text: Einsatzmöglichkeiten und Einsatzgebiete des Target Costing - GRIN
  Sasche Serafimovski (Autor)
  1 Einleitung - Target Costing
  2 Ansatze und Kernelemente des Target Costing
  2.1 l. Schritt Marktorientierung
  2.2 2. Schritt Zielkostenfestlegung
  2.3 3. SchrittZielkostenspaltung
  2.4 4. SchrittZielkostenerreichung/Zielkostenkontrolle
  2.5 Einsatzgebiete & Einsatzgrenzen des Target Costing
  3 Fazit/Target Costing in der Logstikbranche
  Abbildung 1-1: Das Zielkostendiagramm
  Bereits Mitte der 60-iger Jahre spielten Instrumente des strategischen Kostenmanage- ments eine Rolle in der globalen Wirtschaft und vor allem bei groBen Unternehmen. Das Target Costing, oder auf deutsch auch Zielkostenrechnung, wurde im Jahr 1965 durch den asiatischen Automobilhersteller Toyota entwickelt und ab den 1970er Jahren im Unternehmen implementiert. (Syska, A., 2006, S.147)
  Der asiatische Automobilhersteller stellte heraus, dass sich eine zunehmende Relevanz fur diejeweiligen Kundenwunsche an Ihr Produkt entwickelt, sodass dieser Punkt im Un­ternehmen analysiert und eingefugt wurde. Als Endprodukt, dieser Neuorientierung im Unternehmen wurde das Target Costing herausgearbeitet, welches die Untemehmensfuh- rung grundlegend anderte. Hierbei anderte sich die Priorisierung der Untemehmensfuh- rung von der produktorientierten - zur marktorientierten Untemehmensfuhrung, mit Hilfe des Target Costing Konzepts, welches im Laufe der fortlaufenden Jahre auch zunehmend durch andere japanische Unternehmen, wie zum Beispiel Sony und Nissan eingesetzt wurde. (Horvath,P., & Niemand,S. , & Wohlbold,M., 1993, S.3)
  Wahrend sich die Implementierung und Weiterentwicklung in den 1970er Jahren noch auf den asiatischen und den japanischen Markt konzentrierte, erreichte das Konzept in den spaten 1980er - anfanglichen 1990er Jahren, auch die westliche Welt und uber die USA auch dieBundesrepublikDeutschland. (Franz, K.P., 1993 S.124)
  In den folgenden Abschnitten des Scientific Essays, wird auf die Ansatze und Kernele- mente des Target Costings eingegangen. Neben den einzelnen Schritten des Target Costings werden die Einsatzgebiete und Einsatzgrenzen des Target Costings genannt und im Fazit durch einen personlichen Ausblick zusammengefasst.
  Wie bereits durch die Einleitung erlautert, handelt es sich beim Target Costing oder auf japanisch auch "Genka Kikaku", um das belegte Zielkostenmanagement, welches imja- panischen Raum bereits seit den 1970er Jahren in dortigen Unternehmen angewandt wird. Hierbei hat sich das Target Costing zuzuglich zum Kaizen-Konzept, der stetigen Optimierung & Verbesserung von Prozessen im Untemehmen, zu einem der relevantes- ten Anwendungsfelder des strategischen Kostenmanagements herauskristallisiert. (Hor- vath,P., & Seidenschwarz,W., 1993 S.12-13) Seit den 1990er Jahren fand das neu konzi- pierte Managementkonzept, welches auf einer marktbezogenen Basis aufgebaut ist, nicht nur in Japan Anwendung, sondern wurde auch in westlichen Landem entdeckt und ver- wendet. (Franz, K.P., 1993, S.124)
  Bezieht man sich auf Seidenschwarz Einteilung des Target Costing, so findet man eine Unterteilung in insgesamt drei verschiedene Ansatze, welche von diversen japanischen Autoren beeinflusst wurden. Hierbei nimmt Seidenschwarz folgende Unterteilung vor.
  1. Der marktorientierte Ansatz
  2. Der ingeneursorientierte Ansatz
  3. Der produktfunktionsorientierte Ansatz
  Das wichtigste Kernelement des martkorientierten Ansatzes ist eine moglichst anfangli- che Implementierung des Kostenmanagement in den ersten Phasen eines Produktes. Eine entsprechende Marktorientierung wird hierdurch speziell durch die Zielkosten erreicht. Hierbei geht dieser Ansatz auf den japanischen Autor Hiromoto zuruck. (Seiden- schwarz,W., 1993, S.6ff.)
