אנחנו במאמר הרביעי בנושא מקצוענות בגיוס, והפעם הציר המרתק של ההתנהגויות הקריטיות להצלחת מגייסים מקצוענים בארגון. הציר הזה אהוב עלי במיוחד. רבים מכם נפגשו איתי בהדרכות על השימוש בראיון התנהגותי ככלי מיון מוביל. שם ראיתם בוודאי כמה אני מאמינה בקריטיות של הגדרת אותן התנהגויות קריטיות לתפקוד מקצועי (בכל תחום שהוא), וניהול ראיון שמבוסס על זיהוי הקיום (או ההיעדר) של אותן התנהגויות קריטיות.
כלומר, המאמר הפעם ייתן לכם מידע על אותן התנהגויות שאנחנו רוצים לפתח כמגייסות ומגייסים מקצוענים, אך לא פחות חשוב, ייתן לכם כלי מיון בבואכם לראיין מועמדים לתפקיד מגייסת, לסיוע באבחונם כמתאימים (או לא) לתפקיד. כמו במאמרים הקודמים, אני כותבת מגייסת בלשון נקבה, אך כמובן שכוונתי למגייסים ומגייסות כאחד.
התנהגויות הקשורות למוטיבציה – לגורמים המניעים את האדם לעסוק בתפקיד.
יכולת תכנון: אחד הכישורים הקריטיים למגייסים הוא היכולת לתכנן את תהליך הגיוס לתפקיד ספציפי שנפתח בארגון. יכולת תכנון כוללת הגדרת יעדים לדוגמא: הבאת 40 קורות חיים רלוונטיים, מתוכם נזהה 10 מועמדים מובילים ומתוכם נגייס מהנדס אחד. היכולת לתכנן את היעדים קשור גם ליכולת ללמוד מניסיון העבר, להסיק מסקנות ולנבא להמשך הדרך את היעדים שיש לצפות.
אדגיש מחויבות לעמידה ביעדים ושאיפה למצוינות: לא מספיק כמובן רק לבנות תוכנית מסודרת. חשוב להגדיר בתוכנית יעדים ולעמוד בהם.
ככל שהמגייסים מנוסים יותר ומובילים יותר תהליכים, תידרש מהם מסוגלות לגמישות רבה יותר מול אותה תוכנית מקורית, והתאמת התוכנית לשינויים בשטח. ככל שהתוכנית שעובדים איתה מובנית ומסודרת יותר, כך יותר קל לנו להתמודד עם שינויים שמתרחשים תוך כדי התפקוד היום-יומי.
השינויים יכולים להיות במספר התקנים שייפתחו אך גם יכולים להיות בהגדרת הפרופיל המבוקש לתפקיד. שינויים מהסוג השני נראה הרבה פעמים במקרים של תפקיד חדש שנפתח בארגון, כאשר אין לנו נקודת השוואה לאחרים שמילאו את התפקיד בעבר. כאן יהיה צורך בסיוע למנהלים בהגדרת הפרופיל, אך עם זה גם התמודדות עם שינויים תוך כדי התהליך במידה והגדרת הפרופיל משתנה.
בהכנות לקורס למקצוענות בגיוס שיתפה אותי ליאת שחר, דירקטור משאבי אנוש בחברת זנד, בהתמודדויות הרבות שיש בארגון שנמצא בתהליכי התרחבות בשינויים בפרופילים בעקבות כניסת תפקידים חדשים שלא היו בעבר או אחרים שנדרשה לגביהם הגדרה מחדש בעקבות למידה מהשטח.
בנוסף, בארגונים רבים נדרש מהמגייסת לא רק גיוס לתפקיד ספציפי אלא למגוון תפקידים בתחומים שונים בארגון כך גם נדרשת ממנה יכולת אנליטית ותכנונית מורכבת יותר, והיא נדרשת לנתח את המצב הקיים ולבנות תוכנית גיוס לטווח ארוך המקיפה את כל הארגון.
