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  1 236 DP Psychische Gesundheit ein Baustein des erfolgreichen Unternehmens
  2 Psychische Gesundheit ein Baustein des erfolgreichen Unternehmens
  3 Inhalt 06 Körper und Geist 20 Teil I: Was Sie aktiv tun können 08 Worum es hier geht 10 Wie alles beginnt 18 Der Nutzen von Gesundheitsförderung 22 Vier wichtige Handlungsfelder 22 Die wesentlichen Ressourcen 26 Handlungsfeld 1 Das Unternehmen als System 30 Handlungsfeld 2 Arbeitsorganisation 34 Handlungsfeld 3 Soziales Klima 36 Handlungsfeld 4 Führung 42 Spezialfeld Unternehmerinnen und Unternehmer-Ehegattinen
  4 44 Teil II: Neugierig hinter die Kulissen geschaut 54 Teil III: Werkzeugkasten 46 Belastung, Beanspruchung, Stress 46 Was ist Stress? 49 Wie wirkt Stress? 56 Grundsätzliche Ansatzpunkte 58 Werkzeug 1: Verhältnisprävention 59 Werkzeug 2: Verhaltensprävention 60 Werkzeug 3: Welche Handlungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung? 62 Werkzeug 4: Typische Fragestellung zu den einzelnen Handlungsfeldern 64 Werkzeug 5: Leitfaden zur Durchführung von Gesundheitszirkeln 65 Werkzeug 6: Einbeziehung von Experten 66 Werkzeug 7: Betriebliche Gesundheitsförderung Einbeziehung der Mitarbeiter
  5 Ressourcen fördern Problemen frühzeitig entgegenwirken Die Zahl der Arbeitsunfälle sank in den letzten Jahren ganz erheblich. Arbeitsbedingten körperlichen Gesundheitsgefahren in der Produktion konnte in weiten Teilen mit Erfolg durch Maßnahmen der Arbeitsplatz - gestaltung entgegengetreten werden. Neu in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit traten während der letzten Jahre verstärkt Gesundheitsprobleme, die mit der Psyche des Menschen in Zusammenhang stehen. Ursache für die Verstärkung dieser Probleme sie waren zweifellos auch früher vorhanden sind die Umwälzungen in unserem Berufsleben, gekennzeichnet durch immer höhere Anforderungen an unsere psychischen Kräfte. Betroffen können alle sein, die im Berufsleben stehen, unabhängig von Hierarchien. Auftretende gesundheitliche Probleme in einem Unternehmen sind anfänglich oft sehr schwer erkennbar. Veränderung beim Krankenstand, Fehlerhäufigkeit, mangelnde Kreativität oder einfach»schlechte Stimmung«können Indizien sein. Psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auch der Führungskräfte und des Unternehmers, hängt damit direkt mit Leistung und Erfolg eines Unternehmens zusammen. Was liegt da näher, als Maßnahmen zu treffen, um diesen wichtigen Teil der Gesundheit des Menschen zu fördern und nicht durch das Berufsleben unnötig zu beanspruchen? Dafür bestehen für jedes Unternehmen Ressourcen, die es zu nutzen gilt. Dies kommt gleichermaßen dem Unternehmen durch entsprechende Leistungsbereitschaft und jedem Einzelnen durch Wohlbefinden zugute. Die folgenden Seiten richten sich insbesondere an Führungskräfte, Unternehmer bzw. Geschäftsführer. Sie zeigen Ressourcen auf, die häufig ohne viel Aufwand auszuschöpfen sind und die der psychischen Gesundheit dienen. Hier werden insbesondere auch für kleinere und mittlere Unternehmen Möglichkeiten aufgezeigt, fürsorglichen und betriebswirtschaftlichen und nicht zuletzt ebenso gesetzlichen Verpflichtungen zur Förderung der psychischen Gesundheit der Beschäftigten nachzukommen. Viel Erfolg! Ihre Berufsgenossenschaft 05
  7 Körper und Geist
  8 Worum es hier geht Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Men - schen und Organisationen hängt in enger Weise da mit zusammen, wie gut es gelingt, psychische und körperliche Belastungsfaktoren unserer heutigen Arbeitswelt konstruktiv zu bewältigen. Mit dieser Druckschrift wollen wir Ihnen Anregungen geben, den wichtigen Bereich der psychischen Gesundheit aktiv zu gestalten. Was ist in unserer Arbeitswelt heute eigentlich los? Die Technologisierung hat erheblich zugenommen Immer weniger Menschen müssen immer mehr leisten, und dies sogar oft in wesentlich kürzerer Zeit Gestiegen sind auch die Qualitätsanforderungen an Produkte und Dienstleistungen Jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter