
Italian: 
Traduttore: CLAUDIA CAMPISANO
Revisore: Elena Montrasio
Allora, per cominciare
diamo un caldo benvenuto
all'antropologo aziendale
MIchael Henderson!
(Applausi) (Acclamazioni)
Grazie.
(Applausi)
Grazie.
Tanto per cominciare,
vorrei che fosse molto chiaro
che mentre ero seduto
il fumo apparso alle mie spalle
non era colpa mia.
(Risate)
Non vorrei essere ricordato 
come colui che lo ha fatto a TED.
Per un attimo ho pensato
che stesse finendo il tempo
e volessero eliminare il primo relatore.
"Aprite il gas!"
Quindi è un piacere essere qui.

English: 
Translator: Catherine Dean
Reviewer: Maria Pericleous
So to get us underway,
would you please give a warm welcome
to corporate anthropologist,
Michael Henderson.
(Applause) (Cheers)
Thank you.
(Applause)
Thank you.
So I just thought, to start off,
to make it very clear,
when I was sitting,
the smoke that appeared
behind me wasn't due to me.
(Laughter)
I'd hate to go down on my CV,
as the guy that did that on TED.
I thought for a moment
they were running out of time
and decided to cut speaker number one,
"Gas him now!"
Still glad to be here.

English: 
I thought I'd start off with a story
my grandfather told me.
This was many years ago,
about a worker in a Russian factory
not long after the revolution,
in the new Soviet Union.
At the end of every work day,
the workers would leave the factory,
go down to the gates of the factory,
and be stopped by security guards
they would be searched
to ensure they weren't taking
any tools or any equipment,
or even any of the motherland resources
out of the factory.
This one particular worker,
used to wheel a wheelbarrow with him,
he'd carry his winter coat in there
and perhaps a basket
to carry his lunch in.
The security guards
everyday would stop him,
search under the coat,
make sure it didn't have any tools in it,
and this went on, day after day,
week after week, for years and years.
And after four or five years,
it was found that this particular worker
had skipped the Soviet Union.
Apparently with a very large sum of money.
Turned out, he'd been
stealing wheelbarrows.
(Laughter)
I suspect this happens a lot
with company culture.
Company culture wheels in and out
of the building on a daily basis,
but no one actually pays attention to it.

Italian: 
Pensavo di iniziare da una storia
che mi raccontò mio nonno,
tanti anni fa, su un operaio
in una fabbrica russa
poco dopo la rivoluzione,
nella neonata Unione Sovietica.
Alla fine della giornata,
gli operai lasciavano la fabbrica
arrivavano ai cancelli della fabbrica,
venivano fermati dalla sicurezza
e venivano perquisiti
per assicurarsi che non portassero
arnesi o attrezzi
o qualsivoglia risorsa della madrepatria
fuori dalla fabbrica.
Il nostro operaio
era solito portare con sé una carriola
dove poneva il suo cappotto invernale
e, probabilmente, un cesto 
in cui metteva il pranzo.
La sicurezze lo fermava ogni giorno,
per verificare che non vi fosse
nulla sotto il cappotto o il cesto.
Così avvenne giorno dopo giorno, 
settimana dopo settimana, per anni.
Dopo quattro cinque anni,
si scoprì che il nostro operaio
aveva abbandonato l'Unione Sovietica,
A quanto pare con un'ingente 
somma di denaro.
Venne fuori che era un ladro di carriole.
(Risate)
Sospetto che accada molto spesso
con la cultura aziendale.
La cultura aziendale 
entra e esce dall'edificio ogni giorno,
ma nessuno vi presta attenzione.

Italian: 
E, tradizionalmente, questo poteva 
non essere un problema nel secolo scorso,
ma credo che in questo secolo
vi si debba prestare maggiore attenzione
all'interno delle organizzazioni,
perché le persone,
anche noi qui oggi, giocando con le idee,
hanno iniziato a dare il proprio 
contributo alle organizzazioni molto più
di quanto non abbiano mai fatto prima.
Da antropologo, lo trovo affascinante.
L'antropologia aziendale si occupa
letteralmente di indagare e scoprire
quale sia la natura delle persone
all'interno delle organizzazioni.
Giunsi all'antropologia aziendale
quasi per sbaglio.
Sono laureato in antropologia
all'Aukland University,
consiglio vivamente 
i loro corsi di antropologia.
Una volta lauerato, il mio professore
mi diede un consiglio prezioso,
disse: "Michael, voglio 
che tu sappia due cose.
La prima è: congratulazioni! Non
ti annoierai per il resto della tua vita.
Sei un antropologo, 
e noi non ci annoiamo mai.
"La seconda", disse, 
"è che sarai disoccupato.
Buona fortuna".
(Risate)
Aveva ragione su entrambi i fronti.
È difficile trovare lavoro dicendo:

English: 
And traditionally, that didn't really need
to be an issue in the last century.
But I think, this century,
it's something, we need to be
paying attention to in organisations,
because people,
even what we're doing today,
playing with ideas,
have actually started to contribute
far more to organisations in that way,
than perhaps they have ever before.
And as an anthropologist,
I find that fascinating.
So, the field of corporate anthropology,
is literally the discovery
and the search for
what is the nature of people
in organisations.
I got into corporate anthropology
almost by mistake.
I graduated from Auckland University
in anthropology,
I highly recommend
their anthropological programs.
And on graduation, the professor
gave me some very good advice,
he said, "Two things I need
to let you know, Michael.
Number one, congratulations, you will
never be bored for the rest of your life.
You're an anthropologist,
we don't suffer boredom."
"Second thing", he says,
"you're unemployable.
Good luck with that."
(Laughter)
Turned out, he was right on both counts.
Difficult to get a job when you say,

