על סדר וכאוס – איך בונים תהליכים שמשאירים מספיק מקום ליצירתיות?
לפני שנכנסתי לעולם היזמות למדתי ארכיטקטורה בבצלאל. תמיד ידעתי שאני רוצה לעשות משהו אומנותי בחיים. שואלים אותי לא מעט אם לא חסר לי הצד הזה. האמת היא שלבנות סטארטאפ זה הדבר הכי אומנותי שיצא לי לעשות. אני מרגישה כל יום שאני יוצרת, מחדשת וממציאה, בפרטים הגדולים והקטנים.
מאז ומתמיד אמרו לי שאני חושבת שונה, מחוץ לקופסה. אני מאמינה גדולה באינטואיציות, תחושות בטן, רגשות ויצירתיות. אבל גם דוגלת בכך שכל אלה לא יכולים להתקיים בלי מסגרת ברורה ובלי צד אנליטי. לדכא את היצירתיות עם נתונים מספריים? לשלוט בתחושות בטן עם סט של חוקים? אני רואה שילוב זה כאמצעי להיות עוד יותר יצירתיים ולסמוך על תחושות הבטן.
אני מכירה לא מעט חברות שנכשלו באסטרטגיה, מוצר, שיווק וניהול בגלל חוסר שילוב בין היסודות, בשל עבודה רק עם הראש או רק עם הבטן. אני לא חושבת שיש נוסחה לבחירת רעיון טוב או כלי להערכה ריאלית של כל תחושת בטן, אבל עצם התפיסה של ההסתכלות על בעיות בשתי זוגות משקפיים שונים עוזרת להגיע להחלטות מדויקות יותר.
בפוסטים קודמים, כתבתי לא מעט על החשיבות של קביעת פוקוס ויעדים ברורים. צריך להיות, לדעתי, פוקוס עיקרי שמנחה את החברה. בקנ״מ הקטן – מה אנחנו רוצים להשיג בימים הקרובים ובקנ״מ הגדול – מה יוביל אותנו להפוך לחברה משמעותית (ובלי ציניות, גם לשפר משהו בעולם).
אבל מה זה פוקוס? יעד מכירות, vision, כמה כסף החברה תגייס, איך החברה הולכת להשפיע על אנשים ברחבי העולם?
אותה שאלה עולה גם כאשר עושים זום אין לאחד התחומים – למשל מוצר – האם פוקוס הוא בכמה אחוזים ישתפר ה funnel, מה תהיה החוויה של משתמשים במוצר או איך המוצר הולך לשנות לחלוטין שוק קיים?
פוקוס צריך להיות קצר ובהיר. אני לחלוטין לא חושבת שפוקוס יכול להיות ה-כ-ל. ״מוצר שישמח אנשים, יגמד את כל המתחרים, יכתיב חוויות שימוש מהפכנית, יגיע ל 50% מהשוק וייצר רווחים של 20 מיליון דולר תוך 3 שנים״ – זה כנראה ההיפך מפוקוס ויגרום לזילות של המטרות.
הבעיה בפוקוס מסוג זה היא חוסר איזון. מה עומד למשל מאחורי השלמת סיבוב גיוס – כמות לקוחות, בשלות של המוצר או אולי זו פשוט עבודת רגליים של המנכ״ל/ית ולא משפיע על שאר החברה?
ה milestone הבא שלנו הוא לייצר מוצר ממכר ולהגיע ל 100 משתמשים engaged (ואנחנו מתקדמים לשם לשמחתי).
ה milestone ה״גדול״ הוא לשנות לחלוטין את הדרך בה חברות אוספות ומנתחות מידע, ליצור תהליכים פשוטים ולהגיע ל 100,000 חברות בעולם שיוכלו לשפר את התהליכים הקיימים שלהם באמצעות מידע מאוריבי.
אוריבי הוא הסטראטאפ השלישי שאני שותפה בהקמתו. בשני הסטארטאפים הקודמים, לא עבדנו בשום מתודולוגיה ארגונית. התפיסה שמאד האמנתי בה בזמנו, היא שכל עוד הצוות קטן יחסית, כולם מדברים עם כולם ואפילו יושבים באותו משרד – אין סיבה לעבוד עם תהליכים מובנים. במידה רבה אפילו האמנתי שזה פוגע בקצב העבודה וביצירתיות.
באוריבי נוכחתי בהיפך.
את העבודה היותר מתודולוגית הביא לחברה אבי, מנהל הפיתוח שלנו. ספרינטים, רטרוספקטיב, ואחרים התוו פתאום את צורת העבודה שהיתה ללא תהליכים קבועים עד כה. אני חייבת לציין שבניגוד למה שחשבתי, כנראה שאפילו בסטארטאפ של מעט אנשים יש יתרונות ברורים לעבודה בצורה מאורגנת (הייתי אומרת שאפילו בשלבים של 5 עובדים זה תורם). הפלוס הכי גדול מבחינתי הוא שתהליכים אלה מאפשרים לקחת פוקוס ולהמיר אותו למשהו ממשי. בניגוד לאוסף משימות ׳מתגלגלות׳, תכנון מסודר של ספרינט מאפשר לי להסתכל באופן ברור על איפה נהיה בקרוב ולראות אם זה באמת עומד בפוקוס שלנו. כמו כן, זה גם כלי נהדר לתקשר את הפוקוס טוב יותר עם כל הצוות.
