text: Teamanalysen | Konflikte Nutzen
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  aus dem Training: Konstruktiver Umgang mit Konflikten für Führungskräfte – Grundlagen
  Mein Team: wo sollte ich eingreifen? Was kann ich gestalten? Was ist nicht mein Business?
  Im Grundlagentraining für Führungskräfte liegt der Schwerpunkt darauf, zu verstehen, was zwischenmenschlich vor sich geht im Team, um Klarheit darüber zu gewinnen, wo man als Führungskraft eingreifen will und zu welchem Zweck. Als Verständnisraster dienen gruppendynamische Modelle.
  Sie ermöglichen Teams unter dem Hintergrund ihrer Arbeitsaufgabe zu analysieren. Es wird deutlich, wer drin ist in der Gruppe, wer draußen und warum. Was gilt, wer welche Rollen innehat, wer die Regeln der Gruppe zu seinen Gunsten verändern will und ob die Regeln der Gruppe überhaupt zur Aufgabe passen, die die Gruppe zu bewältigen hat. Auf der Basis dieser Analyse werden im Expertenteam der Teilnehmerinnen und Teilnehmer Lösungsideen erarbeitet.
  Fallbeispiel 1: 'Können die das nicht mal unter sich klären?' – Führungsrolle und Selbständigkeit im Team
  Anliegen der Fallgeberin
  'In einem meiner Teams gibt es immer wieder Streitigkeiten um Aufgabenverteilungen und gegenseitige Unterstützung, die ich entscheiden soll. Ich möchte gerne, dass die das selber machen. Ich denke, das entlastet nicht nur mich, sondern es stärkt auch das Team in seiner Selbständigkeit. '
  Die Teamanalyse ergibt
  Die meisten Teammitglieder haben ihren Werteschwerpunkt im Bereich Zuverlässigkeit, Sorgfalt und Disziplin. Sie erbringen regelmäßig sehr gute Leistungen.
  Eine Kollegin fällt aus diesem Bereich heraus. Sie ist seit ein paar Monaten im Team aber schafft noch immer regelmäßig ihre Aufgaben nicht und ist darauf angewiesen, dass die anderen ihr Arbeit abnehmen. Hier entstehen die Streitigkeiten, die an die Führungskraft herangetragen werden. Unklar ist, inwiefern die Minderleistung basiert auf mangelnder Einarbeitung, mangelhafter Arbeitshaltung oder noch fehlender Kompetenzen oder Befähigungen.
  Was fehlt im Team: Es gibt keine Kollegen, die einen Werteschwerpunkt im Bereich Solidarität und Mitgefühl haben. Solche Kollegen wirken immer harmonisierend in Teams und können obige Spannungen ausgleichen, indem sie die schwächere Kollegin unterstützen, vielleicht sogar bemuttern und im Konflikt vermittelnd für sie eintreten.
  Allerdings kann das auch eine Gefahr darstellen, weil so länger verschleiert wird, dass da jemand seine Arbeit nicht schafft.
  In diesem Fall wird klar, dass es nur oberflächlich in dem Team um das Sachthema geht, wie gleichen wir die nicht erledigten Aufgaben aus. Unterschwellig kämpfen die leistungsfähigen Teammitglieder um die Gruppenregel, in unserem Team muss jeder sehen, dass er seine Sachen fertig bekommt. Und noch darunter liegt das Problem: ein Kollege schafft seine Arbeit nicht. Und tatsächlich ist es Führungsaufgabe, die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass jedes Teammitglied seine Arbeit ordentlich erledigt. Zurzeit ist es so, dass das Team das Gefühl hat, diese Verantwortung wird nicht wahrgenommen. Mit der Konsequenz eines beginnenden Konfliktes mit dem schwächeren Teammitglied. Wenn die Führungskraft hier nicht eingreift, kann der Konflikt böse eskalieren.
  Die Führungskraft wird in einem Gespräch mit der Kollegin X. klären, was die Hintergründe ihrer mangelnden Leistung sind. Sie wird ihre Erwartungen an sie deutlich machen und sie fragen, welche Erklärungen sie für ihre mangelnde Leistung hat und welche Ideen, um damit vorwärts zu kommen. Gemeinsam mit ihr wird sie schauen, wo sie sie wirksam unterstützen kann und dazu einen Plan erstellen, wie und bis wann die Ideen umzusetzen sind.
