text: Die Bedeutung von Wissen im Projektmanagement ist groß. Ohne die systematische Aufbereitung von Informationen in der Initialisierungsphase, ohne die kontinuierliche Erfassung und phasenübergreifende Weitergabe von Informationen über den gesamten Projektlebenszyklus ohne eine strukturierte Projektauswertung und Wissensaufbereitung ist ein dauerhafter Projekterfolg kaum denkbar. Veranstaltungsmanagement aber ist zu großen Teilen Projektmanagement. Um aus den Ähnlichkeiten und Unterschieden zu den Anforderungen an ein Wissensmanagement einerseits und den Erfordernissen des Projektmanagements andererseits, Maßnahmen für ein Wissensmanagement ableiten zu können, sollen die Zusammenhänge nachfolgend erläutert werden.
  Projekte werden laut DIN 69901-5 (DIN 2009) als ein Vorhaben bezeichnet, "das im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist." Diese etwas verwirrende Begriffsbestimmung ist kennzeichnend für ein Abgrenzungsproblem, das trotz der wichtigen und dauerhaften Bemühungen zur Standardisierung bestehen bleibt. Denn nicht jeder Bestandteil, jeder Einzelschritt sondern das Vorhaben in seiner Gesamtheit gilt der DIN Norm als einmalig. In den meisten Kommentaren und Erläuterungen (Vergl. Litke 2007, Rinza 1985, Madauss 2000, Patzak und Rattay 2009, Diethelm 2000, Steinbuch 2000) werden daher begleitend folgende Definitionsmerkmale ergänzt: Zeitliche Beschränkung, - angelegt bereits in der DIN - eine spezielle Organisationsform für das Management eines Projekts sowie Ressourcenknappheit. Patzak und Rattay (Patzak und Rattay 2009, S. 20) folgend können wir gemäß der Definition in der DIN sieben Kriterien zur Begriffsabgrenzung aufführen.
  Neuartigkeit: Die in der DIN Norm genannte Einmaligkeit der Bedingungen führt zwangsläufig zu einer zumindest in Teilen neuartigen Aufgabenstellung.
  Risiko: Jedes Projekt ist zumindest in Teilen einmalig sowie durch zeitliche Befristung und Ressourcenbegrenzung eingeschränkt. Beide Faktoren ergeben mittelbar das Risiko des Misserfolgs (Risk to Fail) und unmittelbar eine Unsicherheit über die durchzuführenden Einzelschritte und Maßnahmen.
  Zielorientierung: Die Zielorientierung von Projekten bildet die wesentliche Kategorie zur Abgrenzung von Projekten gegenüber sich wiederholenden Prozessen, denn während Prozesse wie z.B. Arbeitsschritte in der seriellen Fertigung durch Umwegziele zu beschreiben sind – wie Prozessoptimierung zur Gewinnmaximierung – legitimiert sich ein Projekt durch den Erfolg im Sinne der Erreichung vor Start definierter Ziele. Projektziele und Unternehmensziele müssen dabei nicht deckungsgleich sein. Die Zielorientierung führt im nächsten Schritt zur Begrenztheit.
  Begrenztheit: Projekte sind zeitlich und in ihren finanziellen wie personellen Ressourcen begrenzt. Daraus ergibt sich, dass Projekt einen definierten Anfang und ein Ende haben. Eine Begrenzung der zeitlichen Dauer wird hier nicht genannt. So existieren Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit einem zeitlichen Horizont von über zehn Jahren (Marsmission, CERN, Genom Projekt), aber ebenso Vorhaben mit nicht mehr als wenigen Tagen Planungs-, Vorbereitungs- und Durchführungszeit.
  Komplexität: Projekte haben ein Mindestmaß an Komplexität. Die Komplexität eines Systems kann beschrieben werden durch Art und Anzahl der Elemente und ihrer Beziehungen. "Projekte" im Umfang einer einzelnen Aufgabenstellung können kaum solche genannt werden. Sie verlangen, eine Struktur an Inhalten und Anforderungen mit einer Vielfalt an einzelnen Aufgaben.
