text: Strategieentwicklung Die richtigen Dinge tun, statt Dinge nur richtig zu tun
  04.04.2014 Autor / Redakteur: Autor | Markus Milz / Kathrin Schäfer
  "Die Unternehmensstrategie ist vielen Mitarbeitern nicht bekannt, wird nicht verstanden oder wird unterschiedlich interpretiert. Das hat verheerende Folgen", stellt Markus Milz, Geschäftsführer von Milz & Comp., fest.
  (Bild: Milz)
  Die Medizintechnik ist eine der forschungsintensivsten Branchen Deutschlands. Neben Konzernen bilden rund 1.200 klein- und mittelständische Unternehmen das innovative Rückgrat. Um diese Innovationskraft zu erhalten, müssen sich Unternehmen klar strategisch ausrichten.
  Auf die Frage, ob sie eine Unternehmensstrategie haben, antworten 99 Prozent aller Geschäftsführer: "Selbstverständlich!". Doch wie wird diese im Alltag mit Leben gefüllt? Ist die Strategie die Basis für alltägliche Entscheidungen? Häufig nicht. Befragt man die Mitarbeiter zur Unternehmensstrategie, so ergibt sich in vielen Fällen ein differenziertes Bild. Regelmäßig ist bereits auf der zweiten Führungsebene Schluss mit der gemeinsamen Ausrichtung. Die Strategie ist vielen Mitarbeitern daher nicht bekannt, sie wird nicht verstanden oder unterschiedlich interpretiert. Und das hat verheerende Folgen: Ein konsistentes, abteilungsübergreifend abgestimmtes Vorgehen findet nicht statt.
  Zukunftsmärkte suchen
  Die Medizintechnikbranche wird stark und ständig beeinflusst von gesetzlichen Rahmenbedingungen, Neu-Entwicklungen und Patenten, Trends und globalen Entwicklungen. Wer in diesem dynamischen Umfeld seine Strategie nicht regelmäßig überprüft und bei Bedarf aktualisiert, gerät sehr schnell ins Hintertreffen. Allerdings sollte sich die Strategie nicht allein, wie verbreitet üblich, an Vergangenheit und Gegenwart orientieren. Entscheidender für den Erfolg ist der gemeinsame Fokus auf die Märkte der Zukunft. Ein weiteres Muss: Die Strategie ist schriftlich zu fixieren und der Stand der Strategieumsetzung, Maßnahmenplan und Meilensteine zu dokumentieren.
  Doch selbst überzeugende Strategien können scheitern, wie etwa das Malik Management Zentrum St. Gallen ermittelte. Hauptgrund ist die "Dominanz des operativen Geschäfts", wie die befragten Chefs selbstkritisch erklärten. Die Verantwortlichen in Unternehmen sind häufig so sehr am Tagesgeschäft beteiligt und bemüht, "die Dinge richtig zu tun", dass sie nicht dazu kommen, innezuhalten und sich zu fragen, ob sie noch "die richtigen Dinge" tun – sprich: über ihre Strategie nachdenken, diese anschließend intern kommunizieren und konsequent verfolgen.
  Angesichts der Relevanz einer Unternehmensstrategie muss daher die Devise lauten: Nehmen Sie sich ein bis zwei Mal im Jahr die Zeit, um die Lage Ihres Unternehmens zu analysieren, Ihre Strategie zu entwickeln beziehungsweise zu aktualisieren, sie schriftlich festzuhalten und – ganz wichtig – sie allen Mitarbeitern zugänglich zu machen. Zu empfehlen ist, die Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung einzubeziehen, damit alle das Ergebnis mittragen. Zehn zentrale Fragen (Kastentext) sollten im Rahmen der Strategieentwicklung beantwortet werden.
  Die Erfahrung zeigt: Diese Fragen zu beantworten, erscheint leichter, als es in der Praxis ist. Idealerweise werden die Antworten im Team diskutiert. Meist gibt es unterschiedliche Meinungen. Um zu erreichen, dass ein einheitliches Verständnis und letztlich eine konsistente Strategie entsteht, hilft es, die Fragen in Teil- oder Unterfragen zu zergliedern. Beispielsweise erleichtert es die vierte Frage "Worauf legen unsere Kunden Wert" zu beantworten, wenn Teilfragen wie diese formuliert und Antworten dafür erarbeitet werden: Welche Bedürfnisse des Patienten, Arztes oder Pflegers werden mit unserer Lösung (besser) befriedigt? Wissen wir das genau oder glauben es zu wissen? Was oder wovon würden sich unsere Kunden, Patienten oder Anwender mehr wünschen? Je fundierter solche Fragen beantwortet werden, desto zutreffender ist die darauf basierende Strategie.
  Die zehn Fragen zur Strategieentwicklung
  Wer ist unser Kunde und wer sollte es sein?
  Können wir unsere Ziele alleine erreichen oder brauchen wir hierzu Partner?
  Bei vielen Geschäftsführern entsteht der Eindruck, dass sie einem Holzfäller ähneln, der sagt: "Ich habe keine Zeit, meine Axt zu schleifen – ich muss so viele Bäume fällen!" Besser ist es, sich die Zeit zu nehmen, immer wieder die "Axt zu schleifen" und dadurch sicherzustellen, die richtigen Dinge zu tun.
  Hilfreich dabei ist beispielsweise die so genannte Braunsfelder Methode. Dabei wird die Zukunft aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und visualisiert, wie sich ein Unternehmen künftig positionieren möchte. Klarheit verschafft es, sowohl eine "wahrscheinliche Zukunft" und eine "unwahrscheinliche Zukunft" als auch eine "visionär-kreative Zukunft" darzustellen. Dann wird des leichter, die Zukunft eines Unternehmens so zu gestalten, wie es sich die Entscheider wünschen. Risiken werden zudem auf diese Weise genauso sichtbar wie Chancen.
  Für Devicemed-Leser:
  Strategietools wie die Braunsfelder Methode oder die Sales-Toolbox erhalten Interessierte gratis auf E-Mail-Anfrage beim Autor dieses Artikels unter info@milz-comp.de.
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