text: Entschlossen ­— Erfolgreich — Entscheiden - ZT
  Der Zeitplan läuft unaufhaltsam Richtung rot, die Partner antworten immer einsilbiger, die Motivation hängt immer tiefer – aber das Projekt muss schließlich durchgezogen werden! In diese Denkfalle geraten Viele, und fallen damit wiederholt auf die Nase. So, wie sich im Leben immer wieder unvorhergesehene Wendungen ergeben, sind auch Projekte Änderungen und Risiken unterworfen. Doch wie kann man diese gelassen in den Prozess einfließen lassen, ohne das Augenmaß und die nötige Entscheidungsstärke zu verlieren?
  Montagmorgen, 11:00 Uhr. Hochkarätiges Meeting des Steuerkreises in einem renommierten Unternehmen. Es geht um den Status eines komplexen Projekts. Die Einführung eines neuen Vertriebssystems. Die Agenda des heutigen Tages ist mehr als brisant: Der ursprünglich geplante Umfang des Projekts hat sich durch neue Anforderungen einiger Beteiligter deutlich vergrößert.
  Das Projekt wird teurer, der Zeitplan (aktuell im 3. Drittel) ist ernsthaft in Gefahr und zwei Schlüsselpersonen haben vor kurzem das Unternehmen verlassen. Die Luft vibriert. Anspannung steht im Meetingraum. Die gesamte Atmosphäre strahlt ein Wort aus: Krise!
  Zusätzlich ergeben sich möglicherweise neue Rahmenbedingungen. Die gerade stattfindende Verschmelzung zweier französischer Konkurrenten wird den Zielmarkt massiv beeinflussen. Eine Reform der Produktvorschriften seitens der EU ist auch so gut wie sicher. Grund genug, den bisherigen Vertriebsansatz zu überdenken. Dieser neue, notwendige Ansatz ist in dem gegenständlich zur Debatte stehenden
  Vertriebssystem noch nicht enthalten. Der Steuerkreis ist massiv gefordert, in dieser Situation richtige und wichtige Entscheidungen zu treffen. Wie gehen die Mitglieder dieses Kreises also vor?
  Der Steuerkreis steuert, aber…
  Der Steuerkreis beschließt, sich mit den Fusions- und EU-Konsequenzen später zu befassen, zuerst muss das Projekt wieder "auf Linie gebracht werden". Zu viel Geld steckt da nun schon drin. Schnell geht es in die operativen Details. Personalersatz für die Schlüsselpersonen, eine mit den Fachabteilungen erneut abgestimmte Umfangsdefinition und neue Pläne vorlegen. Die strikte Vorgabe: Keinesfalls die Budgets überschreiten. Am Terminplan ist nicht zu rütteln, der Vorstand erwartet eine strikte Einhaltung der genannten Fristen.
  Der Steuerkreis beweist an sich durchaus Handlungsvermögen und gibt eine klare Linie vor. "In diesen Zeiten braucht es klare Ansagen, um erfolgreich am Markt bestehen zu können", sagt der vorsitzende Bereichsleiter zum Abschluss des Meetings. Wie recht er hat! Nur führt dieser Weg wahrscheinlich geradewegs ins massive Geldvernichten.
  Der Steuerkreis hat also einen Handlungsrahmen festgelegt. Erleichtert machen alle weiter und werden erneut einen gehörigen Batzen Geld versenken. Und dann einen Schuldigen suchen. Wie kann dieses Szenario verhindert werden?
  "Was weg ist, ist weg. Durchhalteparolen sind fehl am Platz"
  Die unausrottbare Planungsgläubigkeit
  Was passiert hier? Mit aller Gewalt wird an einem Plan festgehalten, der ursprünglich vielleicht gar nicht einmal schlecht war. Projekte werden aber nicht ins Leben gerufen, um Budgets einzuhalten oder Zeitzusagen zu halten. Sie werden initiiert, um etwas zu ändern, um etwas zu verbessern! Jedes Projekt IST Change. Meist ist auch eine "Not-Wendigkeit" gegeben, also eine Not, etwas zu wenden. Die Entscheidung, ein Projekt anzugehen, etwas zu "unternehmen" ist dann eine bewusste Entscheidung auf Basis der vorliegenden Kenntnisse. Für den Change gibt es einen Business Case, einen Zeitplan, eine Kostenaussage.
