text: So geht maximaler Tragekomfort. Dank seines leichten, angenehmen DRY PLUS-Funktionsgewebes spendet das sportliche Outdoor-Top»Lova« frischen und trockenen Komfort, indem es bei deinen Wander- und Trekkingtouren anfallende Feuchtigkeit zügig vom Körper nach außen abtransportiert. Für ein weiches Tragegefühl ohne Hautreibung wurde das Tank-Shirt zudem mit besonders flachen Nähten konstruiert.
  
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  BerufsreifeMittlere Reife (Sek. 1)FH-Reife schulischer Teil nach Gym. Klasse 12FH-Reife (auch fachgebunden)fachgebundene Hochschulreife (Abi)allgemeine Hochschulreife (Abi)Sonstiges
  (Motivation für einen Freiwilligendienst im Sport, Berufswunsch, Kenntnisse, Fähigkeiten, Hobbies, Erfahrungen in der Arbeit in Schule und/oder Verein etc.)
  Hast Du bereits an anderer Stelle ein FSJ oder einen Bundesfreiwilligendienst angefangen, abgebrochen oder abgeleistet?*
  Hast Du Wünsche hinsichtlich einer konkreten Einsatzstelle? Hier kannst Du entweder konkrete Einsatzstellen, den Ort oder die Region eintragen, für die Du dich interessierst.
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  Würde mir gerne so einen Boxsack ins Zimmer hängen. Was brauch ich da für Vorraussetzungen (z.B. Wandart, Platz etc…) Geht das in jedem Raum?
  Den Boxsack hängst du an die Decke, die von der Beschaffenheit genügend Stabilität bietet. Kannst du von daher also in jedem Raum mit Betondecke anbringen. Hier benötigst du einen Dübel und eine Spiralförmige Schraube in entsprechender Größe, in der du den Boxsack einhängen kannst. Da du den Boxsack vermutlich nicht nach jeder Nutzung abhängen und in einem Zimmer aufhängen möchtest was wahrscheinlich nicht nur als Boxzimmer genutzt wird, würde ich in in einer Ecke anbringen wo der Boxsack nicht gar nicht so viel von der Räumlichkeit wegnimmt. Um das Loch in die Decke zu bohren benötigst du schon eine Hilti oder eine andere pneumatische Bohrmaschine, da die Decken sehr massiv sind.
  Wo ist eigentlich der Unterschied bei den verschiedenen Helmen, z.B. Rennradhelm, Trekkinghelm, MTB-Helm etc.
  Sollte ein Boxsack immer mit Sand gefüllt sein oder habt Ihr einen guten Rat welche Füllung eventuell noch besser ist?
  
  Der Nova City-Run fand am letzten Samstag statt, dabei waren auch Läufer aus der SportMS am Start. Stellvertretend für sie möchten wir Oliver Jany (1b) herauspicken, der in seiner Altersklasse über die 2000m Zweiter wurde. Bravo Oli…
  
  Ihr müsst gemeinsam im Team einen Serientäter stoppen, bevor er seine nächste Tag begeht. Auf einer Spielfläche von 3 qKm und über 80 unterschiedlichen Wegpunkten habt ihr nur 90 Minuten Zeit diesen Fall erfolgreich zu lösen. Spielt gegen andere Teams, gegen unsere All Time Highscore oder habt einfach nur gemeinsam Spass. Dieses Spiel eignet sich auch für Junggesellen*innenabschiede, Geburtstage oder Firmenausflüge.
  Wetterfeste Kleidung (Unsere Equipments sind auch gegen Regen geschützt), bequeme Schuhe & gute Laune
  Bitte achtet darauf, dass ihr pünktlich bei eurem Termin erscheint, damit die Einführung des Spiels gemeinsam mit den anderen Teams starten kann. (Nur bei Start und Ende habt ihr Kontakt mit den anderen Teams)
  
  Thorsten Stuckmann, Torhüter von Alemannia Aachen, hat sich im Spiel der zweiten Mannschaft den Mittelfuß gebrochen. Nun fällt der 29-Jährige auf unbestimmte Zeit aus.
