המערך ההיררכי, הביורוקרטי והאסטרטגי של תחום הניהול, המאפיין כיום ארגונים גדולים, השתנה מעט מאוד במהלך העשורים האחרונים. על-כן קשה מאוד לדמיין כיצד תתחולל בעולם הניהול המוכר לנו תפנית דרמטית בשנים הבאות. ובכל זאת, אם בוחנים את סוגיות הניהול בעוד כעשרים שנה קדימה, השאלה המתבקשת היא איזה עיקרון, מבנה, או תפקוד של הארגון התעשייתי המודרני, ייחשב למיושן או לאנכרוניסטי?
ראשית, ניתן לומר כי ההנחה הרווחת היא שניהול וקבלת החלטות ריכוזיים ייראו בעתיד כדבר מיושן. מהירות עשיית העסקים תמשיך להאיץ בחברות משגשגות לנטוש את דרכי הפיקוד והבקרה של העבר, אשר יהפכו לנטל בעתיד. בעתיד, ארגונים יסתכלו בגיחוך על הקונספט של חבורה קטנה מאוד של אינדיבידואליסטים – בדרך כלל יהיו אלה אותם אנשים הנמצאים הכי רחוק מהעשייה היומיומית של הארגון, הם יישבו בחדר ישיבות מבודד, מבלי לנהל דיאלוג או לנסות להגיע לקונצנזוס, ויתכננו את עתיד הארגון; הם יוציאו לפועל את החלטותיהם כשכלל הארגון מקבל על עצמו את התוכנית ומיישמה בפועל.
בעוד שרוב החברות משתמשות במערך הריכוזי כחיוני ליציבות הארגון, מערך זה הפך בעצמו למכשול הראשי בדרך לאימוץ שיטות ניהול חדשניות וגמישות יותר, הדרושות לתחרות גלובלית. היררכיות מסוגים שונים – עם אנשים הממונים על כפיפים – ייתפסו כשיטות ניהול אנכרוניסטיות, משום שבעתיד – כמו גם בהווה – רוב הקשרים החשובים לעסקים נעשים על-ידי מה שאנו מכנים "קשרי לקוחות" אשר מרביתם נמצאים בידי הכפיפים. על-כן הפירמידה ההיררכית תהפוך ללא רלוונטית. תפיסת המנהיגות כ"מופע יחיד" תפנה את מקומה להפצת המנהיגות בקרב כלל הארגון.
של מי העובד הזה? ושל מי הידע?
בעוד 20 שנה התפיסה על-פיה עובדים רואים עצמם כחלק אינטגרלי מהארגון שבו הם עובדים, תיראה אף היא אנכרוניסטית ביותר. ככל שלעובדים יהיה חוש גדל והולך של הערכה עצמית – הקשור למידת הערך האינטלקטואלי המוסף שהם מביאים – הם לא ירצו לוותר על אותו הון אינטלקטואלי שבבעלותם לטובת הארגון. כתוצאה מכך, כבר לא יהיה בנמצא כוח עבודה המאמין שכדאי לו לבלות יותר מחמש שנות עבודה באותו מקום. גם מידור אינפורמציה ובקרת ידע יהיו דברים שיעברו מעולם הניהול. שיטות תגמול הקשורות בהיררכיה ו"במיתוס הישן" שהשכלה, מין וסטטוס תורמים לשיבוץ בעבודה, או בארגון, ייעלמו כליל, ואיתם גם המבנה של דרג, סטטוס וזכויות מקצועיות. אינטליגנציה ועבודה קשה ינצחו את המערך הישן וישלטו בו. ההשפעה תהיה שייכת למבריקים ביותר ולאו דווקא לבעלי הוותק עם השורשים העמוקים ביותר.
ארגונים רבים יפיקו תועלת מגישה מעורבת של יזמות וביצוע. חברות גדולות יוכלו לאמץ את הגישה הקיימת בחברות סטרט-אפ קטנות, בהן יזמים מוצלחים ממציאים, נוטלים סיכונים ופותרים בעיות תוך כדי תנועה. יזמות היא תכונה המכירה בצורך שביצירתיות ובנטילת סיכונים וממקמת אותם בקונטקסט רחב יותר של אסטרטגיית ביצוע. הגישה הזו מניחה שלכל העובדים יש משהו לתרום להצלחת הארגון שלהם, ובעידן שבו מרבית העובדים הם עובדי ידע משכילים, סביר להניח שאכן יש להם מה לתרום. אולם בנוסף ליצירתיות, ארגונים עם ביצועים גבוהים זקוקים למערך מסוים סביב מטרות אסטרטגיות ויעדים טקטיים. רבים מהאספקטים שבגישה הזו דומים לאסטרטגיית הביצוע של טויוטה, שהיא בבירור יצרנית המכוניות המצליחה ביותר ואחת החברות המוצלחות בעולם.
