בפוסט הקודם סיפרתי על עולם חדש שנחשפתי אליו, עולם ה- Second Life ונשארנו עם סימני שאלה רבים: מהו קצב אימוץ ה-Second Life? האם הגיע כבר ל"מסה קריטית"? האם ה-SL רלוונטי לארגונים? אילו ארגונים כבר משתמשים ב-SL? האם יכול לסייע ללמידה בארגונים?
מחקר קצר ברשת מעלה כי ב-Second Life משתמשים כבר מספר שנים ארגונים חדשניים, שנכנסים לקטגוריות הראשונות של המאמצים על פי "מודל אימוץ הטכנולוגיה", כמו CNN שהקימה ב-SL דסק חדשות, לסוכנות רויטרס היה נציג פעיל שם, חברת ריבוק מאפשרת למשתמשים לנעול את נעליה בחינם בעולם ואף להזמין את אותם דגמים בדיוק אליהם הביתה, חברת ניסאן מאפשרת לקחת את מכוניותיה לסיבוב, ג'ון אדוארדס – מועמד בבחירות לנשיאות בארצות הברית 2008 הקים בעולם מטה פיקוד ועוד. לפי רוג'רס (2005), החדשנות מתרחשת בארגונים כאשר אנשי מפתח מעטים עם עמדות גבוהות של כוח בתוך ארגון מאמצים את הטכנולוגיה החדישה.
בחלק השני של ההרצאה, כשנחשפנו ליכולות המגוונות והרלוונטיות של Second Life לארגונים, קפצנו כולנו על עקומת "מודל אימוץ הטכנולוגיה" מ"מתעכבים" ל"מאמצים מוקדמים". בהתחלה נחשפנו ליכולות הטיפוליות של ה-SL: בצבא ארה"ב קיים טיפול בחיילים פוסט טראומתיים (PSTD) באמצעות ה-SL כאשר מתרגלים עם החיילים את הסיטואציה הטראומתית ובצעדים איטיים עוברים איתם לתגובה, לדוגמה: מעבר מהימנעות ליצירת מגע וכד', תוכלו להרחיב במאמר שפורסם בירחון הבריאות של צבא ארה"ב.
לאחר מכן נחשפנו ליכולות הרלוונטיות לארגונים, החל מימי אוריינטציה לעובדים חדשים, דרך תכנית לשותפי מכירות בסיסקו, קורס מנהיגות ב-IBM ועד כאן אצלנו בארץ - באמדוקס משתמשים ב-SL לפגישות עבודה וירטואליות ולקואוצ'ינג.
שלושת היתרונות הנ"ל משמעותיים מאד ללמידה בארגונים, יוצרים "העברה" איכותית וידידותית יותר ממעבדת הלמידה לשטח היישומי בארגונים, תוך רמת הזדהות רבה יותר של המשתתף בסימולציה ומחויבות רבה יותר להפקת הלקחים ממנה. כל אלו יכולים לטייב ולייעל את תהליכי הלמידה בארגונים, תוך הגדלת סל היכולות הארגוני.
החלק שמעניין אותי במיוחד הוא הגלישה בין שני העולמות והתכתבות של ה-Second Life עם ה-Real Life; אני חושבת לדוגמה, על מערכת ניהול לקוחות (CRM) שמתעדת התנהלות עם לקוח ומזרימה אירועים שאירעו במציאות לתחקור ב-Second life בסביבת הכשרה לאנשי מכירות / שירות לקוחות שמתרחשת בו זמנית. גלישה שכזו בין העולמות תאפשר רמת עדכון ורלוונטיות גבוהה במיוחד של ה-Second life. הגלישה הקיימת היום בין העולמות היא באמצעות משקפי virtual reality שבאמצעותם ניתן להיפגש לפגישת עבודה עם אנשים ממקומות פיזיים שונים ב-Real Life ובאמצעות המשקפיים הם רואים ומתקשרים עם יצגנים (אווטארים) של אנשים ב-Second life, בין שני עולמות הלכה למעשה!
* רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"
התחושה של גישור ואיזון בין עולמות מוכרת לנו היועצים הארגוניים ואנשי המשאב האנושי בארגונים. עולם התוכן שלנו נשען על שני תחומים משלימים, שלעיתים יכולים אף להיות מנוגדים: כלכלה מחד ומדעי ההתנהגות מאידך. אנו מאומנים בלחשוב על חיבור בין שני עולמות אנשים; רוח וחומר; קריירה וחיים אישיים והרדיפה המתמדת לאיזון ביניהם ("Work Life Balance"); עיסוק בהווה בתפוקה היומיומיות ופיתוח היכולות של מחר… אולם תמיד אנו נשארים באותו עולם מוכר ובטוח עם חוקים ידועים. הפעם, במפגש למידה בלוטם, חוויתי חוויה מרתקת של גילוי עולם חדש עם חוקים אחרים… – מוזמנים להצטרף!
לכבוד חג הפסח התכנסנו, כל עובדי לוטם, למפגש בסימן טכנולוגיה. אחת ההרצאות הבולטות במפגש הייתה על עולם ה- Second Life בעולם ההדרכה מפי אורי שפירא, מומחה לפיתוח תכנים והדרכה באמצעות מולטימדיה וטכנולוגיות.