  Torhüter Thorsten Stuckmann vom Zweitligisten Alemannia Aachen bleibt das Verletzungspech treu. Der 29-Jährige erlitt am heutigen Sonntag im Spiel der zweiten Mannschaft in Homberg einen Mittelfußbruch und fällt auf unbestimmte Zeit aus.
  "Hinter das Jahr 2010 sollte ich besser einen Haken machen", sagte Stuckmann, der nach einem Muskelfaserriss auf dem Weg zurück war und in der NRW-Liga Spielpraxis sammeln sollte.
  Der Fußbruch, der nicht operiert werden soll, ist der letzte Rückschlag in einer langen Serie von Verletzungen.
  Zuvor hatten ihn zwei Muskelfaserrisse binnen weniger Wochen, eine Rippenprellung und entzündeter Schleimbeutel im Ellbogen zum Zuschauen verurteilt. "Außer mit Galgenhumor ist das wirklich schwer zu ertragen", sagte der Keeper.
  
  Nach dem Beschluss des Radsport-Weltverbandes UCI, Astana trotz zahlreicher Dopingskandale die Lizenz für die kommende Saison zu erteilen, rumort es weiter um das kasachische Team. Astana-Profi Fabio Aru (24) reichte eine Verleumdungsklage gegen den Neuseeländer Greg Henderson (38) ein. Der Lotto-Profi hatte Aru Dopingmissbrauch unterstellt.
  Henderson behauptete in einem Twitter-Eintrag, dass die "Krankheit", wegen der Aru zuletzt nicht am Giro del Trentino teilgenommen hatte, keine Grippe gewesen sei, wie das Team behauptete. Aru habe aus Angst vor Dopingkontrollen auf das Rennen verzichtet.
  Aru reichte eine Klage gegen den Neuseeländer ein, der sich bei dem Italiener entschuldigte. "Entschuldigungen genügen nicht angesichts des Imageschadens. Ich hoffe, dass die UCI Maßnahmen ergreifet. Henderson muss bestraft werden", sagte Arus Anwalt.
  
  München - Er ist schon oft mit Superlativen überhäuft worden. "King James" nennt man ihn oder "The Chosen One", den Auserwählten.
  Doch auch ein Auserwählter hat mal Tage, an denen es nicht ganz so gut läuft. Richtig außergewöhnlich macht einen dann nur, wenn man trotz durchschnittlicher Leistung und mit einer Verletzung gehandicapt doch noch für Rekorde sorgt.
  Bei der 87:92-Niederlage bei den Boston Celtics erzielte LeBron James 26 Punkte und traf dabei nur 7 von 24 Versuchen aus dem Feld.
  Das reichte jedoch, um die 10.000-Punkte-Marke in der NBA zu knacken - James ist damit mit 23 Jahren und 59 Tagen der jüngste Spieler, dem dies jemals gelang. Selbst Kobe Bryant, der wie James direkt von der Highschool in die NBA wechselte, schaffte das erst eineinhalb Jahre später.
  Die Niederlage im Spitzenduell im Osten wird der Star der Cleveland Cavaliers wohl verschmerzen können - seine abermalige Knöchelverletzung bereitet ihm jedoch Kopfzerbrechen.
  James war im zweiten Viertel bei einem Layup auf dem Fuß von Paul Pierce gelandet und war umgeknickt. Nach mehreren Minuten Behandlung und einer vorsorglichen Röntgenaufnahme kam er zurück aufs Feld.
  "Ich kenne meinen Knöchel, morgen wird es definitiv schlimmer sein", klagte der 23-Jährige direkt nach dem Spiel. "Ich hab so meine Erfahrungen mit Knöchelverletzungen. Das Erste was ich dachte war: 'Oh nein, nicht schon wieder.'"
