text: Design Thinking by MJV Technology & Innovation - issuu
  Design Thinking INNOVATION IM UNTERNEHMEN Maurício Vianna Ysmar Vianna Isabel K. Adler Brenda Lucena Beatriz Russo Mit einem Vorwort von Ulrich Weinberg Berlin - 2014 1. Deutsche Auflage
  Inhaltsangabe VORWORT ZUR DEUTSCHEN AUSGABE 6
  Suchfeldbestimmung 26
  WOZU INNOVATION? 13
  Ersterhebung 30
  Einleitende Immersion 26
  Desk Research 34
  Was ist Design Thinking? 15 Denken nur Designer so? 16 Warum Design Thinking? 16 Was bietet dieses Buch? 18
  Insightkarten 68 Affinit채tsdiagramm
  Konzeptplan 76 Richtungsweisende Kriterien 80
  Vertiefende Immersion 38
  Personae 82
  Empathieplan 85
  Cultural Probes 41
  Handlungsablauf f체r den Nutzer 87
  Produktive Treffen 45 Ein Tag im Leben 51 Schatten 55 PROJEKT ANDORINHA 58
  ANALYSE UND SYNTHESE 67
  Blaupause 89 PROJEKT ANDORINHA
  IDEENSAMMLUNG 101 PROTOTYPISIERUNG 123 WIE KANN ICH NUN DIE GEFUNDENEN Prototypen auf Brainstorming 103 INNOVATIVEN dem Papier 128 LÖSUNGEN IN Co-Creation-Workshops 107 GESCHÄFTSCHANCEN Volumenmodell 132 UMWANDELN? 160 Ideenübersicht 111 Rollenspiel 135 Entscheidungsmatrix 113 Storyboard 137 PROJEKT ANDORINHA 118 Prototypen von Dienstleistungen 140 PROJEKT ANDORINHA
  Vorwort zur deutschen Ausgabe Design Thinking: Besser vernetzt denken! Als ich 2007 nach Stanford aufbrach mit dem Auftrag, die erste europäische Version der Stanford d.school am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam aufzubauen, und damit das Thema Design Thinking in die deutsche Hochschullandschaft einzuführen, machte ich die übliche Web-Recherche nach "Design Thinking": magere Ausbeute von ca. 200 Treffern. Es gab damals kein einziges Buch mit Design Thinking im Titel. Jetzt, sechs Jahre später, sind es knapp 2 Millionen Fundstellen im Netz und Amazon listet aktuell 184 Bücher alleine im deutschen Markt. Wir starteten damals mit 40 Studierenden aus 30 verschiedenen Disziplinen aus fast allen Hochschulen der Region Berlin Brandenburg, begleitet von 16 Professoren und Assistenten, die ebenfalls verschiedene Hochschulen und Fachbereiche repräsentierten. Und es gab keinen klassischen Unterricht, sondern Projekte. Gearbeitet wurde nicht allein, sondern immer im Team. Nicht an theoretischen Fragestellungen im akademischen Elfenbeinturm, sondern an konkreten Problemstellungen, sogenannten "Challenges" von Unternehmen oder Organisationen. Bewertet wurde nichts, keine CreditPoints, nicht einmal ein anerkannter Abschluss wurde vergeben, sondern eine kleine Anstecknadel als Anerkennung. Kurz: ein kompletter Bruch mit allen gängigen Prinzipien akademischer Lehre. Doch schon zu Anfang gab es keinen Mangel an Interesse bei Studierenden und Lehrenden. Und auch keinen Mangel an Fragestellungen aus der Praxis. Große deutsche Unternehmen wie Siemens, Metro, Telekom waren