  Beim ingeneursorientierten Ansatz handelt es sich, wie beim marktorientierten Ansatz, um eine Vorgehensweise, die besonders fruh im Prozess, durch die Zielkosten, imple- mentiert werden soil. Der von Sakurai und Monden vertretene Ansatz zielt auf die Mini- mierung von Kosten, besonders der Produktlebenszykluskosten, sowie der Maximierung des Gewinns ab, welcher im spateren Verlaufe des Prozesses durch die Integration im Target Costing geschehen soil. Hauptziel des Ansatzes bleibt es, die Prozesskosten weit- moglichst zu reduzieren. Nach Sakurai & Monden gibt es eine Parallelitat zwischen dem "Management by objective^ und dem Target Costing, da beim "Management by objec- tives" Ziele durch Mitarbeiter aus unterschiedlichen Verantwortungsebenen eines Unter- nehmenszusammen erarbeitetwerden. (Seidenschwarz,W., 1993, S.llff.)
  Beim letzten Ansatz handelt es sich um den produktionsfunktionsorienterten Ansatz. Die­ser Ansatz wird von Yoshiwa und Tanaka beschrieben, wobei es bei diesem Ansatz, ge- nau wie beim marktorientierten und beim ingeneursorientierten Ansatz, um eine mog- lichst fruhe Beeinflussung von Kosten geht. Ein zusatzlicher wichtiger Aspekt beim produktionsfunktionsorientierten Ansatz ist die Produktfunkton, die eine besonders wich- tige Rolle in der Zielkostenspaltungssphase einnimmt. (Seidenschwarz,W., 1993, S.23ff.)
  Nach Ramachandran Ramanan thematisiert Target Costing folgende Aspekte:
  Target costing is the concept of price-based costing instead of ccost-based pricing.
  A target price is the estimated price for a product or service that potential customers Will be willing to pay. A target cost is the estimated long-run cost of a product or Service that allows the firm to achieve a targeted profit. Target cost is derived by Subtracting the target profit from the target price.(Ramachandran,R.,2000,S.770)
  Alles in allem hat das Target Costing beim Einsatz im Unternehmen folgendes Ziel: Die Sicherstellung der Kostenkoordination bezugnehmend auf den Lebenszyklus eines Pro- duktes, sowie der Erhohung der Wettbewerbsfahigkeit des einsetzenden Unternehmens. (Niemand S., 1996)
  Im Grundsatz besteht die optimale Methode fur die Preisermittlung darin, dass sowohl die Angebotsseite, als auch die Nachfrageseite, ausgewogen behandelt wird. Dieser Grundsatz soil mit der Anwendung des Target Costing im Unternehmen erreicht werden. (Ulrich K. T. & Eppinger S. D ,2008, S.19)
  Als erster Schritt und Basis fur das Target Costing dient die Conjoint-Analyse. Hierbei kann fur verschiedenster Produktmerkmale der Preis ermittelt werden, den Verbraucher bereit sind, fur das Produkt zu zahlen. (Schweitzer M. & Kupper H-U., 2008, S.701). Dies geschieht beim Target Costing im Top-Down Ansatz, sodass aus den erzielbaren Ver- kaufspreisen eines Produkts die anzustrebenden Selbstkosten des Produkts abgeleitet werden. (Hans,L. , 2002, S.301)
  Im Vordergrund des Target Costing Ansatzes steht der Punkt, wie viel das Produkt kosten darf. (Horvath, P., 1994, S.478) Fur die Festlegung der Zielkosten(allowable costs), die als "an Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen ausgerichtete Plankosten in Abhangigkeit unternehmens- und martkbezogener Dynamikkomponente bezogen auf die Lebensdauer fur ein Produkt vorgegebener Qualitat" genannt werden, gibt es laut der Li- teratur insgesamt funf Ansatze, um die Zielkosten zu bestimmen. (Seidenschwarz, W., 1993, S.116)
  1. Market into Company- Bei diesem Ansatz werden die Zielkosten aus dem Markt abgeleitet und nutzen die Subtraktionsmethode als Festlegung fur die jeweiligen Zielkosten. (Seidenschwarz, W., 1993, S.199)
  2. Out of Company- Bei diesem Ansatz werden die Zielkosten aus Entwicklungs- und Produktionsgegebenheiten abgeleitet. Von hoher Relevanz sind hierbei die konstruktions und fertigungstechnischen Faktoren. (Seidenschwarz,W., 1993, S.199)
  3. Into and out of Company- Bei diesem Ansatz handelt es sich um einen Mix aus den Ansatzen Market into Company & Out of Company
  4. Out of Standard Costs- Bei diesem Ansatz werden die Zielkosten aus den bereits bestehenden Ist-Kosten von Bestandsprodukten generiert, wobei trotzdem poten- tielle Kostensenkungen und Anderungen von Konstruktionen bei der Ableitung derZielkostenbeachtetwerden. (Seidenschwarz,W., 1999, S.199)