  HB-Männchen: Cleveland-Coach Mike Brown konnte sich irgendwie sogar nicht über James' Rekord freuen. Beim Stand von 71:60 für Boston pfiffen die Schiedsrichter ein Allerweltsfoul von James gegen Leon Powe ab, der Korb zählte obendrein. Brown drehte am Spielfeldrand hohl und musste von zwei Assistenten zurückgehalten werden. Zum abkühlen ging's in die Kabine.
  Und rein: Ja, Denver ist ein high-scoring Team, aber wenn die Nuggets wie gegen die Seattle SuperSonics so dermaßen die Lichter ausschießen, wie in der Nacht zum Donnerstag, dann sind sie eine Erwähung wert. In jedem Viertel erzielten die Nuggets über 30 Punkte, 138:96 stand es am Ende. Denver traf dabei 59 von 88 Versuchen aus dem Feld, was einer Quote von 67 Prozent entspricht. Noch Fragen?
  Mal wieder eingebrochen: In Utah lief zunächst alles nach Plan für die Detroit Pistons. 30:21 nach dem ersten Viertel, 48:31 Mitte des zweiten, gegen Ende des dritten immer hin noch 69:57.
  Erst als Matt Harpring 4:47 Minuten vor Schluss zum 83:82 für die Jazz einnetzte, dämmerte es den Pistons, dass sie hier mal wieder drauf und dran waren, jämmerlich gegen Utah zu versagen. 103:95 am Ende für die Jazz - der sechste Sieg in Folge über Detroit.
  Klein gegen groß: Das Spitzenduell im Westen zwischen den New Orleans Hornets und den Phoenix Suns verkam zum Privatduell zwischen Chris Paul (1,83 Meter) und Amare Stoudemire (2,08 Meter). Der Sieg ging an Paul: 25 Punkte und 15 Assists reichten zu einem 120:103-Erfolg der Hornets, Stoudemires 32 Punkte und 14 Rebounds verpufften im Nichts.
  
  Unternehmen und öffentliche Organisationen müssen mehr denn je neue Wege beschreiten, um die technologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Herausforderungen zu bewältigen. In diesem Buch werden transformative Entwicklungen und verschiedene Ansätze, mit denen diese Herausforderungen bewältigt werden können, ausführlich diskutiert. Ob agiles Management, Geschäftsmodellinnovation oder andere Konzepte – sie eint das Ziel, Unternehmen und Organisationen für den Wandel fit zu machen und zu agieren statt nur zu reagieren.
  Im ersten Teil konzentrieren sich die Autoren auf neue Managementansätze und Methoden, unter anderem in Marketing und Human Resources. Die Beiträge im zweiten Teil verdeutlichen, wie wichtig Kultur und Leadership sind, um die Transformation aktiv gestalten zu können, während digitale Plattformen, Blockchain und andere Technologien den dritten Teil prägen. Im letzten Teil werden Transformationsprozesse in unterschiedlichen Branchen vorgestellt. Das Buch verbindet neue konzeptionelle Ansätze mit Erfahrungsberichten aus der Praxis. Es bietet Leserinnen und Lesern einen Überblick über aktuelle Entwicklungen. So eröffnet sich ihnen die Gelegenheit, die transformativen Herausforderungen zu reflektieren und ganz eigene, innovative Lösungen zu entwickeln. Das Buch richtet sich an Vorstände und Geschäftsführer, Fachkräfte für Unternehmens- und Organisationsentwicklung, IT und Personal, aber auch an Wissenschaftler und an Studierende im Masterstudium.
  Im Mittelpunkt steht der digitale Transformationsprozess, den Unternehmen durchlaufen müssen, um in der heutigen Zeit wettbewerbsfähig zu bleiben. Ferner beschäftigt sich der Beitrag mir den kritischen Erfolgsfaktoren einer Digitalisierungsstrategie. Dies wird anhand von Unternehmen, die ihre Transformation bereits erfolgreich gemeistert haben, veranschaulicht. Ferner wird beleuchtet, welchen Einfluss die digitale Transformation auf Führungskräfte, Mitarbeiter und Arbeitsweisen in Organisiationen hat.