Italian: 
"Salve sono un antropologo,
da dove comincio?"
Così, come fanno tutti i neozelandesi, 
sono andato a Londra
a fare esperienza fuori 
e trovare un "lavoro vero",
credo fosse così che diceva mia madre,
ho trovato un'agenzia pubblicitaria
e ho cominciato a vendere pubblicità,
in quel particolare mercato, 
negli anni '80.
Lavoravo con la compagnia
da circa un mese,
quando all'improvviso fu indetta
una "riunione d'emergenza".
Non sapevo cosa volesse dire...
forse l'edificio andava a fuoco.
Invece si trattava dei dati finanziari:
non stavamo dando il massimo.
Un uomo salì sul palco, un signore
dall'aspetto distinto,
mentre noi eravamo in centinaia
a sedere riuniti ai suoi piedi.
Venne presentato come il CEO.
Io non sapevo molto di affari
"CEO ... cosa significa?"
Mi allungai verso la persona seduta
affianco a me: "Cos'è un CEO?"
"Beh, è il Chief Executive Officer".
[Amministratore Delegato N.d.T.]
"Wow", pensai, perché trovai 
quel primo termine,
in quanto antropologo, 
molto affascinante.
(Risate)
"Fantastico", mi dissi,
estrassi il mio piccolo taccuino nero
e preparai la penna.
Ora, dovete sapere che
chiunque abbia un taccuino nero,

English: 
"Hi, I'm an anthropologist,
where do I start?"
So I took off to London,
as we Kiwis do and went on an OE,
and decided that I'd better go
and get a "real job,"
I think that's what my mother called it,
joined an advertising group in London,
and was selling advertising,
in that particular market in the 80s.
I'd been with the company
for about a month,
and suddenly there was called
a "crisis meeting."
I didn't know what it meant,
maybe the building was burning down.
Turned out it was about financial figures
we weren't doing as well as we could be.
This gentlemen came on stage,
a distinguished looking chap,
and there was hundreds of us
brought together to sit at his feet.
And he was introduced as the CEO.
I didn't know much about business,
"CEO, what's that?"
So I leant across to the person next to me
and said, "What's a CEO?"
They said, "Well duh,
it's the Chief Executive Officer."
And I just went, "Woah!"
because that first word,
as an anthropologist,
captured me of course.
(Laughter)
So, I went, "Coo.l"
I pulled out my little black notebook
and got my pen ready.
Two things you should know,
anybody carrying a black notebook,

Italian: 
è delle due l'una: o un antropologo, 
o un agente di polizia.
(Risate)
Entrambi pongono la stessa domanda:
"Dunque, cosa ci fai qui?"
I primi lo chiedono in nome della scienza,
i secondi sono vagamente
più intimidatori.
Ascoltai l'uomo parlare
di come la performance del gruppo
fosse mediocre,
e i risultati non fossero
come avrebbero dovuto,
di come avremmo dovuto sforzarci
e impegnarci di più.
Ci disse che erano tempi duri,
che avremmo dovuto essere più uniti
e realizzare l'obiettivo.
La cosa interessante
del suo discorso fu che,
senza dirlo esplicitamente,
rendeva piuttosto evidente
che era colpa nostra.
(Risate)
"Mmm ... interessante", pensai,
ero lì da un mese,
e all'improvviso mi fu chiaro:
quest'uomo non aveva realizzato
di essere alla testa di un culto.
Non di una cultura.
Molte imprese non conoscono la differenza.
In che modo si realizza o cosa implichi.
Presi nota e pensai:
"Wow, davvero interessante...
Lui non ne ha idea".
La differenza è che in un culto,
il leader vede la grandezza
in se stesso,

English: 
is one of two things,
an anthropologist or a policeman.
(Laughter)
They both ask the same question,
"So, what is it you're doing here?"
Anthropologists do it
with a matter of inquiry.
The police are
a little more threatening.
I listen to this guy talk
about how badly
the organisation was performing,
how results hadn't been
how they should have been,
that we needed to lift
our endeavors and our efforts,
that times were tough.
That we needed to pull together more
and make this thing happen.
Now, the interesting thing
about his talk was,
he didn't actually use the words,
but he made it very clear,
it was our fault.
(Laughter)
I thought, "This is interesting."
I'd been there for a month,
and it suddenly clicked,
this guy didn't realise,
that he was head of a cult.
Not a culture.
Most businesses don't know
the distinction between those two,
how that happens and what it delivers.
I wrote that down and thought
"Wow, this is really interesting.
He's got no idea."
The difference being that in a cult,
a leader sees greatness
in themselves.

English: 
In a culture,
the leader sees greatness in ...
the people, of course.
It was interesting
even from his comments
I realised he doesn't
realise he's set up a cult.
So, a lot of the performance issues
he was blaming everyone else for,
in fact, I believe, possibly,
was a reflection of his leadership style.
So as a result of that, I took his money,
I did some selling, didn't do too well,
I was too busy with my black notebook
and kept getting warnings,
"The sales not right."
I headed to South America
and Africa for a couple of years
and went to study the cultures and tribes,
that I was interested in
and had a passion for,
to learn what they were doing
around culture and leadership.
And one of the central revelations
of anthropology is, it's a little bizarre.
You become an anthropologist because you
want to study other tribes and cultures,
and a big number of you
putting your hands up
saying you'd been there, done that.
So, nice to be talking to an audience
full of fellow anthropologists.
You go there to study other people
and perhaps even reveal
who they truly are.

