המנהל המיתולוגי של חברת אינטל, אנדרו גרוב, קרא ב-1997 מאמר מעניין שפרסם מרצה צעיר בבית הספר לניהול של הרווארד, בשם קלייטון כריסטנסן. גרוב התלהב והזמין את כריסטנסן למשרדים הראשיים של אינטל כדי שירצה להם על התיאוריה החדשה שלו.
אחרי שכריסטנסן טס לקצה השני של ארה״ב, לעמק הסיליקון, והגיע לפגישה עם מצגת מסודרת המסבירה את התיאוריה שלב אחר שלב, גרוב הפתיע אותו: “תשמע, קרו דברים, יש לנו רק עשר דקות בשבילך. תגיד לנו מה משמעות המחקר עבור אינטל, כך שנוכל להמשיך לטפל בעניינים”.
כריסטנסן עמד מולו נבוך. “אנדי”, הוא ענה, “אני לא יכול, כי אני יודע מעט מאוד על אינטל. אני יכול רק להסביר את התיאוריה, ואז נוכל להתבונן בחברה דרך העדשה שהתיאוריה מציעה”.
הפרופ’ הצעיר העביר שקף אחר שקף כשהוא מסביר את תיאוריית “החדשנות המערערת” שלו, עד שגרוב איבד את סבלנותו, והתפרץ: “תשמע, הבנתי את המודל שלך. פשוט תגיד לנו מה זה אומר לגבי אינטל”.
כריסטנסן התעקש להמשיך. “אני לא יכול, אנדי. אני צריך להסביר לך איך התהליך הזה עובד בתעשייה שונה מאוד מזו של אינטל, כדי שתוכל לדמיין איך זה פועל”.
חדשנות מערערת, הסביר כריסטנסן, מתחילה כשלשוק מסוים נכנס שחקן חדש – עם מוצר או שירות שמחירו נמוך ביחס למתחרים, או שרמתו נמוכה. מנקודת מבטם של השחקנים המבוססים בתעשייה, השחקן החדש נחות ואינו מהווה עליהם איום. אבל המתחרה הצעיר ממשיך לשפר בלא הרף את מה שהוא מציע, עד שהוא מצליח להיות טוב מספיק כדי לספק את מה שהלקוחות צריכים. בשלב הזה החברות הוותיקות והמבוססות עוברות ערעור, כשהלקוחות מתחילים לנטוש אותן ולעבור למתחרה הצעיר והזול.