text: Organisationstheorien. Das zweite St. Galler Management-Modell - GRIN
  Clemens Schmied (Autor:in)
  2 Das St. Galler Management-Modell
  2.1. Die Entwicklung der vier Generationen des St. Galler Management-Modells
  2.2. Das zweite St. Galler Modell nach Bleicher
  2.2.1. Normatives Management..
  2.2.2. Strategisches Management..
  2.2.3. Operatives Management...
  3 Unterschiede zwischen dem ersten und zweiten St.Galler Management-Modell
  3.1. Das erste St. Galler Management-Modell nach Ulrich / Krieg
  3.2. Analyse und Vergleich der beiden Modelle
  Abbildung 1: IW-Personalpanel 2017 (Institut der deutschen Wirtschaft Köln)
  Abbildung 2: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management
  Abbildung 4: Management-Modell nach Ulrich / Krieg im Überblick
  Begründet durch die Globalisierung im Allgemeinen sowie die daraus resultierende in- tensivierte Wettbewerbssituation auf der einen, und die stetig steigende Vernetzung zwischen den Unternehmen auf der anderen Seite, sind auch die Anforderungen an das Management in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird seit den sechziger Jahren an der Universität St. Gallen an ei- nem umfassenden Orientierungsrahmen für das Management von Unternehmen und Organisationen aller Art geforscht. 1 Seitdem entstanden vier Generationen des St. Gal- lener Management-Modells, welche im Laufe der Jahre angepasst und optimiert wur- den.
  Dass Management-Modelle grundsätzlich nützlich und notwendig sind, wird in Zeiten von Digitalisierung, Industrie 4.0 sowie stark ansteigender Komplexität deutlich, da diese eine zunehmende Herausforderung an das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation in Unternehmen darstellen. Bekräftigt wird diese Aussage durch eine 2017 durchgeführte Untersuchung, befragt wurden Personalleiter und Geschäftsführer, zur zukünftigen Bedeutung von Führungskompetenzen in Abbildung 1.
  Abbildung 1: IW-Personalpanel 2017 (Institut der deutschen Wirtschaft Köln) 2
  Es ist zu erkennen, dass damit gerechnet wird, dass besonders die Problemlösefähigkeit sowie die Motivationsfähigkeit der Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung gewinnen werden. Um diese Erwartungen erfüllen zu können, sind professionelle Management-Modelle alternativlos.
  Vor diesem Hintergrund soll zunächst ein Überblick zu den vier Generationen des St. Galler Management-Modells gegeben werden. In Kapitel 2 soll das übergeordnete Ziel der Arbeit untersucht werden. Dies besteht darin, die zweite Generation des St. Galler Management-Modell zu erörtern. In diesem Abschnitt wird der Aufbau der 2. Generation des St. Galler Management-Modells grafisch dargestellt und erläutert. Außerdem erfolgt eine Untergliederung in das normative, strategische und operative Management. Im folgenden Kapitel werden Unterschiede zum ersten Modell dargestellt, Grundlage hier- für ist eine nähere Betrachtung des ersten St. Galler Management-Modells. Die Unter- suchung beenden wird Kapitel 4 mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkennt- nisse sowie einem kritischen Fazit zu den geäußerten Schwerpunkten des Assign- ments.