Second Life הוא עולם וירטואלי אינטרנטי שמוצג למשתמשים בגרפיקה תלת ממדית בזמן אמת, המהווה סימולציה של המציאות האמיתית ועיקרו הוא יצירת קשר בין אנשים וצבירת הון ורכוש. העולם הוקם ב-2003 וכיום יש כ-36 מיליון משתמשים רשומים ובפועל פעילים בו כמיליון משתמשים בכל חודש ברחבי העולם. לכל משתמש יש אווטאר (יצגן בעברית) המציג אותו בעולם ה- SL ובאמצעותו יוצר המשתמש אינטראקציה עם העולם כמו גם עם יצגנים של משתמשים אחרים.
בתחילת ההרצאה נשמעו בקהל רחשים רבים: החל משאלות פרקטיות כמו – "אפשר להרוויח כסף בעולם הזה?" (התשובה אגב, כמובן שכן! הכסף נקרא "לינדן דולר" וניתן לקנותו בעלות של דולר אמריקאי ל- 250 לינדן); "אבל, איך בדיוק האנשים האלה חיים…??!" – דרך הבעת דעות מלומדות, הרי בקהל ישבו עשרות יועצים: "חיים ב- Second life בטוח מייצרים בעיות פסיכולוגיות… ", "איך אפשר לדעת מי מסתתר מאחורי האווטאר? האם גבר או אישה?… האם זה משנה בכלל?" – ועד הבעת שיפוטיות נחרצת "זה הזוי!".
בעיקר ניסינו להבין איך הטכנולוגיה הזו יכולה להתבטא בארגונים?
התגובות היו אך טבעיות, למן חדירת הטכנולוגיה לעולם, עם המצאת המכונות לפני כ- 200 שנה, ניהל האדם יחסי אהבה-שנאה עם יצירי כפיו. מצד אחד, אנחנו אוהבים טכנולוגיה וממהרים להתמכר לערכים שהיא מביאה לחיינו, בעיקר שדרוג הפרודוקטיביות ורמת החיים שלנו. מנגד, הטכנולוגיה מעוררת חשש גדול, שכן היא לא רק מייצרת ערך חדש, אלא גם מאיימת על הערך הקיים.
דוגמה מצוינת להבעת החששות מאיום הטכנולוגיה על הסטאטוס קוו הקיים, ניתן לראות בסדרת הטלוויזיה "Black Mirror" שעלתה לאוויר ב-2011 ומציגה את הסיכונים הקיצוניים הטומנים בחובם חיי הקדמה והטכנולוגיה, הסדרה נחשבת פורצת דרך ומהפכנית בנוף סדרות הטלוויזיה הטכנולוגיות. למשל, בפרק הראשון של העונה השנייה כאשר אישה מתאלמנת וממשיכה לנהל קשר עם בעלה באמצעות החיים הוירטואליים שניהל לפני מותו.
אלו ההרגלים הישנים שלנו והשמירה הנועזת על הערך הקיים המוכר והבטוח שגורמים לנו לחשוב שיש כאן משהו מקולקל, ובכל זאת כשמתמקדים בטובתנו האישית ובטח בטובת הארגונים, אימוץ הטכנולוגיה הכרחי להישרדות בסביבה הדינמית והמתפתחת של המאה העשרים ואחת.
כבר בשנות השישים של המאה הקודמת חקרו את תהליך אימוץ הטכנולוגיה. המודל הקלאסי – Technology Adoption Lifecycle - מתאר את תהליך האימוץ לאורך זמן כהתפלגות נורמאלית (Rogers; 1962). המודל מחלק את האוכלוסייה לחמש קבוצות: "חדשנים" (האנשים הראשונים לאמץ חדשנות, מוכנים לקחת סיכונים), "מאמצים מוקדמים", "הרוב המוקדם", "הרוב המאוחר" וה"מתעכבים".
קצב אימוץ הטכנולוגיה מוגדר כמהירות היחסית לאמץ חדשנות. השיעור נמדד בדרך כלל לפי אורך הזמן הנדרש לאחוז מסוים מחברי מערכת חברתית לאמץ חדשנות. בתוך קצב האימוץ, יש נקודה שבה חדשנות מגיעה ל"מסה קריטית", כלומר קיימים מספיק מאמצים, כך שקצב האימוץ הופך עצמאי ויוצר עוד יותר צמיחה.
את החלק הראשון של ההרצאה סיימתי עם סימני שאלה רבים: מהו קצב אימוץ ה-Second Life? האם הגיע כבר ל"מסה קריטית"? האם ה-SL רלוונטי לארגונים? אלו ארגונים כבר משתמשים ב-SL? האם יכול לסייע ללמידה בארגונים?
מבולבלים? גם אנחנו! אבל, גננת אהובה אמרה לי פעם שהיא מקפידה לשלוח את הילדים הביתה קצת מבולבלים עם סימני שאלה, כי כך מתאפשרת הצמיחה האמיתית.. נתראה בפוסט הבא עם כל התשובות ואולי גם עם עוד קצת סימני שאלה בחלק השני והאחרון של "בין העולמות".
" ההנחה האופרטיבית כיום היא שלמישהו, במקום כלשהו, יש רעיון טוב יותר. הדחף האופרטיבי הוא לגלות למי יש את הרעיון הטוב יותר הזה, ללמוד אותו וליישמו – ומהר"
כל ספר ניהול שתפתחו החל מהאקדמאיים ועד לפופולאריים יותר, יעסקו בלמידה כאחד ממנופי ההצלחה הניהולית. מדוע? כיוון שכל שאלה שתשאלו תוביל לאותה תשובה: מה צריך לעשות בכדי להיות מנהל? בעיקר ללמוד. מה צריך לעשות כדי שכלל העובדים יהיו מסורים, יעילים ומיושרי קו? ללמוד, ובעיקר ללמוד על העובדים. ומה צריך לעשות כדי שהעובדים יצטיינו וייצרו חברה מצוינת? ללמד אותם ללמוד!