sofort bereit, spannende Fragestellungen an die Studententeams zu übergeben, aber auch kleinere Organisationen, regionale Unternehmen waren interessiert, neue Wege zu gehen. Und heute, sechs Jahre später? Die Nachfrage nach Design Thinking ist dermaßen gestiegen, dass wir die Studentenzahl nicht, wie geplant, verdoppelt, sondern verdreifacht haben, jetzt sind bei uns 120 Studierende in 3 Tracks parallel, sie repräsentieren mittlerweile 75 Disziplinen und
  mehr als 60 Hochschulen. Das Spannende hier: die Bewerber kommen mittlerweile nicht mehr nur aus der Region um Berlin, sondern aus über 20 Nationen aus der ganzen Welt. Bewerber aus Shanghai, Kuala Lumpur, Barcelona, Porto oder Sao Paolo - damit hatten wir in der Tat nicht gerechnet bei unserem studienbegleitenden Angebot mit 2 Tagen pro Woche. Und die Rede ist hier nicht von einem Online-Angebot sondern von einem zweisemestrigen Arbeitsprogramm mit 2 Präsenztagen pro Woche. Insbesondere aus Brasilien gab es bereits kurz nach dem Start der D-School rege Nachfrage und die ersten Bewerbungen und mittlerweile gibt es eine regelrechte Design Thinking Community in Brasilien mit Kursangeboten, Agenturen und Hochschul-Projekten unterstützt und zum Teil getragen von unseren mittlerweile acht brasilianischen Absolventen. Daher freut es mich ganz besonders, dass Sie nun dieses Buch in den Händen halten, das erst in Portugiesischer, dann Englischer und nun auch in Deutscher Sprache Design Thinking aus brasilianischer Perspektive vorstellt und Sie mit vielen Beispielen anregen wird, selber in die Welt des vernetzten Denkens einzutauchen. Denn darum geht es im Kern bei allem was Design Thinking ausmacht, in einer Zeit der Paradigmenwechsel, geprägt durch Digitalisierung und Globalisierung, immer komplexeren Problemstellungen, Klimawandel und demografischen Verschiebungen, dass wir lernen, komplexe Probleme auch komplex anzugehen, nicht, wie gewohnt, aus der Perspektive der Experten, einiger weniger Disziplinen, sondern mit möglichst großer Diversität. Das vermitteln wir nicht nur unseren Studierenden, sondern seit einigen Jahren auch leitenden Mitarbeitern aus Unternehmen, Verbänden und Verwaltungen. Mehr als 600 sogenannte Professionals laufen im Jahr durch spezielle Design Thinking Workshops und die Nachfrage wächst derart, dass wir gerade ein komplettes berufsbegleitendes Programm, den sogenannten Professional Track entwickeln. Wir müssen wieder neu lernen, zusammen vernetzt zu denken und zu arbeiten, lernen, bisher Unverknüpftes miteinander in Beziehung zu bringen und damit den Lösungsraum unendlich zu erweitern. Dabei immer den Menschen selbst mit seinen Werten und Wünschen im Fokus zu halten und auch als beste Inspirationsquelle für das Neue zu sehen, führt zu besseren und nachhaltigeren Produkten, Dienstleistungen oder ganzen Systemen.