  Unternehmen müssen das Thema Führung komplett überdenken. Gute Führung war schon immer eine besondere Herausforderung an die Persönlichkeit der Führungskraft. Durch die Digitalisierung kommen vielfältige neue Anforderungen hinzu. Die Dynamik und Komplexität steigen gravierend.
  Dieser Beitrag beschreibt, wie sich Geschäftsmodelle, Prozesse, Strukturen, Arbeitsweisen und Unternehmenskulturen verändern müssen, damit eine Organisation langfristig erfolgreich bleibt.
  In einer VUCA-Welt müssen sowohl Strategien als auch gesamte Organisationen zunehmend agil sein. Auch die Polizei Niedersachsen stand bei der Entwicklung ihrer Strategie 2020 vor dieser Herausforderung. Die Strategie 2020 musste inhaltlich so konzipiert werden, dass sie den Rahmenbedingungen einer VUCA-Welt entspricht. Gleichzeitig sollte sie es in prozessualer Hinsicht ermöglichen, dass hierarchie- und funktionsübergreifend möglichst viele Expertinnen und Experten in die Strategieentwicklung eingebunden werden. Der Anspruch agilen Managements, in kurzen Zyklen partizipativ und crossfunktional Informationen zu verarbeiten und zu kollektiven Entscheidungen zu gelangen, sollte erfüllt werden. Die SWOT3 - eine Methode, die die klassische SWOT-Analyse und TOWS-Matrix erweitert und verfeinert - wurde konzipiert und trug wesentlich dazu bei, diesen Anspruch zu erfüllen. Durch ihren generischen Charakter ist sie in Strategieentwicklungsprozessen von Organisationen jeglicher Art einsetzbar.
  Um als Unternehmen in einem sich ständig ändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu sein, muss man sich – genau wie der Markt – verändern. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sollte eine Organisation die folgenden zwei Eigenschaften aufweisen: Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit. Dieser Beitrag stellt zunächst das Fit-Konzept vor und zieht reale Unternehmensbeispiele wie Schlecker, Quelle und den Weltbildverlag heran, an welchen die verheerenden Auswirkungen von Misfits in Organisationen deutlich werden. Das von den Autoren entwickelte und vorgestellte „Sustained-Change-Readiness-Modell“ (kurz: SCR) zeigt, wie sich eine hohe Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit erzielen lässt und welche Indikatoren (Variablen) dafür besonders wichtig sind.
  Um langfristig erfolgreich zu sein müssen sich Unternehmen einer digitalen Transformation unterziehen. Die Transformation variiert je nach Industrie, entsprechend unterscheidet sich auch der Digitalisierungsgrad von Unternehmen. Hinzu kommt die Veränderung des Arbeitsmarktes mit den nun eintretenden Generationen Y und Z, die neue Ansprüche an ihre Arbeitgeber stellen, sowie die generelle Herausforderung, Talente zu gewinnen und zu halten. Somit bekommt das Thema Veränderungsmanagement einen ganz neuen Stellenwert. Veränderungen sind komplexer als früher, daher muss mit Veränderungen anders umgegangen werden als in der Vergangenheit. Die Auswirkungen von Veränderungen sind umfangreicher geworden und Mitarbeiter erheben vermehrt den Anspruch auf Integration und Mitbestimmung. In diesem Beitrag werden sechs Prinzipien erläutert, wie sich das Change Management neu erfinden kann.
