אני רוצה לשתף אתכם ב- 2 מקרים מעניינים שבעקבותיהם פנו אלי שני מנכ”לים לייעוץ.
המקרה הראשון הוא של מיכל, מנהלת בחברת תקשורת שביקשה מעובדיה, רז ואורי לבנות יחד ללקוח חדש תכנית אסטרטגית. היא “זכתה” לשיחה עם כל אחד מהם (בנפרד) בה הם הבהירו לה כי לא יוכלו לבצע את המשימה המשותפת מאחר והם… מסוכסכים. המקרה הזה שם על השולחן את השאלה המתבקשת: האמנם ישנה לגיטימיות לא לבצע משימה באופן אופטימלי על רקע סכסוך אישי?
המקרה השני הוא של יובל, מנהל צוות מקצועי בחברת הייטק ידועה, שהתלונן כי מחלקת השירות לא מבצעת את עבודתה כראוי ולכן אנשיו עמוסים. מבירור שעשיתי עלה, שהעובדים במחלקת השירות משתדלים מאד לתת מענה ללקוחות, אך בהיעדר שיתוף הידע מצד הצוות המקצועי הם נשארים חסרי תשובות אל מול הלקוחות. מנגד, הצוות המקצועי הרגישו כי חבל להם להשקיע את הזמן וללמד את צוות השירות שלתחושתם אפילו לא מנסים להבין את בעיית הלקוח ומפנים אליהם קריאות “ברמה בסיסית”. מיותר לציין כי כתוצאה מהתנהלות זו, ישנה ירידה ברמת שביעות רצון הלקוחות בשל אי-עמידה בהסכם השירות ובשל תחושות הבלבול וההמתנה הארוכה עד למציאת פתרון. אם נביט על המקרה מהצד של העובדים, נראה שני הצוותים מתוסכלים וכועסים דבר שמתבטא גם בהיעדרויות ובעזיבה מרובה. יתרה מכך, הצוות המקצועי, זה שלכאורה אמור לתת את הטון מבחינת ידע ופתרונות מורכבים, ירה לעצמו ברגל בכך שלא שיתף בידע את עובדי מחלקת השירות ולמעשה הפך מקבוצה מומחית — למחלקת שירות בפועל. שני הממשקים מתנהלים כיום עם תסכול רב, ללא ניהול, ללא סנכרון ומבלי לראות את טובת הלקוח וטובת הארגון לנגד עיניהם.
לאן מצבים כאלה מובילים?
כשהעבודה לא “זורמת” ישנו בזבוז המשאב היקר לנו מכל – זמן. האווירה עכורה, התקשורת לקויה, הרבה “גז בניוטרל” ועבודה כפולה, ואתם – המנהלים – מבזבזים אנרגיה ניהולית ואישית במה שנהוג לכנות “גנון”.
יתכן וניתן היה להבליג על התחושות הלא נעימות, אלמלא חוסר שיתוף הפעולה בארגון גרם לנזק כלכלי של ממש ולירידה במוניטין החברה. כך למשל, באחד הארגונים שליוויתי, חוסר התקשורת בין אנשי השטח, המבצעים את ההתקנות באתר הלקוח לבין אנשי הפיתוח (R&D), גרם לכך שפעמים רבות, בעיות קריטיות לא טופלו במקצועיות הראויה. התנהלות זו עלתה לארגון בהפסד של מס’ מכרזים חשובים בהיקף של מיליוני דולרים בשנה.
חשוב לזכור – חוסר האנרגיה בארגון אינו נסתר גם מהלקוחות, שכן אי עמידה בהתחייבויות מבחינת תכולות, לוחות זמנים ואיכות התפוקות מתבטאת, בין היתר, בריבוי תקלות, עלייה במספר התלונות ואי חידוש חוזים.
אין עוררין כי שתוף פעולה בתוך צוותים ובין ממשקים הוא נדבך הכרחי להצלחת הארגון!
מנהלים רבים, כדוגמת מיכל ויובל נוטים להתעלם מנושא זה שנראה לכאורה כברור וטריוויאלי ובכלל יוצאים מתוך נקודת הנחה כי העובדים כבר יסתדרו בניהם. מאחר ורמת שתוף הפעולה בארגון מתבטאת בפועל גם בתוצאות העסקיות – יש להתייחס לנושא זה באופן חד משמעי כנושא ניהולי, להקדיש לו תשומת לב וזמן, ללמוד לפתור מצבים מעין אלה ולפעול להטמעת התנהגויות רצויות בארגון.