trägt somit heute mehr Verantwortung Neue Formen der Zusammenarbeit sind entstanden, z.b. durch Bildung von Arbeitsgruppen. Für eine gelungene Team- und Gruppenarbeit sind hohe soziale Fähigkeiten aller Menschen im Un ter - nehmen gefragt nicht nur handwerkliches und geistiges Können. Daher haben sich für Sie als Unternehmer oder Führungskraft auch die Aufgaben verändert: sie sind wesentlich komplexer geworden. Die Integration von Familie und Beruf stellt eben - falls hohe Anforderungen an die Menschen. Dies insbesondere im Kleinbetrieb oder Familienunternehmen, in denen sich ohnehin die Bereiche Familie und Arbeit in breitem Ausmaß überschneiden. Die Übergänge zwischen Arbeits-, Familien- und Freizeit sind hier manchmal fließend. Weil diese Anforderungen vielfach neu sind und sich immer wieder ändern, müssen wir einen guten und gesunden Umgang damit oft erst üben. Folgende Herausforderungen sind besonders hervorzuheben: Es ist immer»wenig Zeit«Es gibt hohe Leistungsanforderungen und eine hohe Verantwortung für Menschen und Produktions - ergebnisse Es entwickeln sich neue Formen der Arbeit Die Dienstleistungsbranche verlangt kompetenten Umgang mit Gefühlen und einen gesunden Umgang mit Emotionen, z.b. bei Kundenreklamationen In Klein- und Familienbetrieben muss die Balance zwischen Privatsphäre und Arbeitsbereich immer wieder neu hergestellt werden. 08
  9 Was bedeutet dies konkret? Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oder Führungskraft können die Persönlichkeit Ihrer Be - schäf tigten und deren körperliche sowie psychische Gesundheit auf vielfältige Weise fördern. An vielen Arbeitsplätzen eröffnen sich neue Möglichkeiten, den eigenen Verantwortungsspielraum zu erweitern, die Handlungen vielfältiger zu gestalten und Entscheidungskompetenzen auszubauen. Beruf - liche Kompetenzen und Erfahrungen können ausgebaut werden. So entfalten sich also Chan cen und Ri siken in der heutigen Arbeitswelt. Was brauchen Sie, um die Chancen zu nutzen und die Risiken zu minimieren? 1. Sie planen mittel- sowie langfristig und reagieren flexibel. 2. Sie gestalten die Rahmenbedingungen für Ihre Mitarbeiter und prüfen die Belastungsfaktoren für jeden einzelnen. 3. Das alles gestalten Sie nicht nur in einmaligen Aktionen, sondern fortdauernd und anhaltend. So fördern Sie Ressourcen und Potentiale Ihres Unternehmens durch vorausschauenden und konti nuierlichen Schutz der Gesundheit Ihrer Mitar beiterinnen und Mitarbeiter. Chancen und Risiken durch die Veränderung der Arbeitswelt Die Chancen Die Risiken Persönliche Entwicklung im Beruf > Mehrfachbelastungen Mehr Handlungsfreiheit und Entscheidungs- > Überforderung spielräume Hohe Leistungsfähigkeit und Produktivität > Zeitliche Engpässe Hohe Entfaltung der Kreativität > Hohe Anforderungen an die Arbeitsqualität 09
  10 Wie alles beginnt Wie kommt es, dass Menschen auf gleiche Situa - tionen völlig unterschiedlich reagieren? Wie kommt es, dass wir manchmal völlig ruhig auf ein be - stimmtes Ereignis reagieren und manchmal nur mit Mühe unsere Gelassenheit bewahren können? Das liegt zu einem großen Teil an der persönlichen Bewertung und nicht nur an den realen Fakten. Von der Wahrnehmung zur Handlung Stellen Sie sich vor, Sie sind Unternehmerin oder Unternehmer eines Kleinbetriebes. Durch einen kurzfristig zu erledigenden ungewöhnlich großen Auftrag ist das Arbeitspensum von Ihnen und Ihren Mitarbei tern im Moment stark angestiegen. Hoch konzentriert planen Sie an Ihrem Arbeitsplatz. Durch die offene Tür Ihres Büros sehen Sie einen Ihrer Mitar beiter mit sehr ernstem Gesicht auf Sie zukommen. Diese Wahrnehmung, das ernste Gesicht, ist zu - nächst vielleicht nur für den Bruchteil von Sekun den neutral. Noch ist kein Wort gesprochen! Jetzt entscheidet die eigene Bewertung, ob Sie diese Situation auch subjektiv als»neutral«empfinden und wie stark Ihre persönlich erlebte»bean spru - chung«ausfällt. Sie entscheiden folglich selbst, was aus dieser Wahrnehmung folgt! Der positive Fall: Sie lachen und fragen:»sie sehen sehr ernst aus, worum geht es denn?