  Um als Unternehmen in der VUCA-Welt (Englisch für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) zu bestehen, müssen Unternehmen sich zunehmend agiler organisieren. Dadurch sollen sie schneller, flexibler und effektiver agieren können. Im Gegensatz zu klassischen Organisationsformen mit ausgeprägter Hierarchie und einer auf Effizienz ausgerichteten Führung stellen agile Unternehmen Kundenbedürfnisse und Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Auch das HR-Management muss hieran angepasst werden, da mit der agilen Transformation häufig auf Hierarchieebenen verzichtet wird und neue Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt werden. Dieser Beitrag basiert auf einer persönlichen Befragung von Experten, die im HR-Bereich agiler Unternehmen arbeiten. Es wird aufgezeigt, welche Aufgaben das HR-Management übernehmen sollte und welche Rolle der HR-Bereich im agilen Umfeld wahrnehmen kann.
  Traditionelle Unternehmen sehen sich der Gefahr von neuen, digitalen Geschäftsmodellen ausgesetzt, die ihre etablierten Produkte und Dienstleistungen durch schnellere, einfachere, kundenindividuellere oder kostengünstigere Alternativen obsolet machen. Mithilfe von digitalen Technologien und neu ausgerichteten Marketingstrategien müssen Unternehmen ihre wichtigste Zielgruppe verstehen lernen: den individuellen Konsumenten. Dieser Beitrag zeigt auf, dass die bekannten „4 Ps“ des Marketings um die „4 Rs“ erweitert werden müssen: die richtige Information, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, im richtigen Kanal.
  Auch öffentliche Organisationen müssen Strategien entwickeln, um ihre Überlebenswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Dabei müssen sie sicherstellen, dass ein aus dem Gesetz abgeleiteter öffentlicher Auftrag erfüllt wird. Anders als Unternehmen stehen sie zwar nicht im Wettbewerb, aber ebenso vor der Herausforderung, dass ihre Umwelt zunehmend dynamischer und komplexer wird. Praxis wie Wissenschaft diskutieren diese Entwicklung schon seit Längerem unter dem Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Auch die Polizei Niedersachsen hat ihren Prozess zur Entwicklung ihrer Strategie 2020 an diese erschwerten Rahmenbedingungen anzupassen. Dies bedeutet unter anderem, dass Strategieentwicklung nicht (mehr) als alleinge Aufgabe des Innenministeriums und Landespolizeipräsidiums verstanden werden soll, sondern es mehr denn je als wichtig angesehen wird, dass Expertise unabhängig von Dienstgrad und Funktionsbereich berücksichtigt wird. Folglich muss ein organisationsweites strategisches Mindset entwickelt werden.
  Die digitale Transformation unserer Welt ist in aller Munde. Politik, Unternehmen und allen voran die Gesellschaft werden von der Dynamik dieses bisher in seiner Geschwindigkeit einmaligen Wandels aktuell erfasst und mitgerissen. Wo durch neue digitale Anbieter wie Airbnb, OpenTable, WhatsApp usw. die Gesellschaft sehr schnell in großen Wellen transformiert wird, stehen traditionelle Unternehmen mit einem häufig sehr komplexen Kunden- und Lieferantenumfeld einer völlig anderen Herausforderung gegenüber. Wie in den digitalen Wandel einsteigen, ohne die Basis des Unternehmens zu riskieren?
  Die Zeiten für Familienunternehmen haben sich geändert, weil das gewohnte Wachstums- und Erfolgsmuster von Familienunternehmen ausgedient hat. Die um Personen herum gebauten und auf Vertrauen basierenden Führungsverhältnisse können den Anforderungszuwachs der veränderten Umweltbedingungen des Marktes unternehmensintern nicht mehr angemessen verarbeiten. Um die Überlebensfähigkeit des Familienunternehmens auch in Zukunft zu sichern, ist ein Musterwechsel notwendig, und die Aufgabenstellung heißt, so sachorientiert und organisationsförmig wie möglich zu werden, ohne die personenorientierte auf der Familie basierenden Geschichte, Kultur und Erfahrung zu verlieren. Anders formuliert: Familienunternehmen stehen vor der paradoxen Herausforderung, zum Konzern werden zu müssen, ohne dabei zum Konzern zu werden.