Italian: 
mentre in una cultura,
il leader vede la grandezza
nelle persone, ovviamente.
Anche ciò che diceva era interessante.
Capii che non era cosciente
di aver fondato un culto.
Molti dei problemi di performance
che attribuiva al prossimo,
credo che, probabilmente, fossero
un riflesso del suo modo di dirigere.
Così, presi i suoi soldi, conclusi
qualche vendita, non andavo troppo bene,
ero troppo preso dal mio taccuino,
e continuai a ricevere avvisi:
"Le vendite non vanno bene".
Trascorsi un paio d'anni tra Sud America e
Africa,
studiando culture e tribù
di cui mi interessavo ed ero appassionato,
per capire cosa facessero in termini
di cultura e leadership.
E una delle principali rivelazioni 
dell'antropologia è piuttosto bizzarra:
si diventa antropologi principalmente
per studiare altre tribù e altre culture
e vedo tanti di voi alzare la mano
per dire di avere avuto 
esperienza sul campo.
È bello rivolgersi a un pubblico
pieno di colleghi antropologi.
Si va per studiare altre persone,
persino per scoprire chi siano veramente.

English: 
In reality what happens is,
as you're studying them
and spending time with them,
you reveal not who they are,
but of course, who you are.
You come face to face
with your own prejudices.
It can be sexist, it can be political, 
it can be racist.
That's not necessarily
a pleasant thing to experience.
The more I looked at this,
I suddenly realised that in fact,
the lessons that are to be learnt
from traditional tribes and cultures,
did not need to be shared with these,
they were already okay.
It occured to me that the people
that needed these lessons
on how to build cultures
and effective leadership,
were in fact the tribe
I'd just left in London.
That toxic cult environment.
It occurred to me
in fact that organisations,
are the modern tribes.
I experienced that many of us spend
far more hours in our work place,
or our education places,
here we are at the school,
than potentially we do even in our
national culture or in our ethnic culture.
And that perhaps, that's something
we should be paying attention to.

Italian: 
In realtà, ciò che accade,
è che mentre le studi
e ci trascorri il tuo tempo,
non scopri chi sono loro,
quanto, piuttosto, chi sei tu.
Ti ritrovi faccia a faccia
con i tuoi pregiudizi,
siano essi sessisti, politici o razziali,
e non è necessariamente
un'esperienza piacevole.
Riflettendo su tutto ciò,
all'improvviso capii che in realtà
le lezioni che si dovrebbero apprendere
da tribù e culture tradizionali,
non c'era bisogno di condividerle 
con loro, perché stavano già bene così.
Mi resi conto che ad avere
bisogno di queste lezioni,
su come costruire culture
e una leadership efficace,
era la tribù che avevo lasciato
a Londra da poco.
Quel tossico ambiente del culto.
Così mi resi conto che, nei fatti,
le organizzazioni
sono le tribù moderne.
Ho constatato che molti di noi
passano molto più tempo al lavoro,
o nelle istituzioni educative, 
qui siamo a scuola,
di quanto potenzialmente non facciamo
nella nostra cultura nazionale o etnica,
e, forse, è qualcosa
a cui dovremmo prestare attenzione.

Italian: 
Forse questo potrebbe darci un'idea
su cosa stia accadendo nella società,
e sul modo in cui sta accadendo.
Ho studiato storia delle organizzazioni.
Le organizzazioni fanno girare
il mondo da 400 anni ormai.
La mia domanda è:
"Come sta andando?"
Una domanda retorica.
Così raccolsi il tutto, rientrai,
tornai a Londra, pensai, 
trovai un altro lavoro,
e presi a frequentare le organizzazioni
guardandole come tribù.
Così, come ho detto, cominciai a vedere 
il CEO come il "chief", executive officer.
Lasciate che mi spieghi:
C, E e O.
"Chief", capo della cultura,
"executive", capo della struttura,
chi occupa quale posizione,
quanto potere ha,
e quanta autorità.
"Officer", termine militare, 
colui che stabilisce la strategia.
Notai che quindi il chief 
aveva tre mandati di potere,
non solo un titolo 
o una posizione nell'impresa.
È a tutte e tre le cose che l'individuo 
dovrebbe fare attenzione,
ma l'esperienza mi ha dimostrato
che si tende a considerarne solo due,
delegando la terza a un gruppo detto RU.
Avete mai sentito nominare le RU?
(Pubblico) Sì.
Risorse Umane.
Quando usate l'espressione "Risorse Umane"

English: 
Perhaps that's giving us some indication
as to what's going on in society
and the way it has been going on.
I looked at the history of organisations.
Organisations have been
running the world for 400 years now.
My question is, "How's it going?"
Rhetorical question.
So, I gathered all this, came back,
got back to London,
thought, "Hmm," got another job
and started to sit within organisations
and view them as a tribe.
So as I said, started to see the CEO,
as the chief, executive officer.
Let me explain what that means
C, E, and O.
The chief is head of culture,
the executive is head of structure,
who's at what position,
with how much power,
how much authority.
And the officer, clearly military,
the delivery of strategy, if you like.
I saw that the chief 
actually had three mandates of power,
this is not a title or a position
within the business,
it's the three things that the individuals
should be paying attention to.
But my experience showed me that
they tended to favour two of those
and delegate the other one
to a group called HR.
Have you heard of this group, HR?
(Audience) Yes.
Human Resources.
When you use the phrase "human resources"

English: 
with a traditional tribe,
you can see them pull back a little bit.
They don't like that phrase.
It brings up bad memories for them,
they have another word
associated with that;
it's called slavery.
What's intriguing is one of the lessons
I believe organisations
can learn from traditional cultures is
tribes don't do HR they do RH.
In other words they resource humans
for an occupation,
they don't have human resources.
Think about that,
it sounds like a clever
play on words, doesn't it?
Just nod.
It's actually more than that.
It's a whole mentality.
Yes. So resourcing humans,
where would you rather work?
Somewhere that resources humans
or somewhere that treats people
as human resources?
I just wonder if there's some
opportunities for us to learn here.
I'm often questioned,
people go "Yes, yes clever stuff,
but is this the latest business trend?
Is this what companies are doing
at the moment, looking at culture?"
My response to that is clearly no.
In fact I'd say, business is just
the latest cultural trend.