«der negative Fall: Sie stöhnen innerlich und den - ken:»der ist wie immer schlecht gelaunt, wahrscheinlich kommt jetzt wieder jede Menge pauschale Kritik an allem hier im Betrieb!«Diese völlig subjektive Bewertung einer Situa - tion beeinflusst folglich neben anderen, von außen objektiv wirkenden negativen Bedingungen ganz entscheidend die eigene Handlung und Haltung. Und diese Bewertung entscheidet auch darüber, wie der Dialog beginnt und verläuft. Erhitzen sich die Gemüter oder wird gemeinsam nach einer Lösung gesucht? Beides ist möglich! Die Bewertung und die dann daraus folgende Handlung entscheidet über die weitere Kommunika - tion. In diesem kurzen Moment entscheiden Sie un bewusst vielleicht auch darüber, wie es körperlich»in Ihnen«weitergeht. Bei allem, was wir tun, bei allem, was von außen auf uns einströmt, finden wir folgendes einfache Sche ma von drei Elementen: [ Wahrnehmung >> Bewertung >> Handlung ] >> >> 10
  11 Nach der Bewertung einer Situation folgt die eigene Handlung. Wie kommt es, dass aus derselben Situation einmal ein positives Gefühl mit der entsprechenden Handlung entsteht, einmal ein negatives mit einer anderen Handlung? Ursache ist die individuelle Bewertung des Menschen. Selbstverständlich ist die Bewertung ein kompli - zierter Prozess, der von vielen Faktoren in und um uns herum beeinflusst wird. Von der Wahrnehmung zur Handlung Wahrnehmung Bewertung Handlung Beispiel Blick auf den Preis in einem Angebot»Der Preis ist in Ordnung«Der Auftrag wird erteilt Von der psychischen Belastung zur psychischen Beanspruchung Welcher Vorgang von der Wahrnehmung zur Handlung wird in uns ausgelöst, wenn wir eine psychisch belastende Situation wahrnehmen? Wir bewerten sie wiederum dahingehend, ob sie für uns eine negative oder eine positive Bedeutung hat. Wir bewerten weiterhin, ob wir Möglichkeiten sehen, mit der Situation umzugehen, ob es uns gelingen könnte, die Anforderungen zu meistern. Je nach Ergebnis dieses internen Prozesses werden wir im positiven Fall ein Gefühl der Kontrolle entwickeln:»ich habe das im Griff«. Oder im negativen Fall ein Gefühl der Überforderung empfinden:»ich schaffe das nie«,»auch das noch«. So kann es kommen, dass aus derselben Situation einmal ein positives Gefühl entsteht, einmal ein nega tives. Sieht man einmal von äußeren Bedingun - gen (z.b. Lärm), die objektiv auf alle gleich wirken, ab, dann ist hier die individuelle Bewertung der psychi - schen Belastungssituation durch den Menschen ursäch lich. Sie macht aus der Belastung, z.b. durch Zeitdruck, durch die Bewertung»Das schaffe ich nicht«erst die individuelle psychische Beanspruchung. Wir erkennen sofort, dass nicht jede psychische Belastung zu einer Beanspruchung mit negativen Folgen werden muss. Die gleiche Situation führt beim einen durch persönliche Bewertung zu einer positiven 11
  12 Herausforderung, d.h. zu einer psychischen Bean - spruchung mit positiven Folgen, beim anderen zu einer psychischen Beanspruchung mit negativen Fol - gen. Dies ist auch der Grund dafür, dass es vielen Führungskräften schwer fällt, manche Probleme zu erkennen. Wie wird eine bestimmte belastende Situa tion von den Mitarbeitern bewertet? Erst, wenn die Situation als gefährlich bewertet wird, entsteht die psychische Beanspruchung mit negativen Folgen. Unter > psychischer Belastung versteht man alle Einflüsse auf die Psyche des Menschen, die von außen kommen und auf ihn einwirken. Der Begriff»Belastung«ist neutral. Eine Belastung kann positiv im Sinne von herausfordernd und anregend wirken oder negativ als gesundheitsgefährdend. Die unmittelbaren Auswirkungen einer psychischen Belastung auf den Menschen wird > psychische Beanspruchung genannt. Beanspruchung ist die individuelle Reaktion auf die Belastung. Die gleiche Belas tung kann bei verschiedenen Menschen neben ihren jeweiligen Voraussetzungen je nach Bewer tung zu völlig unterschiedlicher Beanspruchung führen. Von der psychischen Belastung zur psychischen Beanspruchung Positive Bewertung einer Situation Beispiel Von der psychischen Belastung zur psychischen Beanspruchung Negative Bewertung einer Situation Beispiel Wahrgenommene Situation, psychische Belastung Zeitdruck Wahrgenommene Situation, psychische Belastung Zeitdruck Bewertung»Na, endlich kann ich zeigen, was ich kann.