  Prof. Ulrich Weinberg Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam Potsdam, Sept. 2013 7
  Vorwort Jedes Buch hat eine Geschichte, so auch dieses. Das Buch, das Sie in Händen halten, ist eine Gemeinschaftsarbeit des Beratungsteams der Gesellschaft MJV Tecnologia e Inovação. MJV ist ein ehemals klassisches IT-Unternehmen, das im Bestreben nach Fortentwicklung und Neuausrichtung die Innovation zu seinem Kernthema gemacht hat. 2008 arbeiteten wir im Rahmen des brasilianischen E-GovernmentProgramms an einem Mobilitätsprojekt, welches entsprechend dem Wunsch unseres Geldgebers (dem Finanzierungsinstitut FINEP / des Ministeriums für Wissenschaft und Technologie1) innovativen Charakter haben sollte. Design Thinking machten wir als die weltweit einzige strukturierte Herangehensweise für ein solches Unterfangen aus. Schnell stießen wir auf immer mehr internationale Erfolgsgeschichten von Design Thinking, und es war wie Liebe auf den ersten Blick: Uns offenbarten sich die Mittel, um aus dem linearen, logischen Denken der Naturwissenschaften, Ingenieurwissenschaften und der Managementlehre auszubrechen. Wir hatten einen Wegführer gefunden – einen Sherpa auf unbekannten Pfaden, auf die uns die von uns so hoch geschätzte Logik bisher nicht geführt hatte. Seit damals (2008) befinden wir uns in einem Prozess des Lernens und Übens. Mit jeder Dienstleistung für unsere Kunden sammelten wir Erfahrungen, die wir nun in diesem Buch festhalten. Brasilianische Unternehmen stehen, wie alle Unternehmen weltweit, aufgrund der raschen technologischen Veränderungen und der damit 1 Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) ist eine Abteilung des Ministeriums für Wissenschaft und Technologie (MCT)
  verbundenen Auswirkungen auf Gesellschaft und Märkte unter starkem Druck. Die meisten von ihnen zögern Veränderungen solange hinaus, bis sich künftige Entwicklungen klar abzeichnen. Innovation ist stets riskant und ihre Ergebnisse kaum sicher vorherzusehen. Veränderungen bedeuten immer auch Gefahren. Viele Unternehmen und sogar ganze Branchen werden Opfer der überraschenden Angriffe von Newcomern, neuen Produkten und Geschäftsmodellen. Innovation mag zwar riskant sein, ausbleibende Innovation ist es jedoch ebenso.
  Was tun? In einer Szene des Films Lawrence von Arabien sitzen der Hauptdarsteller und sein Begleiter auf einer Sanddüne in der Wüste, als sie in der Ferne einen schwarzen, sich bewegenden Punkt entdecken, den sie zunächst nicht näher definieren können. Sie wissen nicht, was sie tun sollen, und warten deshalb erst einmal ab. Langsam verwandelt sich der Punkt in ein näherkommendes Tier, dann in ein Kamel und schließlich in ein Kamel mit einem Mann auf dem Rücken. Als der Mann eine Waffe zieht, sind die beiden völlig überrumpelt. Er erschießt Lawrences Begleiter. Stehen zu bleiben und eine mögliche Bedrohung einfach abzuwarten stellte sich als Fehler heraus. Jede Art der Bewegung wäre besser gewesen: zu fliehen, einen Warnschuss abzugeben, sich zu verstecken. Jede andere erdenkliche Aktion – alles – wäre sinnvoller gewesen. Genauso dürfen auch Unternehmen nicht tatenlos darauf warten, dass es irgendwann Zeit für Innovationen wird. Während ständig neuer Wettbewerb entsteht und das Verbraucherverhalten im Wandel begriffen ist, können sie nicht einfach ausharren. Sie sollten nicht zögern, sich neu zu organisieren und ihren Dienstleistungen und Produkten neuen Nutzen oder neue Bedeutungen zu verleihen. Aus Marketingstudien, so wie sie heute existieren, gehen diese Gefahren grundsätzlich nicht hervor. Und wenn doch, dann helfen die üblichen Lösungskonzepte für Unternehmen nicht weiter. Im Design Thinking wird Innovation aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachtet. Multidisziplinäre Teams betrachten dabei die Verbraucher, Mitarbeiter und Zulieferer in ihrem jeweils eigenen Kontext, erarbeiten daraufhin gemeinsam mit Fachleuten Lösungen und testen diese Prototypen, bis sie den Anforderungen gerecht werden. Design-Thinking-Teams entwickeln so neuartige Lösungen, die zumeist ungewöhnlich und innovativ sind.