  Nichts ist so beständig wie der Wandel. Ein Sprichwort, das die meisten in ihrem Leben wohl schon einmal gehört haben. Dies führt dazu, dass Menschen vermehrt in Überforderungssituationen geraten und die Unsicherheit über die Haltbarkeit des eigenen Geschäftsmodells rapide ansteigt. Erfolg war noch nie so unsicher wie heute. Vor diesem Hintergrund stellen sich Unternehmer und Führungskräfte oft die folgenden Fragen: „Welche (Führungs- )Kultur benötigt mein Unternehmen, um erfolgreich die Zukunft zu gestalten, und was kann ich konkret dafür tun?“ Dieser Beitrag beantwortet diese Fragen und gibt Handlungsempfehlungen für Unternehmer und Führungskräfte, um die Zukunft proaktiv mitzugestalten.
  Die Beschäftigung mit Feelgood-Management als Teil eines werteorientierten Managements ist Anzeichen einer kulturellen Transformation. Zum einen sehen sich Unternehmen als Arbeitgeber durch den gesellschaftlichen Wandel (oft diskutiert im Kontext der Generation Y) mit neuen kulturellen Anforderungen konfrontiert und müssen für die Findung und Bindung von Fachkräften auf diese Forderungen geeignet reagieren. Arbeitgeberattraktivität wird zu einem zentralen Faktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Zum anderen wird der Mitarbeiter selbst aufgrund der Tertiärisierung und Entwicklung zur Wissensgesellschaft zu einem wichtigeren Produktionsfaktor. Zudem führt die Digitalisierung zu einem Umbruch in allen Gesellschafts- und Wirtschaftsbereichen. Arbeitsstrukturen und -formen verändern sich, wodurch Unternehmenswerte und -kultur für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens immer bedeutender werden. Hier setzt das neuartige und zunehmend relevante Konzept des Feelgood-Managements an.
  Digitale Plattformen gehören zu den erfolgreichsten Geschäftsmodellen des aktuellen Jahrzehnts. So ist Apple, gemessen an der Marktkapitalisierung, eines der erfolgreichsten Unternehmen der Gegenwart. Plattformen wie der App Store haben maßgeblich zum Gesamterfolg des Unternehmens beigetragen. Auch in Bezug auf das Initial Public Offering (IPO) hält die Plattform Alibaba den bisherigen Rekord. All diese Unternehmen haben eine Gemeinsamkeit. Sie haben Teile oder die gesamte Organisation als digitale Plattform aufgebaut. Doch warum sind sie so erfolgreich? Um digitale Plattformen besser zu verstehen, werden anhand der Beispiele von Apple im Business-to-Consumer-Bereich sowie durch IBMs Watson IoT Platform im Bereich Business-to-Business Best Practices abgeleitet. Anhand der beiden Fallbeispiele werden strategische Überlegungen zum Aufbau und Umgang mit digitalen Plattformen erläutert. Die daraus resultierenden Lehren zeigen, inwiefern Plattformen als Wegbereiter der Digitalisierung dienen können.
  Die Einführung kognitiver Systeme ist kein reines Technologieprojekt, sondern ein Transformationsweg für ein Unternehmen. Kognitive Systeme greifen fundamental in die Arbeitsprozesse und -Kultur ein, indem sie Entscheidungs- und Machträume erweitern oder einengen. Ihre Anwendbarkeit muss in sehr innovativen Bereichen im Unternehmen erst erprobt werden. Bei der Implementierung kognitiver Systeme sind neben der Klärung der Ziele und Vorteile, Fragen der Abgrenzung der Aufgabenbereiche zwischen Mensch und Technologie zu beantworten. Ihre Einführung kann Ängste und Zweifel auslösen. Nicht jeder Mitarbeiter profitiert von einer kognitiven Lösung und mancher erwartet Nachteile. Diese Ängste und Zweifel müssen ernst genommen werden, wenn eine kognitive Transformation erfolgreich sein soll. Dieser Beitrag beschreibt wichtige Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei kognitiven Transformationswegen in den Bereichen kognitive Strategie, Kulturänderung und agiler Transformationsmethodik.