«individuelle psychische Beanspruchung mit positiven Folgen: z. B. Stolz, Ansporn, Freude Bewertung»Was mache ich, wenn...?nur diesmal muss ich unbedingt...«individuelle psychische Beanspruchung mit negativen Folgen: z. B. Unsicherheit, innere Unruhe Handlung Genugtuung, Befriedigung, d.h.keine individuelle psychische Beanspruchung Handlung Individuelle psychische Be - an spruchung, z.b. durch Stress, zu sätzliche Anspan nun gen 12
  14 Hier kann man den Hebel ansetzen Neben objektiv wirkenden äußeren Bedingungen und individuellen Voraussetzungen ist die persönliche Bewertung demnach mit entscheidend für die positive oder negative Richtung der Beanspruchung im Menschen. Wie die Bewertung ausfällt, hängt von vielen Einflüssen ab: von individuellen Merkmalen, z. B. Fähigkeiten, aktueller Verfassung, oder von so zialen Faktoren, z. B. Betriebsklima, Führungs- und Gruppenverhalten. Und genau hier ist der erste An satzpunkt. Erreichen wir, Bedingungen im Berufs - umfeld herzustellen, die eine psychisch belastende Situation mit einer positiven Bewertung verbindet, dann haben alle gewonnen. Ein weiterer Ansatzpunkt, psychische Beanspru - chungen mit negativen Folgen zu vermeiden, besteht darin, an der Situation selbst etwas zu ändern. Also z. B. die Arbeitsorganisation oder die Arbeits umge - bung an Erfordernisse des Menschen anzupassen. Konkrete Handlungsvorschläge, wie man an beiden Punkten den Hebel ansetzt, erhalten Sie in den entsprechenden Abschnitten der > Handlungsfelder. Belastung und Beanspruchung bei körperlicher Arbeit Wesentlich einfacher ist der Zusammenhang zwischen Belastung und Beanspruchung bei körper- Ansatzpunkte, damit keine psychische Beanspruchung mit negativen Folgen entsteht: Es gibt viele Ansatzpunkte für eine Weichenstellung in die gewünschte Richtung, die nicht zu Beanspruchungen mit negativen Folgen führt. Sie sind in den Abschnitten der vier Handlungsfelder zusammengestellt. Wahrgenommene Situation, psychische Belastung: z. B. Zeitdruck Bewertung Versuchen, Zeitdruck abzuschwächen. Versuchen, ein Umfeld zu schaffen das zu einer positiven Bewertung kommt, z.b:»wenn es eng wird, helfen mir die Kollegen«. Handlung Erledigung der Aufgabe ohne individuelle psychische Beanspruchung, z. B. durch Unterstützung von Kollegen oder der Führungskraft. 14
  15 licher Arbeit. Heben und Tragen hängt mit der Hebeund Tragetechnik, Dauer bzw. Häufigkeit, Form und Größe des Gewichtes sowie der körperlichen Konstitution des Mitarbeiters zusammen. Hier fällt es leichter einzuschätzen, ob eine Last zu einer körperlichen Beanspruchung mit negativen Folgen führt oder nicht. Die individuelle Bewertung spielt dabei keine ausschlaggebende Rolle. Ursachen für psychische Belastungen im Beruf Psychische Belastungen im Arbeitsprozess können vielfältige Ursachen haben: Ursachen, die sich aus Unternehmensstrukturen und Unternehmensentscheidungen ergeben. Ursachen aus der Arbeitsaufgabe, der Arbeits - umgebung oder organisatorischen Bedingungen. Ursachen durch das soziale Umfeld im Unter - nehmen, Betriebsklima, Umgang mit Stärken und Schwächen. Ursachen, die mit dem Führungsverhalten im Zusammenhang stehen. An diesen Ursachen setzen die Handlungsfelder zur Förderung der psychischen Gesundheit im Beruf an. Sie werden im nächsten Teil ausführlich untersucht. Werden beispielsweise die Mitarbeiter in ge - eigneter Weise an die Unternehmensent scheidun gen herangeführt? Ein Teil der Ursachen ist nicht direkt in eine dieser Gruppen einzuordnen. Es sind Rahmenbedingun gen von Arbeit und Beruf, z. B. das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz; wir finden diese Rahmenbedingungen in allen Gruppen als mögliche psychi - sche Belastungen. Psychische Belastungen im Beruf Belastung aus Beispiel der Arbeitsaufgabe > Fehlende Information, fehlendes Können, Zeitdruck der individuellen Arbeitsumgebung > Lärm, Hitze, enge Platzverhältnisse, weitere ergonomische Aspekte den organisatorischen Bedingungen > Unklare Regelungen»Wer macht was?«dem sozialen Umfeld > Streitereien mit Kollegen oder fehlende Unterstützung den Rahmenbedingungen von Arbeit und Beruf > Sorge vor Arbeitsplatzverlust 15