  Design Thinking verbindet Kunst, Wissenschaft und Technologie und ermöglicht so neue Geschäftslösungen. Videos, Rollenspiele, bildliche Darstellungen, Metaphern und Musik werden mit Statistiken, Tabellen und Managementmethoden kombiniert um die verfestigten Probleme von Unternehmen aufzuarbeiten und Innovationen zu entwickeln. Im Ausland ist Design Thinking immer häufiger in den MBAStudiengängen bedeutender Hochschulen zu finden und wird von internationalen Unternehmen als zusätzliches Werkzeug im Management eingesetzt. Unter den Hochschulen, die diese Methode bereits in ihre MBA-Lehrpläne aufgenommen haben, sind unter anderem Stanford, Berkeley, Northwestern, Harvard und das MIT. In Brasilien leisten wir Pionierarbeit beim Aufbau einer Unternehmensberatung auf Grundlage des Design Thinking. Obgleich dieses Vorhaben beinahe noch in den Kinderschuhen steckt, konnten wir uns bereits über das Interesse wichtiger Unternehmen an diesem Konzept erfreuen. Die Spannweite der zu bearbeitenden Themen war sehr vielfältig und reichte von der Übersetzung der Verwaltungssprache einer Versicherungsgesellschaft bis hin zum Aufbau eines Innovationsprozesses innerhalb einer IT-Abteilung. Auch ging es um die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zur besseren Selbstversorgung chronisch Kranker, um das Einleiten eines Veränderungsmanagements im Rahmen der Umsetzung einer ERP2, um innovative Dienstleistungen für Fluggäste, die zum ersten Mal reisen, um die Neudefinition der Bedeutung von Lebensversicherungen und um vieles mehr. In Brasilien gibt es nur einige wenige ins Portugiesische übersetzte Bücher, die sich mit internationalen Fallbeispielen befassen. Das vorliegende Buch schließt nun diese Lücke: Es wurde von Brasilianern mit internationaler Erfahrung auf diesem Fachgebiet geschrieben und stellt die Design-Thinking-Methode anhand von brasilianischen Fallbeispielen detailliert vor.
  Systeme Enterprise Resource Planning oder Unternehmensressourcenplanung.
  Dies ist ein Buch für Fachleute und Studenten aller Fachrichtungen. Wir möchten darin sowohl die Entstehung von Innovation als auch Methoden und Praxis ihrer Umsetzung behandeln. Diese ist schließlich mindestens ebenso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger als Innovation an sich. Wir hoffen, dass dieses Buch brasilianische Unternehmen dazu anregt, eigene Prototypen-Labors zu gründen, Abteilungen für Innovation einzurichten und Design Thinking als allgemeine Managementpraxis einzuführen. Schließlich bedanken wir uns für die finanzielle Unterstützung des FINEP – eines Förderungsorgans des Ministeriums für Wissenschaft und Technologie. Diese ermöglichte es uns, in Projekte zu investieren, welche schlussendlich zu diesem Buch führten. FINEP unterstützte unsere ersten Schritte auf dem Weg zur Innovation und half uns dadurch, als Unternehmen neue Triebkraft und eine neue Ausrichtung zu gewinnen. Derweil schenkten unsere Auftraggeber uns in den letzten zwei Jahren das nötige Vertrauen, um mit ihnen gemeinsam neue Lösungen entwickeln zu können. Von den Managern der Unternehmen lernten wir viel darüber, wie und wo Innovation in ihrem Geschäftsumfeld entstehen kann. Herzlichen Dank an all jene und insbesondere an die Unternehmen Mapfre, Banco Itaú, Bradesco Seguros, Icatu Seguros, Duty Free Dufry, Mongeral Aegon, Mills Estruturas e Serviços de Engenharia. Nicht zuletzt bedanken wir uns bei allen unseren Beratern und Kollegen, die mit uns diesen Weg gegangen sind, für unzählige investierte Arbeitsstunden, jedoch vor allem für ihre Begeisterung und ihr Wissen. Sie alle haben wichtigen Anteil an diesem Buch. Liebe Leser, wir übergeben Ihnen ein Buch, das mit viel Herzblut und in der Hoffnung geschrieben wurde, einen wichtigen Beitrag für unser Land zu leisten. Maurício Vianna Ysmar Vianna Geschäftsführende Teilhaber von MJV Tecnologia & Inovação
