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  5 Erfolgsfaktoren für ein innovatives Geschäftsmodell einer Versicherung
  Die AXA hat innerhalb eines Jahres eine Krankenversicherung mit innovativem Geschäftsmodell aufgebaut. Hier lesen Sie eine Kurzfassung unseres Artikels aus der nächsten Ausgabe von The Magazine zu Hintergründen und Erfolgsfaktoren. Wenn Sie unser Magazine noch nicht erhalten sollten, melden Sie sich gerne bei Dennis Block.
  Am Anfang stand der Nutzen für die Kunden. Bevor überhaupt nur ein Gedanke in interne Überlegungen wie Strategie, Organisation oder Ertrag investiert wurde, hat die Axa sich gefragt: «Können wir den Kunden einen Mehrwert bieten im Vergleich zu existierenden Angeboten?» Entsprechend hat das gesamte Vorhaben damit begonnen, Kunden zu ihren Pain Points und möglichen neuen Angeboten zu befragen. Ergänzend wurde eine Marktanalyse zu Angeboten, Trends, Kennzahlen und weiteren Rahmenbedingungen durchgeführt.
  Wichtige Erkenntnisse aus Kundenbefragungen
  Aus der Zusammenschau von Kundenbefragung und Marktanalyse wurden drei Dinge klar:
  es können signifikante Mehrwerte für Kunden geschaffen werden;
  die spezifischen Stärken und Voraussetzungen der AXA erlauben im Gesundheitsmarkt mehrere Geschäftsmodelle mit nachhaltiger Differenzierung;
  der Markt selbst bietet attraktives Potential zur Erschließung neuer Kundenkreise und Stärkung der bestehenden Kundenbasis.
  In den Befragungen wurden vor allem zwei Pain Points immer wieder genannt: die übermäßig steigenden Prämien in der Grundversicherung und der administrative Aufwand, auch beim Wechsel des Versicherers, sowie dadurch befürchtete mögliche Nachteilen.
  Eine Value Proposition mit maximalem Kundenutzen sollte daher genau diese Punkte adressieren. So wurde die Idee geboren, für die Kunden einen Wechselservice anzubieten, der jedes Jahr wieder alle Formalitäten auf Wunsch automatisch übernimmt. Gleichzeitig können die Kunden aus modularen Paketen in der Krankenzusatzversicherung eine Auswahl gemäß ihren Bedürfnissen treffen. Und schließlich ermöglicht die AXA ihren Kunden, ihr alle Abrechnungen zuzuschicken. Diejenigen für die Grundversicherung leitet die AXA dann unmittelbar weiter.
  Was als Idee in einem Absatz beschrieben werden kann, ist bei der Umsetzung nicht trivial. Es galt daher, ein breites Spektrum von operativen, technologischen, organisatorischen, finanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen abzuklären. Auch musste geklärt werden, ob die AXA mit einem etablierten Partner, durch einen Kauf oder aus eigener Kraft in den Markt einsteigen sollte. Nach einer gründlichen Evaluation wurde der auf den ersten Blick steinigste Weg gewählt: die AXA soll auf eigenen Beinen stehen.
  Damit dies möglich war, mussten viele Hebel richtig gestellt werden. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich fünf wesentliche Erfolgsfaktoren ableiten.
  Nach Klärung aller Rahmenbedingungen konnte die Umsetzung beginnen. In elf Monaten wurde «auf der grünen Wiese» eine Krankenzusatzversicherung aufgebaut mit Menschen, Systemen, Prozessen, Produkten und Services. Nach dem Go-Live im Juli 2017 konnten die gesetzten Ziele bis zum Jahresende mit mehr als 10'000 Neukunden leicht übertroffen werden.
  Größtmögliche Unabhängigkeit:
  Die AXA ist ein großes Unternehmen und Teil einer nochmals größeren Gruppe. Hätte alles von Anfang an perfekt eingebunden und abgestimmt sein müssen, wäre ein Marktstart im Juli 2017 vermutlich nicht möglich gewesen. Gemeinsam mit Unternehmensleitung und Gruppe wurde im Vorfeld vereinbart, was von Beginn an integriert wird (z.B. Vertrieb). Für alles andere galt unternehmerische Freiheit.