לדרך שבה אסטרטגיה נבנית יש השפעה ישירה על הוצאתה לפועל. מזווית הראייה ההנדסית, "הנוסחה האסטרטגית" של הארגון היא עבודתה הבלעדית של ההנהלה הבכירה. ביצוע יוזמות יציב את העובדים במצב שבו הם לא מקבלים על עצמם את האסטרטגיה בצורה פסיבית כמקובל. מנהלים בכירים עדיין יקבלו את הזכות ליצור אסטרטגיה לטווח ארוך, אבל הם גם יהיו קשובים לאותם אלה שהם הקרובים ביותר ללקוחות ולמתחרים. תהליך כזה יעודד עובדים להגיש הצעות ורעיונות בקשר לאסטרטגיה של הארגון, שייושמו ויפותחו לאסטרטגיות שיווק, יעסקו בשאלות כמו: אילו מוצרים למכור, אילו יעדים להציב ובאילו שווקים להתמודד. תהליכים עסקיים הם מפתח להבנת כל גישה לביצוע אסטרטגיה. אפשר לתאר אותם כתוכנית יומית לביצוע העבודה בארגון.
בעתיד, חברות יצטרכו לשתף ככל האפשר את העובדים ביצירה ובעיצוב התהליך האסטרטגי. בזמן הביצוע, יהיה צורך להתייחס לתהליך כתוכנית ותו לא, מבלי לייחס לה אלמנטים של "זה ראה וקדש", שלא ניתנים לשינוי. התוכנית לא צריכה לבוא על חשבון מתן שירות מהמעלה הראשונה ללקוחות. כל צוות עבודה – גם אם הקטן ביותר – ראוי שיחשוב כיחידת לימוד, שתמשיך לנסות להפוך את התהליך לטוב יותר. עובד אינו מבצע חסר אבחנה והבנה של תהליך שמישהו אחר פיתח, אלא מומחה ברזי התהליך ומקור ליצירתיות מתמדת בתוכו.
יש לעודד מנהלים לשנות מנהגים, ובמקום שכל דוחות הביצוע יעברו במעלה ההיררכיה הניהולית – יש להפנות אותם קודם כל לאותם אלה שיכולים להשפיע עליהם בפועל. מדידת תהליכים צריכה לעבור לעובדים, מדידת שביעות רצון הלקוחות לאלה העובדים עם הלקוחות, וכן הלאה. יש להציג את המדדים בפני אלה העוסקים במלאכתם בצורה ברורה, גלויה ופשוטה. ברמת התאגיד, מנהלים בכירים עדיין יצטרכו להיעזר במדדים המראים להם האם התהליך האסטרטגי הוא כלכלי ורווחי. אולם המיקוד יהיה לא רק בקריאת הדוחות על אלה הכפופים להם, אלא בהבנה מעמיקה כיצד ביצוע תהליך עסקי יכול להשפיע על כלל הביצועים הכלכליים של הארגון.
אם יעדים בדרגים הנמוכים יותר לא יבואו לידי ביטוי, תפקיד ההנהלה הבכירה יהיה להבין מדוע, ולא לעסוק במציאת אשמים ובענישה. בכדי להבין תהליך, המנהלים אמורים להסתמך לא רק על דוחות, אלא גם על מראה עיניים ולחוות את התהליך באופן אישי. אלפרד פ. סלואן, לדוגמה, בילה לא מעט מחופשותיו בביקור בסוכנויות ג'נרל מוטורס ובעבודה בהן. חברה שתתמקד בביצוע יוזמות, תפתח בסיס תרבותי המבוסס על ניסוי וטעייה, כך ששום אסטרטגיה או יוזמה לא יינקטו ללא בחינה שוטפת, שימוש בקבוצת בקרה ואספקטים אחרים של המתודה המדעית. גישה כזו תסייע לארגונים להצליח בטווח הארוך, בעוד הם רותמים את האינטלקט והתשוקה של עובדיהם לתמוך ביעדים ובאתגרים.
*ד"ר ירון פשר הוא העורך הראשי של המגזין "סטטוס"