  Jeden Tag suchen mehr Unternehmen nach neuen Innovationsformen. 13
  Wozu Innovation? Laut der US-amerikanischen Zeitschrift Business Week besteht der Innovationsprozess aus der Neuerschaffung von Geschäftsmodellen sowie der Eröffnung gänzlich neuer Märkte, die bislang unerfüllte menschliche Bedürfnisse bedienen. Dabei kommt es vor allem darauf an, die richtigen Ideen auszuwählen, umzusetzen und schnellstmöglich auf den Markt zu bringen. Doch Innovation ist keine einfache Aufgabe: Nach Aussage der Gruppe Doblin (2007) sind nur 4 % aller im US-amerikanischen Markt eingeführten neuen Produkte erfolgreich. Bisher verstand man unter Innovation im Unternehmensumfeld die Suche nach neuen technischen Lösungen. Die Verbreitung des Total Quality Management (einer 1986 von Deming geschaffenen Managementphilosophie zur stetigen Verbesserung der Qualität von Produkten und Prozessen) führte jedoch in den 1990er Jahren zur Ausbildung einer völlig neuen Form der Innovation: Diese beinhaltete nun nicht mehr nur neue technische Lösungen, sondern auch die Öffnung neuer Märkte. Damit wurden neue Kontaktmöglichkeiten zum Kunden geschaffen, und es eröffneten sich neue Wege, um dessen Bedürfnisse zu befriedigen. Unternehmen haben mit der Zeit erkannt, dass technische Überlegenheit oder eine hohe Qualität der Leistung allein als Marktvorteil nicht mehr ausreicht, da sich kleine und große Unternehmen überall auf der Welt dem immer wieder anpassen. Vor dem Hintergrund eines immer stärker werdenden, globalen Wettbewerbs wurde Innovation zu einer komplizierten und manchmal frustrierenden Aufgabe, da es immer schwieriger wurde, ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen Wettbewerbern aufrechtzuerhalten. Die Zeit wurde reif, um neue Wege zu beschreiten. Nicht nur, um den Erfolg der Unternehmen zu gewährleisten – sondern um ihr Überleben zu sichern. Auf eben dieser Suche nach neuen Wegen zur Innovation entstand Design Thinking: ein Ansatz, der den Menschen in den Mittelpunkt rückt; den Menschen und seine Fähigkeit Gedanken und Prozesse durch multidisziplinäre Zusammenarbeit so zu entschlüsseln und greifbar zu machen, dass dabei Wege zu innovativen Geschäftslösungen entstehen können. 14
  WAS IST DESIGN THINKING? Obwohl die Bezeichnung "Design" häufig mit der Qualität und/oder der ästhetischen Erscheinung von Produkten in Verbindung gebracht wird, ist das Hauptziel von Design als Wissenschaft, das Wohlergehen der Menschen zu befördern. Die Art und Weise wie Designer Dinge wahrnehmen und mit ihnen umgehen hat auch in Managementkreisen Aufmerksamkeit erregt. So eröffnen sich neue Wege zur Innovation im Unternehmen. Designer betrachten jede Erfahrung (emotional, kognitiv oder ästhetisch), die das Wohlbefinden der Menschen beeinträchtigt oder verhindert, als Problem (alle Bereiche des Lebens betreffend, beispielsweise Arbeit, Freizeit, zwischenmenschliche Beziehungen, Kultur, usw.). Es ist also ihre Hauptaufgabe, diese Probleme zu identifizieren und Lösungen für sie zu entwickeln. Der Designer versteht, dass die Probleme, die das Wohlbefinden der Menschen beeinträchtigen, vielfältiger Natur sind. Man muss die Kultur, die Umstände, sowie die persönlichen Erfahrungen und Vorgänge im Leben eines Menschen berücksichtigen, um überblicken zu können, was genau dessen Wohlergehen verhindert und wie dieses Hindernis aus dem Weg geschafft werden kann. Diese intensiven Untersuchungen ermöglichen es dem Designer, Ursachen und Auswirkungen eines Problems genau zu benennen und somit zielstrebiger in seiner Suche nach Lösungen zu sein. Der Designer weiß, dass es notwendig ist, sich Problemen von verschiedenen