ניהול הוא מיומנות ככל מיומנות אחרת הראויה ללמידה ואימון. יחד עם זאת, שליטה במיומנות זו מצריכה מהלומד רצון עז להצטיין, להאמין ביכולתו ללמוד מיומנויות ויכולות חדשות ולהקדיש עצמו ללמידה ואימונים מתמשכים. המנהלים הטובים ביותר הם אלה שלמידתם אינה מפסקת. בהקשר זה, מחקרים שנעשו על מנהלים בדרג הביניים מראים כי הסקרנות מעידה על יכולת של למידה מתמדת, הקריטית למנהלים המעוניינים ליצור תרבות של ארגון לומד. הסקרנות מניעה התנהגות של חקירה המובילה את האדם לחקור ולהיחשף לתהליכי למידה.
האם הדרך ללמידה עוברת דרך בית הספר למנהל עסקים ?
האם בלמידה ורכישת מיומנות הכוונה היא שלימודי תואר ראשון או שני יהפכו את האדם למנהל? האם אותם מנהלים מוכרים הנחשבים למצוינים הם בהכרח מסיימי התואר בהצטיינות?
מינצברג וגוסלינג (Mintzberg & Gosling, 2004) עוסקים בשאלה זו. לטענתם, לימודי ה- MBA הם יותר B מאשר A – כלומר עוסקים יותר בפונקציות ותפקוד של ארגונים ופחות בפרקטיקות ניהוליות. ההתרכזות בתכניות הלימוד היא בעיקר בהקניית ידע משותף בתחומים שונים ומגוונים אך פחות ביישומו וביצירת האינטגרציה בין התכנים.
הדבר נובע מכך שניהול הוא לא מדע ולא מקצוע, לא פונקציה ולא שילוב בין פונקציות. ניהול הוא פרקטיקה – הוא מתבטא בניסיון ובהקשר.
במילים אחרות – על מנהלים לצבור ידע כל הזמן, אך המפתח הוא ליצור אינטגרציה בין תחומי הידע ולהביא אותו לידי יישום. למשל, מנהלים שבאים ללמוד יתפקדו כמנהלים בזמן הלימודים וכך תיווצר אינטגרציה טובה יותר בין תיאוריה ופרקטיקה ולמידה מניסיון.
מנהל מצוין אינו יכול להסתפק רק בתואר, זהו תמהיל מורכב יותר של למידה מתמדת פנימית וחיצונית, למידה אותנטית החושפת את ה"עצמי האמיתי", מאפשרת ביקורת ולמידה מטעויות.
למאמר נוסף בתחום מאת Mintzberg & Gosling למידה מטעויות או למידה מהצלחות ?
"מן המקום שבו אנו צודקים, לא יצמחו לעולם פרחים" אומר יהודה עמיחי בשירו. על אותו משקל, מהמקום בו אני "יודעים" לא יצמחו לעולם שינויים ופתרונות יצירתיים.
יש לאתגר את התפיסה המסורתית לפיה "ידע הוא כוח" ולהציע חלופה בה אי הידיעה היא העוצמה האמיתית. כמה מסוכן כשאותו מנהל ממשיך לדעת את מה שהוא "יודע" ולעשות את מה ש"עובד תמיד" כאשר המפה כולה משתנה ללא הפסק.
יתרה מכך, כל למידה המובילה לשינוי מתחילה בשיבוש או הפרעה ולכן יש יתרון לאדם להפוך חשיבה שלילית כמו הכחשה והתנגדות ליצירתיות וסקרנות. אדם צריך לחפש דברים שמניעים אותו ולהפוך את הנושאים המנוגדים והפרדוכסליים להשראה והישגים.
האם למידה זו סותרת את הלמידה מהצלחות ?
התשובה היא בהחלט לא. למרות שאנו זוכרים בעיקר משוב שלילי, הרי שמודעות לטעויות אינה מתורגמת בהכרח לביצועים טובים יותר. דווקא הכרת המעלות שלך כמנהל תסייע לך לטפל בתחומי החולשה, לקבל את הכישלונות ולצמוח מהם.
הן למידה מכשלונות והן למידה מהצלחות מחייבת הסתכלות עצמית ופנימית של המנהל על עצמו. מחסום הלמידה של רוב המנהלים נובע מכך שהם "מפסיקים לעבוד על עצמם". אותה למידה עצמית, המודעות ל"עצמי הארגוני" וחשיפת ה"עצמי האפשרי" היא זו שתהפוך את המנהל הטוב למנהל המצוין.
המנהל המצוין לא עסוק במציאת התשובות הנכונות אלא בשאילת השאלות הנכונות – קודם כל כלפי עצמו ואחר כך כלפי הארגון, ההנהלה וצוותי העבודה שלו!
* לירון ברששת – פיקר היא יועצת, מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"
בבואי לכתוב פוסט העוסק ב"חכמת ההמונים", אני מרשה לעצמי להניח כי המושג אינו זר לכם. בקצרה, הגישה הנשענת על חכמת ההמונים, טוענת כי בהינתן סוגיה כלשהיא – החל בהערכה מהו גילו של אדם זר, וכלה בניבוי מגמות בשוק המניות – דעתו של קהל רב ומגוון (או מיצוע העמדות שלו), תיתן לנו תשובה מדויקת לפחות כמו זו של מומחה לתחום הנידון, ואף מדויקת יותר.