  Interdisziplinarität: Die Projektanforderungen sind komplex und verlangen einen mehrdimensionalen, fächer- oder abteilungsübergreifenden Blickwinkel. Sie erfordern zumeist den Austausch zwischen unterschiedlichen Bereichen einer Organisation.
  Bedeutung: Der Projektanstoß muss bedeutend genug sein, um personelle und finanzielle Ressourcen unterschiedlicher Bereiche zu aktivieren. Der Anstoß kann organisationsintern sein wie eine betriebsinterne Konfliktsituation, offenbar werdende Produktionsfehler nach einer Kundenreklamation oder organisationsextern liegen wie die Verabschiedung neuer Umweltrichtlinien durch den Gesetzgeber oder Widerstände verschiedener Stakeholder gegen ein geplantes Vorhaben.
  Diese Merkamle eines Projekts haben eine direkte Relavnz für das Wissensmanagement in Projekten. Denn vergleichbare Merkmale beschreiben Fünffinger et al (Fünffinger et al 2002, S. 296ff) als wissensrelevante Merkmale projekthafter Prozesse. Sie nennen hier: Die hohe Komplexität; die hohe Individualität, womit sie die geringe Standardisierbakeit also Einmaligkeit in der Gesamtheit der Bedingungen meinen; die hohe Wertigkeit, womit eine hohe Bedeutung einher geht; die große zeitliche Ausdehnung; die Internationalität in der Planung und Durchführung; die hohe Wissensintensität, denn die Abwicklung von Prozessen erfordere viel Fach- und Methodenwissen sowie die Informationsintegration aus vielen Quellen; die Interdisziplinarität; die schwache Determiniertheit, womit die Autoren sowohl die fehlende Festlegung auf einen Lösungsweg als auch die zu einem frühen Planungsstadium meist nur auf Schätzung beruhende Planungsgrundlage in Bezug auf Kosten, technologischem und personellem Aufwand meinen und den hohen Grad an Vernetzung, da eine Vielzahl von Aktivitäten und Teilprozessen interdependent und parallel ablaufen.
  Projektmanagement kann der DIN 69901-5- folgend als die: "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten" verstanden werden (DIN 2009, S. 14) Diese in ihrer Tautologie wenig hilfreiche Definition des Projektmanagements muss weitergehend kommentiert werden, indem aus den Definitionsbestandteilen des Projekts Kompetenzen für das Projektmanagement abgeleitet werden. Rinza unterscheidet zwei unterschiedliche Dimensionen des Projektmanagements: "-einmal das Leitungskonzept, das die zur Projektdurchführung notwendigen Aufgaben de?nieren hilft und die zur Lösung dieser Aufgaben notwendigen Methoden zur Verfügung stellt.
  – zum anderen das Konzept für die Institution, von der die Aufgaben durchgeführt werden, sowie die erforderliche Organisationsform, durch die die Institution in das Unternehmen optimal eingegliedert ist." (Rinza 1985, S. 5) Für eine projektgetriebene Branche wie die Veranstaltungsbranche, in der das Konzept der Institution das Projektmanagement selbst ist, hilft diese Trennung nicht weiter.
  Hier müssen wir eher auf die besondere Form der Führung zielen, die in Projekten notwendig ist, dazu zählen neben einer hohen fachlichen Kompetenz vor allem Methoden- und Sozialkompetenzen. Diethelm (Diethelm 2000, S. 5) fasst die Besonderheit des Projektmanagements in sieben von ihm so bezeichneten "Pros" zusammen: "Problemorientiert, Professionell, Prospektiv, Proaktiv, Produktiv, Prototyp, Prohuman", die notwendig sind, um die Unterschiede des Projektmanagements zum Management von Routinegeschäftsprozessen zu meistern. Hölzle (Hölzle 2007, S. 11ff) listet in seinem Managementführer sieben besondere Kompetenzen auf, um ein Projektmanagement erfolgreich zu führen.