Seiten zu nähern, um sie zu identifizieren und effiziente Lösungen zu finden. Der Zusammenarbeit in multidisziplinären Teams kommt demnach eine besondere Bedeutung zu. Sie eröffnet ein breitgefächertes Spektrum von Sichtweisen und vielfältige Interpretationen der vorliegenden Fragestellung, wodurch innovative Lösungen entstehen können. Dabei wird in einem mehrphasigen und nichtlinearen Verfahren gearbeitet – dem sogenannten fuzzy front end – welches stetige Interaktionen und Lernprozesse ermöglicht. Der Designer ist hier permanent gezwungen, neue Wege zu beschreiten und wird so offener für Alternativen. Auch Fehler führen zu Erkenntnissen und helfen dabei, alternative Richtungen einzuschlagen und Innovationsmöglichkeiten aufzuzeigen. Design Thinking beschreibt, wie der Name bereits sagt, eine Denkweise von Designern, die in der Unternehmenswelt eher unüblich ist: das abduktive Denken. Dabei handelt es sich um das Bestreben, ein Problem zu erfassen
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  und zu verstehen um daraufhin Fragen zu formulieren. Das heißt, es werden Fragen gestellt, welche anhand der Informationen beantwortet werden können, die über das Problem und dessen Kontext gewonnen wurden. Wenn man abduktiv denkt, leitet sich die Lösung also nicht vom Problem ab, sondern sie passt sich ihm an. Probleme können nicht mit derselben Art zu Denken gelöst werden, mit der sie verursacht wurden. Deshalb bilden Abduktion und die Überwindung gängiger Konventionen die Grundlage des Design Thinking. Durch abduktives Denken stellt der Designer permanent bestehende Standards in Frage und verwandelt neue oder widerlegte Vermutungen in Chancen zur Innovation. Die Fähigkeit sich aus logisch-kartesischen Denkmustern zu lösen erlaubt es ihm, über den Tellerrand hinaus zu schauen.
  DENKEN NUR DESIGNER SO? Nein. Obwohl gerade Designer diese Art zu Denken in ihrem Beruf permanent einsetzen – was ihnen eine gewisse kreative Aura verleiht – sind alle Menschen gemäß ihrer Natur Design Thinkers. Das abduktive Denken ermöglichte die Evolution von Gebrauchsgegenständen in unserer Zivilisation: von den primitiven Völkern über die einheimische Kunst bis hin zum traditionellen Handwerk. Die Welt zu beobachten und abduktiv neue Lösungen zu schaffen ist eine natürliche menschliche Fähigkeit, welche jedoch mittlerweile als ein besonderes Talent verstanden wird.
  WARUM DESIGN THINKING? Die designorientierte Innovation ist eine Ergänzung zur Ansicht der Märkte, dass der Schwerpunkt von Innovation auf der Entwicklung und Integration neuer Technologien oder auf der Erschließung und/oder Bedienung neuer Märkte liegen sollte. Über diese technologischen und marktabhängigen Faktoren hinaus führt eine Beratung im Design Thinking zu Innovation, indem Produkten, Dienstleistungen oder Partnerschaften neue Bedeutungen zugewiesen werden. Da "Dinge eine Form besitzen müssen, um gesehen zu werden, jedoch einen Sinn haben müssen, um verstanden und benutzt zu werden" (Krippendorff, 1989), ist Design seiner Natur nach eine Disziplin, die sich mit Sinnhaftigkeit auseinandersetzt. Durch das Infragestellen gewöhnlicher Muster des Denkens, Verhaltens und Fühlens erschaffen "Design Thinker" neue, bedeutungsvolle
  Lösungen, die auf den verschiedenen Ebenen menschlichen Erlebens wirken (kognitiv, emotional und sensorisch). Das vorliegende Buch stellt eine Reihe von Methoden vor, die im Design Thinking eingesetzt werden und die, wenn sie in Unternehmenssituationen angewandt werden, neue Wege zur Innovation eröffnen. Sie sind laut John Kolko (2011) vergleichbar mit den Methoden des Marketings. In der untenstehenden Tabelle werden die Eigenschaften und Unterschiede beider Ansätze, unter bestimmten Gesichtspunkten, dargestellt.