כישורי מכירה וניהול משא ומתן: ככל שהשוק מתרחב והופך בתחומים רבים לשוק של עובדים ולא לשוק של מעסיקים, עולה הצורך "למכור" את הארגון ולשווק את הארגון כמותג ("מיתוג עסקי" – "Employer Branding"). הדבר משליך באופן ישיר כמובן לתפקיד המגייסת. אני יכולה לשתף אתכם בכך שכשחיפשנו אנשי מכירות עם רקע במשאבי אנוש עבור HRD, התגובה הנפוצה ביותר ששמענו היתה "אני לא אוהבת את כל נושא המכירות הזה. זה לא בשבילי למכור". אני מאמינה שההיכרות עם תהליכי מכירה, פסיכולוגיה של מכירה, ניהול משא ומתן, הבנת צרכי המועמד כלקוח והתאמת התפקיד לצרכיו, הם כישורים קריטיים למגייסים. באותה מידה כמובן שבחברת השמה נדרשים כישורים אלה לא רק בהתאמת הארגון לצרכי המועמד אלא גם ב"מכירת" המועמד למעסיק, כך ששם חלק המכירה ברור עוד מראש מעצם הגדרת הארגון והתפקיד.
מאנשי מכירות טובים נדרשת היכולת לזהות מי עומד מולם, מה צרכיו/ה, ובמידה והפתרון שהם מנסים לקדם אכן יכול לסייע ללקוח, למכור אותו. כמובן שככל שניתן עליהם למכור את המוצר היקר יותר ולנסות לא להגיע למצב בו אומרים "בעצם, אתה לא צריך את המוצר שאני מוכרת לך כרגע", אולם אם אכן זה המצב – איש מכירות טוב יגיד "עדיף שלא תקנה" מאשר לדחוף למכירה ואח"כ להגיע למצב שהלקוח מאוכזב ולא חוזר שנית.
כך גם בגיוס: המגייסים בעצם מתפקדים כאנשי מכירות לשני הצדדים – מול המנהלים המגייסים ומול המועמדים. הם צריכים לזהות מה צרכי המועמדים, לעזור להם להבין מדוע התפקיד שהם מציעים כרגע מתאים בדיוק לצרכיהם. כך גם בכיוון השני בשיחתם עם המנהלים המגייסים. במידה רבה, עליהם גם לעזור למנהלים להבין אם עשו טעות ואם הגדירו פרופיל לא נכון, להבין מה הם כן צריכים – אפילו אם לא מודעים לכך מספיק בשלב הראשון.
אחרי הבנת הצרכים והסיוע בהגדרתם בצורה ממוקדת, יגיע שלב המכירה וההצגה של הפיתרון המותאם לצרכים. שלב זה מצליח פעמים רבות בזכות ההכנה המוקדמת ובירור הצרכים המדויק, וכמובן בזכות ההתאמה של הפיתרון/המועמד שכישוריו תואמים את אלה שהוגדרו כקריטיים לתפקיד.
יכולת הקשבה אקטיבית: בעשרות סדנאות בהן הזמנתי מגייסים ומגייסות להתייחס לאותן התנהגויות שקריטיות להצלחה אצל אנשי גיוס, חזרה שוב ושוב יכולת ההקשבה האקטיבית. הקשבה אקטיבית היא היכולת המובנית להאזין לצד השני ולהגיב לדברים. תשומת הלב של המאזין היא בדובר, ללא התייחסות לעמדות המאזין, כדי להיות פנוי וזמין לחלוטין לדברי הדובר שממול.
יכולת ההקשבה נוגעת לתקשורת עם המועמדים אך גם עם המנהלים המגייסים עמם אנו עובדים.
מול מועמדים, הכוונה היא כמובן במהלך ראיון: לא להיות טרודים במחשבות על התפקיד המיועד: "מה יגיד המנהל המגייס?", "מה השאלה הבאה שאני צריכה לשאול?", אלא להתמקד באדם היושב מולי, בלי הטיות או השפעות של ההנחות שלי לגבי התאמה/אי התאמה לתפקיד. אחת הדרכים להתמקד בהקשבה אקטיבית היא לאמץ את המתודה של ראיון התנהגותי הנשען על עקרונות של הקשבה אקטיבית: מיקוד בהתנהגויות שמתאר המועמד ותחקורן המעמיק.
העבודה מול המנהלים המגייסים נוגעת ביכולת לשאוב מהם מידע על התפקידים המיועדים, לבנות איתם שיתוף פעולה אקטיבי לאורך זמן. נרחיב על סוגי החיבורים למנהלים נציג בציר השלישי של מודל היכולות – כשניגע ב"חיבור לשטח וההבנה העסקית". מודל Airs למקצוענות בגיוס עובדים מציג את הצורך בכישורי הקשבה מצוינים, הבאים לידי ביטוי בתקשורת עם מועמדים מובילים, הבנת הגורמים המניעים אותם להצטיינות ובהתאם הצגת ההזדמנויות המתאימות עבורם.