  Zeit und Kosten sind stets Folgen des Zwecks, des Umfangs, nicht umgekehrt. Natürlich ist es wünschenswert, den Umfang innerhalb der festgelegten Zeit und der fixierten Kosten zu realisieren. Sind aber Kosten- und Termintreue die Primärziele? Nein, natürlich nicht. Leider sieht die Realität aber so aus, dass sich der Umfang konsequent der einmal getroffenen Zeit und Kostenaussage unterwirft. Zur Not wird abgespeckt, eine Krücke geschaffen. Spätestens jetzt gibt sich das Gesamtvorhaben der Lächerlichkeit preis.
  Halt! Nein, ich trete nicht für Zeit- und Kostenüberschreitungen ein. Aber in dem eingangs erwähnten Fall war die früher getroffene Entscheidung eine "Umfangs"-entscheidung. Eine der wichtigsten Voraussetzungen hier ist, als Führung auch bereit zu sein, einmal beschlossene Strategien neu anzupassen. Das kann natürlich bedeuten, dass ursprüngliche Planungsaussagen Makulatur werden können, ja sogar müssen. Und damit sind wir genau bei unserem Thema: Bei den wahren, entschlossenen Entscheidungen, die zum Erfolg führen.
  Wer will schon versenkte Kosten…
  Ich behaupte: Das Einbeziehen bereits ausgegebenen Geldes in eine (künftige) Entscheidung ist Blödsinn. Was weg ist, ist weg. Durchhalteparolen sind fehl am Platz. Dieses Phänomen ist in Unternehmen aber leider ähnlich unausrottbar wie die Planungsgläubigkeit. Sunk-Costs, unwiderruflich versenkte, in den Sand gesetzte Kosten, nennen wir das in der Fachsprache. Die Entscheidung, ein Vorhaben weiterzuführen, weil man schon so viel Geld investiert hat, schafft am Ende in den meisten Fällen eine Investitionsruine bis hin zur Insolvenz.
  Warum nur? Nun, Sunk-Costs haben einen hohen emotionalen Faktor. Solange das Vorhaben läuft, ist das Geld eine Investition, sinnvoll angelegt, scheinbar nutzstiftend. Eine Entscheidung zum Abbruch macht daraus mit einem Schlag einen Verlust. Der Verlust war aber schon vorher da, nur unter einem anderen Namen. Verluste schmerzen, Verluste muss jemand verantworten, Verluste suchen nach Schuldigen. Autsch. Also weitermachen, scheinbar nutzstiftend weiter Geld zum Fenster hinausschmeißen?
  Merke: Verluste zu realisieren und anzuerkennen tut immer weh, egal ob Projekt, Firmenkauf, Ehe oder Euro-Rettung. Verluste zu realisieren ist eine der härtesten Entscheidungen, die es zu treffen gilt. Keine Verluste zu realisieren löst aber nicht das Problem, sondern vergrößert es. Morgen und darüber hinaus.
  "Wer den Risikoaspekt ausblendet, hat die Risiken nicht vermieden. Sondern nur ignoriert."
  Risiken zulassen!
  Das vielleicht größte Problem in vielen Unternehmen: Risiken werden nicht zugelassen. Ein Risiko ist eine Unsicherheit bezogen auf ein Ziel. Mehr nicht. Planungen sind immer mit Unsicherheiten verbunden, ergo mit Risiken. Wer den Risikoaspekt ausblendet, hat die Risiken nicht vermieden. Sondern nur ignoriert.