  16 Das Maß psychischer Beanspruchungen Die Art der Bewertung ist demnach ein wichtiger Stellhebel für das Ausmaß der erlebten Beanspru - chung. Selbstverständlich bestehen auch Belastungen, die bei noch so positiver Bewertung zu einer Bean - spruchung mit negativen Folgen führen. Probleme im Zusammenhang mit der Arbeitsorganisation, extreme Lärmbelastungen, sehr schlechte ergonomische Arbeitsbedingungen oder die Arbeit unter großen Temperaturschwankungen zum Beispiel können auch durch eine positive Bewertung nicht ausrei chend ab gefedert werden. Hier ist wichtig, genau diese Ur - sa chen zu verändern. Welches Maß individuell die psychischen Bean - spruchungen annehmen, hängt davon ab, wie Menschen innerlich, mit ihren Gedanken, ihren Bewertungen, ihren Gefühlen reagieren. Wie wir mit äußeren Anforderungen umgehen, ist also abhängig vom körperlichen Gesamtzustand und von der aktuellen Stimmung. Zu bedenken bleibt jedoch, dass die Bewertung von Situationen negative Folgen von Beanspruchun - gen verstärken oder vermindern kann: entweder positive oder negative»spiralen«(auch Rückkopp - lungsprozesse genannt) entstehen. Wir wollen uns in dem Zusammenhang auf die psychischen Belastungen konzentrieren, die zu individuellen psychischen Beanspruchungen mit nega ti ven Folgen führen können. Mit Maßnahmen gegen solche Belastungen fördern wir bei den meisten Menschen die psychische Gesundheit. Hier lohnt sich anzusetzen. Denn die Beantwortung der Frage, wie ernst in Ihrem Verantwortungsbereich psychische Gesundheit genommen wird, hat auch Auswirkungen auf den Er folg und die Wirtschaftlichkeit Ihres Betriebes. Eines ist klar: Psychische Beanspruchungen mit schwer wie - genden negativen Folgen führen nie zu Leis tungs stei - ge run gen. Das Gegenteil ist der Fall. 16
  17 Zusammenfassung > Eine oder mehrere von außen kommen de Be lastungen treffen auf einen Men schen, > dieser verarbeitet diese Anforde run gen; und > je nach den individuellen Möglich kei ten der Person und > je nach den Situationsbedingungen, z.b. sozia - les Klima, Arbeitsbedingungen, entsteht eine unterschiedlich große psychische oder körperliche Beanspruchung. Wenn Sie diese einfache Theorie im Hinterkopf behalten und sich nun die Frage stellen:»was habe ich als Chef davon, dass ich über diese Vorgänge informiert bin?«, dann können wir Ihnen darauf fol - gende Antwort geben. > Sie sind sich nun bewusst: Die Auswirkungen von Belastungen sind indivi - duell unterschiedlich; d.h. was für einen Mitarbeiter bedeutungslos sein mag, hat für den anderen mögli - cherweise negative schädliche Auswirkungen auf die Gesundheit. Auch die Folgen psychischer Belastungen sind individuell schwankend. Was den einen Mitarbeiter stark anstrengt, führt bei einem Kollegen erst dazu, dass dieser Interesse an einer bestimmten Arbeit entwickelt. > Weiterhin erkennen Sie: Wenn die Auswirkungen so verschieden sind, dann heißt das, dass auch sehr viele Möglichkei ten existie ren, die Arbeit und die Arbeitsbedingungen so zu ge stalten, dass sie gesundheitsfördernde Elemente enthalten. Wenn kein eindeutiger Katalog mit Bedin gungen vorliegt, die zu wesentlichen Belastungen bzw. Be - anspruchungen führen können, dann bedeutet dies ebenso, dass viele Möglichkeiten vorhanden sind, die tägliche Arbeit gesund zu gestalten. Die Einteilung in Belastungsgruppen (siehe Seite 15) bietet eine erste Orientierung, worauf Sie im Betrieb achten können. 17