Italian: 
con una tribù tradizionale, 
li vedete fare un passo indietro.
Non amano tale espressione.
Per loro rievoca brutti ricordi,
ci associano un'altra parola,
il termine "schiavitù".
Ciò che è interessante, è una lezione
che gli organismi possono imparare
dalle culture tradizionali:
Le tribù non hanno RU ma al contrario UR:
danno risorse all'essere umano
per un dato lavoro.
Non hanno Risorse Umane.
Pensateci un attimo
Sembra un brillante gioco di parole,
non è vero?
Annuite.
In realtà è molto di più.
È un'intera mentalità.
Dare risorse agli uomini;
dove preferireste lavorare?
Dove danno risorse agli uomini,
o dove le persone sono trattate
come risorse umane?
Mi chiedo solo se c'è qualche possibilità
di imparare anche qui.
Spesso vengo messo in dubbio,
tipo: "Sì, sì roba arguta,
ma è questa l'ultima tendenza aziendale?
È questo che fanno le imprese ora?
Pensare alla cultura?
La mia riposta ovviamente è "no".
Infatti direi che l'impresa
è solo l'ultima tendenza culturale.

Italian: 
La cultura esiste da quando l'uomo
ha sviluppato il pensiero cognitivo,
e ha vissuto in comunità 
su questo pianeta.
L'impresa, nella forma in cui oggi
la maggior parte di noi opera,
ha appena 400 anni.
Dunque non pensate
che forse ci sono lezioni,
nelle esperienze culturali tradizionali,
dalle quali potremmo
apprendere e cominciare
nelle nostre organizzazioni?
Ho iniziato a rifletterci
e parlarne con le organizzazioni,
ci sono un paio di cose,
in quelle lezioni, che potremmo trarre
dalle tribù tradizionali
e applicare nelle organizzazioni,
molto semplici, quasi ovvie
quando ci si pensa.
Immagino sia uno dei vantaggi
dell'essere antropologi.
Molti soffrono di ciò
che viene chiamato déjà-vu.
Mai sentita questa espressione?
quando senti di essere già stato qui,
fatto questa conversazione,
spesso dà la pelle d'oca 
e si rizzano i peli
e: "È un po' strano" essere stati qui, 
o questa conversazione.
Gli antropologi non soffrono di questo,
noi soffriamo di "vuja' de",
che è l'esatto contrario,
siamo stati lì cento volte
ma è come vederlo per la prima volta.
Ogni volta che entro in un ente
ci sono già stato mille volte,
ma ogni volta la tratto
come una nuova esperienza;
nuovo inizio, nuova mente,

English: 
Culture's been around, as long as humans
have been processing cognitive thought,
and communing together on this planet.
Business, in the forum that we,
currently, most of us, operate in,
is barely 400 years old.
So do you think,
maybe there's some lessons
in traditional cultural experience,
that we could draw on and engage from,
within our organisations?
I started to play with that,
share that with organisations,
there's a couple of things,
some of those lessons we can take
from traditional tribes
and apply within organisations,
very simple, they're obvious
when you look at them.
I guess that's one of the benefits
of being an anthropologist.
Most people suffer from
a thing called "déjà vu,"
have you heard that expression?
You feel like you've been here before,
had this conversation,
often accompanied with goosebumps,
hairs standing up,
going, "Oh it's a bit freaky,"
been here before, had this conversation.
Anthropologists don't suffer from that,
we suffer from "vuja' de'"
that's actually the reverse,
we've been there 100 times,
but this is like seeing it
for the first time.
Every time I go into an organisation
I've been there before,
but I always treat it
like a new experience,
a new beginning, a fresh mind.

Italian: 
proprio come abbiamo liberato
la mente per questo incontro.
Quali sono le lezioni che gli enti
possono trarre dalle tribù
se liberano le proprie menti
e si osservano per la prima volta?
La più grande è una cosa 
chiamata coinvolgimento.
Le tribù sono note 
per due cose essenziali:
rendere autonomi i loro membri,
insegnare alle nuove generazioni
a cacciare
pescare, crescere figli, 
costruire capanne, ecc.,
e la partecipazione, ovvero
renderli orgogliosi di ciò che sono,
trovando il loro posto, dove stare, 
il loro Tūrangawaewae,
definendo chi sono attraverso
la narrazione storica,
le storie e il simbolismo.
Ecco la cosa interessante:
indagini sulla partecipazione condotte
in tutto il mondo, mostrano che,
in media, nelle più moderne organizzazioni
è partecipe il 20% delle persone,
mentre l'80% è incerto 
o apertamente non coinvolto.
Con persone coinvolte intendiamo tre cose:
vogliono restare nell'organizzazione,
parlano positivamente dell'organizzazione 
perché, dati i social media e i forum
di cui disponiamo oggi,
ogni commento è cruciale,

English: 
Just as we've been asked
to clear our minds for this session.
What are the lessons that
organisations could learn from tribes
if they clear their minds
and see themselves for the first time?
The big one, is a thing called engagement.
Tribes are famous for doing two things
fundamentally: enabling their people,
preparing the next generation
to be able to hunt,
fish, make babies, build huts etc.
And also engagement, which is making them
proud to be who they are.
Finding their place to stand,
the Tūrangawaewae of the people,
actually defining who you are
through historical text
and stories and symbolism.
Here's the intriguing thing:
Global surveys around the world,
show that in engagement surveys
on average, in most modern organisations,
20% of the people are engaged,
80% are either sitting on the fence
or are clearly disengaged.
What we mean by engaged,
is three things:
they're willing to stay
with your organisation;
to speak positively about the organisation
which given the social network forums
that we have available to us nowadays,
crucial comment,

