text: Ausgewählte PreLean Fallbeispiele (Use Cases) - PreLean Consulting
  Feedback/Projektreferenzen
  PreLean Fallbeispiele (Use Cases)
  Erfolgreiche Ergebnisse durch Anwendung des PreLean-Mindsets:
  Ablaufoptimierung durch aktiven Auftragslaufzettel im Autohaus bzw. Kfz.-Werkstattbetrieb
  Änderung des Firmennamens zur Optimierung des Vertriebs bzw. Reduzierung der Akquise-Probleme
  Wertstromanalyse und Kundenfokussierung in der Softwareentwicklung (SaaS) erzeugt mehr als 40% Mehrumsatz pro Jahr
  Die Ausgangslage war, dass es zwischen dem Verkauf und dem Servicebereich innerhalb eines Autohauses immer wieder Abstimmungsprobleme gab, wenn ein Fahrzeug von einer Kundin bzw. einem Kunden zur Auslieferung kommen sollte. Die Fahrzeugübergabe und die zwischenzeitliche Kundenbetreuung - speziell beim Kauf von Neuwagen - sind dabei besonders essentielle Prozesse, die für einen sehr nachhaltigen Eindruck des Services in einem Autohaus beim Kunden von Bedeutung sind. Eine negative Erfahrung kann nicht nur die Kundenbindung auf Jahre hinweg stören, sondern auch nachhaltig negativ auf andere Interessenten wirken und damit den Verkauf oder Werkstattservice stark belasten. Im umgekehrten Fall erzeugt die perfekte Fahrzeugübergabe und ein störungsfreier, kundenfokussierter Ablauf zwischen Vertrieb, Werkstatt und Buchhaltung eine enorme positive Kundenbindung, sowie ein deutlich besseres Arbeitsklima bzw. ruhigere Unternehmenskultur durch mehr Erfolge in Vertrieb und Service.
  In diesem Fall wurde teilweise vergessen, dass Zubehörteile oder Nachrüstungen zur Auslieferung vorgenommen werden mussten, teilweise bekam die Buchhaltung nur bruchstückhafte, unvollständige Dokumente zur Fahrzeugabrechnung vorgelegt und bei besonders dringlichen Bauteilen musste teilweise von anderen Lagerfahrzeugen spontan umgerüstet werden. Die Prozessstörungen konnten auch durch enorm gestiegene Zeitkonflikte in den Abteilungen der Fahrzeugaufbereitung oder der Logistik erkannt werden. Es kam dabei zu frustrierenden und zeitraubenden Prozessstörungen, bei denen auch menschliche Emotionen bei den Teams der beteiligten Autohausbereiche gerne hochkochten. Diese Stimmung konnte zum Teil auch vor den Kunden nicht mehr versteckt werden und war damit eine direkt sichtbare bzw. wahrnehmbare Gefahrenquelle für den Endkunden bzw. seiner Kundenerfahrungen (Customer Experience).
  Die Lösung dieser Probleme war im Grunde genommen ein externer Betrachtungswinkel eines neuen Autohaus-Mitarbeiters und ein simples Blatt Papier in DIN A4 Größe.
  Durch genaue Beobachtung der Abläufe und Prozesse, sowie dem glücklichen Umstand, dass hier die Geschäftsführung des Autohauses dieses Probleme aktiv aus der Welt schaffen wollte, ergaben sich die notwendigen Freiheiten zur agilen Prozessanpassung. Auf dem Laufzettel wurden als Erstes die Stationen der Bearbeitung einer Verkaufsakte sinn- und zeitgemäß sortiert dargestellt. Die wichtigsten Daten über Fahrzeug, Kunde und Finanzierung wurden direkt bei Eröffnung der Akte eingetragen. Im Laufe der direkten Arbeit mit dem Laufzettel wurden die entsprechenden Felder mit den Prozessbeteiligten offen und konstruktiv besprochen und angepasst. So ergab sich in kurzer Zeit ein Arbeitsblatt, welche alle relevanten Infos enthielt und dabei stets im Fahrzeug verblieb, speziell während der Zeiten im Servicebereich.