ניתן להרחיב את הדיבור על חכמת ההמונים, המשפיעה במידה רבה על התפיסה של מהו ידע, מי מחזיק בו וכיצד ניתן להשתמש בו (ראו המלצה ליישום של חכמת ההמונים בארגונים). עם זאת, בחרתי דווקא להעלות סוגיה ספציפית יותר: השיח על חכמת ההמונים לרוב מציג דוגמאות העוסקות במציאת פתרון לסוגיות שונות, אשר רובן מתייחסות לעובדות ונתונים. ואני שואלת – מה לגבי שמועות?
האם ה"המונים" צודקים גם בהערכתם את אמינותם ואמיתותם של שמועות מזדמנות?
כר פורה ליצירתן של שמועות, הינו מצב של אי ודאות וחוסר יציבות. למשל, ניתן לראות כי כאשר ארגון ניצב בפני מציאות המעמידה בספק את יציבותו בעתיד, מיד ניצתת במסדרונות חרושת שמועות מאסיבית, המעסיקה את כלל העובדים (ועלולה במקרים קיצוניים אף להשפיע על טיב הביצועים והתפוקות). תחת אי הודאות הרבה, ומתוך נסיון 'לשלוט' בסיטואציה, העובדים מוצאים את עצמם נתלים על כל פיסת אינפורמציה (קטנה ושולית ככל שתהיה), ומנסים להסיק ממנה רמזים על המתרחש. כל פיסת מידע שכזו זוכה לעיבודים ותוספות, בהתאם להשקפתו ולידיעותיו של כל עובד.
כאשר תהליך זה מתרחש בקבוצה קטנה, השמועות עלולות לצור אפקט של "טלפון שבור" – הנתון ההתחלתי עובר עיבודים ושינויים ככל שהוא עובר מפה לאוזן, ובסופו של דבר מתקבל נתון חדש ושונה מאוד מזה הראשוני. במצב זה, הרבה פעמים נוצרים כמה רעיונות שונים או אפילו סותרים, והמידע עלול להתפזר ולהתפוגג.
עם זאת, בארגון גדול (בו ציבור העובדים מהווה "המון", לצורך העניין), הנתונים הראשוניים הם רבים יותר, וה"עיבודים" הנעשים להם, מתבססים על "חכמת ההמון" – הידע, הנתונים וההערכות של קבוצה גדולה של אנשים. כך, יש סיכוי רב יותר שהנתונים יתכנסו לכדי משהו קוהרנטי, שאינו רחוק מהמציאות. למשל, אותו פריט מידע יכול לקבל תיקופים ממקורות רבים יותר, וכך להתבסס ולהיתפס כמידע אמין יותר. תחת הלוגיקה של חכמת ההמונים, נראה כי פרטי המידע הלא מבוססים יתפוגגו ויתפזרו, ואילו אלה המקבלים תיקוף רחב יותר (הן על בסיס ידע והן על בסיס פרשנויות) – יישמעו בקול ברור יותר בקרב ההמון.
האם זה אומר שבארגונים מספיק גדולים ניתן להסתמך על השמועה הרווחת ביותר ולהניח שהיא הנכונה? כמובן שלא. יש לקחת את הדברים בזהירות, ובכל מקרה לזכור כי שמועה נשארת שמועה כל עוד לא הוצהרה או נבדקה באופן פורמלי. אולם, להערכתי האישית (ומנסיוני), העקרון הבסיסי של חכמת ההמונים עשוי להוכיח את עצמו גם כשמדובר בשמועות. אחרי הכל, אם ה"המון" יודע להעריך במדויק כמה אפונים ישנם בתוך צנצנת (תחום שלאף אחד אין מידע או ידע מוקדם עליו), כנראה שגם חיבור פיסות מידע קטנות, שונות ומגוונות הנוגעות לגוף ידע רחב של קבוצה גדולה (מה קורה בארגון) עשוי להניב ניבוי מדויק.
ב 12.2.13 נפגשנו בבית לוטם עם 25 מנהלי משאבי אנוש ומנהלי פיתוח ארגוני מארגונים שונים בארץ למפגש למידה שעסק כולו בנושא פיתוח צוותי הנהלה תחת הכותרת "הנהלה בונה חוסן – פיתוח צוותי הנהלה בעת הזאת".
במפגש פתחנו בהקדמה קצרה בנושא מהו פיתוח צוות הנהלה – מושגי יסוד בהנחיית תהליכי צוותי הנהלה, והמשכנו בשתי מצגות של מיקה מזור – סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת סודה סטרים ושרון להב-פריל – מנהלת פיתוח ארגוני בחטיבת ה Delivery בחברת אמדוקס.
הנחת היסוד המשותפת שאספה את כולנו לחדר אחד היא שמצד אחד עבודת צוות בהנהלה זה אתגר מאוד גדול ומצד שני זהו מנוף משמעותי לחברה – היכולת לדבר בשפה אחת ובשפות שונות, לעבוד ולנהל ממשקים, להוביל תהליכים קשים, להתמודד עם שווקים וסיטואציות שוק מורכבות ועם הסביבה הארגונית, ולייצר את הרוח ותרבות העבודה הנכונה בתוך הארגון.
"פלאי היחד – מה שאפשר לעשות – רק בצוות"
במפגש תוך כדי הדיון עלו הרבה שאלות לגבי משמעות ההנהלה כצוות – האם היא בכלל צוות ומה המשמעות הייחודית שלה לעומת צוותים אחרים שאינם הנהלה וגם – מה תפקיד הצוות – האם רק קבלת החלטות או יותר מזה? אולי כשנבין את התשובות, נדע איזו אג'נדה צריכה לעלות. פיתוח צוות הנהלה עוסק תמיד בשני עולמות ובקשר ביניהם – הפנים-צוותי ויחסי הגומלין בין חברי הצוות, ובקשר החיצוני בין ההנהלה לשאר מנהלי הארגון, לשוק ולאתגרים העסקיים.