Italian: 
si critica la propria azienda
davanti a milioni di persone in rete
colpendo cose quali la sua reputazione,
il suo brand, ecc.
La terza cosa è l'impegno
per l'organizzazione.
Pensate a un'organizzazione con bassi
livelli di coinvolgimento,
le persone non hanno voglia 
di restare, di parlarne bene,
o di impegnarsi per lei.
Come pensate influenzi la produttività,
il servizio al cliente
e il compimento del lavoro?
Tuttavia, in tutto il mondo,
abbiamo l'80% degli impiegati,
e sto parlando di milioni di persone
non del tutto coinvolte sul lavoro.
Tali cifre potreste conoscerle
se siete del settore.
Mai sentito dell'80/20, o legge di Pareto?
La teoria dice che il 20% degli impiegati
produce in media l'80% dei risultati.
Non dico che vi sia una correlazione
tra queste cifre,
ma non è interessante?
Il 20% è coinvolto e sembra 
che generi l'80% dei risultati.
Ecco il punto interessate:
ho viaggiato molto, penso di aver vinto
un premio per i paesi visitati,
più di 70, osservando culture e tribù,
quindi, se c'è una ricompensa,
segnate pure il mio nome,
e ho notato che nessuna tribù
che ho incontrato
faceva indagini sul coinvolgimento.

English: 
you bad mouth your company
to millions of people on the Internet,
it effects things like your reputation
and your brand etc;
the other thing was to strive
for your organisation.
Imagine if an organisation
has low levels of engagement,
people aren't willing to stay,
to speak positively about it,
or strive on behalf of it,
what do you think that
does to productivity,
customer service and job fulfilment?
And yet all round the world,
we have 80% of the workers,
and I'm talking about millions of people,
are not fully engaged in the work they do.
Those numbers may sound familiar
if you're in business,
have you heard of 20-80,
the Pareto theory?
The theory being that 20% of your people
deliver 80% of your results on average.
I'm not saying there's
a correlation between those figures
but isn't that interesting?
20% are engaged and they happen to
be generating 80% of the results.
Here's the interesting thing:
I've travelled extensively, I think
I won that prize for countries visited,
over 70 looking at cultures and tribes,
so if a chocolate fish is up for grabs
put my name down for it.
I found that no tribe
that I've ever come across
that runs engagement surveys.

English: 
Why would they?
They're in contact with the people,
know what's going on,
they don't need a survey for feedback.
It's in dialogue, in everyday expression,
brought to the table at every meeting.
They're paying attention to,
truly listening to each other,
as tribe members.
We don't do that in organisations.
I often suggest that leadership
in modern organisations
has become an email sort.
In tribes, it's a contact sport.
Again it sounds like
a clever play on words
but some real differences
show up when you do that,
and lessons potentially
to be learnt from that.
The other thing about engagement
in traditional tribes is
it's not 20% of the people
delivering 80% of the results,
it's 80% of the people
delivering 100% of the results.
The 20% that aren't involved
in delivering those results
are either too young and still learning,
being brought up as tribe members,
learning the traditions, the skill sets
required to make them
contributing tribe members,
or they're too old,
so their responsibility
then is more a mentor role,

Italian: 
Perché mai avrebbero dovuto?
Loro sono in contatto con la gente,
sanno cosa succede, non gli serve
un sondaggio per un riscontro,
c'è nel dialogo, 
nell'esprimersi quotidiano,
messo sul tavolo a ogni incontro.
Sono attenti, si ascoltano
davvero l'un l'altro come membri
della tribù.
Noi non lo facciamo negli enti.
Spesso dico che la direzione
nelle moderne organizzazioni
è diventata del tipo "email",
mentre nelle tribù 
è uno sport di contatto.
Di nuovo sembra 
un sottile gioco di parole,
ma quando lo si applica 
si vedono cambiamenti reali
e, potenzialmente, lezioni
da imparare da tutto ciò.
Sempre riguardo al coinvolgimento,
nelle tribù tradizionali
non è il 20% dei membri a produrre
l'80% dei risultati,
ma è l'80% delle persone
a produrre il 100% dei risultati.
Il 20% non coinvolto 
nel raggiungimento di quei risultati,
o è troppo giovane e sta ancora imparando,
crescendo come membro della tribù,
imparando le tradizioni, le abilità
richieste affinché possa divenire
un membro attivo della tribù,
o è troppo anziano,
e quindi ha come responsabilità
quella del mentore,

Italian: 
che tramanda le tradizioni
e le storie dei tempi antichi
alle nuove generazioni.
Questo sembra stia scomparendo 
nelle nostre società occidentali, no?
Quando le persone diventano anziane,
tendiamo a chiuderle in case di riposo,
e a fargli visita una volta ogni 2 mesi
se mai abbiamo tempo.
O succede solo a casa mia?
(Risate)
Interessante, no? Loro li includono.
Anche questa cosa 
della Generazione Y sul lavoro,
la Gen Y deve avere i propri dirigenti,
che devono sapere come dirigere una Gen Y.
La cosa interessante è:
come mai nessuno insegna alla Gen Y 
a rispettare le generazioni più anziane?
Rispettare la saggezza venuta prima.
Come si farebbe in una tribù.
Strano, non trovate?
Che altro apprendere?
Forse una delle cose di cui sono esperto,
qualcosa riguardo la dignità sul lavoro.
Una cosa che succede
nelle tribù tradizionali,
è che non importa chi tu sia,
quale sia il tuo ruolo 
o quale sia la tua età,
spesso, non sempre, non importa 
neanche quale sia il tuo genere,
ti viene attribuita una dignità immediata,
ti viene subito riconosciuto rispetto.