  In einem Gespräch mit dem Gesamtteam wird die Führungskraft deutlich machen, dass sie sich des Problems annimmt und gleichzeitig erfragen, welche Ideen es im Team gibt, die betroffene Kollegin darin zu unterstützen, ihren Arbeitsbereich so schnell wie möglich zu beherrschen. Und so alle einbinden bei der Thematik, jeder bekommt Unterstützung, wenn er sie aus guten Gründen braucht: Solidarität.
  Fallbeispiel 2: 'Ich fühl mich überhaupt nicht gesehen! ' – Wer bestimmt den Kuschelfaktor?
  'Im Team gibt es eine Kollegin Y., die bei allen als schwierig gilt. Und zwei Kolleginnen A. und B. , die unter dieser Kollegin ganz besonders leiden. Beide haben die Sympathie der Führungskraft, weil sie die Kollegin Y. auch sehr schwierig findet.'
  Kollegin Y. ist ein sehr zuverlässiger, disziplinierter und auch eigenbrötlerischer Mensch. Ihre Leistungen sind sehr gut, Ihr Sozialverhalten lässt zu wünschen übrig. Wenn sie sauer auf jemanden ist, dann stellt sie sogar das Grüßen ein. Ansonsten pocht sie auf das sehr weitreichende Recht auf Autonomie, das ihr vertraglich zugesichert ist.
  Die Kolleginnen A. und B. arbeiten ihr direkt zu. Sie leiden unter der kalten Art der Kollegin, dem Mangel an Aufmerksamkeit und Wertschätzung, aber auch darunter, dass sie in ihrer Art zu Arbeiten keine Rücksicht auf sie nimmt und regelmäßig Mehrarbeit verursacht.
  Alle anderen Kolleginnen und Kollegen im Team befinden sich zwischen diesen Kolleginnen. Sie kommen mit der distanzierten Art von Kollegin Y klar, auch wenn sie sie lieber netter hätten. Und finden die Kolleginnen A. und B. sehr nett, aber manchmal auch ein bisschen klebrig und übergesellig. Die Führungskraft hat bei sich selbst mitmenschliche Werte wie Rücksichtnahme, Loyalität, Freundlichkeit hoch im Kurs. Und kann die Kolleginnen A. und B. gut verstehen in ihrem Unmut. Die Analyse aber zeigt, gemessen am Kriterium der Leistungserbringung und des üblichen sozialen Umgangs, verhält sich Kollegin Y. (abgesehen vom Grüßen) tadellos. Bis auf die Fälle, wo ihr Mangel an Rücksicht bei den betroffenen Kollegin Mehraufwand zur Folge hat. Man kann sich Menschen netter wünschen, aber man kann es nicht fordern, wenn es auf die Arbeitsleistung keine Wirkung hat. Und – Menschen z.B., die starke Bedürfnisse nach menschlicher Nähe in den Arbeitskontext tragen, können mit ihren frustrierten Wünschen nach mehr Wertschätzung, mehr Anerkennung und mehr Kuschelfaktor langwierige Konflikte auslösen. (Übrigens: für andere Arbeitsfelder kann etwas völlig anderes gelten: im Krankenhaus und im Kindergarten z.B. gehören Freundlichkeit, Empathie, Zugewandtheit und Fürsorge quasi zur Fachkompetenz).
  Die Führungskraft spricht mit Kollegin Y. über die Punkte 'Grüßen' und Rücksichtnahme. Sie drückt betont Achtung und Wertschätzung für deren Autonomie in ihrem Arbeitsbereich aus. Die Führungskraft wäre zwar berechtigt, in allen Punkten, wo ihre mangelnde Rücksicht Leistungsminderungen des Teams zu Folge hat, zu fordern. Weil Frau Y aber allergisch zu reagieren scheint, sobald sie ihre Autonomie gefährdet sieht, wird die Führungskraft sie auf rein sachlicher Ebene zu überzeugen versuchen. Alle Appelle an Mitmenschlichkeit und Rücksichtnahme wären hier umsonst, da Frau Y. diese Werte für sich ablehnt ('Ich will auch nicht, dass man auf mich Rücksicht nimmt. '), das ist ihr viel zu sentimental. Aber Frau Y. ist Leistung wichtig. Die Führungskraft wird deshalb versuchen, ihr deutlich zu machen, dass es für ihre und die Leistung des Teams erforderlich ist, einige Verhaltensweisen zu ändern. Aus mitmenschlicher Rücksicht wird also ein Blick auf die Effizienz der Arbeitsabläufe. Die FK könnte das auch einfordern. Und damit die Machtfrage stellen. Ein Machtkampf mit sehr autonomiebewussten Menschen allerdings hat ein sehr hohes Eskalationspotential. Der schlankere Weg: sie ins Boot holen.