אתגרנו את עצמנו בשאלה העוסקת במעבר שקורה היום בארגונים בין צוותים אורגניים לצוותים מטריציוניים. הדוגמה של סודה סטרים היתה של הנהלה אורגנית ושל אמדוקס היתה של הנהלה מטריציונית. אין ספק שהעתיד של פיתוח ארגוני מכיל הרבה מהמרכיב המטריציוני וכיצד לתת בעצם פתרון להנהלה מטריציונית שמכילה אנשים רבים, אך עדיין נדרשת להוביל ולמלא את כל אותם התפקידים של הנהלה. הנושא מעלה דילמות לגבי האתגרים שלנו כאנשים שמובילים פיתוח ארגוני ופיתוח צוותי הנהלה בעולם שטוח ומטריציוני יותר.
ב- 7.3.13 ניפגש שוב באותה מתכונת עם קבוצת משתתפים חדשה – האם יעלו שם אותן דילמות ? או האם קבוצה אחרת תאיר מקומות אחרים באתגר ובהוויה של פיתוח צוות הנהלה ?
* עופר לוי הוא יו"ר "לוטם"
* עידית שומן-אדטו היא יועצת בכירה ושותפה ב"לוטם"
החוויה שלי מכנס ההדרכה התחילה כחודשיים לפני הכנס – הצטרפתי לצוות שהוביל מושב בנושא התפקיד המשתנה של מפתח הלמידה. בניגוד לחוויות קודמות שלי מכנסים בהם השתתפתי כהרצאה בתוך מושב, כאן – החוויה היתה אחרת: על צוות המושב היה לבנות ביחד מושב מעניין, משמעותי ומחדש. הצוות הובל על ידי ינאי זגורי וכלל את ד"ר דן קליין, קובי רוזנברג ורינתיה ברוכים-לוין. וכך מצאתי את עצמי מתכנסת שוב ושוב עם חבורה לא טריוויאלית של עמיתים למקצוע, שחלקם מתחרים וחלקם לקוחות. בתהליך של היכרות ושיח, נוצר מושב שאליו כל אחד הוסיף את התבלין הייחודי שלו, כש'הקדרה' הסופית היא יותר מסך חלקיה.
והסיכום שלי – חוויה של למידה והתעשרות אישית ומקצועית.
ואם מעניין אתכם אם התפקיד משתנה (או לא..) – על כך בהזדמנות אחרת..
בשנים האחרונות, המהפכה היא המהפכה חברתית. כן, המהפכה החברתית שמופיעה בחיינו הציבוריים, הפוליטיים והכלכליים, נוגעת ישירות גם לתהליכי למידה. כיצד?
בהרצאות המליאה בכנס, של Hans de Zwart ו Donald H. Taylor – שני מרצים ומומחים בעלי שם בתחום, היה אפשר לשמוע ולהבין שאנו נמצאים בעידן חדש, עידן בו הלומדים מנהלים את הלמידה. עולם בו הטכנולוגיה מסייעת והמתודולוגיה חשובה, אך המוטיבציה והדרייב ללמידה ולהתארגנות ללמידה הוא של הלומדים. שם פוטנציאל הלמידה והחדשנות. השינוי קורה. אנחנו כאנשי למידה אמורים להצטרף או יותר נכון למנף את התופעות וה mind set הזה ליותר תהליכי למידה ותהליכים אפקטיביים יותר.
הנס דה זוורט מנה שורה של התארגנויות למידה שמתרחשות בארגונים; התארגנויות כמו קבוצות קריאה וירטואליות, טכניקת מרחב פתוח, הקמת אתרים אישיים, סביבות למידה בהתארגנות עצמית, קבוצות yamar ועוד. לכן על פיו, התפקיד של מומחי הלמידה המשתנה הוא פחות לעסוק בתוכן והרבה יותר לעסוק בשינוי. לפתח את האחריות ללמידה בקרב הלומדים, להלחם ב"חוסר אונים" למידתי. הוא מדבר על בניית פיגומים, כאלו שניתן אחר כך להסיר – של אמונה בלמידה, חוויות למידה, פתיחות ובניית השתייכות וחיבור ומדגיש טיפוח קהילות מקצוענים. הפוקוס שלנו צריך להיות על צוותים וארגונים, גורס הנס דה זווירט. הפרטים, האינדיבידואלים עשויים לעזוב את מקום העבודה, אך תרבות ורוח צוות / ארגון נשארת לאורך זמן.
רוברט טיילור הזכיר לנו להסתכל סביב ולבחון האם ההדרכה שאנחנו מספקים היא בקצב של הארגון? אם אנחנו (ההדרכה) איטיים והארגון שלנו מהיר.. (וזה מה שלתפיסתו ולמחקרים שהציג, קורה ברוב הארגונים)… אנחנו הופכים ללא רלבנטים. בשפתו – אנחנו מייצרים גטו הדרכה, אזור מנותק משאר הארגון. ולהיות "לא רלבנטי" עלול להיות גרוע מ"לא להיות" כלל.. אם אנחנו "לא שם" שווה לבדוק מי כן שם בארגון שלנו. מי תפס את מקומנו בהובלת הידע בארגון?- השיווק? המכירות? ה IT?