  Als Analyse- und Abstraktionsfähigkeit bezeichnet er die Fähigkeit Muster und allgemeine Merkmale schnell zu erkennen, um aus einer Vielzahl von Informationen Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden und dringenden Handlungsbedarf ableiten zu können. Mit Problemlösefähigkeit meint Hölzle die Notwendigkeit, bei Problemen und Hindernissen kreativ und folgerichtig Lösungsweg zu identifizieren und Alternativen durch zu setzen. Als Handlungsorientierung charakterisiert Hölzle zum einen die Ausrichtung auf Ergebnisse und zum anderen die Entscheidungsfähigkeit, Ursachen für Verzögerungen zu finden, um auch strikt in der Zeitplanung zu bleiben. Fach- und Methodenkompetenz meint, die Kenntnisse zu den möglichen Lösungswegen und die methodische Fähigkeit diese Wege gemeinsam mit der Projektgruppe umzusetzen. Teilbereiche, die einen höheren Grad an Fachwissen notwendig machen, kann das Projektmanagement mit Spezialisten besetzen. Das Projektmanagement muss Begeisterungsfähigkeit besitzen, also die Fähigkeit Andere von neuen Lösungen zu überzeugen und zu motivieren. Konfliktbereitschaft ist bedeutsam, da jedes Projekt Neuigkeitscharakter hat und Teams häufig interdisziplinör besetzt sind. Dies führt gezwungenermaßen zu internen und externen Konflikten. Projektarbeit ist Teamarbeit. Teamorientierung als Fähigkeit Verantwortung weiterzugeben und wichtige Entscheidungen gemeinsam zu treffen ist daher eine wichtige Kompetenz für das Projektmanagement.
  Steinbuch (Steinbuch 2000, S. 28) nennt hingegen für das Management von Projekten vor allem drei Anforderungen. Die fachlichen Anforderungen, um sich für eine möglichst gute Problemlösung entscheiden zu können. Die wirtschaftliche Anforderung, um mit möglichst geringem Ressourcenverbrauch an Sachmitteln und Personal, die formulierten Ziele zu erreichen. Die sozialen Anforderungen, um die Mitarbeiterbelange weitgehend zu berücksichtigen. Huemann (Huemann, S. 86f) bezieht sich in Ihrer Dissertation in starkem Maße auf die Kompetenzfeld für ein Projektmanagement, wie sie als Basis der Ausbildung zum zertifizierten Berater im Projektmanagement durch die Gesellschaft für Projektmanagement angeboten werden, die sich wiederum auf die IPMA Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA) beziehen. Die ICB unterscheidet 28 Kernelemente und 14 zusätzliche Elemente des Wissens und der Erfahrung. Alle gelten als relevant für den Erfolg des Projektmanagements. Allgemeiner beschreibt Dürr (Dörr 2002, S. 56) das oberste Prinzip des Projektmanagements als die Lösung der Aufgabe, die in Konflikt stehenden Faktoren Zeit, Kosten und Qualität in Einklang zu bringen. Hier kann ein vierter Faktor ergänzt werden, da die Humanressourcen nicht nur als Kostenfaktor, sondern auch als interne oder externe Mitarbeiter mit eigenen Interessen und Belangen zu berücksichtigen sind.
  In einer Studie zur Bedeutung des Wissensmanagements im Projektmanagement haben Tochtermann und Schachner (Tochtermann und Schachner 2008, S. 5ff) neben einer Basisstudie mit 100 Praxis-Experten unterschiedlicher Disziplinen, 22 Projektmanagement-Experten österreichischer Unternehmen zur Bedeutung des Wissensmanagement befragt. Darauf kommen die Autoren zu folgenden Schlussfolgerungen.