  Das weltweite Interesse für die Blockchain-Technologie ist in den letzten Jahren rasant gestiegen. Hohe Investitionssummen, ein stark wachsender Blockchain-Markt und eine Vielzahl von innovativen Pilotprojekten etablierter Unternehmen skizzieren die Entwicklung der vergangenen Jahre. Allzu oft überschattet dabei das große Innovationspotenzial der Blockchain-Technologie die rationale Betrachtungsweise. Für eine zielgerichtete Adaption sind Entscheidungsträger daher angehalten, den infrastrukturellen Wandel frühzeitig zu erkennen und eigene Anwendungsszenarien planvoll zu prüfen. Die Blockchain hat zweifellos das Potenzial, die Kommunikation und Interaktion von Geschäftssubjekten grundlegend zu verändern.
  Industrie 4.0 und digitale Services ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Der ohnehin hohe Anteil der Dienstleistungen an der Gesamtwirtschaft nimmt deshalb weiter zu. In dem vorliegenden Beitrag werden Enterprise Services in einem umfassenden Ansatz betrachtet. Sowohl Services für Unternehmenskunden als auch innerbetriebliche Leistungsaustausche werden dabei berücksichtigt. Für Unternehmen ergeben sich folglich sowohl im Verhältnis zu Marktteilnehmern als auch aufbauorganisatorisch und prozessual nachhaltige Veränderungen. Sie müssen flexibel auf Anforderungen der Kunden reagieren und agil neue Services entwickeln können. Gleichzeitig darf der operative Betrieb in seiner Stabilität nicht gefährdet sein. In einer abschließenden Betrachtung wird das Enterprise-Service-Management anhand eines Befähigungsmodells der Digitalisierungsallianz vor dem Hintergrund der Bimodalität im Unternehmen (Betrieb vs. Change) beleuchtet.
  Seit der Gründung 2009 ist Uber mittels einer einfachen Idee zu einem der bedeutendsten Akteure im Bereich der Personenbeförderung geworden: Fahrer und Fahrgäste treten durch eine mobile App direkt miteinander in Kontakt. Seither wird Uberisierung als eigenständiger Begriff gebraucht, um derartige Verbindungen von Dienstleistern und Endkunden durch digitale Plattformen zu beschreiben. Dieser Beitrag erklärt, wie neue Anbieter wie Uber es schaffen können, einen Markt zu erobern, während die etablierten Unternehmen nicht in der Lage sind, den diesen Erfolgen zugrunde liegenden Wandel für sich zu nutzen. Drei Fallbeispiele werden untersucht: der Unterkunftsvermittler Airbnb aus dem Silicon Valley, der schwedische Musikrevolutionär Spotify und der Erfinder des neuen Geldes, PayPal. Die Grundlage liefern Porters Vorhersagen über den Effekt des Internets auf die Kräfte in Industrien, Christensens Disruptionstheorie sowie die Analyse von Geschäftsmodellen nach Osterwalder und Pigneur.
  Die Ende 2015 begonnene digitale Transformation des maritimen Geschäfts von Det Norske Veritas Germanischer Lloyd (DNV GL) ist Grundlage für die in diesem Beitrag zusammengefassten Erfahrungen. Neben der Rolle von Management und Führung wird die Einbindung der Transformationsbestrebungen in die Strategie diskutiert sowie die inhaltliche Fokussierung der Aktivitäten. Schwerpunkte dieses Beitrags sind das Gesamtsystem, in dem die Transformationsbemühungen organisiert wurden, sowie die Kongruenz dieses Systems als notwendige Erfolgsvoraussetzung.