  Die Geschichte des St. Galler Management-Modells, im Folgenden als SGMM bezeich- net, begann mit der Gründung des Instituts für Betriebswirtschaft im Jahre 1954 durch Hans Ulrich, welcher von der Notwendigkeit der theoretischen Grundlegung der Unter- nehmung und ihrer komplexen Einbettung in eine vielschichtige Umwelt überzeugt war. Mitte der 60er Jahre setzte sich eine Gruppe von Forschern mit wichtigen Ergebnissen der Systemtheorie 3 und Kybernetik 4 auseinander. Auf Grundlage dieser Überlegungen entwickelten Ulrich und Walter Krieg das 1. SGMM, welches 1972 im gleichnamigen Werk veröffentlicht wurde. 5 Es folgte 1991 die Fortführung des bestehenden Modells durch Knut Bleicher, Lehrstuhlnachfolger von Ulrich, in seinem Buch "Das Konzept inte- griertes Management". Dieses basiert auf dem ganzheitlichen Systemansatz und einem integrativem Management an Stelle von isolierten Insellösungen. Außerdem enthält es mehr zeitspezifische und wertende Elemente. 6 Basis für die 3. Generation des SGMM waren die Ausführungen von Johannes Rüegg-Stürm in seinem 2002 veröffentlichten Werk "Das neue St. Galler Management-Modell". Es beschreibt dabei eine Weiterent- wicklung des ersten SGMM nach Ulrich / Krieg, ergänzt durch Ausführungen zu einzel- nen Teilsystemen des Managements wie dem ethischen Anspruch oder dem Umwelt- management. Außerdem stellt es die Vielschichtigkeit der Unternehmensrealität dar, welches dem Management gegenüber steht, indem es die Aufgaben des Managements strukturiert und in grundlegende unternehmensinterne und -externe gesellschaftliche Einflussfaktoren unterscheidet.7 2014 wurde von Rüegg-Stürm und Simon Grand die vierte Generation des SGMM präsentiert. Im Zentrum stehen dabei erneut die Schlüs- seldimensionen der vorangegangen Modelle; es teilt die systemische und unternehme- rische Ausrichtung der 1. Generation, es vertieft die explcagement in normative, strategische und operative Aspekte der 2. Generation und es zeigt gemeinsam mit der 3. Generation die Folgen des Zusammenwirkens von Management und Organisation mit der Umwelt. 8
  Von diesen genannten Modellen soll nun zunächst die zweite Generation des SGMM nach Bleicher detaillierter betrachtet werden. Bleicher stellte fest, dass es einen Para- digmenwechsels im Management benötigte, um mit den gestiegenen Anforderungen mithalten zu können. Allein analytisches Denken reichte nicht mehr aus, die komplexen und dynamischen Probleme zu lösen, es bedurfte daher der Ergänzung um eine ganz- heitliche und integrierende Betrachtungsweise. 9 Es ist nun zunächst erforderlich, das zweite Modell in seinen Grundgedanken zu beschreiben und den Aufbau zu erläutern, siehe Abbildung 2.
  Abbildung 2: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management 10
  Es ist zu erkennen, dass Bleicher allgemein zwischen den drei Dimensionen des nor- mativem, strategischem und operativem Managements unterscheidet. Diese wiederum werden in Strukturen, Aktivitäten und Verhalten gegliedert. Herauszuheben ist, dass die Dimensionen Problemfelder abbilden, die einzeln bearbeitet werden können, aber nicht für sich isoliert betrachtet werden, sondern sich gegenseitig bedingen und durchdringen und somit die ökonomische Realität abbilden. 11 Die neun Entscheidungsmodule sind einer horizontalen sowie vertikalen Integration unterzogen und unterliegen der Zeit mit den unterschiedlichen Arten der Unternehmensentwicklung. Allen Dimensionen und Modulen übergeordnet sind die Managementphilosophie und die damit verbundenen Visionen. Die Integration der einzelnen Dimensionen des Managements vor dem Hin- tergrund der spezifischen Kontexte und Situationen, die eine zukunftsweisende Bewäl- tigung einzelner Etappen der Unternehmensentwicklung fordern, bedarf einer paradig- matisch geprägten Leitidee, die sich mit dem Begriff der "Managementphilosophie" kennzeichnen lässt. 12 Diese ist gekennzeichnet durch die grundlegenden Einstellungen, Überzeugungen und Werthaltungen, welche das Denken und Handeln der maßgebli- chen Führungskräfte in einem Unternehmen beeinflussen. 13 Die Managementphiloso- phie kann als dreistufiger Prozess betrachtet werden: die Werterhellung der Erkenntnis, die Wertbekundung als Umsetzung der Erkenntnis und die Wertentwicklung als kontinu- ierlicher Prozess der Umsetzung und Weiterentwicklung der Erkenntnis.14