  Abb. Die Bedeutung der einzelnen Wissensgebiete innerhalb der Phasen des Projektmanagements, relativ nach Anzahl der Nennungen innerhalb der einzelnen Phasen. (Tochtermann und Schachner 2008, S. 28)
  In der Projektinitialisierung ist Wissen besonders wichtig. Die Projektvorbereitung und der Projektstart sind aus Sicht der Experten im Projektmanagement erfolgsentscheidend und somit besonders wissensintensiv. Je besser die Vorbereitung und der Start von Projekten gelingen, umso effizienter lassen sich in der Regel Projekte bis hin zu ihrem Abschluss auch planen und strukturieren.
  Der Projektabschluss wird zu wenig berücksichtigt die Bedeutung von Wissensmanagement in Projektkrisen wird untersch?tzt. In der Praxis wird nicht in vollem Umfang erkannt, dass sich speziell in der Phase des Projektabschlusses für k?nftige Projekte notwendiges Wissen gezielt dokumentieren und entwickeln lässt. Aus Expertensicht wird darüber hinaus das Nutzenpotenzial von Wissensmanagement in Projektkrisen tendenziell unterschätzt.
  Wissen dokumentieren und strukturieren zählt zwar zu den Kernaufgaben von Wissensmanagement im Projektmanagement, doch der Bezug von Wissen zu Aufgaben und Prozessen wird zu selten wahrgenommen. Das Dokumentieren von Wissen wird ebenso wie dessen Strukturierung von 55% der Befragten als eine sehr wichtige Aufgabe von Wissensmanagement im Projektmanagement gesehen. Rollen, Prozesse und Aufgaben sind für die Experten dabei ein besonders geeigneter Ansatz zur Kategorisierung/Strukturierung von Wissen. Der Zusammenhang von Wissen und Prozessen bzw. Aufgaben wird jedoch von den Befragten als nicht stark empfunden.
  Wissensmanagement muss Teil bestehender Arbeitsabläufe sein. Für knapp die Hälfte der Befragten hängt der Erfolg von Wissensmanagement im Projektmanagement insbesondere von dessen Integration in bestehende Arbeitsabläufe ab.
  Die Technik steht nicht im Mittelpunkt des Wissensmanagements, sondern der Mensch. Knapp ein Viertel der Befragten sehen eine Kombination aus Mensch, Organisation und Technik als zwingend für erfolgreiches Wissensmanagement im Projektmanagement
  Wissensmanagement braucht aktive Vorantreiber. Vorantreiber im Unternehmen sind laut Befragungsergebnis die wichtigste Erfolgsvoraussetzung für Wissensmanagement im Projektmanagement. Diese Vorantreiber sollten laut Expertensicht Mitarbeiter sein, welche bereits aktuell definierte Aufgaben innerhalb der Projektmanagementorganisation innehalten und ihre Vorantreiber-Rolle als eine zusätzliche Rolle übernehmen.
  Die Verteilung von Wissen braucht Freiraum und Freiwilligkeit. Auch künftig wird ein wesentlicher Teil des Wissens im Projektmanagement in den K?pfen der Mitarbeiter verankert sein. Für die Experten liegt deshalb eine große Herausforderung darin, Freiraum für einen selbstorganisierten Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern zu schaffen und gleichzeitig die Mitarbeiter auch dazu zu befähigen und zu motivieren. Hochgradig erfolgreiches Wissensmanagement passiert laut Expertenerfahrung niemals rein aufgrund von Anweisung oder Zwang.