אבל… בעוד שהפוקוס יציב, התרגום שלו למטרות משתנה כל הזמן. משבוע לשבוע (ולפעמים מיום ליום) צריך להרגיש את המוצר, את המשתמשים ואת התחושה הכללית כדי לדעת אם באמת הולכים לכיוון הנכון. לי אישית קשה מאד עם מימוש פיצ׳רים גדולים בפעימה אחת, אני אוהבת לשחרר חלקים, לראות איזה חוויות הם מייצרים עבור משתמשים ומשם להמשיך הלאה. הגורם הלא צפוי הוא אולי הדבר היחיד הצפוי בסטארטאפ. בתהליכי הפיתוח אני תמיד מרגישה כמו איזה שף שעובד על מנה מורכבת – כל רגע צריך לעצור, לטעום, לתקן, לתת לאחרים לטעום, לזרוק חלק מהמנות לפח – אי אפשר ליצור מתכון מושלם במהלך אחד.
מה שעובד מצוין עבורנו הוא ספרינטים מאד קצרים – שבוע. זה נותן מסגרת ברורה של משימות ויעדים. ב 95% מהמקרים הספרינט הוא סגור ומלבד באגים דחופים לא מכניסים אליו שום דבר חדש. אומנם לפיתוח היה כמובן יותר נוח אם היתה לנו תכנית מוגדרת לחודש (או חודשים קדימה) אבל אני מרגישה שאני צריכה כל הזמן לחיות את השטח ולהתקדם לפי התוצאות. יש פיצ׳רים גדולים שנבנים כמעט באופן מדוייק לפי התכנית ההתחלתית (אבל שבוע אחרי שבוע), פיצ׳רים אחרים משתנים לחלוטין תוך כדי בניה. לכל ספרינט יש את הפוקוס שלו ואת היעד של מה אנחנו רוצים לשחרר בסוף אותו שבוע.
כל אנשי המוצר וכל היזמים אוהבים מאד את הלקוחות שלהם. כאשר אנחנו מקבלים פידבק בעייתי, רואים בעיה באנליטיקס או מקבלים בקשה לא גדולה מלקוח חשוב, הפעולה הראשונה תהיה לרוב לרוץ לצוות הפיתוח ולבקש לממש את זה. גם מעבר לאינטרקציה עם לקוחות, קורה לא פעם (כנראה על בסיס יומי אצל רובנו) שיש לנו ״רעיון מצוין!״ – לשנות משהו קטן בדיאלוג, להוסיף כפתור, לשנות שם של פעולה. כן, רוב מנהלי המוצר והיזמים הם די נודניקים ושמחים כל יום ״רק לשנות משהו קטן״.
בעבר, כל פעם שהיה לי ״רעיון מצוין״, שלוקח בדיוק חצי שעה לממש, הייתי פשוט מבקשת מאחד המפתחים או מוסיפה לספרינט הבא. אני חייבת להודות שזה היה נראה לי טבעי ונהדר. הבעיה עם ״רעיונות מצוינים קטנים״ היא שלרוב הם לא באמת בעלי השפעה כלשהי על משתמשים, אפילו לא קטנה. עוד בעיה היא שבמקרים רבים מה שנראה שייקח חצי שעה לממש, מתארך וגם נהיה עוד גורם שצריך לבדוק ושיכול לגרום לבאגים.
השינוי הכי משמעותי בתחום שהכנסו לאוריבי הוא מתודולוגיה לתעדוף פיצ׳רים ושינויים (ותודה לנועם שעובד איתי על המוצר על המהלך הזה). חשוב לי להדגיש שהעיקר הוא לא השיטה עצמה אלא שיש שיטה כלשהי. הפרספקטיבה של כמה ימים והעובדה שאני צריכה לשאול את עצמי בכנות: ״כמה השינוי הזה באמת יכול להשפיע?״ משנה המון. בערך 30% מה״רעיונות המצוינים״ נחתכים לפני מימוש.
אנחנו עובדים עם שיטה בשם RICE שמגיעה מחברת אינטרקום המעולה. RICE stands for: Reach, Impact, Confidence, Effort. אני לא יודעת אם זו השיטה הכי נכונה עבורנו ואני כמעט משוכנעת שבעתיד הלא רחוק נאמץ שיטה חדשה או ניצור אחת שלנו. אבל השימוש בכלי כלשהו מקפיץ אותנו.
על איזה אחוז מהמשתמשים הוא ישפיע?
מה כמות ההשפעה?
כמה אנחנו בטוחים שאכן ההשפעה מהותית?
כמה משאבים נדרשים כדי לפתח את הפיצ׳ר הזה?
