text: Kopfarbeit - Case Studies
  kopfarbeit – best practice
  Schnittstellenprobleme zwischen Abteilungen:
  Reibungsverluste und blockierte Prozesse
  Chemie- und Pharmabranche, Logistikabteilung
  Abstimmungsprozesse zwischen unterschiedlichen Abteilungen bergen immer Konfliktpotential. Zum schwerwiegenden Problem müssen sie nicht werden, sofern rechtzeitig gegengesteuert wird, Prozesse optimiert werden. Passiert dies nicht, kommen Abläufe ins Stocken, läuft die Leistung der Mitarbeiter ins Leere, sind die Abteilungen schlimmstenfalls irgendwann nicht mehr handlungsfähig. Dem Unternehmen entstehen Kosten durch nicht sinnvoll genutzte Ressourcen - wie im Falle unseres Kunden, der Logistikabteilung eines Unternehmens aus der Chemie- und Pharmabranche:
  Ohne Kommunikation keine klare Definition der Zuständigkeiten, ohne klare Aufgabenverteilung kein funktionierender Prozessablauf. Am Ende ein derartig vergiftetes Klima, dass Mitarbeiter gehen, neue nicht gehalten werden können.
  kopfarbeit involvierte in abteilungsübergreifenden Workshops alle Konfliktbeteiligten in die Analyse des Status Quo und der Identifizierung von Veränderungspotenzialen. Gemeinsam mit den Entscheidungsträgern nahmen wir eine Evaluation der Ergebnisse vor und unterzogen sie einem Realitätscheck.
  Die in beiden Abteilungen und auf allen Ebenen durchgeführte Analyse ermöglichte nicht nur erstmals eine eingehende Evaluation, sondern auch die Destillation eines klaren Regel- und Definitionswerks. Grundlegende strukturelle Dissonanzen wurden dadurch beseitigt, neuen vorgebeugt. Die Position der Führungskräfte wurde durch ihre zentrale Rolle innerhalb des Veränderungsprozesses nach innen und nach außen gestärkt, eine Verbesserung des Betriebsklimas sowie eine Steigerung der Attraktivität für potenzielle neue Kollegen erzielt.
  Internationale Lösungen für internationale Beziehungen:
  Mit Führung Kompakt, dem Programm für Nachwuchskräfte
  Branche: Spezialist für Arbeitnehmerüberlassung und Personalvermittlung
  Als international agierendes Unternehmen auf Expansionskurs stand unser Kunde, ein Spezialist für Arbeitnehmerüberlassung und Personalvermittlung, vor der Herausforderung, die Förderung seiner jungen Nachwuchsführungskräfte aus unterschiedlichen Ländern zu vereinheitlichen. Durch größere Synergien und eine sich am praktischen Führungsalltag orientierende Ausbildung sollte ein höheres Wertschöpfungspotential erzielt werden:
  Einheitliche Führungsqualifizierung aller Teamleiter der deutschen Tochter, in Anlehnung an das skandinavische Konzept des Unternehmens, jedoch unter Berücksichtigung deutscher Marktgegebenheiten. Mehr Praxisnähe, weniger Theorie.
  kopfarbeit führte ein unternehmensweites Pilotprojekt durch, das in nur fünf Monaten eine strukturelle Neuausrichtung des Nachwuchsführungskräfte-Trainings und seine erfolgreiche Integration in die Unternehmenskultur umsetzen konnte. Als theoretische Basis passten wir in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden die Führungsleitlinien an die deutsche Unternehmenskultur an. Im Zuge der praxisorientierten Realisation stellten wir ein maßgeschneidertes Seminarpaket zusammen, das mithilfe der Module "Rolle und Selbstverständnis als Führungskraft", "Kommunikation", "Delegation und Motivation" sowie "Motivation und Change Management" die Nachwuchsführungskräfte nicht nur theoretisch ausbildete, sondern auch den Transfer des Erlernten in den Arbeitsalltag sicherstellte und begleitete.
  Durch das übergreifende Konzept konnte ein einheitliches Führungsverständnis etabliert werden, das sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit und somit auf die Fluktuationsraten in den einzelnen Teams auswirkte. Als Gesamtresultat konnte das Unternehmen sogar gesteigerte Umsätze verzeichnen.
  Der qualifizierte Experte:
  Fach- statt Führungskarriere
  Branche: Druck, Medien und Verlagswesen
  Um seine Leistungsträger dauerhaft an sich zu binden, ist es für ein Unternehmen wichtig, flexibel genug für unterschiedliche Karrierewege zu sein, denn nicht jeder fachlich qualifizierte Mitarbeiter ist auch befähigt und willens, in die Führungsebene zu wechseln.
  Parallele Karrieremöglichkeiten mit ähnlichem Status und ähnlichen Gehaltsstrukturen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, Kompetenz und Talent auch außerhalb von Positionen mit Personalverantwortung zu halten.
  Für unseren Kunden aus dem Bereich Druck, Medien und Verlagswesen entwickelte kopfarbeit eine modulare Seminarreihe, die unter anderem aus den Bausteinen "Kommunikation", "Organisation" und "Persönlichkeitsentwicklung" bestand und von "Erfolgreich kommunizieren" über die "Work-Life-Balance" bis hin zu "Erfolgreicher Konfliktlösung" theoretische Inhalte und praxisnahe Übungen vermittelte.
  Die Teilnehmer qualifizierten sich nicht nur für die Ausübung ihrer Schlüsselpositionen, sondern etablierten sich auch als Spezialisten, was wiederum ihre Position im Unternehmen sowie die Akzeptanz eines "Equal Pay"-Systems stärkte. Der aus den Maßnahmen resultierende Aufbau eines Expertennetzwerks und enge Austausch mit der Personalabteilung steigerten intern und extern die Attraktivität des Unternehmens; sogar ein Umsatzplus konnte verzeichnet werden.
  Dienstleistungsbranche, Interessensvertretung
  Sich strategisch klar zu positionieren gehört zu den schwierigsten Aufgaben für jedes Unternehmen. Einmal etablierte Strategien über Bord zu werfen oder anzupassen, ist oft noch schwieriger. Bei unserem Kunden, einer Interessensvertretung aus dem Dienstleistungsbereich, wurde ein Abteilungsleiter zum neuen Bereichsleiter "Versorgung" befördert, und...
  ...ein neuer Kopf an der Führung bedeutet oft den Blick in eine neue Richtung. Mit der Neubesetzung einer integralen Position wurde eine strategische sowie organisatorische Neuausrichtung notwendig.
  kopfarbeit führte zunächst ein Business-Coaching mit dem Abteilungsleiter durch, um seine Kompetenzen mit den Herausforderungen der neuen Stelle abzugleichen sowie ein Konzept für einen Strategieworkshop mit der Geschäftsleitung zu erstellen. Im Rahmen des Workshops, an dem auch Vertreter des Bereichs teilnahmen, wurden eine Strategie und ein Umsetzungsplan entwickelt.
  Die klare Definition einer Strategie und die Erstellung von Richtlinien für ihre Umsetzung im gesamten Bereich "Versorgung" bot allen Beteiligten Planungs- und Handlungssicherheit. Die Gewährleistung der Implementierbarkeit sorgte für gesteigerte Anerkennung durch Stakeholder und Beschäftigte.