  Der Prozess wurde transparenter für alle Beteiligten, die Rückfragequote sank ganz erheblich und die Aufgaben der Prozessbeteiligten waren bekannt. Das Arbeitsblatt funktionierte selbsterklärend und vor allem auch bei Abwesenheit der Verkaufsberater. Durch diese Maßnahme stieg auch der Motivationslevel der Mitarbeiter, weil die Verantwortung für den Kunden sichtbarer wurde und letztlich führte dies zu einem deutlich ruhigeren Arbeitsklima mit stabileren Arbeitsabläufen. Der Kunde stand wieder deutlich besser im Fokus und die Zufriedenheit bei der Neuwagenauslieferung ist im Vergleich zu den anderen Marktteilnehmer erheblich höher. Das Arbeitsblatt bzw. diese Vorgehensweise wird auch heute noch in diesem Unternehmen erfolgreich eingesetzt.
  In einem neu gegründeten Unternehmen der Zeitarbeit bzw. im Bereich der Personaldienstleistungen kam es bei Akquisegesprächen immer wieder zu negativen Ergebnissen, obwohl der Geschäftsführer den Vertrieb sehr gut kannte und auch viele seiner Zielkunden. In einem persönlichen Gespräch erläuterte er, dass er oftmals kaum weiter als über die Gesprächseröffnung hinaus kam oder auf niedrigeren Hierarchieebenen bereits Absagen erhielt.
  Bei der Überprüfung der Unternehmenshomepage, des Außenauftritts allgemein und speziell des Firmennamens konnte man als externe KMU-Beratung hier bereits einige Problemfelder erkennen. Die Homepage war zum damaligen Zeitpunkt noch weitgehend "technisch" ausgerichtet, also vor allem mit den klassischen Formeln und Fakten aus der Personalberatung bzw. der Leiharbeit besetzt. Es fehlten auf den Firmenwebseiten jegliche persönliche Bezüge oder Aussagen zum Unternehmensgründer oder positiv gedachte Alleinstellungsmerkmale für neue Bewerber oder Kundenbetriebe.
  Bei einem persönlichen und sehr offenen Gespräch konnten wir jedoch den Firmennamen als ein besonders großes Hindernis identifizieren. Einer unserer PreLean-Blogartikel befasst sich ebenfalls mit diesem Thema. Das Problem bestand darin, dass Teile des Unternehmensnamens so direkt auf Zeitarbeit hinwiesen, dass damit prinzipiell keine Gespächseinleitung mehr nötig gewesen wäre und die meisten der Kaltakquise-Ansprechpartner entweder direkt zu den Kosten oder der Verfügbarkeit des Zeitarbeitspersonals zu sprechen kamen. In einem solchen Fall kann man faktisch kaum eine persönliche Ebene zum Gesprächspartner aufbauen und bleibt zurück als "Einer unter Vielen." Das führt ab einer gewissen Zeit und unter dem Druck der Umsatzgenerierung zwangsläufig zu Frustrationen und sorgt damit in der Regel zu noch mehr Problemen in der Akquise. Außerdem ist ein verwechselbarer, austauschbarer und uniformer Firmenname in einem Wirtschaftssegment wie der Personaldienstleistung nicht unbedingt förderlich dafür, dass man sich aktiv an diesen Firmennamen erinnern könnte.
  In diesem Falle bestand die Lösung augenscheinlich und in der Tat in einer Abänderung des Firmennamens mit besserer Erkennbarkeit.