  2.2.1. Normatives Management
  Ausgehend von der Managementphilosophie bildet das normative Management die ers- te Ebene im SGMM nach Bleicher. Diese Ebene beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausge- richtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.15 Das normative Management konkretisiert sich somit vor allem in unterschiedlichen Komplexen und setzt sich mit Entscheidungen über die übergeordneten Ziele eines Un- ternehmens (Unternehmenspolitik), die Unternehmensverfassung und die Unterneh- menskultur auseinander. Diese Entscheidungen sind für das Bestehen des Unternehmens am Markt relevant, bestimmen dessen Geschäftsfelder und legitimieren somit das Unternehmen. Diese übergeordneten Entscheidungen besitzen einen normativen Charakter und sind das Ergebnis eines Abstimmungsprozesses zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen innerhalb eines Unternehmens. 16
  Die Unternehmensverfassung als erste Dimension des normativen Managements bein- haltet grundsätzliche Regelungen über die Organe eines Unternehmens sowie deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Dazu gehören die Rechtsformen von Unternehmen, die Einbindung von Anspruchsgruppen und die Kompetenzen und Verantwortung der Geschäftsleitung. 17 Die zweite Dimension bildet die Unternehmens- politik als Kern des normativen Managements. Gutes Management erfordert, dass eine Unternehmenspolitik inhaltlich richtig, system-, komplexitäts- und menschengerecht sein muss. 18 Die Aufgabe der Unternehmenspolitik besteht darin, Nutzenpotenziale zu identifizieren und zu erschließen. Darunter werden vorteilhafte Konstellationen für ein Unternehmen verstanden, die in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen selbst vorhanden sind. Zu den Nutzenpotenzialen gehören u.a. Marktpotenziale, Technologie- potenziale, Humanpotenziale oder auch Imagepotenziale. Die Ergebnisse sind Visionen, die als konkrete Vorgaben für die Umsetzung zu verstehen sind. 19 Mit der Unterneh- menskultur wird eine weitere Dimension des normativen Managements angesprochen. Sie umfasst die Gesamtheit der historisch gewachsenen Grundannahmen, Werte und Normen sowie Verhaltensweisen und Symbole, die sich ein Unternehmen zu eigenen gemacht hat. Eine starke Unternehmenskultur besitzt einen sinnstiftenden, integrieren- den Charakter und unterstützt auf den nachfolgenden Unternehmensebenen die Koor- dination. 20 Im Gegensatz zur Unternehmensverfassung, deren Regelungen die Wert- vorstellungen des Unternehmens verdeutlichen, spiegelt die Unternehmenskultur diese Wertvorstellungen eher implizit über das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen wieder. Durch die tiefe Verwurzelung der Unternehmenskultur besitzt diese einen be- deutenden Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens. 21
  1 Vgl. Hauser / Brauchlin (2004), S. 7.
  2 Vgl. Koch (2015), S.205.
  3 Ein System ist eine von seiner Umwelt differenzierte Ganzheit, es besteht aus Elementen zwischen den wiederum Wechselwirkungen bestehen, sodass sie als zweckgebundene Einheit gesehen werden können. - Ulrich (1970), S. 105.
  4 Kybernetik wird als die Wissenschaft der Kommunikation und Regelung von Maschinen und lebenden Organismen bezeichnet. - Wiener (1952), S. 39.
  5 Vgl. Spickers (2004), S. 12.
  6 Vgl. Schwaninger (2001), S. 1212ff.
  7 Vgl. Schwegler (2008), S. 113.
  8 Vgl. Rüegg-Stürm / Grand (2017), S. 7.
  9 Bleicher (2004), S. 35.
  10 Bleicher (2004), S.88.
  11 Vgl. Bleicher (2004), S. 34.
  12 Bleicher (2004), S. 57.
  13 Thommen et. al. (2017), S. 45.
  14 Vgl. Laackmann (2013), S. 180.
  15 Bleicher (2004), S. 80.
  16 Vgl. Schuh / Boos / Völker (2010), S. 7.
  17 Vgl. Alter (2013), S. 10 und Vgl. Grabner (2014), S. 16.
  18 Vgl. Malik (2013), S. 103.
  19 Vgl. Grabner (2014), S. 16f.
  20 Alter (2013), S. 10.
  21 Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 76.
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  organisationstheorien, galler, management-modell
  Clemens Schmied (Autor:in), 2018, Organisationstheorien. Das zweite St. Galler Management-Modell, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/445424