  Der deutsche mittelständische Fensterbau steckt in einer Zwickmühle: Einerseits bedarf es vor dem Hintergrund der Digitalisierung durchdachter Produkt- und Prozessinnovationen; andererseits besteht für das Produkt Fenster nicht die Zahlungsbereitschaft wie für ein Lifestyle-Produkt. Es ist einem ruinösen Preiskampf und zunehmend internationalem Wettbewerb ausgesetzt. Der Beitrag stellt den aktuellen Diskussionsstand zur Digitalisierung als Herausforderung für den Fensterbau dar, der für teils industriell und teils handwerklich geprägte Branchen beispielhaft ist. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Chancen und Voraussetzungen Branchenexperten für eine stärker an der Wertschöpfungskette orientierte Betrachtung der Digitalisierung sehen. Als Lösungsansätze werden die Rolle von Normen und Gütekriterien, die Ressourceneffizienz als Leitindikator und die Strategieentwicklung vertieft.
  
  Bad Vilbel, 18. Juli 2018 – Die STADA Arzneimittel AG und die Ladival GmbH & Co KG haben sich darauf geeinigt, dass der deutsche Pharmakonzern ab sofort die Rechte am Sonnenschutzmittel Ladival zurückübertragen bekommt. 2013 hatte STADA diese Rechte an die KG veräußert und Ladival seither als Lizenznehmer in deutschen Apotheken vertrieben. „Wir haben in sehr guten und intensiven Gesprächen eine Übereinkunft getroffen, dass STADA nicht erst Ende 2021 – wie vertraglich vorgesehen –, sondern bereits jetzt diese Rechte zurückerwirbt“, erklärten STADA-CEO Claudio Albrecht und Ingo Söhngen, Geschäftsführer der KG, unisono.
  Über die finanziellen Rahmenbedingungen dieser Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart. Für Albrecht ist mit dem Rückkauf von Ladival ein weiterer Meilenstein für die künftige Ausrichtung von STADA erzielt worden. „Ladival ist eine der bekanntesten Marken von STADA. Seit dem erfolgreichen Relaunch Anfang 2018 sind wir mit unserem Sonnenschutzmittel auf der Überholspur. Erstmals seit langer Zeit konnte Ladival jetzt die Position als Nummer eins in den deutschen Apotheken zurückgewinnen“, freute sich Albrecht. Der Marktanteil beim Absatz betrug im Juli 28,4 Prozent. „Ladival wird sicher wesentlich zu unserem Prozess, erfolgreiche Marken zu internationalisieren, beitragen.“
  Auch die KG sieht das Verhandlungsergebnis positiv. „Eigentlich wollten wir Ladival nicht vorzeitig an die STADA zurückverkaufen, respektieren aber den Wunsch des neuen Managements. Ich denke, wir haben für beide Seiten eine sehr faire Lösung erzielt.“ Im Rahmen der Vereinbarung einigten sich STADA und die KG darauf, dass die KG die Marke Ladival künftig exklusiv in China (inklusive Hongkong), Südkorea und Singapur nutzen darf. STADA besitzt aber in allen drei Ländern eine Rückkaufsoption.
  
  06.04.2018 In Zuge der Hochwasserschutzmaßnahmen an der Ostrach muss auch die Brücke an der Theodor-Heuss Straße abgerissen werden. Um die Anwohner zu informieren, findet am Freitag, 13.04. um 17 Uhr eine Informationsveranstaltung statt.
  
  Für die Jahresverbrauchsabrechnung 2016/2017 liest die Stadtwerke Troisdorf GmbH vom 17.11.2017 bis 02.12.2017 in Altenrath wieder die Strom-, Gas- und Wasserzähler ab. Die Ableser, die sich als Beauf-tragte der Stadtwerke Troisdorf GmbH ausweisen können, kommen montags bis freitags zwischen 09:00 und 19:00 Uhr sowie samstags in der Zeit von 09:00 bis 16:00 Uhr.