גם רוברט טיילור מסמן כיוונים ברורים לשינוי במקצוענות ההדרכה – אם פעם המיומנויות המרכזיות של אנשי הדרכה היו – פיתוח תוכן ומיומנות פרזנטציה אז בעתיד הקרוב יידרשו אנשי ההדרכה יותר ויותר למיומנויות של ניתוח מידע ותמיכה בקהילות למידה מקצועיות.
במושב התפקיד המשתנה של הלמידה בארגונים מבוזרים - אותו הובלתי עם ד"ר ענת יעקבי, הציגו שני ארגונים גלובליים – נייס ואמדוקס וארגון מבוזר לוקלי – בנק לאומי. ארגונים מבוזרים בהגדרה מתמודדים עם מרחק. מרחק פיזי, מרחק שעות, מרחק שפה ותרבות וגם פיזור של עובדים / לומדים באתרי עבודה / למידה שונים – במשרד, אצל הלקוח.. בבית. בעידן של התייעלות, גם מערכת הלמידה מצופה להתייעל ולתת פתרונות יעילים ואפקטיביים. ההתפתחות של הקהילות המקצועיות בלאומי היא דוגמה יפה להתמודדות עם ביזור כוח העבודה וחסכון במשאבים יחד עם מינוף הוולונטריות והדרייב המקצועני ללמידה, בקרב הקהילות המקצועיות בבנק (יועצי השקעות, מומחי אשראי, ציות וכדומה).
"אצלנו כל קהילה היא אחרת" .."אך זה לא מתוך עיקרון", אמרה ליאת פרג מלאומי . ובבוקר אולי למדנו שזה דוקא כן העיקרון של העולם החדש. למידה באחריות הלומדים, וולנטרית. בהתארגנות עצמית…על פי צרכיהם.
"ביצועים ויכולות" הם הפוקוס ,הדגיש דונלד טיילור, והחברים מנייס ספרו על הקמת יחידת "מוכנות ארגונית" – יחידה ארגונית חדשה שההדרכה היא חלק ממנה יחד עם ניהול המוצר, בקרה וניהול הידע. מוכנות אינה שווה להדרכה. היא גם הדרכה. בנייס שינו את התפיסה והשפה. באמדוקס הקימו את אקדמית אמדוקס וכן.. כל עובד יכול להרשם לכל קורס. כן יבררו איתו שהקורס מתאים לו… אבל לא. הוא לא זקוק לאישור מנהל. כן – הוא מנהל את הלמידה של עצמו וכן – סומכים עליו. אכן מהפכה.
מארגון מדריך לארגון לומד – מדוע לא הושלמה המהפכה?
"שכחו את הדעות המיושנות שלכם על מנהיגות, הארגון המצליח ביותר יהיה הארגון הלומד". בשנת 1997 פורסם לראשונה ספרו של פיטר סנג'י "הארגון הלומד". הספר תיאר את התמורות, הדינאמיות והשינויים המאפיינים את העולם העסקי ומצריכים ממנו לעסוק בשינויים ולהתמודד עמם כדבר שבשגרה. הספר עורר סערה בעולם הארגוני ובמובן מסוים הציב את סנג'י כנביא.
חשיבה מערכתית – מצבור של ידע וכלים, במטרה להבין את הדפוסים השלמים ולסייע לנו לדעת כיצד לשנות אותם בתכליתיות.
מיומנות אישית – הבהרת החזון האישי שלנו והעמקתו, מיקוד אנרגיות, פיתוח סובלנות וזוית ראייה מקצועית אובייקטיבית.
מודלים מנטאליים – הנחות, הכללות, תמונות ודימויים, המשפיעים על הצורה בה אנו מבינים את העולם והדרך בה אנו פועלים.
יצירת חזון משותף – היכולת לראות במשותף את העתיד שאנו מבקשים לעצב. במקום בו קיים חזון אמיתי, אנשים מצטיינים ולומדים מפני שהם רוצים בכך.
למידה של הקבוצה – יכולתם של חברי הקבוצה להניח בצד את ההנחות שלהם ולפתוח בחשיבה משותפת אמיתית.
אז למה אי אפשר ליישם מחר בבוקר? ובמילים אחרות – מדוע אחרי למעלה מעשור הנבואה לא התגשמה, אך המציאות העתידית אותה הציג סנג'י, של עולם עסקי תחרותי שהשינוי בו הוא השגרה, היא חלק מעולמו של כל אחד מאתנו?
1. הרעיון בראשית דרכו והדיונים המקצועיים עליו, דיברו יותר באופן כללי ופחות באופן פרקטי על כיצד ניתן ליישם את הרעיון ומהם הצעדים הדרושים ממנהלים, על מנת להפוך את ארגונם לארגון לומד.
את תרומת הצוות שלהם להצלחת הארגון וכיצד ליישם את הרעיונות ביחידות שלהם.
השיטה, אך לא הייתה להם דרך לבדוק או להשוות עם אחרים.
בעיניי, סיבות אלו מהוות את "המחלה" שקיימת בארגונים רבים ובאה לידי ביטוי בתסמינים שונים. הרי למידה היא קודם כל שינוי ואם שינוי נשאר "למעלה" כסיסמא ובחזקת ההנהלה הבכירה בלבד, הוא לא יקרה.
סביבה תומכת למידה – המאופיינת בביטחון להביע דעות גם אם הן מנוגדות, יצירת אתגר, לקיחת סיכונים וחשיפת הלא נודע.
