text: Customer Journeys: It's the customer, stupid! - computerwoche.de
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  Elmar Nathe ist Diplom-Informatiker und hat über zwanzig Jahre Erfahrung mit IT-Transformationen und komplexen Softwareprojekten. In seiner Laufbahn betreute er Kunden aus diversen Branchen, unter anderem Medien, Industrie, Handel und öffentliche Hand. Nathe zeichnet für das MID Beratungsangebot um den Bereich "Digitalisierung und IT-Transformation" verantwortlich. Schwerpunkte seiner Tätigkeit: Business Process Management, Enterprise Architecture und serviceorientierte Architekturen.
  Wer seinen guten Kundenkontakt erhalten oder sogar ausbauen kann, hat in der digitalen Welt einen unerhört lukrativen Vorteil. Alle anderen Marktteilnehmer müssen in der "Fresskette" hinten anstehen.
  Die digitale Transformation bringt einen starken Wandel der Geschäftswelt mit sich. Nahezu alle Branchen werden grundlegend verändert. Außer der Veränderung als solches scheint nichts gewiss zu sein. Bei allen Geschäftsmodellen und digitalen Strategien spielt aber der Kundenkontakt eine zentrale und konstante Rolle - so beruht beispielsweise die Marktmacht von Apple & Co. in hohem Maße auf der Kontrolle des Zugangs zum Endkunden.
  Wer zufriedene Kunden hat, hat die besseren Argumente.
  Mehr als nur ein weiterer Werbe-Absatzkanal
  Für Unternehmen ist es entscheidend, sich innerhalb ihrer digitalen Strategie insbesondere um die Gestaltung des Kundenzugangs zu kümmern. Hierbei geht es nicht ausschließlich um die "Bombardierung" des Kunden mit Werbebotschaften auf "möglichst vielen Kanälen", sondern um eine Neugestaltung der gesamten Distributionspolitik des Unternehmens. Dies umfasst die Steuerung des
  Güterflusses (Logistik);
  Eigentumsflusses;
  Zahlungsflusses (Payment, Einnahmenabrechnung und -verteilung);
  Absatzförderungsflusses und
  Informationsflusses.
  Hier lässt sich gut erkennen, wie komplex es ist, eine tragfähige Strategie zu entwerfen und dann umzusetzen. Erst wenn über alle Ebenen respektive Flüsse hinweg koordiniert für den Kunden ein Mehrwert entsteht, ist die Strategie erfolgreich - im Ergebnis beispielhaft an einer schnellen und pünktlichen Lieferung oder einer bedarfsorientierten Verkaufsberatung zu erkennen.
  Ein weiterer Punkt, der zusätzliche Komplexität erzeugt, ist die Integration von Geschäftspartnern für Logistik, Online-Werbung, Payment, Kundenbindungs- und Bonusprogramme usw. Eine erfolgreiche Distributionsstrategie ist ohne diese Partner nicht denkbar. Doch Prozesse und IT-Systeme stellt dies vor enorme Herausforderungen, wenn der gesamte Kundenzugang gesteuert und an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden soll.
  Herausforderung für das Prozess- und IT-Management
  Als Teil der digitalen Strategie müssen alle oben genannten Ebenen/Flüsse integriert und aufeinander abgestimmt werden. Als Bindeglied und Schaltzentrale zwischen allen anderen Ebenen gleichermaßen dient der Informationsfluss. Nur wenn die unterstützende Prozess- und IT-Architektur auch aus Kundensicht konzipiert wird, lassen sich die Komplexität reduzieren beziehungsweise managen, ohne dass der Kundenkontakt verringert wird oder gar an entscheidenden Punkten verloren geht.
  Das kundenorientierte Prozessmanagement erweitert die klassischen Sichtweisen auf Prozesse (Ablauf, Ressourcen usw.) auf eine explizite Kundensicht. Ein bewährtes Hilfsmittel sind Customer Journeys, die die "Reise" des Kunden durch die Absatzkanäle darstellt.
  Die Einführung eines kundenorientierten Prozessmanagements lässt sich in vier Projektphasen teilen:
  Projektphasen des kundenorientierten Prozessmanagements
  Zunächst setzt sich ein Unternehmen in der Vorbereitung mit der anvisierten Distributionsstrategie im Rahmen der digitalen Strategie auseinander.
  Welche Kundensegmente sollen über welche Kanäle angesprochen werden?
  Welches strategische Paradigma kommt zur Anwendung (Multi-, Cross- oder Omni-Channel)?
  Welche Partner werden zur Umsetzung benötigt?
  2. Customer Journeys identifizieren
  Für den nächsten Schritt müssen die für die Umsetzung der Strategie relevanten Customer Journeys identifiziert werden. Dies geschieht in interdisziplinär besetzten Workshops, zu deren Vorbereitung bereits bestehende Modelle und Prozesse sowie bereits vorher erhobene Customer Journeys zu analysieren sind. Die Herausforderung in diesem Schritt ist es, mittels der erfassten Customer Journeys alle Kundengruppen und alle Touchpoints zu erfassen. Auch sollte die Auswahl der Journeys die wesentlichen Ziele der digitalen Strategie abbilden. Resultat dieser Phase ist eine Liste von Customer Journeys, für die anschließend jeweils in Workshops das Mapping erfolgt.
  Um die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen, sollten Sie alle Kontaktmöglichkeiten mit dem Unternehmen aus Kundensicht erfassen und analysieren. Anschließend werden die Customer Journeys anhand dieser Berührungspunkte, den Customer Touchpoints, dokumentiert. Die verschiedenen Customer Journeys werden in einem Modell abgebildet, um Zusammenhänge und Überschneidungen darzustellen.
  Aus den Journeys lassen sich dann die notwendigen Business Capabilitys ableiten. Business Capabilitys beschreiben strategische und operative Fähigkeiten eines Unternehmens, die zur Umsetzung der Journeys benötigt werden. Ein Beispiel dafür ist die Auftragsverfolgung für den Kunden.
  Ausgehend von den Business Capabilitys lassen sich die Prozesse zur Realisierung selbiger entwerfen. Hier findet auch der Übergang zu den klassischen Methoden des Prozessmanagements statt. Anstatt jedoch einfach die bestehende Prozesse so gering wie möglich anzupassen und damit Komplexität beizubehalten, werden an dieser Stelle im Projekt die Geschäftsprozesse am Kunden ausgerichtet und verschlankt.
  Mit dem oben skizzierten Vorgehen können Unternehmen die Ausrichtung der internen Prozesse auf die Kundenbedürfnisse und die Reduktion der Komplexität über alle Ebenen der Distributionsstrategie hinweg erreichen. Dies erhöht zum einen die Wirkung des Gesamtvorhabens auf das Unternehmen und senkt zum anderen langfristig die Projektrisiken. (sh)