  In mehreren persönlichen Gesprächen konnte die Geschäftsführung zu diesem Entschluss geführt werden und aufgrund sehr persönlicher Fragestellungen, haben wir in einigen Brainstorming-Sitzungen einen Unternehmensname entwickelt, welcher dem Geschäftsführer mit eigener, praktischer und technischer Fachausbildung entsprach und gleichzeitig Bestandteile seines eigenen Namens enthielt. Wir haben dazu die Form einer zusammengesetzten Buchstabenkombination gewählt, welche einerseits direkt als Begriff lesbar war und andererseits nicht mehr auf die Zeitarbeit (beispielsweise "time", "flex", "personal", etc.) hinwies. Der letzte Schritt war noch die einfache Entwicklung eines positiven, farblich frischen Logos und damit einer positiven Außendarstellung für Neukunden und Bewerber.
  In Bezug auf die Betrachtung unseres PreLean 360°-KMU-Coachings war es bei diesem Unternehmen also im Vorfeld notwendig, dass man mit einem frischen und positiv wahrnehmbaren Firmennamen am Markt agiert, damit man überhaupt erst in der Akquise erfolgreich tätig sein konnte. Manchmal liegen also nicht nur Prozessprobleme in einem Unternehmen vor, sondern es war wichtig den KMU-Betrieb von möglichst allen Seiten zu betrachten bzw. dies mit der Firmenleitung im Detail zu besprechen. Bis heute wird der Firmenname natürlich weiterverwendet und die Umsätze haben sich durch die dann erfolgreichen Neukundengewinnungen sowie Mitarbeiterempfehlungen weiter erheblich stabilisiert.
  Die Problemstellung war zu Beginn die Neuausrichtung des Vertriebs einer Cloud-basierten Software für den Onlinehandel. Im Verlauf der Tätigkeiten vor Ort wurden aber immer mehr Prozessstörungen im Wertstromdesign, also in der Umsatzgenerierung des Unternehmens durch eine gestörte Kundennutzen-Orientierung erkennbar. Erschwerend kam noch hinzu, dass die vorhandene Vertriebsorganisation den Ansprüchen der Geschäftsleitung selbst, als auch den modernen Formen wie durch CRM-Systemen und der Customer Centricity (strikte Kundenfokussierung) nicht mehr wirklich genügte. Besonders positiv hervorzuheben ist dabei, dass sich hier die Geschäftsleitung dazu entschloss, dass der Vertrieb insgesamt neu strukturiert werden musste und entsprechende Freiheiten für eine solche Umsetzung gab. Einige der Prozessänderungen mussten auch mit den Bestandskunden gemeinsam umgesetzt werden, was im Vorfeld und bei der Ausführung zum Teil für weniger planbare Zustände bzw. Ergebnisse sorgte. Die folgenden Umsatzsteigerungen und die Stabilisierung der Kundenbasis sprechen mittlerweile jedoch für sich und die folgerichtigen Entscheidungen der Geschäftsleitung bzw. das Vertrauen in diese Maßnahmen ebenfalls.
  Eine der grundlegendsten Lösungen war innerhalb der ersten 6 Monate die Einführung eines agilen, Cloud-basierten CRM-Systems im gesamten Unternehmen einzuführen. Damit konnten vor allem die Datenqualität der Kundenstammsätze und die Transparenz bei Kundenkontakten massiv verbessert werden. Kurz gesagt, der Kunde wurde im Unternehmen über alle beteiligten Abteilungen hinweg wirklich sichtbar und damit wesentlich besser fokussiert. Alleine, dass die Kommunikation mit den Kunden im gesamten Unternehmen (!) erkennbar wurde, erzeugte weniger Feedbackschleifen und mehr Effizienz in der Kundenbetreuung.
  Neben dem Einsatz einer einer Cloud-basierten CRM-Lösung wurde auch die interne Office- bzw. Workgroup-Infrastruktur modernisiert. Hier konnte bereits auf eine initial eingeführte Software nach genauer Prozessanalyse aufgebaut werden. Der Funktionsumfang wurde hier ebenfalls durch Cloud-basierte Funktionen erweitert und damit für die Mitarbeiter vor Ort und gleichzeitig bei Homeoffice-Tätigkeiten verfügbar gemacht. Der Workflow in der Gruppenkommunikation wurde damit deutlich effizienter und damit die Kundenwünsche in der Regel wieder schneller umsetzbar.