כמובן שזה כמעט בלתי אפשרי לתת ציון מדויק לכל דבר אבל לרוב יש פערים עצומים בין פיצ׳רים. עצם המחשבה על השאלות האלה גורמת ללא מעט רעיונות למצוא את עצמם בפח. באג שמשפיע מעט מאד, שינויי מיקום אלמנטים לא חשובים, הוספת עוד שלב ב on boarding שכנראה לא יפתור כלום ועוד.
אחד הדברים שאני מנסה להקפיד עליהם הוא גם בחינה במבט לאחור של פיצ׳רים לא מוצלחים שממומשו. בחלק גדול מהמקרים, לא היה ניתן לחזות שמשהו ייכשל עד שהוא שוחרר למשתמשים. חשוב לי גם לציין שטעויות ופיצ׳רים לא מוצלחים הם חלק אינטגרלי מהתהליך ודרכם פעמים רבות אנחנו מגיעים לבחירות הנכונות. אבל, יש גם לא מעט מקרים שבהסתכלות אחורה ברור שמשהו מומש בלי לחשוב על כך שזה כנראה משהו מאד שולי וחסר השפעה. אני חושבת שהנצחונות והכשלונות הגדולים של מוצר הם הדרך למוצר משמעותי, ככל שנוריד את ״הרעש״ בתזוזות קטנות יהיה יותר משאבים להצליח או להכשל בגדול.
אם בחלק הקודם עסקתי בהורדת כמות הפיצ׳רים עבור הפיתוח כדי שיוכלו להתרכז בדברים החשובים באמת הרי שדרך אחרת לעשות זאת היא על ידי ביטול הצורך בפיתוח על מנת לעשות שינויים.
אנחנו עורכים המון שינויי טקסטים ואימג׳ים במוצר, כמעט על בסיס יום יומי. בתאוריה, לשנות טקסט במוצר לוקח למתכנת בדיוק חמש דק׳. במציאות זה קצת שונה, צריך להפריע למישהו באמצע משימה, הוא צריך לחפש בדיוק איפה הקוד ושאר לוגיסטיקה שגורמת להכל להסתבך.
פה ״רכבנו״ על כלי שבכלל מותאם ללוקליזציה של טקסטים ומאפשר לערוך טקסטים באופן חיצוני. אנחנו עובדים עם כלי בשם LOCO אבל יש עוד אלטרנטיבות דומות. הניתוק של הטקסטים מהאפליקציה עצמה מאפשר לנו לשנות טקסטים בהודעות, דיאלוגים וכפתורים. פעמים רבות אנחנו גם משתמשים בטקסט ״סביר״, כמעט כ place holder, בשלב הפיתוח ורק כאשר אנחנו רואים את העיצוב בקונטקסט הנכון אנחנו מעדכנים את הטקסטים הסופי.
אחד המקומות שהכי ״סובלים״ מיצירתיות ורצון לשינויים תכופים הוא האתר של החברה. אני בטוחה שכל מי שקורא פוסט זה והוא חלק מסטארטאפ יודע כמה הטקסטים, האימג׳ים והתוכן של האתר משתנים באופן תדיר.
Optimizely ידוע ככלי ל A/B testing (ואנחנו משתמשים בו גם לזה) אבל השימוש העיקרי שלנו בו הוא לעריכות מהירות של האתר – אנחנו משנים את הטקסטים, מחליפים אימג׳ים ומורידים ומוסיפים חלקים באתר בתדירות גבוהה מאד בלי עזרה בכלל של הפיתוח.
אחת הטעויות הנפוצות בסטארטאפים היא התפיסה שאנחנו מעט אנשים וכולם מודעים להכל. ההנחה הבסיסית היא שכל עוד כולם בחלל אחד, מדברים כל הזמן ואוכלים צהריים ביחד – כולם גם מודעים להחלטות היותר עמוקות והכיוון אליו הולכת החברה. זה לא נכון. אחד מהכללים ליצירתיות הוא שכולם צריכים להיות שותפים בה במידה כזו או אחרת. אם יש תהליך משמעותי ושונה, וצוות הפיתוח לדוגמה לא מספיק מבין אותו, זה יחסם שם ויגרום לביצוע פחות טוב.
אחת לשבועיים- שלושה אנחנו עושים פגישת חברה על המוצר. אני מסבירה את ההחלטות האחרונות והכיוונים לתקופה הקרובים ובעיקר מה עומד מאחוריהם. בכל המקרים זה מתגלגל לשיחה ערה ומעמיקה על אופי הדברים, הסיבות, המשתמשים והרבה שאלות של ״למה?״ (באופן הכי חיובי שיכול להיות). Vision הוא לא בהכרח רק המטרה הסופית של החברה אלא פעמים רבות יעדים קטנים. כאשר מתקשרים זאת באופן מודע, מתוכנן ועקבי, כל היעדים הופכים להיות ״אמיתיים״, מגיעים מהלב ואינם סתם משפטים שמדקלמים.