  18 Der Nutzen von Gesundheitsförderung Erfolgreiche Gesundheitsförderung wirkt sich direkt auf die Produktivität und den wirtschaftli - chen Erfolg eines Unternehmens aus. In Betrieben, in denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mo tiviert arbeiten, werden weniger Fehler ge macht, die Arbeit wird ohne Reibungsverluste schneller sowie effizienter erledigt und die An zahl der Arbeits - unfähigkeitstage sinkt. Einige Experten gehen heute davon aus, dass fast ein Drittel aller Arbeitsunfähigkeitstage im Zu - sam menhang mit psychischen Belastungen steht. Dies verursacht immense Kosten, womöglich auch in Ih rem Betrieb. Im Wesentlichen wird das Thema Arbeitsunfähig - keit von sechs großen Krankheits gruppen bestimmt: Muskel- und Skeletterkrankungen Atemwegserkrankungen Herz-/Kreislauferkrankungen Erkrankungen der Verdauungsorgane Psychische Störungen Verletzungen Bei all diesen Erkrankungen ist die Psyche mehr oder weniger beteiligt, teilweise sogar ursächlich. Selbstverständlich liegen die Ursachen von Erkrankungen mit Beteiligung psychischer Ursachen nicht nur in der Arbeitswelt. Familie und Freizeit können ebenso ausschlaggebend sein. Die Bedingun - gen am Arbeitsplatz sind jedoch imstande, entschei - dend zur Krankheitsentstehung beitragen. Lohnend ist also,»etwas zu tun«, denn: Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage wird reduziert. Wenn weniger Mitarbeiter fehlen, müssen weni ger Vertretungen organisiert werden. Wenn die»mannschaft«eines Betriebes gesund ist, dann ist der Betrieb handlungsfähiger. Die Pro - duktion läuft reibungsloser. Sie können besser auf neue Aufgaben reagieren, wenn Sie mit allen Beschäftigten rechnen können. Sie fördern damit auch die Kreativität und die Bereitschaft aller Mitarbeiter, sich für das Unternehmen einzusetzen. Im gesunden Betrieb werden weniger Fehler ge macht, und damit steigt die Produktivität. Ein gesunder Betrieb genießt ein besseres Image nach innen und außen.»mehr Gesundheit«führt zu einer besseren Wirt - schaftlichkeit. Dies sollten Gründe genug sein, sich auf die gezielte Suche nach gesundheitsfördernden Res - sourcen im eigenen Unternehmen zu begeben. 18
  21 Teil 1: Was Sie aktiv tun können
  22 Vier wichtige Handlungsfelder Die wesentlichen Ressourcen Sie werden in diesem Teil des Buches anhand von vier zentralen Handlungsfeldern ganz konkrete Möglichkeiten finden, wie Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oder Führungskraft die Gesund - heit in Ihrem Betrieb fördern und die psychische Kraft erhalten können. Dabei werden wir den Blick immer ganz gezielt auf die speziellen Erfordernisse von Kleinbetrieben und mittelständischen Unter - nehmen lenken. Zur Einstimmung auf die vier Handlungsfelder finden Sie nun zunächst die wichtigsten Ressourcen, die Sie aktiv beeinflussen können. Diese Ressourcen sind Potentiale für die Arbeitskraft. Sie gehen auf die grundlegenden Wünsche, Vorstellungen und Bedürfnisse des Menschen zurück. Wir finden sie in einem oder mehreren der Handlungsfelder wieder. Die vier zentralen Handlungsfelder lauten: > Das Unternehmen als System > Arbeitsorganisation > Soziales Klima > Führung Innerhalb dieser Handlungsfelder gibt es Situa - tionen und Sachverhalte, die zu psychischen Bean spruchungen mit negativen, aber auch positiven Fol gen führen können. Hier lohnt sich, den Hebel anzusetzen. Zusätzlich behandeln wir in einem Kapitel ein Thema, das sich nach unserer Erfahrung für Klein- und Familienbetriebe als bedeutsam herausgestellt hat: > Unternehmerinnen und Unternehmer-Ehegattinen Auf diesem Gebiet finden wir in ganz besonderer Weise zahlreiche Mehrfachbelastungen. Übergreifende Ressource die Berufstätigkeit an sich, d.h. einen Beruf und einen Arbeitsplatz zu haben Allein die Tatsache, dass wir einen Arbeitsplatz haben, durch den wir uns materiell versorgen können, der uns eine gewisse Sicherheit eröffnet, wirkt gesundheitsfördernd. Je zufriedener wir mit unserer Berufswahl und unserer Arbeit sind, desto stärker entfaltet sich die Wirkung dieser Ressource. Tipp: Vermitteln Sie als Unternehmer und Führungskraft also, wie wichtig es Ihnen ist, die Arbeitsplätze Ihres Unternehmens zu sichern. Achten Sie darauf, ihre Mitarbeiter entsprechend der Qualifikation zu fördern und zu fordern. 22