ומה קורה כאשר כן מתקיים שיתוף פעולה בארגון?
כאשר מתקיים שת”פ בארגון, שגרת העבודה נראית כמו בצוות של המנהל החביב עלי – דורון. הצוות שלו מתאפיין באווירה טובה, מקצועית וחברית. העבודה בצוות מתנהלת ללא תחושת לחץ ויחד עם זאת, זהו צוות מקצועי מאד, המצטיין ועומד ביעדים מאתגרים ואף הרבה מעבר למצופה – תמיד עולים שם רעיונות יצירתיים לשיפור התפוקות ויוזמות לטיוב התהליכים. כי כשיש מנהיגות, כשמעריכים אחד את השני, כשהגדרות התפקיד ברורות וכשממוקדים להצלחת מטרה משותפת – השמיים הם הגבול.
ודורון? לדורון יש את הזמן והחופש להתעסק בעיקר – גיוס ושימור לקוחות, טיפוח הצוות ברמה מקצועית ואישית, ייזום חדשנות ובקרה על המערכת.
במאמר זה נציע 5 דרכים ישימות לקידום רמת שת”פ, להגברת הסינרגיה וליצירת מקסימום אפקטיביות בארגון.
אחד הפרמטרים המבדילים בין ניהול ומנהיגות הוא הסמכות. בעוד סמכות המנהל מובנית כחלק מהמבנה ההיררכי ואכיפתו מבוססת על שימוש בכוח הכפייה והתגמול. סמכות המנהיג נובעת מיכולתו להשפיע על התנהגות אחרים ע”י שימוש בכוח ההתייחסות והמומחיות.
מנהיג מוביל את העובדים הכפופים לו באופן מעורר השראה, מגביר את המוטיבציה והמחויבות הפנימית תוך ביסוס תהליכים שיתמכו במנהיגותו ובעבודת הצוות והממשקים.
ניהול אנשים הוא אינו עניין טכני של ביצוע משימות באופן נכון יותר. חלק מרכזי בהצלחת ארגון תלוי בטיב היחסים בין המנהל לעובדיו וביכולתו להנהיג ולהניע אותם. זה יכול להתבטא, בין היתר ע”י היותו מודל לחיקוי ולהזדהות, תגמול על שת”פ מוצלח והעברת קווים אדומים על התנהגות שאינה הולמת. ישנן התנהגויות שמנהל טוב לא יכול להיות סובלני כלפיהם. בהקשר זה אווירה עכורה מתרחשת בארגון שמאפשר התנהגות זו ובמנהיג המבליג על כך.
בנוסף, הקפדה על שקיפות תסייע ליצירת סינרגיה ועבודה יעילה יותר בין היחידות בארגון. אחת הדרכים המעשיות לכך היא קיום ישיבות סטטוס קבועות. ישיבות מהוות פלטפורמה להעלאת נושאים שוטפים ובעייתיים, תיאום בין חברי הצוות והארגון וכן מאפשרות התבוננות בדינמיקה הקבוצתית. בהקשר זה נציין כי אחת התלונות הנפוצות בקרב עובדים היא לגבי תקשורת המתנהלת כבדרך אגב, כלומר, כאשר ארגון לא מקפיד על קיום ישיבות סטטוס קבועות. יתרה מזאת, ישנם עובדים המעידים כי הפעמים היחידות בהן זומנו לישיבה היה כדי “לקבל על הראש” במקרה של תלונת לקוח.
מינוף הישיבות לכלי ניהולי-מנהיגותי, יכול לשמש אמצעי בידי המנהל לקידום המטרות והיעדים הארגוניים ולא כפי שרבים נוהגים להתייחס אליהם כ”בזבוז זמן” ו-“כאב ראש”. הישיבות גם תורמות להעלאת רמת המוטיבציה והמחויבות בקרב העובדים, להגברת הגיבוש, השיתוף וההפריה ההדדית.
שיתוף בסיפורי הצלחה הוא אחד הדרכים לעורר השראה ומוטיבציה בקרב העובדים ברמה האישית הצוותית והארגונית. עובדים רבים מזדהים עם הסיפור ואף שואפים להיות חלק מהסיפור הבא.