  Der Erfolg von Wissensmanagement im Projektmanagement wird primär von Erfolgsfaktoren in den Bereichen "Führung" und "Mitarbeiter" bestimmt. In grober Anlehnung an das EFQM-Modell lassen sich knapp 39% der für Wissensmanagement im Projektmanagement als wesentlich genannten Erfolgsfaktoren dem Bereich "Führung" zuordnen, 25% der Nennungen dem Bereich "Mitarbeiter. Die Führung (auf Projekt- und Organisationsebene) übernimmt auch aus Expertensicht eine Schlüsselrolle im Wissensmanagement. Ebenso der Faktor Mensch, da erst durch den Menschen (Mitarbeiter) Wissen in einer Organisation wirken und in Folge realer Wert für eine Organisation entstehen kann.
  Wissensmanagement braucht Orientierung – Wissensmanagement-Ziele und Projektziele werden nicht ausreichend voneinander unterschieden. Die Frage nach der Bedeutung der Zielsetzung im Wissensmanagement wird von 68% der Befragten mit "sehr wichtig" beantwortet. Im Gegensatz dazu weist jedoch keine der Antworten auf die offene Frage nach der Bedeutung von Wissensmanagement auf die Wichtigkeit der Zielsetzung im Wissensmanagement hin. Für die Experten spiegelt sich in diesem Befragungsergebnis die Tatsache wider, dass Wissensmanagement in der Projektmanagement-Praxis tendenziell nicht als eigenständige Disziplin betrachtet wird.
  DIN 69901-5 2009: Projektmanagement – Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe
  Litke, Hans-D. 2007: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. 5. Aufl.,München:Hanser
  Rinza, P. 1985: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben. 2. Aufl. Düsseldorf:
  Madauss, B.: Handbuch Projektmanagement, 6. Auflage, Stuttgart 2000.
  Patzak, Gerold / Rattay, G?nther 2009: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 5. Auflage. Wien: Linde
  Diethelm, G. 2000: Projektmanagement. Bd. 1 Grundlagen. Herne, Berlin:Verlag Neue Wirtschafts-Briefe 2000.
  Steinbuch, Pitter A. 2000: Projektorganisation und Projektmanagement. 2. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag
  Fünffinger, Martin et al 2002: Management von Prozesswissen in projekthaften Prozessen. In: Andreas Abecker / Knut Hinkelmann / Heiko Maus / Heinz Jürgen Müller: Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. Berlin u.a.: Springer
  Hölzle, Philipp 2007: Projektmanagement. Kompetent führen, Erfolge präsentieren. 2. Aufl. München: Rudolf Haufe
  Gretenkordt, Guido 2010: Wissensmanagementpraktiken in Reorganisationsprojekten. Grundlagen, Gestaltungsfelder und Gestaltungsmethoden – dargestellt am Fallbeispiel der Commerzbank – Dissertation. Universität Duisburg-Essen. Essen.
  Huemann, Martina 2002: Individuelle Projektmanagement-Kompetenzen in projektorientierten Unternehmen. Frankfurt am Main [u.a.] : Lang.
  Dürr, Horst (2002): Erfahrungsbericht 2: Die Bedeutung von Wissen im Projektmanagement. In: Christiane Prange (Hrsg.): Organisationales Lernen und Wissensmanagement. Wiesbaden: Gabler
  Bordt, Angelika (2002): Wissensmanagement im Spannungsfeld des Projektmanagements. In: Andreas Abecker / Knut Hinkelmann / Heiko Maus / Heinz Jürgen Müller (Hrsg.): Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. Berlin ua: Springer
  Komus, Ayelt/ Wauch, Franziska (2008): Wikimanagement. Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. München, Wien: Oldenbourg
  Lorenz, Sebastian / Haasis, Hans-Dietrich / Jattke, Andreas 2010: Wissensmanagement in internationalen, unternehmensübergreifenden Forschungsprojekten. Wissensmanagement 5/10. S. 39-41.
  Tochtermann, Klaus / Schachner, Werner 2008: Knowledge Report. Wissensmanagement im Projektmanagement. Online im Internet unter: http://www. know-center tugraz.at/studien/ wm-qm/ (08.04.2010)