English: 
passing on the traditions
and the stories of the old times
to the next generation.
Which in our western societies
seems to have drifted away, doesn't it?
We tend to, when we they get too old,
we stick them in a retirment home
and go and visit them every second month
if we've got the time,
or is that just what happens in my family?
(Laughter)
It's interesting, yes? They embrace them.
So even this whole
Gen Y thing in the workplace,
Gen Ys have to have their managers
taught how to manage a Gen Y generation.
What is intriguing is,
how come no one's teaching the Gen Ys
how to respect the older generations?
Respect the wisdom that has come before.
As you would do in a tribe.
Bizarre, don't you think?
What else can we learn?
I guess one of the things I'm big on, is
something around dignity in the workplace.
You see, the thing I find
in traditional tribes,
it doesn't matter who you are,
what your role is,
or how old you are,
it doesn't even, often, not always,
matter what gender you are,
you are provided with instant dignity,
instant respect is afforded to you.

Italian: 
E nell'Africa australe utilizzano 
una parola, "Ubuntu".
"Ubuntu" significa che una persona
è tale in virtù di altre persone.
Dunque un dirigente è tale 
solo perché ha delle persone da dirigere.
I team di vendita sono tali 
solo perché hanno persone a cui vendere,
hanno contabili che elaborano
le loro cifre,
hanno un reparto di produzione 
che costruisce prodotti,
esaminano e sviluppano quei prodotti,
che li importano in primo luogo.
Direi che ha senso, no?
Chi siamo e ciò che facciamo è 
del tutto legato al mondo in cui viviamo,
alla nostra capacità di funzionare bene
con gli altri, prestare servizio con loro.
Questo Ubuntu è accettabile nelle tribù,
e tuttavia nelle imprese spesso manca.
Sono certo che non sia il caso
delle scuole o imprese
di cui voi fate parte,
ma avete mai sentito di organizazioni
con una mentalità a compartimenti,
con i dipartimenti in guerra tra loro?
Ne avete mai sentito parlare?
È assurdo, perché in una tribù
non accadrebbe mai.
Ed è interessante il modo
in cui risponde la leadership:

English: 
And in southern Africa,
they have a word called "Ubuntu."
"Ubuntu" meaning a person
is a person because of the people.
So a manager is only a manager
because they have people to manage.
Sales teams are only sales teams
because they have people to sell to,
they have accountants
that process the numbers,
a manufacturing department
that manufactures products,
researches and develops those products,
imports those products in the first place.
It makes sense, doesn't it?
That who we are and what we do
is absolutely because the world we live in
dependant on our ability to function well
with others, to serve with others.
So this ubuntu is acceptable in tribes.
And yet in businesses it's often missing.
I know it would never apply
to the schools or businesses
that you people belong to,
but have you heard of organisations,
where they have silo mentality,
one department at war with the other?
Have you heard about that?
It's just bizarre, because that
never occurs in a tribe.
And it's interesting,
the way leadership responds to this,

Italian: 
in un settore chiave, che rappresenta 
un'opportunità, i ruoli delle leadership
delle imprese e delle tribù, 
sono due cose del tutto diverse.
Allora, un breve esercizio per voi,
dura solo un attimo.
Per un istante, immaginate 
la struttura di una tipica organizzazione,
magari la scuola in cui siamo oggi,
un'impresa moderna,
un dipartimento governativo.
Se doveste disegnare un simbolo
che rappresenti la struttura
dell'organizzazione, a cosa somiglierebbe?
Ce l'avete?
Ora, immaginate, al suo interno
dove posizionereste la leadership?
Trattenetelo un istante;
avete una struttura e una posizione.
Ora, pure se non avete mai visto
una tribù tradizionale,
immaginate la struttura
di una tribù tradizionale,
quale forma scegliereste?
Figuratevelo nella mente.
Poi pensate 
dove posizionereste la leadership
all'interno di una cultura tradizionale.
Ecco una domanda per voi:
quanti, per la prima, hanno
scelto qualcosa come un triangolo,
gerarchico, con la leadership in cima?
Alzate le mani.
Già, quindi siamo stati tutti
indottrinati così, no?

English: 
one of the key areas, that there's an
opportunity as well as the leadership role
in organisations and tribes are two
fundamentaly different things.
Do this ... A little exercise for you,
for just a moment.
Take a moment, in your mind, picture
the structure of a typical organisation.
It could be the school we're at today,
a modern business,
a government department,
if you were going to draw
a symbol to represent the structure
of that organisation,
what would it look like?
You got that?
Now, picture within that where
would you typically position leadership?
Hold that for a moment,
you've got a structure and a position.
Now, even if you've never been
to a traditional tribe,
think about the structure
of a traditional tribe,
what shape would you choose for that?
Picture that in your mind.
Then think about where
would you position leadership
within a traditional culture.
Here's a question for you:
How many, for the first one
went for something like a triangle,
hierarchical, with leadership at the top?
Show of hands.
Yes, so we've all been
indoctrinated through that, yes?

Italian: 
E le tribù tradizionali, chi ha pensato
a una forma più piatta o circolare
come simbolo da associarvi?
E dov'era la leadership?
Nel mezzo, sì, centrale.
Questa è una grande intuizione sul perché
le tribù riescono a mantenere la cultura.
Dei nostri vicini, in Australia,
dai soli artefatti sappiamo
che hanno una cultura tradizionale
che ha almeno 30.000 anni.
Quindi eccoci qua, società moderne
che parlano di sostenibilità.
Dall'altro lato del canale, 
ci sono esperti da cui imparare.
Lo stesso in questo paese.
Parte della saggezza 
contenuta nel Marae qui,
è qualcosa che dovremmo 
guardare con attenzione.
La capacità di essere in mezzo
alle persone come pari,
ascoltarsi e interessarsi l'uno all'altro,
è incredibilmente potente
e offre l'opportunità di fare,
non solo imparare, e di condividere,
che ovviamente è importante,
è il motivo per cui siamo qui a TED.
Più importante, ci offre la possibilità 
di condividere quella dignità,
e di ritrasmettere
quel rispetto a diverse persone.
Persino la lingua, cui spesso mi riferisco
nelle organizzazioni,
e in ogni cultura; la lingua
è l'antenata della cultura.
Se volete calcolare