סיפור הצלחה הינו לרוב תיאור מפורט של אירוע המדגיש את התהליך והמשאבים הנדרשים כדי להפוך את ההצלחה לאפשרית.
ארגונים רבים לא נותנים מספיק דגש לעדכון העובדים בסיפורי ההצלחה הארגוניים למרות שהם מהווים גורם מניע והשראתי המשמשים דוגמה ומודל לחיקוי ומגבירים את התחושה “שאם תרצו אין זו אגדה”. תחושה זו מעודדת את העובדים לבטא כישורים ומיומנויות שהם היסודות להצלחה כגון שאיפות, יצירתיות, ביטחון, מאמץ, עשייה, מחויבות, אחריות, התמדה, שיתוף ועוד.
התקשור יכול להתבצע במגוון דרכים כגון: בפייסבוק של הארגון, במייל תקופתי, בפורטל, בניוזלטר, על לוחות המודעות או כחלק הפותח ישיבות בארגון. ניתן לשלב בין סיפורי הצלחה של הארגון עצמו לבין סיפורים מעוררי השראה של ארגונים אחרים.
מינוף סיפורי ההצלחה יאפשר לארגון להשרות אווירת עשייה חיובית של מרץ ומוטיבציה אישית, צוותית ובין הממשקים אשר תסייע בקידום המטרות הארגוניות.
דוגמה יצירתית לכך הם הארגונים המציבים פעמון גדול במרכז הבניין, ובעת הצלחה והישג, כגון זכייה במכרז חשוב, מצלצלים בפעמון, כך כל עובדי החברה שומעים ושותפים גאים להדי ההצלחה.
סביבת עבודת נעימה היא אחד המפתחות להצלחת הארגון. מומלץ לפעול באופן שוטף להטמעת תרבות של סובלנות ושיתוף בקרב העובדים ובכלל זה, תקשורת פתוחה (פורמלית וא-פורמלית), התנהלות מכבדת, טיפוח צוותים ואף תגמול על שיתופי פעולה בארגון, למשל צוות מולטי-דיסציפלינרי מצטיין. במקביל, יש להוקיע ולהביע חוסר סובלנות על אי-שתוף פעולה ואווירה עכורה תוך עידוד הידברות ופתרון חילוקי דעות.
ניהול טוב פירושו גם הקדשת תשומת לב למערכות יחסים קשות מבלי להתעלם. יש להתמודד עם מערכות יחסים טעונות ובעת הצורך לקיים שיחה גלויית לב על ערכים והתנהגות.
על הארגון ליצור סביבת עבודה של שותפות המבוססת על אמון, יושר וכבוד הדדי ולראות זאת כערך. יש צורך להשקיע את המשאבים הנחוצים כדי לפתח ולהטמיע ערך תרבותי זה, שכן בסופו של דבר ההון האנושי הינו המשאב המרכזי עליו מבוסס הארגון.
כמה ברור – ככה מאתגר.
אחד האתגרים המובנים ארגונית הוא רציונליות היחיד אל מול טובת הכלל, אשר בא לידי ביטוי גם בפרדוקס העמידה ביעדים. לרוב, היחידות הארגוניות מתמודדות (ונמדדות!) עם הצורך לעמוד ביעדים שהוגדרו להן ע”י ההנהלה. בשל כך, פעמים רבות הן פועלות באופן ממוקד להשגת יעדיהן ולכאורה פועלות כישות עצמאית — ולא כחלק מהארגון. ניהול היעדים באופן זה עלול לפגוע במטרות הארגוניות ואף להוביל להפסדים של ממש.
השלם הארגוני גדול מסך חלקיו כך שגם ניהולו צריך להיות כשלם ולא רק כחלקים. יעדי היחידות הארגוניות צריכים להיות מסונכרנים – כך שכל יחידה ארגונית פועלת בהלימה עם האחרות להשגתם. כך למשל יעד של גידול במכירות צריך להיות בהלימה עם יכולת הביצוע של המחלקות האחרות בארגון. ללא סנכרון בין היחידות, לא רק שלא הושג היעד (על אף שיתכן כי מחלקת מכירות עמדה ביעדיה מעבר למצופה), לעיתים אף נגרמים הפסדים וקנסות, פגיעה במוניטין ושחיקת העובדים.