  23 Spezielle Ressourcen aus dem Arbeitsumfeld: Handlungs- und Entscheidungsspielraum Ganzheitlichkeit / Vollständigkeit der Arbeit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Anforderungsvielfalt Autonomie Zeitspielräume Sinnhaftigkeit Zwischenmenschlicher Austausch Nun zu diesen speziellen Ressourcen einige Erläu terungen und Beispiele: Ressource Handlungs- und Entscheidungs spielraum Handlungsspielraum meint»bewegungsfreiheit«bei der Erledigung bestimmter Aufgaben. Wichtig ist, dass wir dabei natürlich in vertretbarem Aus - maß Dinge selbst oder in Eigenregie organisieren, strukturieren und bearbeiten können. > Tipp: Vereinbaren Sie als Führungskraft Ziele, statt jedes Detail im Voraus festzulegen. Ressource Ganzheitlichkeit/Vollständigkeit der Arbeit Ganzheitlichkeit meint streng genommen: Ich führe eine Arbeit von Anfang bis Ende aus, vom Auftrag bis zur Auslieferung des Produkts. In der Praxis ist dies so natürlich selten möglich. > Tipp: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter möglichst viele Schritte vollständig ausführen und in ein»ganzes«einordnen. Ressource Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Diese liegen vor, wenn Aufgaben so gestaltet sind, dass Personen dabei etwas Neues lernen können, dass Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen und das Fachwissen ausbauen können. > Tipp: Sie gewinnen besonders leicht die Motiva - tion Ihrer Mitarbeiter, wenn sie spezielle Kenntnisse, Erfahrungen, Fertigkeiten und Bedürfnisse mit be - rücksichtigen. Ressource Anforderungsvielfalt Diese Ressource ist der Gegensatz zum Begriff Monotonie. Aufgaben sollten über einen gewissen Grad an Vielfalt und Abwechslung verfügen. Damit vermeiden wir auch einseitige körperliche Belas tungen. > Tipp: Langeweile macht stumpfsinnig. Verhelfen Sie Ihren Mitarbeitern wenn irgendwie möglich zum täglichen»kick«in der Arbeit, z.b. durch Mischarbeitsplätze. 23
  24 Ressource Autonomie Autonomie ist dann gegeben, wenn innerhalb des definierten Arbeitsbereiches jeder Mitarbeiter selbstständig Entscheidungen treffen kann. > Tipp: Soviel Autonomie wie möglich, so wenig Dominanz wie nötig. > Tipp: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern immer wieder den großen Zusammenhang auf. Beziehen Sie sie in Ihre Planung ein und leiten Sie daraus Termin - stellungen ab. Denken Sie daran: Jeder Schiffsreisende freut sich, wenn ihm der Kapitän die Route erklärt. Ressource Zeitspielräume Zeitspielräume ermöglichen einen flexibleren Umgang mit Belastungen, Nachdenken ohne Hektik, Kreativität und damit eine niedrige Fehlerquote. > Tipp: Leben Sie Ihren Mitarbeitern ein eigenes, gesundes Zeit- und Selbstmanagement vor. Führen heißt auch: Vorbild sein. Planen Sie rechtzeitig und umfassend unter Einbeziehung z. B. der Mitarbeiter, Vertragspartner, Kunden. Ressource Zwischenmenschlicher Austausch Die Möglichkeit zur sozialen Interaktion am Arbeitplatz stellt eine sehr wichtige Ressource dar. Gemeint sind hier Gespräche und Besprechungen, die direkt mit der Arbeit zu tun haben und solche, die dem sozialen Miteinander dienen, wie z.b. Pausen - gespräche, private Unterhaltungen mit Kollegen. > Tipp: Menschen brauchen Kommunikation wie Pflanzen Licht und Wasser. Kommunikation braucht neben Inhalt und Ziel auch den passenden Rahmen und Raum. Ressource Sinnhaftigkeit Ein großer Unterschied besteht im Gefühl und im allgemeinen Wohlbefinden, wenn Menschen davon überzeugt sind, dass das, was sie tun wichtig und sinnvoll ist. Stellen Sie sich doch einmal vor, wie Sie sich fühlen, wenn Sie eine Arbeit erledigen und hin ter her erfahren, dass dies unnötig war. 24