English: 
And traditional tribes, how many of you
did a more flat maybe even circular shape
as the symbol that came up,
and where was leadership?
In the middle, yes, centered.
And so this is a huge insight into why
tribes are able to sustain culture,
our neighbours in Australia,
we know from the artefacts alone,
traditional culture there
is a minimum of 30,000 years old.
So, here we are, modern society,
talking about sustainability,
we have experts across the channel
we could be learning from.
Likewise in this country.
Some of the wisdom
contained on the Marae here,
is what we should be paying attention to.
The ability to be in amongst
the people as an equal,
listen and pay attention to one another,
is incredibly powerful
and offers an opportunity to do,
not only learning and sharing,
which of course is crucial,
it's why we're all here today at TED.
More importantly, it offers us
the opportunity to share that dignity,
to pass that respect
back to different people.
Even the language, I often refer
to language within organisations,
and with any culture,
language is the bloodline of culture.
If you want to gauge

English: 
how well a company
or a traditional culture is going,
you listen to the language.
It gives you clues as to what's going on.
I was doing some work
where an organisation
asked me to do exactly that.
I spent a few weeks floating around jobs
doing whatever it took
to listen to the language.
Interestingly,
the most commonly spoken word in that
organisation began with the letter "F."
It wasn't football.
(Laughter)
Yet interestingly enough,
when you went into the reception area
they had the values on the wall there,
of integrity, teamwork, sharing and trust.
Which do you think
is believable and real?
The language people are speaking,
or the proclaimed values?
The difference between
tribe and organisation
is a tribe lives the values
lived on a daily basis,
organisations typically have executives
that go off on a thing called a retreat.
As an anthropologist it's fascinating
that businesses go on a retreat
and not an advance,
but that's what they choose
to do and call it.
They create a set of values, come back
and they have the audacity
to stand up in front of their tribe
and announce the tribe's values
to their own people.

Italian: 
quanto va bene un'impresa
o una cultura tradizionale,
ascoltate il linguaggio.
Vi dà degli indizi su cosa sta accadendo.
Ho svolto lavori
per un'organizzazione 
che mi chiedeva proprio questo,
passando alcune settimane
in vari luoghi,
facendo il necessario
per cogliere il linguaggio.
Curiosamente,
le parola più frequente
iniziava con la lettera V.
Non era Volleyball.
(Risate)
Altra cosa interessante,
entrando nell'area della reception,
si leggevano sul muro i loro valori:
integrità, teamwork,
condivisione, fiducia.
Quale considerereste
più credibile e reale:
Il linguaggio parlato dalle persone,
o i valori proclamati?
La differenza tra tribù e organizzazione,
è che la tribù vive i valori
seguendoli ogni giorno,
e le organizzazioni hanno dirigenti 
che si ritirano.
Da antropologo trovo affascinante
che le imprese si ritirino
piuttosto che avanzare,
eppure questo è ciò che scelgono
e come lo chiamano.
Creano un insieme di valori, tornano,
e hanno l'audacia di ergersi
di fronte alla loro tribù
per annunciare i valori della tribù
ai suoi stessi membri.

English: 
"We, your esteemed leaders,
have come up with a set of values.
They are integrity
and team work and respect.
And we will honour these values
and we will fight for them.
In the workplaces and in the cafeteria
and in the carpark.
We will never surrender 
our commitment to these values."
It used to work well in the last century,
but nowadays that's 
a bit like a Tui (beer) ad.
(Laughter)
The audience sits there,
they don't hear values,
what they hear is violations.
They hear you go, "Integrity":
"Really? Weren't you having
an affair with the secretary?"
(Laughter)
So, culture's started to position itself
in such a way within businesses,
that I even inform
a lot of my clients now,
that it's possibly their strongest
form of competition.
They're threatened by
their own competition more than
the physical competition
in the market place.
I started to pay attention to this
once Enron Arthur Andersen and Co
started to fall apart at the seams.
Here's the interesting thing:
Enron's competition didn't
put them out of business.

Italian: 
"Noi, i vostri stimati leader, abbiamo
stabilito dei valori.
Essi sono onestà, collaborazione
e rispetto.
Onoreremo questi valori e combatteremo per
loro.
Sul lavoro come nei bar 
e nei parcheggi,
non abbandoneremo mai il nostro
impegno a rispettare questi valori".
Ha funzionato bene nel secolo scorso,
ma oggi suona un po'
come uno spot pubblicitario.
(Risate)
Ma chi è seduto lì non sente valori,
ciò che sente sono violazioni.
Così li senti dire: "Integrità?
Davvero? Non avevi una relazione
con la segretaria?"
(Risate)
La cultura ha cominciato ad assumere 
una tale importanza nelle imprese,
che ora a molti miei clienti dico persino
che, probabilmente, è la loro 
più grande fonte di competitività.
Sono minacciati più 
dalla loro stessa competitività,
che dalla reale competitività sul mercato.
Ho cominciato a farci caso 
quando Enron Arthur Andersen and Co.
cominciò ad andare in rovina.
La cosa interessante è che
non fu la competitività 
a far fuori Enron,

Italian: 
ma la sua cultura.
E più nello specifico i leader
di quella cultura di Enron.
L'ho visto tante e tante volte.
Falliamo nella cultura
nelle organizzazioni.
Eppure abbiamo un'innata capacità
per evitare che questo accada.
È un modo naturale di essere umani.
Gli uccelli creano stormi, 
i pesci banchi, l'uomo tribù.
Noi sappiamo come farlo,
è molto semplice.
Credo, per concludere, che
una delle cose principali 
a cui fare attenzione,
siano due forze dinamiche presenti
in molte organizzazioni,
siano esse dipartimenti di stato, chiese,
scuole o organizzazioni,
e sono le forze dinamiche
della relazione e del risultato.
Se non vi si presta attenzione 
nella propria organizzazione,
cominciano a succedere cose strane.
Parliamo molto con le organizzazioni
affinché vi facciano caso.
Per ottenere un risultato,
cosa ne è delle relazioni?
Esiste un nesso tra relazioni e risultati?
Si deve andare d'accordo
per produrre risultati?