  Takeaway: Wenn bei einem neuen Vorhaben Geschwindigkeit und Innovationskraft wichtig sind, sollte man dies bei den Anforderungen an die Umsetzung entsprechend berücksichtigen. Eine Konsequenz kann sein, Teileinheiten mehr Autonomie und Entscheidungskompetenz zu gewähren – und eine umfängliche Integration zu Beginn zurückzustellen.
  Zu Beginn wurde die Vision gemeinsam im Team detailliert und neu bestätigt. Sie war anschließend auch physisch für alle in den eigenen Räumlichkeiten sichtbar. Dies hat geholfen, bei unklaren Prioritäten oder Scope-Diskussionen Leitlinien für Entscheide zu haben und das Team immer wieder auf das Wesentliche zu fokussieren.
  Takeaway: Eine Angelegenheit zu seiner eigenen zu machen ist ein sehr starker Driver für Motivation und Leistung. Dies wird unterstützt, wenn diejenigen, die ein Vorhaben umsetzen, auch an der Ausrichtung und Planung beteiligt werden. Wiederholte Kommunikation der gemeinsamen Vision innerhalb und außerhalb vom Team festigen die Identifikation mit dem Vorhaben.
  Ein Team mit einer Kultur:
  Das Kernteam war zu 100% bei Axa Health involviert und hatte nebenher nicht noch andere Aufgaben. Auf Teambuilding wurde viel Wert gelegt. Ebenso war das gesamte Team - inkl. Liaisons externer Partner - in denselben Räumlichkeiten untergebracht, was direkten, schnellen, häufigen und kurzen Austausch ermöglicht hat. Durch die Fokussierung gab es eine hohe Identifikation jedes Einzelnen mit AXA Health und keine Reibungsverluste aufgrund von Aufgabenkonflikten. Die Nähe hat viele Missverständnisse und Fehlentwicklungen bereits im Entstehungsstadium verhindert. Der häufige, kurze Austausch hat die Produktivität spürbar erhöht.
  Takeaway: Eine gute bereichsübergreifende Zusammenarbeit in einem neuen Team und noch dazu mit externen Partnern ist keine Selbstverständlichkeit. Es lohnt sich, aktiv in die Kultur und den Gedanken «Ein Team, ein Ziel» zu investieren.
  Das Minimum Viable Product (MVP):
  Eine der ersten Tätigkeiten war die gemeinsame MVP-Planung für den Go-Live. Dies hat von allen erfordert, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dabei wurde die Beschreibung der Lieferergebnisse strikt aus Kundensicht vorgenommen. Davon ausgehend wurden weitere MVPs davor und danach definiert. Dies hat dazu geführt, dass alle Workstreams abgestimmt waren und die vielen Abhängigkeiten zueinander verstanden haben. Außerdem hat es Diskussionen um den Scope stark reduziert.
  Takeaway: Ein unmissverständlich definiertes und kommuniziertes MVP ist eine Grundvoraussetzung für effizientes Arbeiten. Wie soll man ohne konkretes Zielbild auf Ebene Lieferergebnis wissen, ob das, was man heute tut, ins Morgen einzahlt? Dabei kann sich der Scope eines MVP aufgrund vieler Umstände unterwegs durchaus mal ändern – die Gründe dafür und die Kommunikation dazu müssen einfach wieder mindestens genauso transparent sein.
  Starke Leadership:
  Axa Health wurde in eigenständigen Product Teams aufgebaut, die unter der Führung eines einzigen Business Owners standen, der ständig anwesend und ein wichtiger Treiber für das Vertrauen des Teams in das eigene Vorhaben war. Kurze Wege haben schnelle, aufeinander abgestimmte Entscheide ermöglicht. So wurde sichergestellt, dass Prioritäten übergreifend richtig gesetzt und Konflikte früh gelöst wurden.
  Takeaway: Auch wenn Teams bei agilem Vorgehen vielfach selbständig arbeiten können, ist eine klare Führung sehr wichtig. Sie gibt den Rahmen vor für Kultur und Miteinander, steht durch eigenen Einsatz sinnbildlich für das gemeinsame Ziel und fällt Richtungsentscheide.