  5. Out of competitor- Bei diesem Ansatz werden durch Benchmarking Zielkosten auf Grundlage der Kosten der starksten Wettbewerber des eigenen Unternehmens abgeleitet. (Seidenschwarz,W., 1993, S.199) Allerdings ist dieser Ansatz durch die wenig integrierten Marktforderungen, sowie der auf vergangenheitsbasierten Kostenwerte kaum bis nicht geeignet, um ein Kostenmanagement im Unterneh- men zu implementieren. (Buggert,W, & ,Wielputz,A., 1995, S.83)
  2.3 3. Schritt Zielkostenspaltung
  Als nachster Schritt im Target Costing Prozess folgt die Zielkostenspaltung. Bei diesem Schritt werden die errechneten Gesamtzielkosten auf die jeweiligen Komponenten und//oder Funktionen des Produkts verteilt. Man geht davon aus, dass der Endverbraucher nicht am Produkt an sich, sondern an den Funktionen oder Komponenten des Produktes interessiert ist, sodass die Kosten der Produktkomponenten entsprechend der Endverbrau- chererwartungen gewichtet werden mussen. Resultierend daraus, erhalt man durch die Zielkostenspaltung eine entsprechende Aufteilung der Gesamtkosten, analog zu den Er- wartungen des Kunden, am Nutzen einer Komponenten, in Relation zum Gesamtnutzen des Endproduktes. Zwei Moglichkeiten um eine Zielkostenspaltung durchzufuhren, sind die Komponentenmethode und die Funktionsmethode. (Buggert W. ,&, Wielputz A., 1995, S.89) Bei der Komponentenmethode besteht die Moglichkeit eine Aufteilung der Zielkosten bei wenigen Produktmodifikationen zu erhalten, sodass die Aufteilung direkt auf diejeweiligen Komponenten stattfindet. (BuggertW., & , WielputzA.,1995,S.9O) Oft nutzen Produktentwickler allerdings diese Vorgehensweise, um richtige Materialien auf- zufinden, sodass diese Vorgehensweise ungeeignet ist fur neue, kostenoptimale Innova- tionen.(HorvathP. etal. , 1993, S.13)
  Im Gegensatz dazu, fasst die Funktionsmethode das Produkt, als ein aus verschiedenen Komponenten und Funktionen, bestehendes Produkt auf, welches das Ziel hat Kunden- anforderungen und Kundenwunsche zu erfullen. (Buggert W., & ,Wielputz A., 1995, S.90) Um dies zu prazisieren, wird eine zweistufige Unterteilung in harte und weiche Funktionen des Produktes vorgenommen, wobei die harten Funktionen technische und mechanische Eigenschaften des Produktes vorsehen und weiche Funktionen als Anforde- rungen und Leistungsmerkmale, die subjektiv vom Endverbraucher wahrnehmbar sind, verstandenwerden. (BuggertW. , & ,WielputzA., 1995, S.91ff)
  Dementsprechend konnen die Funktionen oder Unterfunktionen auf Basis der Kunden­wunsche gewichtet undjeweils zugeordnet, beziehungsweise gespalten werden.
  2.4 4. Schritt Zielkostenerreichung/Zielkostenkontrolle
  Im letzten Schritt des Target Costing Prozess wird der Fokus auf die tatsachlich anfallen- den Kosten,"drifting costs" gesetzt. (Macha R. ,2007, S.251) Diese werden mit den ..al­lowable costs" verglichen, sodass eine Differenz zwischen den beiden Kostenarten ent- stehen kann, weiche Target Gap genanntwerden. (Horvath,P., 2009, S.479)
  ,,Die Ermittlung marktgerechter Zielkosten nutzt wenig, wenn nicht auch der Einsatz von Instrumenten zur Erreichung der Zielkostenwerte mit gleicher Konsequenz betrieben wird." (Buggert W., & ,Wielputz A., 1995, S.99) Zeigt auf, dass die gewonnenen Daten auch entsprechend genutzt werden mussen, um einen erfolgreichen Target Costing Pro- zess zu implementieren. Als entsprechendes Instrument kann zum Beispiel ein Zielkos- tendiagramm genutzt werden, um die Kostenanteilejeweils mit der Gewichtung der Kom- ponenten zu vergleichen. Bezugnehmend auf die Abbildung 1-1 bedeutet dies, dass die Komponenten , die bei y2 oder hoher liegen fur die Kunden nicht relevant sind, sodass eine Senkung der Kosten erforderlich ist. Im Vergleich dazu ist fur die Komponenten, die im Bereich Y1 liegen eine Erhohung der Kosten moglich, da diese unter der Zielkosten- zone liegen. Alle Komponenten, die in der Zielkostenzone liegen, haben eine perfekte Positionierung und bedurfen im Interpretationsansatz nach Buggert und Wielputz, keiner Anpassung. (Buggert W.&,Wielputz,1995,S.97)
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  Controlling, Target Costing, BWL
  Sasche Serafimovski (Autor), 2020, Einsatzmöglichkeiten und Einsatzgebiete des Target Costing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1032846