English: 
Enron's culture did.
And Enron's leadership
of that culture more specifically.
I've seen this time and time again.
We are failing at culture
in organisations.
And yet we have the innate ability
for that just not to happen.
It's a natural way of being human.
Birds flock, fish school, humans tribe.
We know how to do this, it's very simple.
I guess to wrap this up,
one of the key things I'm interested
in paying attention to
is two dynamic forces
I see play out in many organisations.
This can be government departments,
churches, schools, or organisations.
And that is the dynamic forces
of relationship versus result.
If you don't pay attention
to those two in your organisation,
there's some bizarre stuff
that starts to happen.
We talk a lot with our organisations
to pay attention to those two.
To get a result, what happens
to the relationships?
Is there a relationship between
relationship and results?
Do people need to get on
to deliver the results?

English: 
If there is, you better pay attention,
you better take culture seriously.
You better start to get tribal.
I guess the best story
I can share with you on this
that really massaged the point home for me
was actually our own children,
my wife and I, this was
about a year or so ago,
we heard our daughter and son fighting
over the TV remote in the room next door
which normally means trouble,
we were debating who was
going to go and play United Nations
and rescue them.
It was getting pretty intense.
And then suddenly, it went silent.
And that terrified us,
because when it goes silent,
we realised someone was dead.
(Laughter)
So we both stood up in panic,
and ran into the room
and came accross a bizarre situation.
Daughter and son, standing there
just looking at each other.
My daughter looked a bit upset.
Oh, here we go, what's happened now?
And I say "Guys, what happened?"
My son turned round and says,
"Dad, I waved the white flag".
I said "You what?"
"I waved the white flag."
He'd overheard us talking about
some work that we'd done
about results versus relationships.

Italian: 
Se è così, sarebbe meglio farvi caso,
e prendere la cultura sul serio.
Faremmo meglio a divenire tribali.
La storia migliore 
che posso raccontarvi su questo,
che mi ha davvero fatto comprendere
il messaggio, riguarda i miei figli,
miei e di mia moglie:
è stato circa un anno fa,
abbiamo sentito i nostri figli litigare
per il telecomando della TV nella stanza,
che di solito significa guai,
stavamo decidendo chi sarebbe andato
a fare le Nazioni Unite
per salvarli.
La lite si stava animando.
Poi, all'improvviso, tutto tacque,
e questo ci spaventò a morte,
perché se c'è silenzio,
probabilmente qualcuno è morto.
(Risate)
Ci alzammo in preda al panico
e corremmo in camera
dove trovammo una strana situazione:
fratello e sorella, in piedi, 
che si guardavano a vicenda.
Mia figlia era un po' stranita.
Oh, ecco qua, cosa è successo adesso?
Chiesi: "Ehi, che è successo?"
Mio figlio si girò e mi disse:
"Papà, ho issato bandiera bianca".
Dissi: "Tu, cosa?"
"Ho rinunciato".
Ci aveva sentito parlare
di qualche lavoro svolto,
relativo a risultati e relazioni.

English: 
Waving the white flag,
what that means is -
and this is how he put it -
"I was just thinking Dad,
I'm bigger and older than her,
I could easily get that remote
and demand it off her.
But I realised this is my sister,
I have to grow up with this girl
for the rest of my life,
the relationship is more important
than the result right now."
Wave the white flag.
Interestingly he also said,
"Besides, I need to borrow
pocket money off her on Saturday."
(Laughter)
So in reality, there's a result
in there as well.
So, parting words for you,
what I'd like to leave you with,
is the opportunity to explore
in your own lives and tribe
be that your own family, the organisations
you work for and belong to.
Have a look and measure yourself
in terms of how you relate to others
and the results you strive for.
Are you jeopardizing relationships
that maybe deserve more dignity than that?
And can you find the courage to consider
maybe waving your white flag,
surrendering your position,
your opportunity to win,
for that relationship?
I believe that's a great idea,
worth doing.
Thank you very much.
(Applause)

Italian: 
Alzare bandiera bianca, 
ecco cosa significa,
e così è come l'ha messa lui:
"Stavo solo pensando papà
che sono io più grande di lei,
potrei facilmente prenderle
il telecomando ed esigerlo,
ma ho pensato che è mia sorella,
devo continuare a crescere 
con lei per tutta la vita,
quindi la relazione è più importante 
del risultato immediato".
Sventolare bandiera bianca.
Curiosamente ha aggiunto:
"Inoltre, devo chiederle 
di prestarmi la paghetta sabato".
(Risate)
Così, in realtà, anche qui
si ottiene un risultato.
Vi saluto con queste parole:
quello che vorrei lasciarvi,
è l'opportunità di esplorare
le vostre vite e le vostre tribù,
siano esse la vostra famiglia 
o le organizzazioni di cui fate parte,
Osservatevi e misuratevi,
come vi relazionate con gli altri
e i risultati a cui ambite.
State mettendo a rischio delle relazioni
che forse meritano maggiore dignità?
Riuscite a trovare la forza 
di considerare la rinuncia,
di cedere la vostra posizione,
la vostra chance di vincere,
per quella relazione?
Credo sia una grande idea,
che vale la pena seguire.
Grazie mille.
(Applausi)

Italian: 
Fantastico.

English: 
Fantastic.
