die ich mich in dieser Hausarbeit beziehe, die Delegationen. Diese sind langfristige Versetzungen von Fach- oder Führungskräften (die sogenannten Expatriates). Sie sollen an einem ausländischen Standort das Unternehmen vertreten und gewisse Aufgaben übernehmen. Diese Führungskräfte müssen gewissen Qualifikationen und Anforderungen entsprechen. Daher basiert sie auf einer gezielten Auswahl mit anschließender Vorbereitung.
  Die richtige Personalauswahl ist der erste Schritt zum Erfolg einer Auslandentsendung.
  Der Personalführung bieten sich interne und externe Möglichkeiten zur Auswahl eines geeigneten Kandidaten für eine Entsendung an.
  Bei der internen Auswahl ist es das Ziel, einen Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen zu Entsenden. Zu den Auswahlmöglichkeiten gehören unter anderem Stellenausschreibungen innerhalb des Unternehmens, auf die Mitarbeiter sich bewerben können. Auch können Mitarbeiter direkt angesprochen werden, die die Erwartungen zu erfüllen scheinen. Außerdem ist es üblich Entwicklungspositionen im Unternehmen zu schaffen. Auf diesen werden die Mitarbeiter einige Jahre direkt beobachtet und auf eine Entsendung vorbereitet. Dies geschieht mit deren Wissen. Eine sehr aufwendige und kostenintensive Möglichkeit sind unternehmenseigene "Business Schools". Hier können Führungskräfte, gemäß den gewünschten Anforderungen, ausgebildet werden. Dieses Konzept verwenden zum Beispiel Siemens und Generell Electrics.
  Sollte durch die internen Auswahlmöglichkeiten kein geeigneter Kandidat gefunden werden, gibt es noch folgende Möglichkeiten der externen Auswahl.
  Es können internationale Stellenanzeigen in Fachzeitschriften gesetzt werden. Angebote für Studenten und Fachkräfte wie Praktika oder Stipendien sind sehr sinnvoll. Sollten schon gewünschte Führungskräfte in anderen Unternehmen gesichtet worden sein, können diese durch Direktansprache und Abwerbung gewonnen werden.
  Bei einem zu großen Angebot an möglichen Kandidaten können diese durch ein interkulturell orientiertes Assessment-Center herausgefiltert werden.
  Ein Personalmanager "needs to defend his/her own record in making the posting"[2], dies kann ein Problem darstellen. Dadurch kann es zu Bevorteilungen oder Fehleinschätzungen kommen. Daher empfehle ich die Personalauswahl durch ein Assessment-Center in denen auch ehemalige Expatriates als Beobachter fungieren.
  Um Kriterien festzulegen, die der Expatriat erfüllen sollte, muss zuerst eine Analyse gemacht werden. In dieser wird festgelegt, welche Anforderungen haben wir an den Mitarbeiter, welche Voraussetzungen sollte er erfüllen? Diese werden dann in zwei Bereiche gegliedert, in Qualifikationen und Motivation.
  Zu den Qualifikationen zählen alle Kompetenzen, die wichtig sind um die Aufgabe erfolgreich erfüllen zu können. Dazu zählt die interkulturelle Kompetenz, d.h. wie gut beherrscht er die notwendige Sprache, hat er bereits Auslandserfahrungen, ist er tolerant gegenüber ausländischen Mitmenschen und integriert sie. Nur ein Mitarbeiter, der internationales Interesse hat, wird die nötige Motivation haben im Ausland zu leben.
  Als nächstes wird die Fachkompetenz untersucht. Hat er das nötige Wissen und ist er in der Lage "to: adapt his/her technical and managerial skills to new business environments in order to deal with new opportunities and threats".[3]
  Auch sollte er eine gewisse Methodenkompetenz nachweisen können. Ist er also in der Lage, Probleme zu erkennen und zu lösen? Kann er effektiv handeln und aus Erfahrungen lernen? Er muss sich in neuartigen Gebieten zurechtfinden und selbst Lösungen erarbeiten können.
  Auch sollte er sozial Kompetent sein. Wie sind seine sozialen Beziehungen? Kann er gut kommunizieren und sich integrieren? Wie arbeitet er im Team, wie im Umgang mit Untergeordneten?
  Bei der Motivation ist die intrinsische und extrinsische Motivation zu unterscheiden.
  Intrinsisch bedeutet, wie groß ist der Drang sich Herausforderungen und Aufgaben aus eigenem Antrieb zu stellen. Die Handlung "selbst fungiert als Belohnung: positive Erlebniszustände werden unmittelbar mit der Handlung assoziiert".[4]
  Die extrinsische Motivation verfolgt den Ansatz, dass Handlungen wegen den damit verbundenen Folgen ausgeführt werden, wie zum Beispiel Lob oder Entlohnung. Diese muss in Ländern, in denen Klima, Entfernung oder politische Probleme eine Rolle spielen entsprechend hoch ausfallen!
  Übersicht von Motivationstypen:[5]
  Ein Aspekt der die Auswahl eines geeigneten Kandidaten erschwert, ist die Ablehnung desjenigen. Dafür gibt es erfahrungsgemäß verschiedene Gründe, welche zumeist mit dem Privatleben oder der persönlichen Einstellung zusammenhängen . Als geringstes Problem werden Sprachschwierigkeiten genannt gefolgt von der Abneigung über die Umstellung der Lebensgewohnheiten. Ganze "41% der Befragten befürchten Karrierenachteile (Nichtberücksichtigung der Beförderung)"[6] und "71% nennen die ablehnende Haltung des Ehepartners"[7] als Grund. Auch die Frage, wie die Kinder sich entwickeln könnten oder die Trennung zu den Verwandten beziehungsweise Freunden in Kauf genommen wird, ist wichtig.