פרקטיקות ותהליכי למידה פשוטים ומוחשיים – שלא בדומה ללוגיסטיקה / כספים, ארגון לומד הוא סדרה מקיפה ורחבה של פעולות, צעדים ופרקטיקות מוחשיות.
על מנת ליצור השפעה מקסימאלית, הידע צריך להיות מופץ ומשותף באופן שיטתי וע"י דרכים ברורות.
ניהול / מנהיגות שמעצימה למידה – ארגון לומד משקף את התנהגות המנהלים. כאשר מנהלים מבצעים הקשבה פעילה, מאפשרים שאילת שאלות ומעודדים סקרנות, דיאלוג ודיון, העובדים מונעים ללמידה וחשים מחוזקים להציע רעיונות חדשים.
*לירון ברששת-פיקר היא מפתחת למידה והדרכה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"
בתור אנשי למידה והדרכה, האם יצא לכם לשמוע את המשפטים הבאים?
"האחריות לפיתוח לומדה טובה היא של מפתח הלמידה"
"מפתח הלמידה מביא את היצירתיות ומומחה התוכן, את התוכן"
"מומחה התוכן מקבל תוצר מוגמר ומתקף אותו" אז זהו, שזה לא חייב להיות כך. מטרתה של לומדה היא לגרות את הלומד ולהעניק לו חוויית למידה קצרה, מדויקת ואינטראקטיבית. בהשוואה לשיעור "מסורתי", בלומדה ניתן משקל רב לחוויית למידה עשירה, יצירתית ומגרה גם ובעיקר מהבחינה הויזואלית. בהתאם, בפיתוח לומדה מעורבים גם מעצב גראפי ומפיק לומדות.
מעבר לבעלי התפקידים השותפים לפיתוח הלומדה, יש צורך בגיבוש תפישה שונה של השותף מתוך הארגון – הלא הוא מומחה התוכן.
בעולם הדינאמי העכשווי, חומר ההדרכה מורכב ומשתנה בתדירות גבוהה, זמני התגובה מתקצרים ולומדות נדרשות להיות יותר ויותר חווייתיות. לכן, שיתוף פעולה עם מומחה תוכן מתאים הוא מפתח הצלחה חשוב בפיתוח לומדה. בפוסט זה אני מציעה לחשוב על מאפייניו של מומחה התוכן בתהליך פיתוח לומדה באור שונה.
אז מיהו מומחה התוכן המתאים לפיתוח לומדה?
מבחינה ארגונית – כמו בכל תהליך פיתוח, כדאי להמליץ לארגון למנות אדם וורבאלי בעל מיומנויות תקשורת המסוגל לפתח רעיונות חדשים בתהליך שיתופי.
במצב האופטימאלי, כדאי שיהיה לו ניסיון בשימוש בתוצרי הדרכה מתוקשבים, כך שיוכל לתרום לשיח מחוויית הלמידה שלו.
אדם בעל יכולת עבודה עצמאית עם מצגות לצורך בנייה ותיקוף הלומדה.
אדם הפנוי לשגרת פגישות בתדירות גבוהה יחסית.
יצירתי – רצוי שכבר משלב התחקור הראשוני מומחה התוכן יהיה שותף לחשיבה על מבנה הלומדה. רצוי להיעזר במומחה התוכן גם ברמה ההדרכתית ולחשוב יחד איתו על אפשרויות פיצוח שונות ללומדה, עוד לפני כתיבת התוכן ברמת פירוט מקסימלית. הפיצוח של הלומדה הוא בעצם קביעת המבנה הראשוני שישפיע על כל תהליך הפיתוח, העיצוב הגראפי וההפקה שיגיעו לאחר מכן. מומחה התוכן צריך להתחבר למבנה זה כבר מראשיתו, כדי שניתן יהיה להמשיך להתקדם בתהליך. לדוגמא: אם הלומדה תיבנה כשעשועון טלוויזיה, מומחה התוכן יוכל להגיד האם הקונספט מתאים להקשר הארגוני, האם הוא מתאים לאופי בעל התפקיד ולא "ילדותי" או "משחקי" מדי, האם הוא עונה על הצורך ומתאר את כל מצבי הלמידה האפשריים ועוד.
רואה את העצים ואת היער – מכיוון שלומדה היא תוצר הדרכתי "סגור" יחסית, שלרוב מופץ להרבה לומדים בפעם אחת, חשוב שהתוכן המופיע בה יהיה מדויק ככל שניתן. בהקשר זה, למומחה התוכן תפקיד מרכזי בכתיבת התכנים ובתיקוף מדוקדק שלהם, ברמת המילה הבודדת. עליו לחשוב גם על גורמים נוספים איתם הלומדה צריכה "ליישר קו", כמו קמפיינים ארגוניים ומחלקות שיווק או מכירות, המייצגים את "הפנים של הארגון".
סבלני לעמימות– תהליך פיתוח לומדה הוא מורכב מעט יותר מפיתוח שיעור רגיל. יש לו מספר שלבים ומעורבים בו גורמים נוספים, לרבות מעצבים גראפיים ומפיקי לומדות. על מומחה התוכן להיות סבלני ולהמתין עד שה-VISION של מפתח הלמידה מתבהר, הקונספט הגראפי מתעצב וההפקה מתגבשת עד לקבלת לומדה מוגמרת.