  Außerdem kann es in diesem Fall hilfreich sein, den Kolleginnen A. und B. ganz klar zu kommunizieren, dass sie gut daran tun, von Kollegin X. nicht zu erwarten, was diese nicht geben kann. Die Führungskraft kann deutlich sagen, dass sie selbst ebenfalls Wertschätzung und eine persönliches Interesse auch in Arbeitsbeziehungen schätzt, dass das aber nichts sei, was man verlangen könne. Und manche Menschen das eben auch nicht leisten könnten. Wenn die Kolleginnen A. und B. nicht aufhören können, mitmenschliche Zuwendung von der Kollegin Y. zu erwarten, ist ein langwieriger Konflikt vorprogrammiert.
  Grenzen setzen und die Beziehung nicht gefährden
  Beispiel einer Fallbearbeitung mit erlebnisaktivierenden Methoden
  Die Fallgeberin hatte ein wichtiges Gespräch vorzubereiten. In dem Gespräch ging es darum, die Bedingungen für einen Auftrag zu klären. Es gab dabei einige strittige und auch heikle Punkte, die die Fallgeberin gerne zu ihren Gunsten verhandeln wollte. Gleichzeitig wollte sie die noch recht frische Arbeitsbeziehung nicht gefährden.
  Man kann einen solchen Fall mit verschiedenen Methoden bearbeiten. Man kann ein solches Gespräch im Ideal entwerfen und dann einüben innerhalb eines Rollenspiels, man kann erforschen und bearbeiten, was der Fallgeberin innerlich im Wege stehen mag. Vielleicht hat sie regelmäßig Schwierigkeiten, von Kooperationspartnern Bedingungen einzufordern, oder im Gegenteil, sie wird schnell sehr bestimmt und verliert dann den Gesprächspartner. Das alles ist hier nicht der Fall. Hier geht es darum, schnell und praktisch den Überblick über Herausforderungen und Strategien in dieser schwierigen Kommunikationssituation zu gewinnen.
  In jedem Seminar gibt es einen Schatz an Expertise und Erfahrung im Umgang mit herausfordernden beruflichen Situationen: die Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Es ist nicht nur sehr hilfreich sondern macht auch sehr viel Spaß, diesen Schatz durch ein sogenanntes 'Actstorming' zu heben. Da hat die Kommunikationspsychologie Anleihen beim Theater gemacht. Ein Actstorming geht so: es gibt eine Situation und hier zwei Spieler. Einer – der Spieler der Spieler der Auftraggeberein bleibt immer gleich – die Spieler in der Rolle der Fallgeberin wechseln und entwerfen nacheinander alle möglichen Varianten. Hier schlüpft die Fallgeberin in die Schuhe ihrer Auftraggeberin. Das hat den zusätzlichen Nutzen, dass sie sich völlig in deren Art, die Welt zu sehen, hineindenken kann. Was will sie, wie denkt sie, wie mag sie reagieren. Aus dieser Perspektive wird sie die unterschiedlichen Gesprächsstrategien der anderen Mitspieler auswerten. Die anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer schlüpfen dann nacheinander in ihre Haut. Und probieren Gesprächsvarianten aus.
  Dabei ist alles erlaubt. Jede Idee erweitert den Horizont. Es wird nicht bewertet und geurteilt. Auch paradoxe Varianten wie: ich probiere mal, wie ich es mir mit der Auftraggeberin am schnellsten völlig verscherzen kann, sind nicht nur komisch sondern auch nützlich. Am Ende nehmen alle aus jeder Variante eine Erfahrung mit und das ideale Ergebnis ergibt sich häufig aus einem Puzzle der unterschiedlichen Möglichkeiten. Durch die Rollenspielmethode wird schnell deutlich, was funktioniert, was nicht. Die Fallgeberin hat hier in der Position ihrer Auftraggeberin die Möglichkeit, direkt zu erfahren, wie welches Verhalten wirkt.