התנהגות דומה, ניתן לראות גם ברמת הפרט אשר חש לעיתים כי קיימת סתירה בין הצורך בשיתוף פעולה לבין צרכיו האישיים (כגון תחרותיות, אגו, הכרה). האתגר הניהולי כאן הוא ליצור שילוב סינרגטי להשגת מטרות הארגון וזאת מבלי שיהיה עובד אשר ירגיש “מופסד”.
עבודת צוות וממשקים אפקטיבית מיושמת בארגון המתנהל כקונצרט בו לכל כלי בהרכב יש תפקיד ותזמון מוגדר. ההלימה, ההרמוניה והתיאום בין היחידות הארגוניות הם שיוצרים יחד את השלם. בנוסף לכך, על המטרות המשותפות להיות מוגדרות היטב, מוסכמות וברורות לכל חברי הארגון והם מחויבים ומגויסים להצלחה המשותפת. במקביל, מומלץ למנות אדם שינצח של הקונצרט הארגוני (קואורדינטור) אשר יבחן באופן שוטף את ההלימה וההרמוניה בין כל הגורמים בארגון אל מול יעדי העל.
הסביבה הטכנולוגית מעניקה לנו אפשרויות רבות להקל על אתגרים בעבודה הארגונית כמו-גם להגביר את רמת שקיפות המידע והידע. שימוש בפלטפורמות וכלים אינה באה במקום התקשורת הבין-אישית בין העובדים ומובן כי אין ביכולתם להפוך יחסים מעורערים ליחסים בהם יש שיתוף פעולה פורה.
עם זאת כאשר יחסי העבודה נחשבים תקינים, כלים ופלטפורמות בהחלט יכולים לסייע לניהול אתגרי תקשורת בארגון. קיימים כלים ופלטפורמות כגון AGILE ERP, SAP, ו SharePoint – המגדירים ומנהלים תהליכים מפורטים ומגוונים. מיכון התהליכים מאפשר הכוונה, תזמון, התראות, חלוקת משימות, הגדרת אחריות, ניהול לו”ז ועוד. האוטומציה מסייעת בהורדת מפלס החיכוך מאחר ויש “גורם חיצוני” שלכאורה מנהל את התהליכים מחד ומגביר את השקיפות ונגישות הידע הארגוני מנגד.
במקביל, מומלץ לבנות גם פלטפורמות לעידוד התקשורת הפנים ארגונית, אשר יאפשרו שיתוף בידע והתייעצות מקצועית. דוגמה טובה לכך היא יצירת קבוצת פייסבוק לארגון. כיום התקשורת העיקרית מתרחשת ברשתות החברתיות ונראה כי המגמה של רשתות חברתיות פנים ארגוניות תהיה דומיננטית בעתיד הקרוב.
שיתוף פעולה אפקטיבי בארגון הינו נושא בעל חשיבות קריטית. אסור לנו, כמנהלים, להתעלם מהנושא, שכן, לחוסר שת”פ בארגון אין נטייה להיעלם. להיפך… הוא גדל ומתעצם ומשפיע באופן ישיר על התוצאות העסקיות.
השקעה בשיתוף פעולה בארגון אינה מותרות אלא הכרח. מומלץ אם כן, לאתר ממשקים לא אפקטיבים ואירועים בהם באה לידי ביטוי תחושה של אי שתוף פעולה ולהעלות רעיונות ופתרונות יצירתיים לקביעת דרכי עבודה חדשים אשר ייושמו ויוטמעו בארגון.
הבקרה הניהולית צריכה לכלול תהליך שוטף של הפקת לקחים – מה עובד ולמה ומה לא עובד והסיבות לכך. כאמור, פעמים רבות נמצא שהעיכובים ונקודות הטעונות שיפור בארגון קשורים בהון האנושי, בתקשורת ביניהם וברמת השיתוף הפעולה בתוך הצוותים ובין הממשקים.
גם אתם מעוניינים להגדיל את התפוקות והרווחיות ע”י העצמת שתוף הפעולה בארגון ?
גם אתם רוצים להגיע למקום עבודה עם אווירה חיובית, מקצועית ומלאת מרץ?
צרו קשר לקביעת פגישת ייעוץ מקצועית לקבלת המלצות ספציפיות לארגון שלכם.