  Kulturen, Erfahrungen Emotionen, Gedanken und Verhaltensweisen verstehen, um Informationen zu sammeln und das Projekt zu inspirieren
  Verhaltensweisen verstehen, ausgehend von dem, was die Menschen tun und sagen: Daraus wird eine Vorhersage über ihre Handlungen in neuen Situationen erstellt, und es werden Lösungen abgeleitet.
  durch die Interaktion zwischen Forscher und Forschungsgegenstand, vor allem im Rahmen von halbstrukturierten Gesprächen
  vor allem anhand von Fragebögen und strukturierten Interviews
  Die Stichproben werden qualitativ dargestellt. Es werden extreme Profile von Verbrauchern gesucht, da ungewöhnliche und unklare Beobachtungen zu neuen, interessanten Ideen führen können.
  Die Stichprobe wird statistisch dargestellt, mit dem Ziel, die Antworten der Masse zu verstehen. Extreme Werte werden dabei oft ignoriert. Die Analyse der Daten erfordert ein objektives Herangehen, kritisch und unvoreingenommen.
  Verhaltensweisen, Gegenstände und Worte, anhand derer die Menschen ihre Beziehung zu sie umgebenden Dingen und Vorgängen ausdrücken
  Meinungen und Verhaltensweisen der Menschen bezüglich aktueller Situationen oder erwartbarer zukünftiger Umstände
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  WAS BIETET DIESES BUCH? Dieses Buch wird Sie mit den einleitenden Phasen des DesignThinking-Prozesses vertraut machen, sowie einige der wichtigsten eingesetzten Methoden vorstellen. Zur Veranschaulichung dienen praktische Anwendungsbeispiele aus realen, am Markt befindlichen Projekten. Die erste Etappe des Prozesses zielt darauf ab, sich dem Projektkontext anzunähern. Diese sogenannte Immersionsphase gliedert sich in zwei Abschnitte: die einleitende und die vertiefende Immersion. Während der einleitenden Immersion soll ein erstes Verständnis für das Problem entwickelt und dieses, falls notwendig, neu umrissen werden. Die vertiefende Immersion soll die Bedürfnisse der am Projekt beteiligten Akteure ermitteln und aufzeigen, welche Gelegenheiten sich durch das Einbringen ihrer jeweiligen Erfahrungen im Hinblick auf das zu bearbeitende Thema ergeben könnten. Dieses Eintauchen in den Kontext fördert oft eine derartige Menge an Informationen zutage, dass potentielle Chancen und zu bewältigende Herausforderungen nur schwer identifiziert werden können. Aus diesem Grund folgt nun eine Etappe der Analyse und Synthese mit dem Ziel, diese Daten visuell so aufzubereiten, dass Muster erkennbar werden, die das Verständnis des Ganzen und das Erkennen von Chancen und Herausforderungen erleichtern. Eigentlich sollten Analyse und Synthese, ebenso wie alle weiteren in diesem Buch beschriebenen Etappen, nicht als Stufe eines linearen Prozesses angesehen werden, sondern als Teil eines vernetzten Ganzen, in dem jede Etappe die anderen beeinflusst. Die Analyse kann beispielsweise bereits während der Immersion erfolgen und somit hilfreich für die darauffolgende Phase sein: die Ideensammlung.