  26 Handlungsfeld 1 Das Unternehmen als System Stellen Sie sich einmal vor, Sie haben einen kurzfristig abzuliefernden größeren Auftrag erhalten, wegen dem am Freitagnachmittag die ganze Beleg - schaft zwei Stunden länger arbeitet. Alle sind motiviert und machen mit, denn die Überstunden sind wichtig für die Zukunft des Unternehmens und damit für die Sicherheit jedes einzelnen Arbeitsplatzes. Der Auftrag ist abgearbeitet, das Produkt palettiert, und alle gehen erleichtert, zufrieden und stolz ins Wochen ende. Wenn nun am darauf folgenden Diens - tag der Auftrag noch immer im Warenausgang steht, kommen mit Sicherheit Zweifel oder Ärger bei einzelnen Mit arbeitern hoch:»was sollte die Eile?«,»Warum so viel Druck?«,»Habe ich mich völlig um - sonst engagiert?«in aller Regel arbeiten Menschen gern, weil sie in der Arbeit, in ihrem Beruf, Bestätigung und Selbst - verwirklichung finden. Wir arbeiten jedoch auch, um unsere Zukunft zu sichern: Einkommen, Gesundheit. Sicherheit ist für uns alle wichtig und jeder verbindet eine eigene Perspektive damit: Sie als Unternehmer oder Führungskraft wollen das Unternehmen auf Kurs halten, Erfolg und Wirt - schaftlichkeit langfristig sichern. Ihre Mitarbeiter wollen einen sicheren Arbeits - platz, Kontinuität und einen Rahmen, in dem sie ihre Fähigkeiten verwirklichen können. Ihre Kunden brauchen Sie und Ihre Produkte und Dienstleistungen in der zugesicherten Terminstellung und Qualität zur Erreichung ihrer Ziele. In diesem System muss sich also jeder auf den anderen verlassen können. Wie sichern Sie Ihr Unternehmen, wie die Ge - sund heit Ihrer Mitarbeiter? In dem oben erwähnten Beispiel genügt ja offenbar nicht, Mitarbeiter zu Überstunden zu motivieren. Klare Kommunikation ist angesagt mit der Feststellung, die zusätzliche Leis - tung mit Wertschätzung zu achten. Als Mitarbeiter wäre Ihnen sicher auch wichtig, dass ein als eilig dar - ge stellter Auftrag nicht tagelang»herumliegt«und der Termin offensichtlich gar nicht so eilig war. Wenn in solchen Situationen Fragen und Un klar - heiten wegen fehlender Kommunikation entstehen, zerrt das nicht nur an den Nerven, sondern kann Frust und Demotivation erzeugen. > Tipp: Geben Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern angemessenen Einblick in die Grundlagen Ihrer unternehmerischen Entscheidungen, klare vereinbarte Ziele. Leiten Sie daraus Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen ab. 26
  28 Sicherheit entsteht auch dadurch, dass man sich aufeinander verlassen kann und alle gut miteinander kooperieren, d.h. dass Vertrauen besteht. Kennen Sie folgende Situation? Die eine Abtei - lung oder eine einzelne Person entscheidet etwas, ohne eine andere zeitnah und unmissverständlich zu informieren. Diese ist aber auch beteiligt. Spätestens dann, wenn ein Kunde nun zwei widersprüchliche Informationen bekommt, stellen sich alle Beteilig ten die Frage nach Klarheit und Eindeutigkeit, nach Kompetenzen und Zusammenarbeit. Diese Problematik finden wir bei größeren Unternehmen ebenso wie auch bei Familienbetrieben. Alles, was in der Struktur eines Unternehmens un - klar ist, bedeutet durch Reibungsverluste vergeudete Energie auf der einen Seite und Frust bei den Mit - arbeitern andererseits. Was kann getan werden? Hierbei helfen zunächst klare strategische Planungen eindeutige Entscheidungen (wer macht hier eigentlich was?) ein guter Austausch unter Ihren Mitarbeitern, z.b. durch regelmäßige Teambesprechungen ein entsprechendes Personalmanagement, z.b. gute Einarbeitung neuer Mitarbeiter; frühzeitige Pla nung notwendiger Neueinstellungen, z.b. bei Saison arbeiten und auch bei Ausscheiden einzelner Mitar beiter. Einschränkungen in unserem Befinden, und zwar körperliche und psychische Beschwerden, stehen eben falls im Zusammenhang mit dem Faktor Arbeits - platz unsicherheit. Je unsicherer der eigene Arbeits - platz ist oder erscheint, desto stärker kann die Ge - sundheit und Leistungsfähigkeit eingeschränkt sein. Unsicherheit kann auch bereits dadurch entstehen, dass nicht zu jedem Zeitpunkt allen Mitarbeitern wirklich klar ist, worin wessen Beitrag besteht. Sicherheit entsteht also nicht nur aus der Befriedi - gung überhaupt einen Arbeitsplatz zu haben, sondern genauso aus dem möglichen Blick für das Ganze und durch das Einbringen einer qualifizierten Leistung. 28