  Eine Unsicherheit kann zur Gewissheit werden. Kann, aber muss nicht. Aber dann, wenn sie da ist, ist es viel schwieriger und teurer, darauf zu reagieren. Risiken haben eine hohe emotionale Komponente. Das Wesen der Unsicherheit ist es ja gerade, dass nicht jedes Risiko auch eintritt. Eine Organisationskultur muss diesen Umstand erkennen, pflegen und fördern, dann erst wird ein offener Umgang mit Risiken die erhofften Früchte tragen. Ein Mittel hilft aber definitiv nicht gegen Risiken: Noch intensiver am Plan festzuhalten.
  Die gefährliche Fehl-Entscheidungsmelange
  Alle drei oben genannten Punkte verbinden sich zu einer gefährlichen Fehl-Entscheidungsmelange. Das Grundaxiom dabei lautet, dass Planung Unsicherheit reduziert (soweit ok) und ergo noch mehr Planung die Unsicherheit komplett reduziert (ganz und gar nicht ok). Leider ist das unser gelebter Alltag in vielen Organisationen. Wenn wir nicht mehr weiter wissen, wird noch mehr geplant. Wer zufällig am Ende richtig lag, wird geadelt. Risiken passen nicht in diese Welt.
  Entscheidungen betreffen immer das Morgen, sind aber mit dem Wissen von heute zu fällen. Und dieses Wissen ist aus heutiger Sicht natürlich unvollständig, von sich ständig ändernden externen Einflussfaktoren ganz zu schweigen. Der Schlüssel zur Lösung lautet: Flexibilität und ein freudvoller Tanz mit dem Risiko.
  "Entscheidungen betreffen immer das Morgen, sind aber mit dem Wissen von heute zu fällen. Und dieses Wissen ist aus heutiger Sicht natürlich unvollständig, von sich ständig ändernden externen Einflussfaktoren ganz zu schweigen."
  Die nächste Steuerkreissitzung fand statt. Nun galt es, eine wahre und kraftvolle Entscheidung zu treffen. Das Unternehmen hatte hier zwei klare Optionen.
  Augen zu und durch! Der avisierte Termin zur Einführung des neuen Vertriebssystems wird auf Biegen und Brechen eingehalten. Der Vorstand wird ob der zeitlichen Präzision bestimmt entzückt sein. Weitere Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und das neue Vertriebssystem findet nur schwer Akzeptanz, da wichtige Funktionen fehlen. Nach drei Monaten wird hektisch ein Nachfolgeprojekt Version 2.0 gestartet, da Brüssel "überraschend" die gesetzlichen Rahmenbedingungen geändert hat. Konnte ja niemand ahnen….
  Die Aufmerksamkeit der Entscheider richtete sich auf die externen Einflussfaktoren und die neuen Erkenntnisse seit der ursprünglichen Entscheidungsfindung. Verschiedene Szenarien wurden durchgespielt, bewertet und diskutiert und vor allem mit der neuen, gegenwärtigen Situation kombiniert. Die von den Fachabteilungen gewünschten Anforderungen fanden unter diesem Aspekt eine gänzlich neue Bewertung und flossen in die Gesamtbetrachtung mit ein. Am Ende entstand eine Entscheidungsvorlage, die unter Berücksichtigung der Risiken und des gegenwärtigen Status einerseits und der Nicht-Berücksichtigung der bereits eingesetzten Geldmittel andererseits dem Vorstand klar den Abbruch des laufenden Projektes empfahl. Das Ziel, die Vertriebseffizienz zu erhöhen, war in der gegebenen Situation derzeit nicht sinnvoll umsetzbar.
  Mit der richtigen Sicht auf die Risiken und die möglichen Konsequenzen entstand so eine kraftvolle, wenn auch schmerzliche Entscheidungsgrundlage. Der Vorstand entschied sich schlussendlich auf dieser Basis für den Abbruch. Eine weise Entscheidung!