  In dieser dritten Phase versucht man im Rahmen gemeinschaftlicher Aktivitäten, die die Kreativität anregen, innovative Ideen zu entwickeln. In der Regel werden dabei die während der Analysearbeit entwickelten Synthesetools eingesetzt, um Lösungen zu erarbeiten, die sich am Kontext des Themas orientieren. Aus den entstandenen Ideen werden nun einige für die Überprüfung in der Prototypisierungsphase ausgewählt. Dies erfolgt unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens, der technologischen Machbarkeit und natürlich der menschlichen Bedürfnisse, die erfüllt werden sollen. Als letzte hier vorgestellte Phase soll die Prototypisierung helfen, die Ideen weiter zu konkretisieren, einen kontinuierlichen Lernprozess ermöglichen und abschließend die Gültigkeit der entwickelten Lösung bestätigen. Die oben beschriebenen Etappen lassen sich am besten am Projekt Andorinha nachvollziehen, welches Ihnen über das gesamte Buch hinweg schrittweise vorgestellt wird. Ziel dieses Projektes war es, die Erfahrung des Flugreisens für Menschen, die noch nie geflogen sind, neu zu gestalten und dabei auf die unter Erstreisenden ermittelten Sorgen und Bedürfnisse einzugehen. Repräsentative und erklärende Details dazu finden Sie am Ende eines jeden Kapitels. Es ist zu beachten, dass die hier angeführten Etappen des Design Thinking, obwohl sie linear dargestellt werden, vielmehr nicht-linear und vielseitig einsetzbar sind. Sie können je nach Art des Projektes und der entsprechenden Problemstellung miteinander verbunden und justiert werden. So ist es zum Beispiel möglich, das Projekt mit der Immersionsphase zu beginnen und bereits Prototypisierungszyklen durchzuführen, während man den Kontext prüft. Oder es kann
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  während des gesamten Projektes prototypisiert werden. Auch die Ideensammlung muss nicht an einem festgelegten Punkt des Prozesses erfolgen, sondern kann ihn vom Anfang bis zum Ende begleiten. Ebenso kann ein neues Projekt mit der Prototypisierung beginnen, obwohl diese im vorliegenden Buch als letzte Etappe vorgestellt wird. Wir hoffen, dass dieses Buch Ihnen bei der Arbeit mit den hier vorgestellten Phasen, Techniken und Tools stets hilfreich zur Hand sein wird, und dass sich Ihnen in den verschiedenen brasilianischen Anwendungsbeispielen Inspirationsquellen eröffnen. Vor allem aber soll das Buch Sie auf Ihrem ganz persönlichen Weg zur Innovation unterstützen.
  IMMERSION Analyse und Synthese
  PROTOTYPISIERUNG Darstellung der Etappen des Design-Thinking-Prozesses.
  Über MJV MJV Tecnologia & Inovação ist seit mehr als 17 Jahren auf dem Markt und berät größere Unternehmenskunden auf internationalem Niveau. Wir bieten Beratung in Innovation und setzen Design Thinking als Methode zur Bildung innovativer Lösungen für ihr Geschäft ein. Das Unternehmen hat Büros in Europa und Lateinamerika und ein multidisziplinäres Team aus über 300 Mitarbeitern, die an international anerkannten Universitäten ausgebildet wurden. MJV besitzt darüber hinaus eine Technologieabteilung mit Lösungen zu Systementwicklung, Leistungsmanagement BI/DW und Management von Kundenbeziehungen (CRM). Außerdem verfügen wir über tiefgehende Kenntnis von Strategie- und Geschäftsmodellen, die in unserem eigenen Labor für Start-Ups getestet werden. Hierbei werden unter Einsatz der weltweit fortschrittlichsten Innovationstechniken Geschäftschancen ermittelt und neue Geschäftsmodelle entwickelt. Um unser Portfolio abzurunden, unterhält unser Mobile Integrator eine direkte Verbindung zu den wichtigsten Mobilfunkanbietern Brasiliens und bietet so interessierten Unternehmen die Chance, die mehr als 250 Millionen Mobiltelefonnutzer im Land zu erreichen. Besuchen Sie unsere Homepage – dort erfahren Sie, wie wir auch Ihrem Unternehmen helfen können – und begleiten Sie mit uns die neuesten Innovationen in der Geschäftswelt.
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