  All diese Probleme müssen berücksichtigt werden.
  Die Vorbereitung des angehenden Expatriates ist meiner Meinung nach die beste und wichtigste Methode, um einen erfolgreichen Einsatz zu garantieren. Denn ein Problem der Firmen ist, dass einige Entsendungen vorzeitig abgebrochen oder sehr schlecht ausgeführt werden. "Die Abbruchquoten liegen meist zwischen 25 – 40% und bei weiteren 30 – 50% wird zwar die vertragliche Entsendungszeit eingehalten, doch gilt die Arbeit aus Unternehmenssicht als uneffektiv."[8] Addiert man diese beiden Werte, so kommt man auf ein Ergebnis von 55 – 90% Entsendungen, die nicht zufriedenstellend sind. Das Geld, welches für einen fehlgeschlagenen Einsatz ausgegeben wurde, sollte daher lieber von Anfang an für Vorbereitungen genutzt werden.
  Je nach geplantem Einsatzland, werden diese Vorbereitungen unterschiedlich stark ausfallen. Daher muss zuerst eine Analyse gemacht werden. Welche Fähigkeiten muss der Expatriat haben und welche hat er bereits? Ich gebe hier eine Übersicht über mögliche Vorbereitungsmaßnahmen, welche dann je nach Einsatz zum Zuge kommen sollten. Diese Maßnahmen habe ich aus den Quellen Vier (Maier, Harald: Internationales Personalmanagement, S. 215-216, 219-220) und Fünf (Mead, Richard: International Management S. 396-407) erarbeitet.
  Die Maßnahmen habe ich dabei in 5 Kategorien unterteilt. Diese sind Training, Auslandaufenthalte, vorbereitende Aufgaben, Erfahrungsaustausch und die Vorbereitung der Familie.
  Um überhaupt erstmal eine Sicherheit zu geben, ist es notwendig ein Fremdsprachen- und interkulturelles Training anzubieten. Auf die kulturelle Anpassung werde ich in IV.II noch genauer eingehen.
  2. Auslandaufenthalte:
  Des Weiteren sollte dem Expatriat die Möglichkeit gewährt werden, sich das Land anzuschauen. Geeignet dafür sind Look-and-See-Trips von etwa zwei Wochen, falls vorhanden mit(!) der Familie. Auch Informationsaufenthalte, Cross-Exchange-Programme, internationale Ausbildungs- oder Traineeprogramme, internationale Workshops und Praktikas, Tagungen, internationale Job-Rotation oder Assistenz eines internationalen Managers können Einsicht in das entsprechende Land gewähren. Wichtig ist, dass er das entsprechende Land überhaupt schon einmal gesehen hat, um sich einen Überblick zu verschaffen. So soll auch der Kulturschock vermindert werden, der eintreffen wird. Denn in jedem Land herrschen andere Sitten und Gebräuche.
  3. Vorbereitende Aufgaben:
  Dem Entsendeten können, bis zum Zeitpunkt der Versetzung, Aufgaben erteilt werden. So können vorbereitende Projektaufgaben oder Praktika, die mit den Umständen im Gastland verbunden sind, gegeben werden. Diese können zum Beispiel den Umgang mit der landesüblichen Organisationsstruktur, den ethischen Grundsätzen, dem lokalen Arbeitsumfeld oder Risiken des Gastlandes zusammenhängen. Außerdem ist eine Einarbeitung in die geplante Tätigkeit im Subunternehmen sinnvoll.
  4. Erfahrungsaustausch:
  Zum Erfahrungsaustausch sind Gespräche mit ehemaligen Expatriates sehr wichtig. Diese können einen Überblick über das Land geben und zugleich wichtige Informationen wie Kontakte, politische Mittelsmänner und Partner übermitteln. Es gibt auch Plattformen im Internet oder Gesprächsgruppen, in der ein internationaler Erfahrungsaustausch stattfindet. Je mehr Informationen der Expatriat erhält umso besser.
  5. Vorbereitung der Familie:
  Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vorbereitung der Familie. Denn wenn diese im Gastland unzufrieden ist, schlägt sich das auf die Motivation des Expatriates nieder. Daher empfehle ich auch darauf einzugehen. So sollte auch für die Familie ein Fremdsprachen- und interkulturelles Verhaltenstraining angeboten werden. Auch Seminare und Informationen über die Landeskultur sind wichtig. Damit die/der Ehepartnerin/Ehepartner zufrieden ist sollte ebenso eine Möglichkeit zum Arbeiten gefunden werden.
  [1] Ettlin, Tony: Secondment, S. 269
  [2] Mead, Richard: International Management, S. 382
  [3] Mead, Richard: International Management, S 389
  [4] https://www.tu-chemnitz.de/phil/psych/professuren/entwpsy/lehre/Motivation1.ppt , Folie 16
  [5] Barzatny, C., Kaduk, S., Biró, T.: Mobilitätsverhalten von Fach- und Führungskräften: Mythos und Realität, S. 151