אנו לא נוגעים רק ביכולת להקשיב למועמדים ולמנהלים ולהבין אותם. אנו מתמקדים ביכולת של המגייסת לבנות קשרים, לנהל שיחה מתמשכת, קשר ארוך טווח עם כל אחד מהצדדים.
קשר ארוך טווח עם המנהלים אולי נראה מובן וברור בשלב הראשון, אך אפילו הוא לא מטופל כראוי במקרים רבים. לתפיסתנו, היכולת לבנות קשר ארוך טווח עם כמות גדולה של מועמדים (גם בארגונים המקבלים מאות ואלפי פניות), ובניית קשר ארוך בארגון עם עשרות או מאות מנהלים, כשלא כולם מגייסים עובדים באופן קבוע, הן יכולות שמחזקות את בסיס הידע והכוח של המגייסת מקצוענית.
המונח "בניית קשר" במשמעות של עולם הגיוס מתבטא ב"שטח" בעדכון קבוע של המועמד/ת בסטטוס שלו/ה בתהליך, גם אם העדכון ניזון ממערכת אוטומטית; בדאגה לעדכון בטווח של מספר ימים אחרי הראיון לגבי הסטטוס, ואפילו אחרי שלא עבר את התהליך ולא גוייס לארגון, בשמירה על קשר ועידכון במשרות חדשות שנפתחות (אם רלוונטי כמובן). נרצה לתת למועמדים את התחושה שיש להם איש/אשת קשר נוח/ה, שהם יכולים להתקשר ולקבל מענה זמין ונוח, או למצוא את פרטיהם האישיים ואת הסטטוס שלהם דרך מערכת נוחה ברשת האינטרנט.
בעצם, כשאנו מדברים על התנהגות של בניית קשר אנחנו מדברים על הגישה ששמה את המועמדים והמנהלים / הלקוחות במרכז תשומת הלב המקצועית של המגייסים. בניית קשר עם המנהלים המגייסים היא אחד הכלים המרכזיים בהם ניגע בסדנת המקצוענות בגיוס בבית הספר לגיוס, ונעשה זאת דרך מפגשים עם מנהלי גיוס בארגונים שונים שיתארו בין השאר את עבודתם עם המנהלים המגייסים.
מתן שירות ללקוחות הפנימיים והחיצוניים (-המועמדים), גם הוא אחד הכישורים הקריטיים להצלחה אצל מגייסים, והוא קשור במידת מה גם ליכולת המכירה בה נגעתי קודם. אנו כוללים בתחום זה את המיקוד בלקוחות הפנימיים (לרוב – מנהלים), והלקוחות החיצוניים (מועמדים). למגייסים בחברות השמה נראֶה מערך מורכב יותר של מנהלים ומגייסים/ות כלקוחות חיצוניים, והמגייסת בחברת ההשמה תעמוד בנקודת האמצע במקרים רבים.
שירות הלקוחות של המגייסים מתבטא במענה מהיר לשאלות מצד מנהלים, עובדים ומועמדים, וכאמור בהשקעת אנרגיה, זמן ומחשבה בבניית הקשר עם כל הגורמים הללו.
עד כאן, הגורמים ההתנהגותיים בציר הבינאישי שאנו מזהים כקריטיים להצלחה של מגייסים ומגייסות בארגונים.
ציר המוטיבציה מורכב ושונה מעט משני הצירים ההתנהגותיים הקודמים. מבחינה התנהגותית בציר זה, אני בוחנת מה מניע מגייסים. ממה הם נהנים בתחום זה והאם הם מביאים תשוקה לתחום הגיוס.
תשאלו אולי למה בכלל חשוב לי למצוא תשוקה לתחום הגיוס. לא אתווכח על כך שאפשר להיות מגייס/ת מצויינ/ת גם בלי תשוקה לעיסוק בתחום. אני רואה עם זאת שאותם בעלי תשוקה לתחום נשארים בו לאורך זמן ומצליחים להתמקצע ולקצור עוד ועוד פירות מבחינת הערך הרב שהם מביאים לארגון.
ההנחה מאחורי המודל היא שככל שהאדם נהנה יותר מהעיסוק בתחום, ככל שיש יותר תשוקה לעסוק בו, וכמובן שהיכולות ההתנהגויות המקצועיות והבינאישיות קיימות, נראה הצטיינות בתפקיד והובלה בו לאורך זמן.