  Ein weiterer Lösungsansatz wurde in diversen Workshops und Besprechungen auf Leitungsebene (und selbstverständlich im Anschluss auch auf Teamebene) mit der vereinfachten Wertstromanalyse praktisch umgesetzt. Hierbei ging es darum, dass man sich die Umsatzkennzahlen, Vertriebskontakte, Fehlermeldungen der Kunden und die Marktlage im SaaS-Bereich in einem ehrlichen Kontext betrachtet. Ziel war es, hier vor allem eine deutliche Verbesserung in Bezug auf die Kundennutzen-Orientierung zu erreichen. Der einfache Ansatz lautet: wenn es gelingt, die Kunden wieder aktiver zu betreuen und hier auch als vermeintlich "einfache" Funktionen für die Kunden in die Cloudsoftware zügiger einzubauen, dass damit auch die Zufriedenheit steigt. Die steigende Kundenzufriedenheit und optimiertere Vertriebskontakte durch Nutzung des Cloud-CRM-Systems waren dabei die wesentlichsten Treiber für alle später folgenden Systemumbauten und Preisanpassungen!
  Wie im oberen Absatz bereits erwähnt, folgten in den nächsten Monaten mit Absprache der Geschäftsinhaber und auch mit einigen hitzigen Kontroversen die Anpassung der Produktdarstellung und Preise. Hier war es erklärtes Ziel den Markennamen im Internet deutlich zu stärken und mit einfachen, für den Interessenten sofort erkennbaren Produktübersichten zu arbeiten. Dazu wurden die einzelnen Leistungsbestandteile der Software zu Produktgruppen kombiniert, mit klaren Produktnamen versehen und auf die Zielgruppen der Software ausgerichtet. Es galt den Vertrieb dahingehend zu entlasten, dass die Vertragsabschlüsse nicht durch die Zersplitterung von einzelnen Leistungen bzw. Vertragsbestandteilen aufgehalten werden sollte. In diesem Kontext wurden auch die Preise in mehreren Runden angepasst und am Markt bzw. bei den Stammkunden transparent umgesetzt. Besonders hervorzuheben ist hier, dass es aufgrund der deutlich gestiegenen Preise und Umsätze nicht zu einer Kündigungswelle gekommen ist. Dies wurde durch eine transparente Kommunikation im Vorfeld und eine aktive Begleitung im Vertrieb gewährleistet. Die Preise konnten allerdings auch durch die positive Marktlage und die oftmals für den Kunden erweiterten Funktionsumfänge positiv kommuniziert werden.
  Die praktisch umgesetzte, vereinfachte Preis-/Leistungsübersicht sorgte dann für deutlich weniger Kundeneinwände und weniger Diskussionen beim Vertragsabschluss. Zusätzlich konnte damit der Umsatzfokus vom reinen laufenden Vertrag auf die zusätzlichen Services verschoben bzw. optimiert werden. Es gilt auch hier der gleiche Grundsatz des PreLean-Mindsets; zufriedene Stammkunden sorgen für (mehr) Umsätze und Neukunden kosten im ersten Schritt Zeit und Umsatz. Die Stammkundenbasis zu stabilisieren war für den weiteren Unternehmenserfolg ein zentraler Erfolgsfaktor.
  Das Unternehmen konnte die deutlich gestiegenen Umsatzzahlen zur weiteren Investition in Mitarbeiter/innen und Technik bzw. der Software-Infrastruktur nutzen. Nachdem die Stammkundenbasis und die Vertriebsprozesse stabilisiert wurden, wird sich nun dem Umbau der technischen Basis gewidmet und der Bereich der Neukundenakquise forciert. Zukünftig dürfte davon ausgegangen werden, dass diese PreLean-Maßnahmen dem Unternehmen neue Kundengruppen erschließen und einer weiteren Umsatzsteigerung zu Gute kommen sollten.