כמובן שגם בעבודה עם מומחה תוכן אידיאלי, תהליך פיתוח מוצלח הוא באחריותו של מפתח הלמידה. למפתח הלמידה חלק חשוב בשיתוף מומחה התוכן בתהליך הפיתוח, מתוך תפישה כי אין לו "בעלות" על הלומדה וכי תהליך שיתופי יביא לתוצר איכותי יותר. עליו לבסס חוזה פסיכולוגי מתאים עם מומחה התוכן ולדאוג לתיאום ציפיות הדדי, כבר מראשית התהליך.
לעוד טכנולוגיות למידה מבית לוטם *מאיה גוטמן היא מפתחת הדרכה ולמידה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"
החלטתם לפתח לומדה לאנשי המכירות בארגון, הלומדה תתמקד במוצר חדש אשר יושק בקרוב.
רגע לפני שתסתערו על האתגר, תפצחו את מבנה הלומדה, תעצבו את התבנית ותשרטטו את האינטראקציות, הרשו לי לשתף אתכם באחת ההחלטות המרכזיות שחשוב להתייחס אליה כבר בתחילת הדרך: אופן הניווט בלומדה.
מהם השיקולים שיש לקחת בחשבון בבחירת סוג הניווט? וכיצד משתקפת ממנו תפיסת ההדרכה בארגון?
בניווט הכוונה לאופן בו ניתן לנוע בין יחידות התוכן השונות של הלומדה. ציר אפשרויות הניווט נע בין ניווט גמיש המאפשר ללומד בחירה מלאה לבין ניווט קשיח, בו הלומדה מכתיבה ומארגנת את הלמידה. בין שני הקצוות ניתן למצוא מגוון ואריאציות המשלבות ניווט קשיח בין יחידות לימוד עם ניווט חופשי בתוך כל יחידה, או כל ואריאציית ביניים אחרת.
אצל רובנו קיימת התנגשות בין הרצון "לחייב" את הלומד ללמוד הכול, לבין תפיסה הגורסת שהלומד אחראי ללמידה של עצמו, ולכן יכול (וצריך) לבחור את התוכן ואת הרצף. בחירת סוג ניווט אחד על פני אחר מציפה למעשה שאלות מהותיות בנוגע למטרת הלומדה ולתפקידה של הלמידה בארגון.
בבחירת סוג הניווט המתאים ללומדה, אתייחס לשני שיקולים עיקריים: שיקולים הדרכתיים ושיקולים ארגוניים.
מי הוא קהל היעד?
עבור לומדים ותיקים או עובדים בעלי פניות מצומצמת ללמידה, כגון: אנשי מכירות או עובדים בכירים, נעדיף לפתח לומדה בעלת ניווט חופשי, בו הלומד בוחר את הנושא שמעניין אותו ללמוד, לדוגמא: איש מכירות יכול לבחור להתעדכן במאפייני המוצר החדש או במבנה התמחור החדש, רגע לפני פגישת מכירה עם לקוח.
מהי מורכבות התוכן?
תוכן מורכב, המצריך אינטגרציה והבנה מוקדמת של בסיס ידע, מחייב הבנייה ליניארית יותר של יחידות התוכן וזאת על מנת להגיע לרמת ההבנה והאינטגרציה המצופה.
עד כמה הארגון מוכן "לאבד" שליטה על היקף התוכן והידע שיילמד – אחת האפשרויות להתגבר על כך היא באמצעות ניווט קשיח המאפשר שליטה מלאה על היקף התוכן והידע הנלמד. אבל האם ישנם מנגנונים באמצעותם ניתן לאפשר גמישות ובמקביל לייצר שליטה בתוכן ובידע?
אחד המנגנונים הללו הינו מבחן מקדים, אשר מאבחן את רמת הידע של הלומד. בהתאם לתוצאות הלומד במבחן הוא מחויב ללמוד את הנושאים בהם זיהינו פערי ידע (ניווט קשיח) ויכול לבחור (גמיש) להעמיק את ידיעותיו בנושאים אחרים.
האם הלמידה הינה העשרה מקצועית ואישית? או שמא הכרח בעולם דינאמי? כאשר מדובר בהעשרה, כל מה שילמד הוא וולונטרי, אבל מה עושים כשיש ידע קריטי אותו חייבים ללמוד?
בסוגיה זו אנו צריכים לשאול את עצמנו עד כמה הלומדים שלנו ידעו לזהות איזה מידע חשוב/רלוונטי להם?
אם החלטנו על גישת הניווט החופשי, עלינו לסמן ללומדים מהן המלצות הלימוד ולייצר קישור ליחידות לימוד משיקות בדרך של הצעה וגירוי להעמיק את ידיעותיהם בנושא משיק/משלים, לדוגמא באמצעות: שאלת 'הידעת?', סיפור מקרה קצר והפניית הלומד ליחידת תוכן הספציפית ללימוד.
על-כן, בחירת צורת הניווט בלומדה איננה רק בחירה טכנית, אלא משקפת הנחות סמויות אודות תרבות הלמידה ותפקידה בארגון, לצד שיקולים הדרכתיים.
*מיה פנקס היא מנהלת פרויקטי למידה והדרכה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"
מי אנחנו?	לוטם הוקמה ב-1991. בצוות החברה יועצים ארגוניים, יועצי פיתוח הדרכה, מנהלי הדרכה ומקצועני משאבי אנוש. בבלוג שלנו ננסה לשתף אתכם בידע של מומחי לוטם. שאלות ותגובות יתקבלו בברכה. קריאה מהנה!
תקשורת ארגונית	רשומות אחרונות	פוסט מסכם ממרתון לוטם: איך לומדים על יכולת שינוי ?
מסלול קריירה או תכנית התפתחות אישית?
איתור צרכים ובניית תכנית למידה: "הכלל הוא הפרט"